Confier la reprise d’un cabinet à un membre de la famille peut s’apparenter à de véritables montagnes russes émotionnelles. Les conseillers soulignent qu’il faut du temps pour identifier le bon successeur et établir des frontières claires entre la sphère professionnelle et la vie personnelle.
Viola Van de Ruyt a commencé à réfléchir à sa relève il y a dix ans.
« Si vous faites appel à quelqu’un de l’extérieur — pour trouver la bonne personne, la former et l’intégrer — la confiance doit être au rendez-vous », souligne la responsable du groupe VandeRuyt Wealth Management chez Financière Banque Nationale à Sidney (Colombie-Britannique), qui exerce comme conseillère depuis trois décennies.
« J’ai entendu des histoires d’horreur de personnes qui ont consacré trois ans à former quelqu’un pour leur succession, pour finalement voir cette personne partir ailleurs. Et vous voilà revenu à la case départ. »
Heureusement pour Viola Van de Ruyt, sa nièce, Rachael Jamieson, reprendra son cabinet. Pour elles, la confiance va dans les deux sens.
« Je peux m’investir pleinement dans l’entreprise sans craindre que Viola décide de la vendre à quelqu’un d’autre », souligne Rachael Jamieson.
« C’est pour cela qu’on observe des successions familiales dans ce secteur », complète Viola Van de Ruyt.
Conserver un portefeuille de clients au sein de la famille implique souvent de laisser le temps au successeur de découvrir sa passion pour les services financiers, de tracer des limites claires entre le travail et la maison, et de s’appuyer sur le soutien du courtier pour la planification de la relève.
Donner du temps aux enfants
Les enfants qui ne semblent pas intéressés au départ par la reprise du cabinet familial peuvent le devenir plus tard.
Lorsque Michele Hendriks a commencé à réfléchir à sa succession chez Hendriks Private Wealth (IG Gestion de patrimoine privée) à St. Catharines (Ontario), ses trois enfants étaient encore trop jeunes.
« Cela aurait signifié que mon associée prenne la relève, mais elle était trop débordée pour tout assumer », rapporte-t-elle.
Deux de ses trois enfants ont ensuite obtenu un diplôme en administration, tandis que le troisième est devenu graphiste. Lorsqu’un poste s’est libéré, sa fille Megan Hendriks a rejoint le cabinet pour s’occuper de l’administration et du marketing.
« Parmi les trois enfants de ma famille, j’étais la moins susceptible de rejoindre l’entreprise familiale », confie cette dernière.
Michele Hendriks dit avoir « un peu relâché la pression » quant à la planification de la relève en formant Megan Hendriks à prendre la relève.
Laisser au successeur le temps de tracer son propre parcours présente un avantage : il arrive mieux préparé, fort d’une expérience acquise ailleurs.
Ainsi, la nouvelle génération a eu d’autres employeurs et a développé des compétences professionnelles avant de rejoindre le cabinet familial, explique Rachael Jamieson. Embaucher un enfant dès la sortie de l’école comporte le risque d’en faire une copie conforme de soi. Il est préférable qu’il acquière d’autres compétences et façons de penser pour compléter les vôtres.
« Ce n’était pas leur premier emploi… Ils sont arrivés avec la bonne attitude, assure Viola Van de Ruyt. Si j’avais embauché Megan directement après le secondaire, j’aurais dû lui dire : “Nous ne sommes pas à la maison ici. C’est une entreprise, les clients passent en premier.” »
Établir des limites claires
Une fois la relève en place, il est essentiel de tracer des limites pour séparer la vie familiale de la vie professionnelle.
Justine Zavitz a rejoint sa mère, Terry Zavitz, chez Zavitz Insurance and Wealth à London (Ontario), il y a plus de 20 ans.
« J’avais peur, et je suis sûre qu’elle aussi, de travailler ensemble, se souvient-elle. Je me demandais si cela fonctionnerait et dans quelle mesure cela pourrait nuire à notre relation familiale. »
Même s’il est difficile d’éviter de parler travail à la maison, elles ont convenu d’établir des limites. Par exemple, elles associent leurs rôles au lieu et au moment : au bureau, elles sont collègues et s’appellent par leur prénom ; en dehors, elles redeviennent mère et fille.
« Si ma mère voulait me parler de quelque chose un dimanche matin, elle ne protestait jamais si je disais que ce n’était pas le moment d’en discuter », précise Justine Zavitz.
S’appuyer sur son courtier
Lorsque Zavitz était encore indépendante en 2008, Terry et Justine ont fait évaluer leur cabinet par des professionnels et ont structuré elles-mêmes le rachat. Elles ont rédigé leur entente à la main, puis l’ont fait réviser par un comptable et un avocat avant de la signer.
En 2024, MGA Hub International a acquis le cabinet, ce qui a nécessité une nouvelle convention entre actionnaires, la valeur de l’entreprise ayant évolué. « Les discussions les plus difficiles ont eu lieu lors de la vente à Hub, car c’était une décision très émotionnelle », commente Terry Zavitz.
Pour les conseillers intégrés à un réseau, il est possible de s’appuyer sur le soutien du courtier pour l’évaluation du cabinet et la planification de la transition vers la retraite.
Dans le cas de Viola Van de Ruyt, affiliée à une banque, elle utilise la formule de son courtier pour évaluer son portefeuille, en tenant compte notamment des revenus récents et de l’âge moyen des clients. « Lorsqu’on me donne une fourchette, je choisis probablement le bas, car je ne cherche pas à vendre au plus offrant », dit-elle.
Elle apprécie également la politique de travail en équipe de Financière Banque Nationale, qui permet de planifier la relève : si son fils, actuellement associé, souhaite devenir conseiller, Rachael Jamieson pourra lui céder une participation.
Du côté des Hendriks, Michele a rejoint IG en 2024 pour bénéficier d’un meilleur soutien en matière de relève, facilitant la reprise progressive du cabinet par Megan sans recourir à un prêt important.
À l’approche de la retraite, Viola Van de Ruyt dit mieux comprendre les clients qui hésitent à céder leur entreprise.
« J’ai rencontré un client potentiel il y a quelques mois qui possédait une entreprise très prospère, raconte-t-elle. Logiquement, il savait qu’il devait prendre sa retraite, mais je sentais que, sur le plan émotionnel, cette entreprise était comme son enfant… Je comprends très bien ce qu’il ressentait. »