Le conseil en gestion de patrimoine demeure un univers largement masculin, mais plusieurs courtiers affirment revoir leur culture interne afin de favoriser une plus grande diversité. Au-delà des programmes et des politiques, les dirigeants interrogés dans le cadre du Pointage des courtiers québécois 2026 disent vouloir transformer les façons de recruter, de gérer et d’accompagner les conseillers.
D’après le sondage mené dans le cadre du pointage, les conseillers accordent à leur courtier de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour leurs initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, un résultat stable sur un an. L’importance a toutefois légèrement baissé, à 7,5.
Des avancées sont signalées dans de nombreuses firmes, mais les dirigeants interviewés reconnaissent toutefois que la sous-représentation féminine demeure importante dans le courtage de plein exercice et que certains modèles d’affaires compliquent encore l’intégration et la progression des femmes.
La réussite implique souvent de longues heures de travail, consacrées à développer une clientèle de manière autonome dans un secteur où la rémunération à la production crée un frein à certaines réalités, comme le congé de maternité. La difficulté de transférer des blocs d’affaires favorise parfois les équipes établies, mieux à même de gérer la transition et, surtout, prêtes à assumer les risques et les coûts d’une telle transition.
« C’est encore un boys’ club », indique une conseillère sondée, qui estime que cela entraîne parfois une moins bonne compréhension des besoins des femmes. « Il y a encore des biais inconscients, et les attentes envers les femmes demeurent souvent plus élevées. »
L’enjeu est pourtant stratégique. La clientèle évolue : une part croissante des actifs mondiaux est désormais détenue par des femmes, que ce soit par héritage, accumulation personnelle ou restructuration familiale. Les firmes qui ne reflètent pas cette réalité dans la composition de leurs équipes risquent de se retrouver en décalage avec leur propre base de clients. L’argument en faveur de la diversité n’est donc pas seulement éthique, il est aussi commercial, selon des dirigeants interrogés.
L’un des enjeux souvent documentés en la matière est l’accès aux postes de direction, plus difficile pour les femmes, qui se heurtent souvent à un plafond de verre dans la progression de leur carrière.
Afin de rendre les promotions plus accessibles, CIBC Wood Gundy a procédé à une révision récente de sa structure pour créer des paliers intermédiaires dans la hiérarchie au cours des deux dernières années. « On a fait un pont : la marche est moins haute et il y a des marches plus graduelles qui permettent cette évolution », indique Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy.
« Dans mon équipe de direction, j’ai une femme directrice. Du côté de la banque privée, c’est une femme qui est directrice. Si je regarde au-dessus de moi, la patronne de mon patron, c’est une femme. L’organisation pousse dans cette direction et offre des opportunités », signale-t-il. On attend d’ailleurs à court terme une nouvelle nomination féminine au sein de l’équipe de direction, précise-t-il, en prenant soin d’ajouter : « Ce n’est pas parce que c’est une femme que je l’ai choisie, c’est parce que c’est la plus compétente parmi tous les candidats. »
Il mentionne aussi que la firme prend des mesures de soutien concrètes aux employées, notamment lors des congés de maternité, pour les aider à maintenir leur pratique dans les moments de transition. Le dirigeant reconnaît néanmoins que les progrès restent graduels. « L’industrie de l’épargne au Canada appartient de plus en plus à des femmes. Ça va prendre davantage de femmes pour bien servir ces investisseurs. Ça avance lentement, mais ça avance. »
Changer d’abord les mentalités
Selon Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia, la démarche pour avoir davantage de femmes conseillères a commencé par un constat réaliste de la situation. À son arrivée en 2023 comme directeur général, stratégie et croissance pour la division du Québec, les femmes conseillères étaient minoritaires dans l’organisation, tant parmi les pratiques individuelles que dans les équipes, souvent constituées de profils homogènes. Plutôt que d’imposer des objectifs chiffrés, l’entreprise a choisi de démontrer la valeur d’une plus grande diversité au sein de ses équipes. « Il a fallu qu’on embauche plus de femmes conseillères. Certains conseillers ont dû faire évoluer leur modèle d’affaires. On leur a montré que le sexe opposé peut avoir un impact différent pour certaines parties de la clientèle et apporter de la valeur dans leur business », dit Martin Lavigne.
Cette prise de conscience a progressivement fait évoluer les mentalités. Ce changement n’a pas été imposé d’emblée. Il a été patiemment cultivé, conformément au style de leadership ascendant (bottom up), où la firme a pour rôle d’appuyer le conseiller afin de stimuler sa croissance. « La culture, ça commence avec le management, mais ça se vit avec les gens », résume Martin Lavigne.
Le nombre de conseillères a augmenté dans l’organisation, notamment parmi les recrues. La firme a mis en place la Wealth Management Association, un programme destiné aux jeunes diplômés qui intègrent les équipes en appui aux conseillers seniors et qui sont appelés à développer leur propre clientèle. Ce programme est devenu un bassin de relève de la profession, affirme Martin Lavigne. « Nous avons développé ce programme pour ceux qui sortent de l’école. À ce jour, nous avons plus de 50 % de femmes. Ça nous a permis d’aller chercher la prochaine génération et d’attirer plus de femmes. » Toutes les femmes embauchées ne sont pas encore propriétaires des droits de gestion du bloc d’affaires, mais elles forment la prochaine génération de conseillères en gestion de patrimoine.
Réseau pour soutenir les femmes
Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, aborde la question de la diversité depuis une position particulière : en tant que femme à la tête du développement des affaires de Raymond James au Québec, elle incarne une forme de représentation féminine rare dans l’industrie. Son bilinguisme et sa présence à Montréal sont aussi, selon elle, des atouts pour mieux servir le marché québécois. C’est une façon de rappeler que la diversité a aussi une valeur opérationnelle.
Chez Raymond James, Micol Haimson préside le réseau de conseillères mis sur pied par la firme. « Nous nous assurons que les femmes conseillères ont les outils dont elles ont besoin pour bien effectuer leur business. Nous essayons d’être présents et proches de nos conseillers masculins et féminins », souligne Micol Haimson. L’objectif de ce réseau consiste à fournir aux femmes dans la profession les outils nécessaires pour faire croître leur pratique. Cette structure repose sur un réseau interne de soutien, du mentorat et le partage d’expériences, des initiatives qui ont fait leurs preuves afin de favoriser la rétention et la progression des femmes.
Micol Haimson signale par ailleurs que la haute direction se déplace régulièrement sur le terrain pour rencontrer les conseillers dans leurs marchés respectifs. « Je vais dans tous les marchés, je rencontre les conseillers, les équipes. Et puis, je reviens à la haute direction avec tout ce que j’ai appris. » Cette proximité bénéficie aussi à celles qui pourraient se sentir isolées dans des environnements peu diversifiés.
Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), reconnaît que l’industrie demeure encore largement masculine et estime que les firmes doivent accroître leurs efforts en matière de diversité. Selon lui, RBC DVM a mis en place différentes initiatives, notamment des programmes de formation et de nouvelles structures de travail, afin de favoriser un meilleur équilibre au sein des équipes.
« La diversité, pour nous, c’est constamment une conversation », affirme-t-il. Il note que cet enjeu demeure présent dans les réflexions stratégiques de la firme. Selon lui, l’un des défis provient aussi du bassin de recrutement, où les programmes universitaires en finance comptent encore davantage d’hommes que de femmes.
La diversité se situe dans le cadre plus large de la culture organisationnelle, estime Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale (FBN). Il la présente comme l’un des axes d’amélioration déterminés par les conseillers eux-mêmes, un signe qui indique que la demande vient aussi du terrain, pas uniquement des comités internes.
Le dirigeant insiste sur le fait que l’environnement culturel de FBN, fondé notamment sur l’autonomie des conseillers, l’esprit entrepreneurial et l’absence de produits propriétaires, constitue un terrain favorable à la diversification des profils, car il est plus ouvert à des façons différentes de bâtir une pratique.
Malgré les progrès signalés, les dirigeants reconnaissent que la transformation demeure incomplète. Plusieurs estiment toutefois que les changements les plus durables passeront autant par l’évolution de la culture des firmes que par une remise en question des modèles traditionnels de développement des pratiques des conseillers afin de mieux recruter, intégrer et retenir les femmes dans la profession.
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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer