Il a fallu plusieurs années de planification, des investissements importants et de nombreux appels à des clients pour que Colin Andrews et Steven Molina quittent leur courtier appartenant à une banque après plus de dix ans afin de lancer leur propre cabinet.
Mais surtout, il leur a fallu de l’audace.
« Beaucoup de gens dans notre secteur, dans des rôles semblables au sein d’autres firmes, nous regardaient en disant : “Êtes-vous fous ?” », se souvient Colin Andrews, gestionnaire de portefeuille et associé directeur chez Canvas Wealth, à Calgary.
Les deux hommes, qui travaillent ensemble depuis 2007, d’abord chez Scotia McLeod puis chez CIBC Wood Gundy, ont renoncé à des centaines de milliers de dollars en actions assujetties à des restrictions, refusé des offres incitatives de plusieurs millions de dollars provenant d’autres courtiers bancaires et indépendants, et contracté une dette d’entreprise de 400 000 $. Ils ont également abandonné le « filet de sécurité » d’un courtier bancaire sans aucune garantie de succès.
Maintenant qu’ils ont franchi cette étape, le duo a lancé Canvas Wealth et est devenu partenaire de Q Wealth Partners en novembre 2024. Ils n’ont aucun regret, partage Steven Molina. Ils sont désormais libres de gérer leur entreprise et de servir leurs clients comme ils l’entendent, sans pression externe liée à la vente ou à l’atteinte de seuils de production.
« C’est le jour et la nuit. De ce côté-ci, l’herbe est luxuriante, c’est magnifique. Et j’aimerais que davantage de gens sachent à quoi cela ressemble », commente Steven Molina. Lui et Colin Andrews dirigent une équipe de huit personnes gérant environ 550 millions de dollars (M$) d’actifs.
L’expérience de Colin White a été similaire. Après plus de 20 ans passés à bâtir White Leblanc Wealth Partners avec son associé Daniel Leblanc, d’abord chez Dundee Wealth, devenue ensuite une filiale de Scotia, puis chez iA Gestion privée de patrimoine, il a choisi de prendre un autre chemin.
« Même si les gens nous qualifiaient d’indépendants, et même si nous avions l’impression de l’être, nous passions notre temps à discuter avec un siège social qui avait un agenda différent, explique-t-il en entrevue. Il était toujours question de placement de produits, de construire une clôture autour de vos clients et d’offrir toutes sortes de services à valeur ajoutée. Ils cherchaient à accroître leur pénétration auprès de nos clients grâce aux différents modèles d’affaires qu’ils exploitaient et, franchement, c’était frustrant. »
Lui et son équipe ont créé Verecan, enregistrée comme société de gestion de portefeuille en 2023.
Cette décision leur a permis de bâtir exactement l’entreprise qu’ils souhaitaient. Tous les employés de Verecan, qui gère un milliard de dollars d’actifs, sont salariés et travaillent en équipe, indique Colin White, chef de la direction de l’entreprise. Personne ne « possède » de clients. Les conseillers sont soumis à une obligation fiduciaire et les conflits qui irritaient Colin White depuis des années ont disparu.
« Cela donne l’occasion de bâtir une firme qui correspond réellement à son modèle d’affaires. C’est un avantage considérable, mais aussi une grande responsabilité — et certainement pas une tâche facile, affirme-t-il. Le fait de se réveiller un matin à la tête d’une firme conçue selon sa propre vision des affaires, plutôt que d’évoluer au sein d’une organisation qui s’adresse au plus petit dénominateur commun […], est un avantage qu’il est difficile de surestimer. »
Créer son propre cabinet ne convient toutefois pas à tout le monde. Les coûts de démarrage sont élevés. Des litiges peuvent surgir autour des clients. Il n’y a pas d’équipe de conformité ni d’exploitation pour vous soutenir. Et la peur de l’échec est bien réelle.
Le profil idéal
La plupart des conseillers qui choisissent de créer leur propre société de gestion de portefeuille sont déjà des gestionnaires de portefeuille disposant d’équipes établies et d’une clientèle bien implantée, souligne Jeff Gans, fondateur et chef de l’expérience client chez Advisor Solutions by Purpose.
Ces professionnels cherchent généralement à mettre davantage l’accent sur la planification financière globale.
« Ils utilisent un modèle discrétionnaire, observe-t-il. Ils ne cherchent pas à vendre un produit, mais à aider les clients à atteindre leurs objectifs. Cela mène naturellement à une approche plus approfondie de la planification financière. »
Ils doivent également être convaincus que leurs clients les suivront, puisqu’ils ne peuvent pas les prévenir de leurs projets.
« La question la plus importante est : à qui appartiennent réellement les clients ? Vous ne trouverez pas cela dans un contrat », soutient Jared Rabinowitz, chef de la direction et associé fondateur de Q Wealth Partners, à Toronto.
« Si ces clients vous ont été recommandés par une succursale bancaire […] que vous n’entretenez pas réellement de relation avec eux […] et que la majeure partie de votre clientèle provient de nouveaux clients dirigés chaque année par la banque, il est possible que vous soyez déjà dans l’environnement qui vous convient. »
Avoir de solides relations avec les clients ne suffit toutefois pas. Les conseillers qui se lancent à leur compte doivent également posséder un esprit entrepreneurial. Ils devront choisir leurs fournisseurs technologiques, évaluer les plateformes des gardiens de valeurs, mettre en place des processus de conformité, traiter directement avec les autorités réglementaires et, en même temps, conserver leurs clients pendant la transition.
« C’est énorme pour la plupart des conseillers », résume Jared Rabinowitz.
Plusieurs niveaux de soutien
Historiquement, le lancement d’une société de gestion de portefeuille au Canada a toujours représenté un défi de taille. Aujourd’hui, toutefois, différents niveaux d’accompagnement sont offerts aux équipes, qu’elles choisissent de tout développer à l’interne, d’externaliser certaines fonctions clés ou d’opter pour un modèle de partenariat.
Tout dépend de l’équipe et du plan d’affaires.
Colin White a indiqué que la première étape pour Verecan, qui compte maintenant huit bureaux et plus de 40 employés, a été d’embaucher rapidement un chef de la conformité afin de superviser l’inscription réglementaire de la firme, ainsi qu’une personne possédant une solide expertise opérationnelle pour évaluer les nombreuses options technologiques disponibles.
L’équipe possédait l’expertise nécessaire pour construire elle-même presque tous les éléments de l’entreprise, déclare-t-il. Elle a toutefois retenu les services d’Advisor Solutions by Purpose pour gérer son infrastructure technologique.
De son côté, Q Wealth représente une autre solution, « à mi-chemin » entre l’indépendance complète et le modèle traditionnel de courtier, selon Jared Rabinowitz. Fondée en 2007, la firme compte aujourd’hui 27 cabinets partenaires et plus de 7 milliards de dollars (G$) d’actifs sous gestion.
Pour Colin Andrews et Steven Molina, cette formule s’est révélée idéale après trois années passées à étudier leurs options.
« Il y a des limites à ce que nous voulons assumer nous-mêmes, partage Colin Andrews. L’idée d’être totalement indépendants et de traiter directement avec les régulateurs représentait une montagne que je n’étais pas prêt à gravir. »
Une longue préparation
Peu importe le modèle choisi, le lancement d’un cabinet exige une longue période de préparation afin d’élaborer un plan d’affaires, obtenir les inscriptions réglementaires, recruter les membres clés de l’équipe et trouver du financement.
Les sociétés de gestion de portefeuille sont supervisées par les autorités provinciales en valeurs mobilières. Obtenir les inscriptions nécessaires peut prendre jusqu’à un an, selon la province, indique Colin White.
Les gestionnaires de portefeuille doivent également obtenir une inscription provinciale distincte.
« Il y a une différence entre exercer un rôle fiduciaire ou un rôle de gestionnaire de portefeuille dans une banque, où l’approche est davantage axée sur les ventes, et traiter directement avec les régulateurs, prévient Steven Molina. Ils veulent s’assurer que vous agissez réellement comme fiduciaire, alors le processus de demande et le niveau d’examen sont beaucoup plus rigoureux. »
Les coûts et les enjeux juridiques
Colin White estime que les coûts de démarrage de Verecan ont atteint entre 350 000 $ et 400 000 $.
Colin Andrews déclare que lui et Steven Molina avaient emprunté environ 400 000 $ auprès d’un prêteur privé pour lancer Canvas Wealth, ce qui leur a permis de couvrir les frais généraux des trois à six premiers mois.
Lorsqu’ils quittent un courtier, les conseillers doivent aussi obtenir des conseils juridiques solides afin de bien comprendre les modalités de leurs contrats. Les menaces judiciaires sont fréquentes.
Pour Colin Andrews et Steven Molina, qui ont été impliqués pendant six mois dans un litige avec leur ancien courtier, l’un des aspects les plus difficiles de la transition a été les efforts déployés par leur ancienne firme pour conserver leurs clients.
« J’avais l’impression de devoir me défendre tous les jours pendant quatre mois, raconte Steven Molina. Il est facile de perdre confiance. »
Le litige s’est finalement réglé à l’amiable sans frais pour les parties.
Est-ce rentable ?
Être propriétaire de son entreprise signifie que la rentabilité est plus complexe à évaluer que lorsqu’on reçoit simplement un revenu d’emploi sous forme de T4, note Colin Andrews. Mais lui et Steven Molina affirment être aujourd’hui « financièrement beaucoup plus avancés ».
Ils exploitent maintenant une société incorporée, Canvas Wealth, ainsi que des sociétés de portefeuille individuelles détenant leurs actions dans l’entreprise. Les revenus restants sont ensuite versés dans des fiducies familiales.
Selon Noah Billick, avocat responsable de la pratique en conformité chez Renno & Co., à Montréal, une entreprise de services-conseils doit généralement atteindre entre 200 M$ et 300 M$ d’actifs sous gestion pour devenir véritablement rentable de façon indépendante.
Toutefois, Jared Rabinowitz prévient que les besoins croissants en matière de taille critique et les coûts technologiques grandissants rendent la survie des petites sociétés de gestion de portefeuille de plus en plus difficile.
« Il est très facile de dépenser des millions de dollars pour une infrastructure technologique au Canada », insiste-t-il.
Une herbe plus verte
Pour Colin White, l’un des avantages inattendus de la création d’une firme indépendante entièrement nouvelle a été la qualité des conseillers intéressés à se joindre à l’équipe.
« Tout à coup, nous avons été capables de recruter des talents d’un niveau beaucoup plus élevé et, au bout du compte, ce secteur repose avant tout sur les gens », estime-t-il.
Malgré les défis, Jeff Gans croit que davantage de conseillers feront éventuellement le saut.
« Nous voyons des conseillers réaliser qu’il existe une véritable valeur dans leur pratique », soutient-il.
Colin Andrews et Steven Molina se montrent eux aussi optimistes quant à l’avenir du modèle indépendant.
« Je vois cette industrie se transformer profondément et de plus en plus de gens se tourner vers l’indépendance, assure Steven Molina. Mais cela demandera du courage, de la vision et la capacité de comprendre que l’herbe est réellement plus verte de l’autre côté. Ce n’est pas la même herbe. »