La relève est l’enjeu primordial qui ressort du troisième volet de l’Étude sectorielle d’IG Gestion de patrimoine sur les perceptions des conseillers et conseillères, étude à laquelle ont participé plus de 300 répondants. Alors que 31 % des conseillers doivent prendre leur retraite dans les prochaines 10 années, 44 % d’entre eux avouent ne disposer d’aucun plan de relève.
On pourrait croire que les questions de soutien financier ou de « coaching » dans une opération de transfert ressortent au premier plan. Les choses ne sont visiblement pas aussi automatiques. « Les conseillères et conseillers sont catégoriques : la prise en charge de la clientèle prime dans le processus de planification de la relève, mais plusieurs estiment ne pas avoir suffisamment de soutien au moment où cela compte le plus », affirme Damon Murchison, président et chef de la direction, IG Gestion de patrimoine.
« Les conseillères et conseillers, poursuit Damon Murchison, veulent des outils pratiques: un bassin de candidats pour la relève, des guides pour la transition et un cadre pour les communications avec la clientèle, afin de pouvoir effectuer un transfert en douceur tout en protégeant les familles, le personnel et la valeur à long terme de la pratique. »
Trop de convives, trop peu de cuisiniers
La situation est typique, fait ressortir Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution, et président Québec chez IG Gestion de patrimoine. Un conseiller acquiert un « book » qui parfois double sa clientèle, « puis il se rend compte qu’il lui manque les capacités de s’en occuper. Il a beaucoup de convives dans le restaurant, mais pas assez de cuisiniers pour les nourrir. »
La profession fait face à un défi collectif inconnu, fait ressortir Carl Thibeault. « Les gens ont toute l’expertise qu’il faut pour faire croître leur clientèle, dit-il, mais pas pour la transférer. Dans la plupart des cas, c’est une chose qu’ils vont faire seulement une fois dans leur carrière. »
Et cette opération de transfert repose sur des fondations bien fragiles. Tout d’abord, il y a le défi de trouver des candidats pour acquérir la clientèle. Dans les écoles et universités, on constate une carence d’étudiants intéressés par le secteur du conseil. « C’est comme s’il y avait eu un creux assez important de candidats susceptibles de se joindre au secteur, dit le haut gestionnaire. On n’a pas toujours su attirer les candidats et candidates. On a un travail collectif à faire à ce chapitre. Pourtant, les opportunités d’affaires sont superbes. »
Une complexité accrue
Il faut reconnaître que les exigences du métier sont de plus en plus grandes. Comparé au processus assez simple par lequel on accédait au métier il y a seulement quelques décennies, il faut maintenant avoir une compréhension étendue de plusieurs disciplines : placement, fiscalité, comptabilité, planification, assurances, etc. À cela s’ajoute qu’on peut déceler « des individus bien équipés au plan technique, mais il faut aussi avoir l’intelligence émotionnelle requise, » ajoute Carl Thibeault.
Chez IG, nous apprend le dirigeant, on s’assure depuis quelques années de recruter des stagiaires « de façon à explorer assez tôt si des candidats présenteront un bon ajustement ». Car une firme peut bien pratiquer du « dating » et même faire travailler ensemble conseiller et repreneur, mais il faut aussi s’assurer que les joueurs « aient la même sauce », et que cette sauce plaise aux clients, car ultimement, c’est eux qui vont décider de rester attablés ou d’aller goûter ailleurs.
Investir le temps
Un des plus grands défis, juge le spécialiste, est de disposer du temps pour assurer un transfert réussi, plus encore de vouloir y mettre le temps. On voit trop souvent un vétéran rencontrer une recrue et, parce que tous deux se sont bien entendus en prenant un café, ils pensent que le tour est joué. « Il y a le défi d’identifier le bon repreneur, reconnaît Carl Thibeault, mais il faut aussi assurer l’accompagnement de la clientèle par la suite. »
Le temps requis : cinq à sept ans. « Il faut s’y prendre tôt. Le temps dans un transfert, c’est l’élément le plus important », insiste le dirigeant. Mais combien sont prêts à investir ce temps ? Malgré tous les plans financiers, les processus administratifs, le savoir de multiples disciplines, on a fondamentalement affaire à des humains : ceux qui vendent, ceux qui achètent et ceux qui se font servir. Et ultimement, tout repose sur cette composante humaine. « Et cette composante est tellement fragile, c’est pour cela qu’il faut commencer le plus en amont possible », insiste Carl Thibeault.