Depuis janvier 2023, en plus de diriger les activités québécoises de l’OCRI, elle orchestre avec ses collègues différents chantiers liés à l’enracinement de cet organisme d’autoréglementation (OAR) issu de la fusion de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM) et de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM).

Cet enracinement se fait dif­féremment au ­Québec qu’ailleurs au pays, où les équipes de l’ACFM et de l’OCRCVM doivent désormais travailler ensemble. Le bureau de ­Montréal de l’OCRI n’a pas pu compter sur l’arrivée du personnel de l’ACFM pour grossir ses rangs.

Malgré tout, il devra s’adapter à l’encadrement des courtiers en épargne collective, unique au ­Québec, en collaboration avec l’Autorité des marchés financiers (AMF) et la ­Chambre de la sécurité financière (CSF). Et embaucher du personnel au ­Québec, même s’il ne sait pas encore combien.

Au ­Québec, l’OCRI compte 75 employés, dont 24 personnes liées aux inspections de conduite des affaires et conduite financière. L’équipe supervise actuel­lement 30 courtiers en placement et neuf courtiers en épargne collective ayant leur siège social dans la ­Belle ­Province, pour un total de ­4 256 représentants inscrits en placement y résidant.

« ­Cette consolidation devrait marquer le début d’une nouvelle ère au ­Québec », lance ­Claudyne ­Bienvenu. À terme, l’OCRI vise à avoir un cadre réglementaire harmonisé entre les courtiers en épargne collective (CEC) et les courtiers de plein exercice du ­Québec, et que cette transition « se fasse sans trop de heurts » pour les premiers.

D’ici là, plusieurs éléments restent inconnus, particulièrement pour 17 autres ­CEC ayant leur siège social au ­Québec qui étaient auparavant encadrés par l’AMF. Certains d’entre eux craignent la tarification de l’OCRI, laquelle s’ajoutera à celles de l’AMF et de la CSF. Ils redoutent également les coûts pour adapter leurs politiques internes à l’ensemble de règles harmonisées, lorsque ­celui-ci entrera en vigueur d’ici 18 à 24 mois.

La dirigeante en est consciente et désire les accompagner dans le passage du règlement ­31-103, ap­pliqué actuellement pour ces ­CEC, aux règles qui seront créées.

Sur le plan des frais, « on est conscient aussi qu’il y a une progression à faire, qu’on ne peut pas du jour au lendemain arriver avec un modèle de frais qui va avoir des répercussions négatives ou mettre un terme à une firme », indique ­Claudyne ­Bienvenu.

L’OCRI évalue par exemple l’option d’une période de transition entre le moment où sa grille de tarification entrera en vigueur et le moment où elle s’appliquera aux CEC du ­Québec. De plus, la tarification de l’OCRI devrait être proportionnelle aux services offerts. « ­Il va falloir être imaginatif », ­dit-elle.

Chose certaine, l’OCRI n’a pas chômé depuis la fusion de janvier 2023, selon la dirigeante. L’OCRI a terminé deux des cinq phases de la consolidation des règles. La troisième sera publiée ce printemps. Claudyne ­Bienvenu souligne le travail de l’ombre du service de traduction de Montréal, qui y a contribué. Cette année, ses employés auront traduit plus de trois millions de mots. « C’est phénoménal. Et ils l’ont fait avec rigueur. Si jamais une règle est mal traduite, ça peut créer de gros problèmes. »

L’OCRI a également établi un ­Bureau des investisseurs ainsi qu’un comité de liaison au ­Québec afin que les 17 nouveaux membres de l’OCRI puissent communiquer les difficultés qu’ils rencontrent par rapport aux règles. « ­Il faut être humble et écouter les firmes », ­note-t-elle, heureuse de l’absence de levée de boucliers de leur part.

L’OCRI a également sondé ces courtiers, entre autres afin de préparer ses premières inspections de ces firmes faites en vertu du règlement ­31-103, en collaboration avec l’AMF.

« ­On respecte le modèle québécois. Donc, le règlement ­31-103, actuellement, on l’applique », ­précise-t-elle. L’OCRI négocie aussi un protocole d’entente d’échange d’informations avec la ­CSF. « ­On ne veut pas avoir de duplication, la ­Chambre non plus. »

Or, la cohabitation des régulateurs crée des défis, souligne ­Claudyne ­Bienvenu : « ­Ce n’est pas facile. Si un individu est inscrit dans plus d’une province, qui va faire quoi ? ­La ­CSF est restreinte à la juridiction québécoise. Elle pourrait suspendre quelqu’un au ­Québec, mais pas dans le reste du ­Canada. Comment le reste du ­Canada réagirait-il ? ­Je ne sais pas. »

La publication, en janvier dernier, de l’énoncé de position de l’OCRI sur une possible uniformisation des règles liées à la rémunération des conseillers fait jaser. Certains voient comme une menace à leur modèle d’affaires la possibilité pour un courtier de verser des paiements à une société par actions détenue personnellement par un conseiller, même si ­celle-ci devait être autorisée par l’OCRI à exercer ses activités. Or, bon nombre espèrent éliminer le risque fiscal qui plane depuis tant d’années sur les représentants en épargne collective ayant également un cabinet pour leurs activités en assurance de personnes.

Bien que ­ceux-ci puissent partager des commissions avec cette société personnelle sous certaines conditions, des divergences d’interprétation de la ­Loi sur les valeurs mobilières (LVM) entre l’industrie et ­Revenu ­Québec les empêchent de le faire de manière efficiente. Résultat, des représentants en épargne collective de certains réseaux ont reçu des avis de cotisation de sommes élevées.

L’énoncé de position de l’OCRI veut proposer une solution réglementaire à cet enjeu, mais n’apportera aucune garantie qu’elle satisfasse les autorités fiscales, prévient ­Claudyne ­Bienvenu. Les autorités fiscales pourraient d’ailleurs changer leur interprétation des anciennes règles de l’ACFM, actuellement gérée par l’OCRI, et adopter une perspective différente, ­juge-t-elle.

« ­On croit qu’avec le modèle 2 (approche fondée sur la constitution en société des personnes autorisées), vous allez obtenir des autorités fiscales et des ­ACVM une autorisation de faire la redirection de commissions. C’est la meilleure des choses à ce ­stade-ci, avec la modification de la ­LVM », estime ­Claudyne ­Bienvenu.

L’OCRI analysera les com­mentaires de l’industrie à propos de cette consultation, qui se terminait à la fin de mars.

Si l’OCRI dresse un bilan positif de ses 16 premiers mois, c’est aussi le cas d’une majorité de responsables de la conformité qui ont
répondu au ­Pointage des régulateurs, lesquels se montrent satisfaits des premières actions prises par l’OCRI ou des interactions qu’ils ont eues avec ce régulateur (« OCRI: espoirs et inconnu »).

Certains répondants vantent l’excellente écoute et la disponibilité des dirigeants de l’OCRI. En ce sens, l’OAR perpétue la tradition de l’OCRCVM de maintenir des canaux de communication ouverts avec l’industrie, à laquelle ­Claudyne ­Bienvenu a contribué plusieurs années.

Le droit l’a choisie

Titulaire d’un baccalauréat en sciences politiques de l’Université ­Laval, ­Claudyne ­Bienvenu débute sa carrière en journalisme au ­Journal de ­Chambly, à sa sortie d’université. Passionnée du ­Moyen-Orient, elle y travaille ensuite et s’intéresse au sort des réfugiés.

Elle suit des cours du soir en droit, puis poursuit dans cette voie. Elle obtient en 1992 son diplôme en droit de l’Université de ­Montréal. « ­Ce n’est pas moi qui ai choisi le droit, c’est le droit qui m’a choisie. »

Elle a été par la suite assesseure pour le ­Tribunal des droits de la personne du Québec et représentante du ­Québec pour le ­Programme de contestation judiciaire du ­Canada. « ­Je suis encore très touchée par les droits de la personne et les droits des réfugiés », ­affirme-t-elle.

Après un repas passé en compagnie de ­Carmen ­Crépin, qui était à l’époque présidente de la ­Commission des valeurs mobilières du ­Québec (CVMQ), ­celle-ci lui offre un poste, à sa surprise. C’était au tournant des années 2000.

« ­Je lui avais dit qu’elle se trompait parce que je n’avais pas les connaissances requises pour pouvoir l’assister », relate-t-elle. Malgré tout, elle étudie l’offre durant le temps des ­Fêtes, après s’être fait livrer des boîtes contentant l’ensemble du cadre légal du secteur.

« ­Mon mari m’avait dit : “c’est ridicule tellement il y a de documents”. Mais le cadre, ça se suit bien, c’était clair ». Elle accepte le défi et travaille au ­Bureau de la présidence de la ­CVMQ avant de suivre ­Carmen ­Crépin, en 2004, lorsque ­celle-ci passe à la direction de l’Association canadienne des courtiers en valeurs mobilières, prédécesseure de l’OCRCVM. Avant sa promotion à ce poste, ­Claudyne ­Bienvenu était directrice régionale de la réglementation pour l’OCRCVM, l’organisme qui a précédé l’OCRI.

Ce qu’elle a construit avec ses collègues à l’OCRCVM au fil des ans l’aide aujourd’hui. Par exemple, elle est fière de la boîte à outils qu’elle a obtenue en matière de mise en application dans cinq provinces de manière complète et dans cinq autres de manière partielle. Depuis 2013, l’OCRCVM commence à recevoir les pouvoirs pour percevoir des amendes et recueillir des éléments de preuve en matière d’enquête. L’OAR obtient aussi une protection contre les poursuites malicieuses. « C’étaient des outils qu’on n’avait pas auparavant, ce qui rendait les choses extrêmement difficiles », ­juge-t-elle.

Avant, lorsqu’un conseiller voulait éviter de payer une amende, il suffisait qu’il cesse d’être une
personne autorisée et il ne pouvait être poursuivi. « ­On peut maintenant le poursuivre et c’est ce qu’on a fait à quelques reprises », ­dit-elle.

Elle est aussi fière de la réponse rapide de l’OCRCVM aux enjeux de l’industrie découlant de la pandémie. En 2020, les courtiers ont obtenu certaines exemptions afin de permettre le travail de la maison et les signatures électroniques, entre autres. L’équipe d’inspection a maintenu ses inspections des courtiers en les faisant à distance, un procédé moins coûteux qui est encore utilisé aujourd’hui.

Comme pour bien des organisations, la pandémie engendre aujourd’hui les défis de maintenir sa ­main-d’œuvre engagée et de retour au bureau afin de favoriser une culture organisationnelle et de former les nouveaux employés.

La pandémie n’a pas empêché l’OCRCVM de se regrouper avec l’ACFM, ni de signer un protocole avec la ­Bourse de ­Montréal, en 2021, qui permet à l’OCRI de faire une surveillance croisée à la fois d’un produit dérivé et de son ­sous-jacent. « ­On a des alertes qui nous informent si quelqu’un essaie de “jouer le marché” en prenant des dérivés et en [tentant] de faire monter le ­sous-jacent, qui sont les actions. »

« C’est beaucoup de sous, ça a été beaucoup de travail aussi avec l’AMF et la ­Bourse de ­Montréal, mais c’est un plus », ­résume-t-elle.

Équipes engagées

Aujourd’hui, les équipes de l’OCRI gèrent plusieurs chantiers, mais ­celles-ci « sont très engagées », souligne Claudyne ­Bienvenu. Par exemple, la surveillance croisée sera étendue aux titres à revenu fixe ainsi qu’aux cryptoactifs.

L’OCRI prévoit non seulement publier son plan triennal prochainement, mais également les résultats d’une recherche sur les investisseurs. L’OAR entend aussi former son personnel afin de pouvoir débuter les inspections pour certains ­CEC du ­Québec à l’automne.

Par ailleurs, le gouvernement du ­Québec et l’AMF annonçaient en octobre leur intention de déléguer à l’OCRI la responsabilité de l’inscription des représentants de courtier en épargne collective, notamment. Selon la dirigeante, on évalue actuellement divers scénarios, dont leurs conséquences technologiques. « ­On sait le nombre de personnes qu’on va devoir engager. On a réfléchi à un modèle de frais », ­explique-t-elle. L’avocate juge « extrêmement élogieux, pour nous, cette délégation ».

D’ici la fin de 2024 ou le début de 2025, l’OCRI prévoit publier une mise à jour de son modèle d’assurance des compétences, le contrat avec l’Institut canadien des valeurs mobilières (CSI) se terminant en décembre 2025. « ­On va annoncer très prochainement des changements importants, dont le fait qu’il n’y aura plus seulement une seule firme qui va pouvoir fournir le cours. »

« ­Notre objectif est d’avoir des gens qui sont bien formés et aussi, possiblement, de réduire les frais pour passer ces examens », selon la dirigeante. Et, dans certains cas, réduire le délai pour accéder à la profession selon la formation déjà acquise par le représentant.

Bref, encore beaucoup de pain sur la planche pour ses équipes.

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Et c’est tant mieux. « ­Les vétérans voient arriver de plus en plus de jeunes qui apportent des possibilités de succession, mais [aussi] de nouveaux aspects à cette succession », affirme Frédéric Laverdière-Pagé, ­vice-président, ventes et développement des affaires à ­Investia ­Services financiers.

­Gino-Sébastian ­Savard, président de ­MICA ­Cabinets de services financiers, dresse également un constat positif.

« ­On manque de jeunes, ­reconnaît-il, mais ceux qui arrivent m’impressionnent souvent. Ils présentent de beaux profils et ils travaillent bien. » ­Voici quelques caractéristiques de ces profils.

Nous avons segmenté en deux groupes les conseillers ayant participé au ­Pointage : les nouveaux conseillers, soit ceux qui avaient sept ans ou moins de carrière, et les « vétérans », soit ceux qui en avaient huit et plus. L’âge moyen des premiers est de 38,3 ans, contre 49,8 ans pour le second.

Une première chose ressort des échanges avec des dirigeants de l’industrie : les recrues débutent de plus en plus avec un diplôme universitaire en poche. « ­Les jeunes arrivent avec une formation universitaire plus [poussée] et systématique en finance, en comptabilité, en actuariat, dit Gino-Sébastian ­Savard. Avoir un baccalauréat en administration, c’est presque devenu la norme. »

Robert ­Ruffolo, ­vice-président, développement des affaires au ­Groupe financier ­PEAK, abonde dans le même sens. « ­Ils ont beaucoup plus souvent une formation universitaire », ­relève-t-il. Il va plus loin : « Avec ces formations en main, ils sont plus enclins à poursuivre avec d’autres certifications, par exemple en tant que ­CFA ou en planification financière. »

Cette éducation plus avancée entraîne quelques conséquences. Par exemple, dans son sondage, Finance et ­Investissement note que les recrues sont plus susceptibles de réaliser des plans financiers : 74,5 % de leurs clients ont un plan financier, par rapport à 66 % chez les vétérans. « ­Pas étonnant, commente Robert ­Ruffolo. C’est le résultat de leur formation. »

Ici, plusieurs facteurs se combinent. D’abord, le métier est devenu beaucoup plus complexe. « C’est plus difficile pour les jeunes, explique ­Gino-Sébastian ­Savard. Ils ont plus de paramètres et de connaissances à absorber. » Robert ­Ruffolo le voit d’un même œil. « ­Dans les années 1970-1980, ­dit-il, tout [l’accent était mis] sur la vente de produits, surtout les fonds communs et l’assurance. Puis la conversation a changé. Le conseiller a commencé à dire à ses clients : “Je ne vais pas seulement vous aider avec vos placements, mais aussi avec votre assurance, vos dettes, votre succession, votre fiscalité.” ­On s’est rendu compte de plus en plus du besoin de commencer avec un plan financier. Les jeunes arrivent avec cet impératif dès le départ. »

La formation plus étendue des jeunes comporte également un autre volet qui les distingue : « ­Ils sont plus ­techno-savants », souligne ­Frédéric ­Laverdière-Pagé. Et ce bagage techno les rend plus portés à recourir aux outils informatiques de planification financière. « ­Il y a de plus en plus d’outils qui sont de plus en plus faciles à utiliser pour faire des plans financiers, observe Gino-Sébastian Savard. Les algorithmes intègrent en ­arrière-plan une foule de connaissances qu’il faut maîtriser en fiscalité, en comptabilité, en loi et réglementation. Ils permettent au jeune conseiller de ne rien échapper. »

Cette familiarité avec les technologies combinée à leur formation plus étendue fait que les recrues « vont plus facilement s’adapter à des processus structurés de gestion que les vétérans, qui étaient plus spontanés et improvisateurs », juge ­Gino-Sébastian Savard.

Accent sur l’assurance

Les conseillers de la relève ont tendance à vendre un peu plus de contrats d’assurance. En 2022, ils avaient fait souscrire en moyenne 29 polices, contre 26 pour les vétérans. De plus, les conseillers de la relève tirent une plus grande part de leur revenus bruts totaux de commissions sur les produits d’assurance, soit 21 %, par rapport à 15 % pour les vétérans.

Parmi les produits d’assurance, les conseillers de la relève se distinguent par le fait qu’ils accordent une plus grande importance aux polices de prestation du vivant. Ainsi, en moyenne, 25 % du revenu brut de leurs activités en assurance provient de ces polices, contre 15 % pour les vétérans.

Cette prédilection pour les produits s’explique par deux facteurs majeurs. D’abord, l’entrée dans la carrière est plus difficile, constatent les observateurs, particulièrement avec l’abolition des frais d’acquisition reportés. Sans commissions de départ, et avec des honoraires qui représentent 1 % des actifs, il est plus difficile pour les nouveaux venus de développer leur revenu uniquement à partir de leurs activités en épargne collective ou en courtage de plein exercice. « C’est l’avantage des produits d’assurance qui peuvent payer une commission dès l’entrée », dit ­Gino-Sébastian ­Savard : ils permettent aux conseillers de la relève de générer du revenu pour passer les difficiles premières années.

Par ailleurs, selon le dirigeant de ­MICA, il y a de plus en plus de marché pour les produits de prestations du vivant parce que le nombre de travailleurs qui bénéficient de protections de leurs employeurs diminue de plus en plus, qu’il s’agisse de régime de retraite ou de couvertures d’assurance. « C’est un marché en développement de plus en plus important qui était ­sous-exploité par les générations précédentes », ­dit-il.

­Gino-Sébastian ­Savard remarque une autre particularité de la relève : « ­Ils sont plus orientés qualité de vie. Ils préfèrent travailler avec un peu moins de clients de façon à pouvoir leur accorder un peu plus de temps. Je les trouve plus équilibrés qu’on pouvait l’être. »

­Est-ce que cette faveur accordée à la qualité de vie conduira la relève à rassembler des actifs moins volumineux et à produire un revenu moindre ? ­Le temps le dira. Pour l’instant, l’actif sous administration des conseillers de la relève liés à des courtiers multidisciplinaires s’élève en moyenne à 24 M$, soit la moitié de celui des vétérans, à 47 M$. Ils servent personnel­lement aussi un nombre moindre de clients, soit 168 contre 250, et leur revenu personnel médian, après dépenses, mais avant impôt, est inférieur à 100 000 $, alors qu’il varie de 150 001 $ à 250 000 $ pour les vétérans.

Enfin, la faveur accordée à l’investissement orienté vers les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) est un peu plus élevée chez les conseillers de la relève qu’il ne l’est chez les vétérans, mais la différence est faible : la part moyenne pondérée en fonction de l’actif s’élève à 16,4 %, par rapport à 13,4 % pour les vétérans.

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Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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Une question du ­Pointage demandait aux conseillers d’accorder une note à leur firme pour son programme de transfert de bloc d’affaires à la relève. Si la plupart des répondants ont bel et bien donné une note, leurs commentaires laissent souvent croire que c’est un sujet dont leur firme ne se préoccuperait pas, ou peu.

« ­Nous sommes essentiellement laissés à ­nous-mêmes. Très décevant », commente par exemple un conseiller d’âge mûr à propos de la retraite. « ­Il n’y a rien en place et c’est pourquoi je ne suis pas satisfait », déplore un second, d’un autre courtier. « C’est comme les ovnis : on en parle et on ne les voit jamais ! », lance un vétéran d’une troisième firme.

Souvent, dans la même firme, d’autres avis contredisent ces critiques. Ceci laisse croire, de la part des firmes, à une livraison de service inégale auprès des conseillers ainsi qu’à des défis sur le plan des communications. « ­Nous avons acquis un bloc d’affaires en 2020 et le soutien tant pour l’acquisition que pour la transition a été exemplaire », affirme ainsi un autre conseiller d’expérience.

Évidemment, les notes accordées sont majoritairement positives : 52 % des répondants ont donné une note de 9 ou 10 sur 10 et seulement 14 % des répondants ont noté 6 ou moins. Cela fait en sorte que la moyenne de 2023, à 8,1, marque une hausse par rapport à celle de 7,9 en 2022. Ceux qui affichent une satisfaction à l’endroit du programme de transfert de bloc le font parce que la structure les encadre bien et que le financement est au ­rendez-vous. Les insatisfaits jugent qu’un programme d’aide au transfert est inexistant ou que l’approche est inadaptée, qu’elle manque de flexibilité ou qu’elle est injuste pour les conseillers de la relève.

« ­La firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers », dit un sondé.

Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN), est dérouté par les commentaires négatifs. « J’ai été surpris d’apprendre ça. Pourtant, on a un super beau programme pour les jeunes. On a réussi à réduire l’âge moyen de nos conseillers, alors qu’il est en hausse dans l’industrie. »

D’emblée, on a tendance à penser que cette mauvaise opinion de la part des conseillers prévaut surtout chez les jeunes. « ­Ceux qui méconnaissent notre programme doivent être ceux qui sont tout récemment arrivés dans la firme », estime Simon Lemay. Conclusion erronée : les notes plus faibles proviennent presque entièrement de conseillers de plus de 50 ans. Les jeunes, pour une grande majorité, accordent des notes de 8 et plus !

Corrigeons toute fausse impression : la note générale accordée à ­FBN pour les transferts de blocs d’affaires, à 8,7, est élevée et se situe parmi les plus hautes de l’industrie.

Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice, fait ressortir le paradoxe précédent : « ­Il y a des représentants qui sont rendus à 65 ans et qui n’ont jamais pensé à leur relève. C’est plus souvent le cas chez les courtiers indépendants, et c’est plus grave dans leur cas parce qu’ils n’ont pas derrière eux une grosse entreprise qui peut prendre le relais. »

On pourrait présumer que, parfois, les conseillers se jugent immortels ou procrastinent. En tous cas, ils sont bien vissés en place, reconnaît ­Micol Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Les conseillers adorent leur carrière et ne veulent pas prendre leur retraite, ­dit-elle. Et on n’est pas dans une industrie où on a un âge de retraite forcée. »

Valeurs mobilières Desjardins (VMD) est au courant du problème de méconnaissance des programmes de transfert. En effet, « il y a quelques années, on a senti le besoin d’avoir un programme très clair pour diffuser l’information, affirme David Lemieux, ­vice-président et directeur général de VMD. On a parlé à nos conseillers plus près de la retraite et on a fait un sondage auprès des plus jeunes pour connaître leurs préoccupations. Chez les plus âgés, même s’ils sont dans le métier depuis 30 ans, ça ne veut pas dire qu’ils connaissent le processus. »

Un programme réussi de transfert de bloc d’affaires requiert quelques incontournables. D’abord, « il faut planifier un transfert longtemps d’avance, insiste Jean Morissette. Tu ne le mets pas en branle six mois avant, sinon c’est la catastrophe assurée. Dans bien des cas, les gens attendent trop longtemps et là, il y a de nombreux problèmes qui surviennent, des problèmes de santé surtout ».

Simon Lemay abonde dans le même sens : « ­Il ne faut pas attendre que la maladie s’installe. Même les conseillers qui ont de 30 à 40 ans devraient avoir un bon plan de relève en place de façon à permettre une belle transition pour les clients. »

Une composante majeure d’un transfert réussi, juge Jean Morissette, tient à la présence continue du vendeur du bloc d’affaires après la transaction pour assurer le passage harmonieux de ses clients vers le nouveau représentant. Or, si le transfert a trop tardé, la présence du vendeur et le transfert peuvent justement être compromis par des problèmes de santé.

Une option à considérer de plus en plus, soulignent Jean Morissette et David Lemieux, est le morcellement d’un bloc d’affaires pour en vendre des parties à différents acheteurs. « C’est une tendance qu’on risque de voir plus fréquemment au cours des prochaines années », prévoit le second.

L’idée est de vendre des sections d’un portefeuille par affinité, explique le premier : par exemple, réserver à un conseiller plus jeune les clients plus axés vers des produits de pointe, comme les fonds négociés en ­Bourse (FNB) et les produits non traditionnels, et confier à un autre une clientèle plus concentrée dans une certaine région géographique.

Pour éveiller davantage les conseillers à l’importance du transfert, un répondant fait cette suggestion : « ­Une fois par année, une évaluation de notre bloc d’affaires devrait nous être remise [systématiquement]. »

Dollars et valeurs humaines

Les modes de financement dans les ventes et achats de blocs d’affaires gagnent en souplesse, juge David Lemieux. « ­On fait face à un défi : veiller à ce que ce ne soit pas toujours les plus gros qui achètent les portefeuilles, de façon à maintenir la jeunesse de notre organisation. On ne peut pas le forcer, mais on peut le favoriser. » ­Ainsi, pour un prêt plus substantiel consenti à un acheteur plus jeune, VMD, à titre de prêteur, va accorder des périodes de financement plus longues. « ­Si je ne favorise pas des échéances plus longues, le plus petit conseiller ne pourra pas acheter un bloc », ­ajoute-t-il.

À la FBN, on pratique trois différents types de programmes de financement ajustés à trois contextes différents. Outre la vente classique d’un bloc par un vétéran, la FBN, par exemple, va aider un jeune à acquérir une partie de clientèle, disons un bloc de 20 %, de façon à lui permettre de devenir partenaire de l’équipe à laquelle il est intégré. Un troisième modèle ne vise pas une telle intégration, mais aide un conseiller à faire l’acquisition d’un segment de clients dont un autre conseiller veut se départir.

Évidemment, le transfert d’un bloc d’affaires implique d’autres dimensions, que la direction de FBN aide à évaluer : établir la juste valeur d’un bloc, qualifier les clients et les conseillers acquéreurs de façon à assurer un appariement optimal, communiquer le transfert aux clients de manière à ce qu’ils perçoivent l’arrivée d’un nouveau conseiller comme une valeur ajoutée.

Car, ­au-delà des considérations financières et techniques, le transfert d’un bloc d’affaires est d’abord une affaire humaine, insiste David Lemieux. « ­Avant tout, c’est un défi d’humains qui sont engagés dans une transition. Avoir le bon mariage, être certain que les clients vont être entre bonnes mains, c’est un défi plus grand que la transaction financière. »

Tout est une question de valeurs, ­note-t-il, car un acheteur qui ne partagerait pas les mêmes valeurs avec un conseiller vétéran peut rendre la transition difficile. « C’est là que le directeur a un rôle majeur à jouer pour trouver le bon acheteur. Après ça, trouver les conditions pour mener la transition, c’est facile. »

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Les propositions de modifications en matière de gouvernance portaient sur la sélection des candidats au conseil d’administration et son renouvellement. Tout en conservant les obligations d’information liées à la représentation féminine, les ­ACVM souhaitent élargir les exigences d’information à d’autres aspects liés à la diversité.

Des projets de modifications ont donc été proposés au Règlement ­58-101 sur l’information concernant les pratiques en matière de gouvernance, mais aussi à celui de l’Instruction générale ­58-201 relative à la gouvernance.

Le but visé par la démarche des ­ACVM est « d’accroître la transparence sur le plan de la diversité féminine, et autre, au conseil d’administration et aux postes de membres de la haute direction ». Elles veulent fournir aux investisseurs de l’information utile à la prise de décisions afin qu’ils comprennent mieux « l’imbrication de la diversité et des décisions stratégiques de l’émetteur ».

Au printemps dernier, les ­ACVM ont lancé une consultation sur deux approches, qui reflètent les divergences d’opinion entre diverses autorités en valeurs mobilières. Selon la firme d’avocats ­Fasken, la première (proposition A) « est une approche flexible à l’égard de la communication d’information sur la diversité, ­au-delà du genre, qui n’exige pas la communication de données sur un groupe précis ». La seconde (proposition B) est « une approche contraignante quant à la communication de données sur les ­Autochtones, les personnes de la communauté ­LGBTQ2SI+, les personnes racisées, les personnes handicapées et les femmes ». La firme d’avocats rappelle que, depuis 2020, les sociétés ouvertes régies par la ­Loi canadienne sur les sociétés par actions sont déjà tenues de fournir des renseignements supplémentaires sur la diversité.

La ­Caisse de dépôt et placement du ­Québec (CDPQ) a rappelé l’importance de la diversité au sein des instances dirigeantes d’une société et sa contribution à l’amélioration de la performance des entreprises. « Néanmoins, la ­CDPQ croit que l’atteinte de cet objectif ne doit pas se faire au détriment de la compétence des administrateurs et administratrices et des membres de la haute direction des sociétés. Il en va de leur bonne gouvernance et de leur capacité à créer de la valeur à long terme. » ­Le gestionnaire institutionnel s’est dit davantage favorable à la version B, qui « semble adaptée aux besoins des investisseurs dans la mesure où elle identifie clairement les groupes désignés, et ce, de façon harmonisée et alignée ».

Son de cloche similaire du côté de ­Teachers, le régime de retraite des enseignants de l’Ontario, qui souligne dans son préambule combien la diversité dans les conseils d’administration et les postes de dirigeant est une composante essentielle d’une bonne gouvernance. Favorable à l’option B, ­Teachers rappelle ce qu’elle entend par diversité, c’­est-à-dire « comment l’ensemble du spectre des caractéristiques humaines, des perspectives, des identités et des origines a des impacts positifs sur l’efficacité d’un conseil d’administration et sur la performance d’une organisation ». Elle souligne que, comme régime de retraite, elle surveille « constamment nos investissements pour garantir une démonstration appropriée de l’engagement envers la diversité à travers toutes ses différentes caractéristiques ».

Le ­Canadian ­Advocacy ­Council du ­CFA ­Societies Canada appuie l’approche adoptée dans la version B. « ­La divulgation standardisée rend moins coûteux pour les investisseurs de comparer les divulgations des émetteurs entre eux et au fil du temps, facilitant ainsi des votes plus éclairés et d’autres décisions en matière d’investissement. » ­Le conseil se dit par ailleurs sceptique quant à savoir si l’approche adoptée dans le formulaire A est compatible avec les engagements législatifs fédéraux et provinciaux envers les peuples autochtones et la communauté ­LGBTQ2SI+. « ­Nous invitons les régulateurs qui approuvent cette proposition à reconsidérer leur position à la lumière de ces engagements. »

FAIR ­Canada, un organisme de défense des droits des investisseurs, privilégie la proposition B. « ­Nous comprenons que l’approche prise avec la proposition A vise à offrir aux émetteurs une plus grande souplesse pour déterminer leur propre diversité et leurs propres pratiques de divulgation de l’information, mais nous sommes préoccupés par le fait que cette souplesse puisse se faire au détriment des investisseurs, en particulier les petits investisseurs. »

L’Institut des fonds d’investissement du ­Canada (IFIC) est aussi en faveur des amendements proposés dans la proposition B, « qui exigeraient spécifiquement une déclaration obligatoire sur la représentation des cinq groupes désignés, à savoir les femmes, les peuples autochtones, les personnes racisées, les personnes handicapées et les personnes ­LGBTQ2SI+, au sein des conseils d’administration et des postes de cadres ». Selon l’IFIC, les gestionnaires de placements utilisent les informations liées à la diversité pour évaluer les risques et les possibilités d’investissement des émetteurs individuels et orienter leurs activités d’engagement des entreprises et de vote par procuration.

The ­Portfolio ­Management ­Association of ­Canada (PMAC) applaudit la consultation des ­ACVM. « Non seulement une divulgation renforcée aidera les investisseurs à prendre des décisions plus éclairées, mais elle est également susceptible de déclencher d’autres résultats que nous considérons comme bénéfiques », ­est-il écrit. Dans le contexte social canadien, le ­PMAC est d’avis qu’une ­main-d’œuvre diversifiée apporte des perspectives différentes, ce qui améliore la culture d’entreprise, la prise de décision et encourage l’innovation. « ­Cela contribue à réduire les risques d’entreprise et favorise des produits et services de qualité supérieure répondant mieux aux besoins des clients canadiens, ce qui attirera des capitaux supplémentaires […] et renforcera la compétitivité du Canada à l’échelle internationale. »

Selon l’organisme ­Principles for ­Responsible ­Investment, les ­ACVM doivent viser, dans la mesure du possible, la cohérence des politiques entre la réglementation provinciale des valeurs mobilières et la réglementation fédérale des sociétés. Les critères provinciaux de divulgation doivent s’aligner sur ceux des sociétés fédérales requis par la ­Loi canadienne sur les sociétés par actions. Favorable à l’option B, l’organisme invite les ACVM à aller encore plus loin. « ­Le ­PRI encourage les ACVM à examiner comment les exigences de divulgation finales dans le ­Formulaire ­59-101F1 pourraient s’insérer dans un régime plus large de divulgation de durabilité des entreprises, allant ­au-delà de la portée et des exigences couvertes par cette consultation. »

Le gestionnaire d’actifs ­NEI investissement, spécialisé dans l’investissement responsable, se dit favorable à l’option B. Il fait remarquer que dans huit villes canadiennes, les femmes, les personnes racisées, les peuples autochtones, les membres de la communauté LGBTQ2SI+ et les personnes en situation de handicap sont ­sous-représentés au sein des conseils d’administration.

Morningstar ­Research montre une préférence pour l’option B, mais apporte quelques nuances. ­Celles-ci portent sur les émetteurs canadiens multinationaux qui ont des membres du conseil d’administration et des cadres dans d’autres zones géographiques. « ­Les sensibilités culturelles sur d’autres marchés, voire au sein de divers groupes culturels au ­Canada, peuvent empêcher le degré de divulgation proposé dans la proposition B. »

La société de gestion de placements ­Addenda Capital apporte son soutien à la proposition B. « ­Nous ne pensons pas que la version A fournirait la divulgation cohérente et comparable que les investisseurs exigent en matière de diversité. » ­Les dirigeants de la firme soutiennent cependant que la forme B ne devrait être envisagée que comme une première étape dans l’évolution des critères requis en matière de diversité. Ce à quoi fait écho le ­Diversity ­Institute de la ­Ted ­Rogers ­School of Management (Toronto ­Metropolitan ­University) lorsqu’il recommande l’adoption du formulaire B « en tant qu’exigence minimale nécessaire pour la déclaration ». L’Institut rappelle que le leadership d’entreprise au ­Canada demeure déficient en matière de diversité. Selon ses recherches, les entreprises du ­TSX et du S&P/TSX offrent une image mitigée des progrès. « ­De 2015 à 2022, la représentation des femmes au sein des conseils d’administration de l’indice composé S&P/TSX a dépassé les 30 %, bien que les postes de direction soient encore insuffisants. La présence de leaders noirs a connu une croissance, mais reste en deçà de l’objectif de 3,5 % [des membres de la haute direction seront issus de la communauté noire] fixé par l’initiative ­Black ­North. »

Pour le ­First ­Nations ­Leadership ­Council, l’option B est un moyen de s’éloigner « du statu quo inacceptable » et de favoriser un changement positif pour les ­Premières Nations. Pour l’organisme, la modification favoriserait « une plus grande présence de membres des ­Premières Nations au sein des conseils d’administration et des postes de cadre ». Cela participerait aussi au processus de réconciliation et au développement de meilleures relations entre les communautés.

L’association ­LGBTQ ­Corporate ­Directors Canada soutient et recommande l’adoption de la proposition B, « avec l’extension de la divulgation aux postes de cadres supérieurs, exigeant des entreprises qu’elles rendent compte du nombre de membres de chacun des quatre groupes désignés, ainsi que des femmes, au sein de leurs conseils d’administration et dans les postes de cadre, accompagné d’une stratégie écrite, de politiques et d’objectifs mesurables ». Selon l’association, choisir la version A permettrait aux organisations de discriminer les individus ­LGBTQ2SI+ « par omission, uniquement en se basant sur l’argument selon lequel le groupe désigné n’est pas identifié par l’émetteur comme faisant partie de sa stratégie en matière de diversité ».

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Ouverture d’un compte

Pour ce qui est de l’ouverture du compte, on constate peu de changements. Pour ouvrir un CELIAPP, il faut se qualifier comme « particulier déterminé », soit avoir plus de 18 ans et moins de 71 ans, et résider au Canada. De plus, on ne doit pas occuper, ou avoir occupé, une habitation admissible, soit une habitation qui serait le lieu principal de résidence dans l’année de l’ouverture du compte ou dans les quatre années civiles précédentes, et dont le particulier ou son conjoint actuel est propriétaire ou copropriétaire.

Après l’ouverture du CELIAPP, il n’est plus nécessaire de se qualifier comme particulier déterminé pour maintenir le compte ouvert. Toutefois, pour ouvrir un autre CELIAPP, il faudra de nouveau satisfaire à ces exigences.

« Attention à ne pas confondre avec le terme “résidence principale” qu’on utilise aux fins de l’exemption du gain en capital », souligne Romy-Alexandra Laliberté. Effectivement, le fait d’être propriétaire d’un chalet qu’il n’utilise que quelques semaines par année n’empêche pas un particulier d’être admissible à l’ouverture d’un CELIAPP. En revanche, ce n’est pas parce que le logement n’est pas situé au Canada qu’il n’est pas pris en compte dans les conditions d’ouverture d’un CELIAPP.

Cotisation au CELIAPP

La cotisation n’a pas changé. Elle reste de 8 000 $ par an dès l’ouverture du compte, avec un plafond cumulatif à vie de 40 000 $. Attention, ce plafond est réduit, que les cotisations proviennent d’un versement ou d’un transfert, et ne dépend pas du nombre de CELIAPP que la personne possède. Il est important aussi de noter que retirer de l’argent du compte ne génère pas de droits de cotisation pour l’année suivante, par contre les droits de cotisation peuvent être reportés d’une année à l’autre s’ils ne sont pas utilisés et ne dépassent pas 8 000 $.

Un contribuable ne peut donc pas cotiser plus que 16 000 $ dans une même année. À noter que les droits de cotisation inutilisés sont perdus s’ils dépassent 8 000 $. Cette perte ne porte toutefois pas à conséquence, sauf que le contribuable mettra plus de temps à atteindre son maximum de 40 000 $.

Les cotisations effectuées au CELIAPP, quant à elles, sont déductibles dans l’année ou dans toute année future, même après la fermeture du CELIAPP. Dans une même année, le montant déductible n’a donc pas besoin d’être égal au droit de participation et cette fois, il n’y a pas de limite de 8 000 $ pour le report.

Attention, les montants transférés d’un REER à un CELIAPP ne sont pas déductibles. Ils viennent donc gruger le montant de déduction. Dans les propositions législatives du 4 août dernier, une modification a cependant été apportée pour remplacer l’expression « montants transférés du REER au CELIAPP » par « montant net de transfert de REER à CELIAPP ».

Le calcul du maximum déductible tel qu’il est en ce moment posait problème en cas de contribution excédentaire dont une partie provenait d’un transfert de REER. Le titulaire perdait alors la possibilité de déduire des montants qui avaient pourtant été cotisés parce que le montant de déduction était réduit en priorité par les montants transférés. Dans la nouvelle définition de « montant net de transfert REER à CELIAPP », ce sont tous les transferts du REER au CELIAPP (le cumul) moins tous les montants qui ont été désignés selon la définition de montants désignés. Ainsi, le calcul devrait être plus profitable pour le titulaire du compte.

Si les modifications sont acceptées, le calcul sera rétroactif au mois d’avril 2023.

Contributions excédentaires

Un impôt mensuel de 1 % s’applique sur les cotisations excédentaires. Dès qu’un montant devient un excédent pendant un mois, durant la durée du mois, on est assujetti à cet impôt. Alors que pour le REER, ce calcul se fait à la fin du mois, dans le cas du CELIAPP, c’est l’excédent le plus élevé de ce mois qui sera assujetti à l’impôt de 1 %.

Pour corriger la situation et éliminer l’excédent, il faut tenir compte de la provenance de celui-ci. Si c’est d’un transfert REER, il faut le corriger à nouveau par un transfert REER avec un formulaire prescrit pour que le montant ne soit pas imposable. Sinon, on peut toujours retirer l’argent, mais le retrait sera imposable.

Les propositions législatives ont ramené le calcul de l’excédent sur une base annuelle et prévoient que les transferts de REER au CELIAPP réduisent en premier les droits de CELIAPP. « Il faut donc faire attention, on ne pourrait pas retransférer les montants au REER et dire : “ça va me laisser la possibilité de cotiser pour avoir une déduction”. Les transferts en premier réduisent nos droits », résume Natalie Hotte.

Retraits et fermeture du compte

Il existe trois types de retraits : le retrait admissible qui est non imposable et déclenche la fermeture du CELIAPP, le retrait imposable, et le montant désigné en cas de cotisations excédentaires. À noter que les transferts au FERR, au REER ou à un autre CELIAPP ne sont pas considérés comme des retraits pour autant qu’ils soient bien faits.

De plus, contrairement à ce qui avait été annoncé au début, il est possible de combiner un retrait admissible avec le régime d’accession à la propriété (RAP) pour l’acquisition de la même habitation admissible.

Quand un CELIAPP prend-il fin ? Il y a plusieurs possibilités, mais les deux principales sont la fin de la période de participation maximale – soit le 31 décembre de l’année où survient l’un des événements suivants : le 15^e anniversaire de l’ouverture du premier CELIAPP, que ce compte soit ouvert ou fermé, lorsque le titulaire atteint 71 ans, ou l’année qui suit le premier retrait admissible – ou la fin de l’année qui suit l’année du décès du titulaire.

Lorsque la période prend fin, le plafond annuel est ramené à 0 automatiquement.

Créer de nouveaux droits REER

Natalie Hotte, D. Fisc., Pl. Fin., Chef de pratique – gestion des risques et savoirs en fiscalité au Centre québécois de formation en fiscalité, a constaté que grâce au CELIAPP, on pouvait créer de nouveaux droits REER sans aucune conséquence fiscale.

Il suffit ainsi de transférer un CELIAPP à son REER. En effet, le transfert n’a pas d’incidence sur les droits REER du titulaire du compte. C’est donc comme si on venait créer 40 000 $ de nouveaux droits REER. « C’est étrange, mais c’est ainsi », commente l’experte.

Elle note que cela peut susciter certaines réflexions. On pourrait décider ainsi de ne pas faire de retrait admissible, mais plutôt de continuer à contribuer pour ensuite mettre les sommes dans le REER. Cela pourrait valoir la peine selon les cas.

À l’inverse, si le transfert d’un REER au CELIAPP n’est pas direct, il pourrait y avoir une incidence fiscale, puisque le retrait du REER est imposable. Mais comme la contribution au CELIAPP est déductible, on pourrait contrer l’effet néfaste du retrait. « On peut parfois jouer avec ça », note l’experte en fiscalité.

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« ­Pour les Premières Nations, la difficulté d’accéder au financement a été la principale raison qui a motivé et orienté l’essentiel de ma carrière depuis le milieu des années 1980 jusqu’à aujourd’hui », ­dit-il. L’accès au financement limite l’autonomie financière des ­Autochtones. Obtenir un prêt pour se lancer en affaires ou acheter une maison, par exemple, relève du parcours à obstacles pour les membres des Premières ­Nations.

Les ­Autochtones ont des difficultés à accéder au capital, et ce, pour trois raisons, explique ­Jean ­Vincent. La première est l’article 89 de la ­Loi sur les ­Indiens, qui prévoit que les ­Autochtones qui sont situés dans une réserve sont insaisissables. « ­Il est difficile de financer une entreprise, même une maison, lorsqu’on n’est pas capable de donner le bien en garantie », ­explique-t-il. De plus, beaucoup de communautés des ­Premières ­Nations sont éloignées des grands centres financiers. « ­Enfin, le marché des Premières ­Nations est moins bien connu des grandes institutions financières, qui éprouvent une certaine méfiance envers lui », note ­Jean ­Vincent.

Lorsqu’il est nommé directeur du développement économique à ­Wendake, le conseil de bande lui demande de travailler sur une solution pour les entrepreneurs de la communauté qui ont de la difficulté à obtenir du financement. ­Ceux-ci avaient besoin de capital pour démarrer leurs entreprises ou pour prendre de l’expansion. Wendake compte quelque 2 200 habitants, dont 1 500 Hurons-Wendats qui y vivent. Près d’une centaine d’entreprises y sont en activité, dans des secteurs très variés, du commerce de détail à l’exportation, en passant par la fabrication et le tourisme, précise Jean Vincent.

Page blanche

Lorsqu’il prend ses fonctions, tout est à créer. Il s’entoure de professionnels de la finance et de juristes pour mettre en place la ­SOCCA, qui voit le jour en 1992. L’organisation à but non lucratif (OBNL) démarre avec un capital de cinq millions de dollars alloués par le gouvernement fédéral pour assurer des prêts aux entrepreneurs de la communauté.

Obtenir le financement nécessaire pour fonder la société n’a pas été de tout repos. Cinq années de négociations se sont écoulées entre la préparation du plan d’affaires et l’octroi de la première tranche de financement. Jean Vincent était âgé de 35 ans à l’époque et montait au front avec ses seuls diplômes et titres comptables en poche, à défaut d’une longue feuille de route professionnelle. « Nous avons dû démontrer que nous avions les compétences dans l’équipe et soumettre un plan d’affaires très détaillé ainsi que des politiques et procédures de crédit, des modèles de contrats de prêts et de garantie de prêts. Il a fallu aussi faire la démonstration que nous étions soutenus sur le plan politique, donc vendre notre projet non seulement au gouvernement du ­Canada, mais aussi aux ­Premières ­Nations », signale le dirigeant.

Au fil des ans, la recherche de financement est toujours restée un défi pour la ­SOCCA, ­dit-il. Toutefois, la société a pu s’appuyer ensuite sur ses résultats pour prouver sa solidité. L’actif sous gestion de la société a atteint 30 M$ en 2023, pour un chiffre d’affaires annuel de 3 M$. Le taux de pertes sur les prêts est inférieur à 0,25 %, ce qui est très bas, se félicite ­Jean ­Vincent. Depuis sa création, l’OBNL a investi près de 100 M$ dans plus de 800 projets.

En 2001, ­Jean ­Vincent participe à la mise sur pied d’Investissement ­Premières ­Nations du ­Québec, une société de capital de risque créée en 2001 en partenariat avec le ­Régime des bénéfices autochtones, la Corporation de développement économique montagnaise, le ­Fonds de solidarité ­FTQ et ­Desjardins. « Cela a été un autre défi, car il a fallu convaincre les différents investisseurs autochtones et non autochtones non seulement qu’il y avait un intérêt à investir, mais aussi qu’ils ne perdraient pas leur capital. »

En 2005, un autre levier s’ajoute au coffre à outils : la Société d’épargne des ­Autochtones du Canada (SEDAC). Afin de se capitaliser, cette organisation sans but lucratif dérivée de la ­SOCCA a émis des obligations pour une valeur totale de 1 M$ pour la première émission. La totalité des obligations s’est envolée en moins d’une journée, principalement auprès des épargnants de la communauté. « ­Plutôt que de placer leur argent dans une banque ou dans une caisse populaire dans des dépôts à terme, les membres des communautés préfèrent acheter nos obligations, un peu comme des obligations d’épargne du ­Canada ou du ­Québec. »

En 2023, la ­SEDAC administre des actifs totalisant 100 M$ et déclare un chiffre d’affaires de 3 M$ pour un taux de défaillance de 0 % sur le remboursement des prêts. Depuis sa création, la société a effectué une vingtaine d’émissions d’obligations de 5 ans, récoltant plus de 50 M$. Ce bas de laine est entièrement réinvesti dans le financement de prêts à la communauté. « ­En matière de surplus, c’est variable d’une année à l’autre. Cela dépend des investissements réalisés. C’est important qu’on soit rentable, parce qu’il faut générer des revenus. Cependant, comme ­OBNL, on n’a pas à récompenser des actionnaires. »

Depuis 2010, la SEDAC concentre sa mission sur l’accès à la propriété, un défi important pour les membres des Premières Nations dans les réserves, qui n’ont pas accès au financement hypothécaire traditionnel en raison de la Loi sur les Indiens. « ­On parle beaucoup de la crise du logement en ce moment au ­Canada, mais dans les communautés autochtones, cela fait longtemps qu’elle existe. »

En 2010, ­Jean ­Vincent s’attaque au plus grand défi de sa carrière : reproduire le modèle de la ­SOCCA à l’échelle du pays pour en faire une initiative nationale, en s’associant avec d’autres institutions financières autochtones. « ­Notre objectif est de nous assurer de disposer du capital nécessaire pour un marché de huit milliards de dollars de financement », ­indique-t-il. L’équipe de la ­SOCCA travaille à ce projet en partenariat avec l’Association nationale des sociétés autochtones de financement, le gouvernement fédéral, la ­Société canadienne d’hypothèques et de logement et des partenaires du secteur privé, dont la ­Fondation ­McConnell et la firme ­Casgrain & ­Compagnie.

La prochaine étape consiste à récolter une première tranche de capital de 150 M$, qui sera suivie par une autre tranche de 350 M$, puis d’un portefeuille de prêts de 500 M$. La dernière étape sera d’accéder aux marchés financiers via des mécanismes de titrisation. « ­On est dans une phase intense de négociation et j’ai bon espoir que ça va se réaliser », indique ­Jean ­Vincent.

Enfance à ­Charlesbourg

Jean ­Vincent a passé les cinq premières années de sa vie à ­Wendake, où son père dirigeait la succursale de la ­Banque canadienne nationale. Lorsque ­celui-ci obtient un poste de directeur de succursale à Limoilou, la famille déménage à ­Québec et s’installe dans le quartier de ­Charlesbourg. Au Petit Séminaire de ­Québec, où il effectue ses études secondaires et collégiales, ­Jean ­Vincent est intéressé par les sciences. Il se voit plus tard devenir médecin, dentiste ou ingénieur, mais pas banquier. C’est pourtant dans l’institution financière de son père, où il commence comme commis à l’épargne, qu’il attrape la piqûre de l’administration. « J’ai toujours eu de l’ambition. Je me voyais grandir dans la banque. J’aspirais à des postes de direction. Pourquoi ne pas devenir président de la banque ? ­Je me suis embarqué sur un programme d’entraînement à la direction. J’ai aimé le monde bancaire et j’ai commencé véritablement à m’intéresser à l’administration. »

Il part ensuite travailler pendant quatre années pour le gouvernement fédéral dans la ­Basse-Côte-Nord avant de demander son transfert à ­Québec afin de poursuivre des études universitaires en administration à l’Université Laval. « J’avais un poste de professionnel, mais j’aspirais à beaucoup plus. Je voulais avoir plus d’outils pour me développer. » ­De 1984 à 1989, il termine un baccalauréat en administration des affaires et une licence en science comptable, passe les examens de deux ordres professionnels comptables de l’époque, tout en travaillant à temps plein et en élevant deux jeunes enfants.

La ­Loi sur les ­Indiens, créée en 1876, constitue une des principales contraintes à l’accès au financement pour les Autochtones, estime ­Jean ­Vincent. « ­Cette loi fait que même si notre poids dans la population est de 5 %, notre contribution au ­PIB du pays n’est que de 2 %. Nous ne récoltons que 0,2 % du capital qui est disponible au Canada pour les entreprises. » ­Cette situation crée un décalage économique important avec le reste des Canadiens, ajoute le dirigeant.

La ­Loi sur les ­Indiens n’est toutefois pas à rejeter en bloc, selon lui. « À travers la ­Loi sur les ­Indiens et d’autres lois qui ont été créées, comme la ­Loi sur la gestion financière des ­Premières ­Nations, la ­Loi sur la gestion des terres des ­Premières ­Nations, et la Loi sur les institutions fiscales des ­Premières ­Nations, les peuples autochtones disposent d’opting out qui ont contribué à leur faciliter l’accès au capital. » ­Il estime cependant qu’il faudrait réaménager la ­Loi sur les ­Indiens ou adopter de nouvelles lois pour permettre aux ­Premières ­Nations de se doter d’outils de financement.

Travailler en partenariat

La solution aux défis du financement pour les membres des ­Premières ­Nations passe avant tout par des partenariats entre les institutions financières autochtones et les allochtones, croit le dirigeant. « ­Les besoins des communautés en matière de financement sont tellement importants que les institutions autochtones ne pourront pas régler tous les problèmes [en vase clos]. »

Cela vaut également pour les institutions financières allochtones. « ­Trop souvent, par le passé, des sièges sociaux de grandes banques ont mis en place des initiatives visant les communautés sans consulter les gens sur le terrain. Ils arrivent avec une solution toute faite et veulent l’appliquer, alors qu’il faudrait travailler en concertation pour que ces initiatives, qui partent d’une bonne intention, aient les effets escomptés ».

Jean ­Vincent rêverait de mettre sur pied une institution financière pour les ­Premières ­Nations à l’échelle nationale, sur le modèle de la ­Banque de développement du Canada (BDC), une institution créée par le gouvernement fédéral pour soutenir les entrepreneurs. Une banque traditionnelle ne peut pas jouer ce rôle, ­estime-t-il, « parce que les solutions qui fonctionnent le mieux au sein des Premières ­Nations, ce sont des solutions dirigées, contrôlées et possédées par les ­Premières ­Nations ».

Aujourd’hui, ­Jean ­Vincent ne souhaite plus devenir président d’une grande banque. Ses rêves et ses ambitions pour ­lui-même et sa communauté, il les a déjà réalisés en partie grâce à la ­SOCCA. Tranquillement, il passe le flambeau. En avril 2022, ­Martin ­Légaré a pris la relève des activités en tant que directeur général. Une nouvelle étape commence.

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Il s’agit d’une des conclusions de la thèse de doctorat intitulée A ­multi-dimensional analysis of the value of financial advice to households in ­Canada [Une analyse multidimensionnelle de la qualité du service financier offert aux ménages au ­Canada] et déposée à la ­Henley ­Business ­School de l’université de ­Reading, au ­Royaume-Uni, par le chercheur et conférencier ­Preet ­Banerjee.

Après avoir mené des études en neurosciences, travaillé comme conseiller, collaboré à diverses publications, dont le ­Globe and ­Mail, ­Preet ­Banerjee a même fait de la télévision. Finance et Investissement (FI) a eu l’occasion de s’entretenir avec lui alors qu’il était de passage au pays.

FI : ­Si quelqu’un vous demandait de résumer vos recherches et de lui dire s’il y a de la valeur dans le conseil financier, que lui ­répondriez-vous à la lumière des résultats de votre étude ?

Preet ­Banerjee (PB) : ­Que oui, il y a de la valeur dans le conseil financier, si vous avez de l’argent. Avec le temps, à mesure qu’ils se perfectionnent, les bons conseillers vont finir par migrer vers des clientèles qui ont des avoirs nets plus importants. En ce sens, les ménages les plus riches vont avoir accès à de meilleurs services financiers.

A contrario, pour le marché de masse (c’­est-à-dire des clients avec des moyens financiers moindres, qui forment la majorité des ménages au ­Canada), il n’y avait pas de différence notable entre un ménage qui avait accès à un conseiller et un autre qui n’y avait pas accès, sauf s’ils avaient un plan financier. C’est la grande différence.

D’un point de vue de praticien, cela reflète aussi ce qu’on peut observer, à savoir que l’attention ne doit pas être portée exclusivement sur la gestion du portefeuille, surtout avec la panoplie d’outils existants. Il y a une ­plus-value à offrir des conseils globaux et des conseils de planification financière.

FI : ­Avez-vous été surpris par les conclusions de vos recherches ?

PB : Je n’étais pas étonné outre mesure, ayant travaillé dans le milieu et constaté de visu certaines tendances – et ayant gardé contact avec des gens l’industrie. Il y a des personnes qui ont des opinions assez tranchées sur la question de la valeur du conseil financier. Certains croient que les conseillers n’ajoutent aucune ­plus-value, alors que d’autres croient le contraire et ne jurent que par eux. Ça dépend de la bulle dans laquelle vous vivez. Il y a des clients qui ont été brûlés par la vente de mauvais produits financiers. Et il y a d’excellents conseillers qui font un travail formidable.

Ayant été un conseiller et étant un investisseur, j’ai vu les deux côtés de la médaille. Plusieurs des recherches antérieures ont focalisé sur cette vision binaire : les ménages sont soit conseillés, soit non conseillés. Pour ma recherche, j’ai élargi le marché des conseils financiers en cinq ­sous-groupes : les gens qui n’ont aucun conseil, mais obtiennent des services d’exécution (courtage à escompte en ligne), ceux qui ont accès à des conseils traditionnels (conseils et exécution), ceux qui font affaire avec des robots-conseillers, ceux qui privilégient les « ­Money Coach » (conseils sans exécution) et, enfin, les « sans-conseils », ceux, par exemple, qui traitent avec le caissier de leur institution financière.

FI : ­Qu’­est-ce que les conseillers devraient retenir de vos recherches et comment ­devraient-ils adapter leur façon de faire ?

PB : ­Plus nous pourrons effectuer rapidement le virage d’une pratique centrée sur le portefeuille vers un accompagnement davantage centré sur le plan financier, mieux les conseillers performeront dans l’avenir. Il y a de plus en plus d’outils technologiques qui ciblent la gestion de portefeuille, mais conseiller un individu dépasse cet aspect. Être centré sur le plan financier, c’est être mieux connecté avec la personne et mieux la comprendre. Si vous maîtrisez l’aspect humain et l’aspect plan financier, la partie reliée aux produits va suivre naturellement. En d’autres mots, il faut davantage focaliser sur la personne.

FI : ­Vous avez évoqué par le passé l’analogie de ­Josh ­Linkner à propos des vitamines et des analgésiques en comparant le tout au plan financier et à la gestion de portefeuille. Que ­voulez-vous dire ?

PB : ­Cela revient à dire que les gens sont plus prompts – quitte à payer plus cher – à utiliser des analgésiques pour masquer une douleur qu’à privilégier la prise de vitamines à long terme pour prévenir ce genre de problème. Le parallèle financier est que les gens pensent à leur problème de portefeuille (par exemple lorsque les marchés chutent) comme à une douleur à laquelle ils veulent apporter un remède immédiat. Il y a un sentiment d’urgence. Le plan financier, c’est un peu comme les vitamines, on est d’accord sur le principe et on veut y adhérer, mais il n’y a pas ce sentiment d’urgence.

C’est souvent la raison pour laquelle nous sommes plus orientés vers le portefeuille. Mais, en vérité, quelles sont les causes qui font réagir les gens ? ­Est-ce parce que les marchés baissent ou parce que les gens n’ont pas la confiance nécessaire dans le cheminement de la construction de portefeuille qu’on leur a soumise ? ­Et cette peur de manquer d’argent, voilà un enjeu que le plan financier peut cibler. J’en reviens donc à l’importance de bien connaître la personne ­au-delà des questionnaires et des cases qui sont cochées d’entrée de jeu.

FI : ­Comment l’industrie devrait-elle réagir face à vos conclusions, spécialement en ce qui a trait au marché de masse, où vous avez observé qu’il y avait ­peut-être moins de ­plus-value en matière de conseils financiers ?

PB : J’ai été fort étonné de constater que plusieurs répondants avaient indiqué que les réseaux
sociaux représentaient leur premier canal de conseils. Il y a plusieurs influenceurs financiers, des bons et des moins bons. Il y a une sorte de glissement où les réseaux sociaux se substituent à d’autres sources de conseils, soit parce que certaines personnes sont désillusionnées en raison d’expériences passées négatives, soit parce qu’ils sentent qu’ils n’ont pas accès à de bons conseils via les canaux traditionnels. C’est une tendance sur laquelle devraient se pencher les dirigeants et l’industrie en général : qu’­est-ce que cela veut dire ? ­Qu’ils devraient avoir une forte présence en ligne. Ils doivent réfléchir à leur stratégie, car vous pouvez certainement faire les deux : avoir une bonne représentation sur les réseaux sociaux et continuer à offrir de bons conseils financiers. J’entends et j’observe qu’il semble y avoir une sorte d’approche attentiste dans l’industrie, ce qui, malheureusement, risque de lui faire perdre l’avantage d’être la première à agir.

Dans un autre registre, l’industrie doit s’assurer que les conseillers intègrent dans leur pratique les nouvelles technologiques, de façon à faciliter leur travail pour qu’ils se concentrent davantage sur l’aspect humain dans leurs relations avec leur clientèle. Enfin, je placerais davantage le travail du conseiller dans une perspective de plan financier plutôt que de portefeuille comme tel.

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Lors de l’annonce de sa nomination, en juin, ­Laurent ­Ferreira, président et chef de la direction à la ­BN, soulignait son « approche axée sur la croissance, son leadership mobilisateur et sa capacité à bâtir de solides partenariats internes et externes ».

Nancy ­Paquet « a joué un rôle déterminant dans la transformation et la modernisation de tous les secteurs qu’elle a menés », ­ajoutait-il.

S’ouvre ainsi un nouveau chapitre dans la carrière de cette gestionnaire qui a rarement hésité à sortir de sa zone de confort. Native de ­Beauport, en banlieue de ­Québec, Nancy ­Paquet est titulaire d’un baccalauréat en droit de l’Université ­Laval (1993). Elle a choisi le droit parce que cela menait aux affaires et même au journalisme, qui l’intéressait également.

Elle ose dès le début de sa carrière en commençant à Montréal au cabinet ­Desjardins ­Ducharme. « J’ai été affectée au secteur valeurs mobilières/­fusions-acquisitions, et j’ai fait wow ! C’est ça que j’aime ! »

Elle effectue par la suite son ­Cours sur le commerce des valeurs mobilières au ­Canada et poursuit ses études au MBA à ­HEC ­Montréal. « C’était audacieux de faire un MBA en travaillant à temps plein, tout en ayant un enfant, mais ce fut une excellente décision », relate ­Nancy ­Paquet, qui a obtenu son diplôme en 2001.

La même année, elle prend une autre décision audacieuse et se joint à ­Standard ­Life à titre de démarcheuse (wholesaler). « Ça m’a pris beaucoup de courage pour changer d’industrie. Mais je suis tombée à l’endroit où je pouvais dire “c’est ce que je veux faire dans la vie !” »

Ce tournant de sa carrière n’a guère plu à son père. « ­Il était tellement découragé. Aujourd’hui, il est passé ­par-dessus », ­ajoute-t-elle avec un clin d’œil.

À ­Standard ­Life, ­Nancy ­Paquet a fait la connaissance de Bernard ­Letendre, alors premier ­vice-président, ­Fonds de placement. Il lui a appris les rouages du métier, et elle l’a ensuite rejoint à ­BMO ­Banque privée ­Harris en 2005, où ce fut « une bonne école pour le crédit ».

En 2006, ­Nancy ­Paquet est devenue planificatrice financière. « À compter de ce moment, j’ai toujours cru à l’importance du conseil », ­dit-elle. Et ça teinte son parcours à la ­BN, qui débute en 2007.

Au sein de l’institution financière, ­Nancy ­Paquet a notamment contribué à la création du rôle de spécialiste en investissement et retraite (SIR), qui vise à mettre l’accent sur le conseil, la planification financière et la planification de la retraite auprès des clients.

Nancy ­Paquet a été nommée ­Membre honoraire de l’Institut québécois de planification financière en 2020 et, en 2023, l’organisation lui a accordé le titre de ­Fellow de l’IQPF pour sa contribution au développement et au rayonnement de la profession au ­Québec.

Évoluer avec la ­BN

Nancy ­Paquet a grandi au sein de la ­BN et a contribué à la faire grandir. À son arrivée, elle s’est vu confier de multiples mandats. Elle a occupé successivement les postes de ­vice-présidente régionale, ­Distribution aux conseillers, de présidente de ­Banque ­Nationale ­Courtage direct, de ­vice-présidente, ­Partenariats, de ­vice-présidente, ­Investissement et, au moment de sa récente nomination, celui de première ­vice-présidente, Particuliers.

Nancy ­Paquet a notamment géré l’implantation d’une nouvelle plateforme technologique dans les succursales en 2019. Un « projet de technologie de l’information de grande envergure impliquant la fusion des quatre grands livres (book of record) dans le but de permettre la vente de certificats de placement garanti et de fonds communs de placement », ­explique-t-elle. « ­Un beau projet » qui l’a amenée « hors de [sa] zone de confort », mais qui lui a appris « énormément de choses, notamment à travailler avec de grandes équipes multidisciplinaires ».

Malgré la diversité de ses expériences à la ­BN, ­Nancy Paquet est demeurée près du secteur ­Gestion de patrimoine. Martin ­Gagnon, à qui elle succède aujourd’hui, a longtemps été son patron. En 2016, lorsqu’elle a « fait le saut du côté du réseau », elle a continué à siéger à son comité de direction, « parce que le réseau des succursales est un partenaire important pour Banque ­Nationale ­Investissements », rappelle-t-elle.

Au printemps 2022, lorsque ­Paolo ­Pizzuto, alors premier vice-président, Particuliers, a annoncé sa retraite, c’est ­Nancy ­Paquet qui s’est vu confier « toutes les forces de conseil pour l’ensemble des succursales bancaires, incluant celles de ­Natbank, en Floride ».

Nancy ­Paquet est aujourd’hui à la tête de l’équipe de leaders qui supervisent l’ensemble des activités relatives à la gestion de patrimoine, incluant les services de courtage en valeurs mobilières de plein exercice, la conception et la distribution de solutions de placement, les solutions de courtage autogérées, les services de compensation de tiers, de même que les services fiduciaires.

Le secteur de la ­Gestion de patrimoine au sein de la ­BN est en croissance. Pour la période de 12 mois se terminant à la fin du 3e trimestre de 2023, son revenu total s’élevait à 2,5 G$ et son résultat net, à 752 M$. Le premier a crû à un rythme annuel composé de 9,8 % par rapport à la période correspondante se terminant au 3e trimestre de 2021 et le second a progressé de 10,1 %. Le secteur comptait 2 739 employés (équivalent temps plein) à la fin du ­T3 2020 par rapport à 3 026 à la fin du ­T3 2023, soit 3,4 % de croissance annuelle composée.

L’un de ses défis consiste à poursuivre cette croissance. Un plan d’affaires triennal ­2024-26 a été développé, dont l’axe principal s’articule autour « de la croissance de l’investissement et du conseil ». Beaucoup d’initiatives demeurent dans la continuité, précise ­Nancy ­Paquet.

Par exemple, le vieillissement de la population favorisera le transfert intergénérationnel de richesse. Pour s’y adapter, les équipes de conseillers en placement (CP) de la ­Financière ­Banque ­Nationale (FBN) se sont transformées graduellement afin de réunir des ­CP plus expérimentés avec des plus jeunes. L’objectif était de s’occuper des besoins de chacun des membres de la famille, selon leurs segments d’âge ou d’intérêt et éviter le risque que les héritiers ne changent de conseiller.

Si, à court terme, ­Nancy ­Paquet privilégie la croissance organique, elle laisse la porte ouverte aux occasions d’acquisition, « mais pas à n’importe quel prix ». Elle rappelle les acquisitions par la ­BN du ­Groupe ­Option Retraite, en 2008, et celles de ­Wellington ­West et de la division des ­services-conseils en placement de plein exercice de ­Valeurs mobilières ­HSBC, toutes deux en 2011, des transactions auxquelles elle a participé.

Pour l’instant, les efforts sont surtout consacrés au recrutement « d’individus ou d’équipes de ­CP pour la FBN, ce qui nous permet de croître, mais à une cadence qui est plus facile à absorber », ­dit-elle.

« ­La croissance hors ­Québec est très importante pour la banque, de façon globale, et ­Gestion de patrimoine est un joueur clé dans cette démarche », signale ­Nancy ­Paquet. Parmi les efforts déployés en ce sens, elle fait état d’un poste de gestion à pourvoir à la ­FBN pour l’Ouest canadien et la création récente, à ­Toronto, d’un centre d’appels réunissant 12 personnes « capables de répondre aux questions de la communauté asiatique qui est d’origine chinoise ».

De plus, ­Nancy ­Paquet évoque une « croissance de synergies, qui peut être obtenue par un travail d’équipe plus grand ». Elle parle du besoin de « travailler encore mieux en transversalité », comme étant un autre défi important, et cite la gestion des données à titre d’exemple. « ­En 2007, chaque unité d’affaires avait sa propre base de données, au contraire de maintenant, où elles sont gérées dans une perspective davantage transversale, qui requiert beaucoup plus de coordination, que ce soit à l’intérieur de ­Gestion de patrimoine, mais aussi avec les autres groupes de la banque. Il faut que chaque dollar utilisé bénéficie à deux, trois, quatre, cinq lignes d’affaires en même temps. »

Un autre défi est celui de la diversité et de l’inclusion, dans l’optique où ­Ottawa souhaite accueillir 500 000 nouveaux arrivants par année d’ici 2025. Selon elle, la ­BN devrait tendre à ressembler à la population qui est servie afin de « mieux la comprendre et répondre à ses besoins ».

Quant à l’accueil des femmes dans la profession, ­Nancy Paquet est d’avis que la ­BN fait mieux que d’autres groupes. « À la ­FBNGP, notre pourcentage de femmes ­CP est de 19,7 %, contre 16,3 % dans l’industrie », ­affirme-t-elle. En marge des programmes proposés aux stagiaires par la ­BN, elle parle aussi de programmes adaptés aux femmes qui désirent devenir ­CP.

Nancy ­Paquet est d’ailleurs fière de contribuer au réseau Femmes en tête depuis ses débuts, en 2012. Créé à l’attention des employées de la ­BN désireuses de progresser en tant que gestionnaires au sein de l’organisation, ce programme offre notamment du mentorat et des activités de réseautage à ses membres afin de leur permettre d’accroître leurs connaissances de la ­BN, d’étendre leur réseau professionnel et de faire valoir leur leadership. Nancy ­Paquet a d’abord agi comme marraine et elle en est aujourd’hui la leader. « ­Voir toutes ces jeunes femmes qui ont osé faire les choses différemment, prendre des risques, se faire confiance et s’entraider, c’est réconfortant. »

Sur le plan technologique, différentes initiatives ont été récemment mises en place dont, à la ­FBN, l’adoption de Salesforce comme logiciel de gestion de relation client et le lancement d’une nouvelle plateforme d’ouverture de compte et de demande automatisée de services.

L’objectif consiste à compléter les livraisons et stabiliser les choses, « parce qu’il y a quand même une limite à la capacité d’absorption de nouveautés des gens et des engagements réglementaires aussi, tel que le règlement ­31-103, qui ont imposé des changements sur la façon de faire les choses ».

Mais il n’y aura jamais de fin à l’évolution technologique, estime ­Nancy ­Paquet, en nommant le cas de ­ChatGPT, qui changera certaines façons de faire. « ­Probablement pas pour le conseil offert aux clients, mais à l’interne, ­peut-être que ça pourrait être un outil permettant de répondre plus rapidement à des questions ? »

Elle cite à titre d’exemple la mise en place d’un agent conversationnel (chatbot) à l’interne, il y a quelques années, dans l’une des divisions qu’elle dirigeait. L’outil a permis de redistribuer certaines ressources en raison des bénéfices liés à cette implantation.

Quoi qu’il en soit, un « petit projet pilote » impliquant l’intelligence artificielle, chapeauté par les équipes de ­TI et de données, s’amorcera dans les prochaines semaines à Banque ­Nationale ­Courtage Direct. « ­On reste ouvert à l’innovation, mais on doit aussi continuer à faire affaire de façon efficiente et sécuritaire », ­souligne-t-elle.

Elle se dit également impatiente de voir comment les choses vont s’articuler avec la mise en place de l’Organisme canadien de réglementation des investissements. « iA ­Gestion privée de patrimoine vient tout juste d’obtenir son double enregistrement, ce sont des clients dans notre grande famille, alors nous allons sans doute en apprendre un peu avec eux. »

Elle juge que « ça peut être quelque chose de très porteur qui va nous permettre de nous harmoniser sur la façon dont on sert les clients au ­Canada et qui, je l’espère aussi, va donner une plus grande accessibilité au conseil à l’ensemble des clients ».

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Jacques ­Forest, professeur au ­Département d’organisation et ressources humaines de l’Université du Québec à ­Montréal (UQAM), a fait du lien entre l’argent et le bonheur au travail son sujet de prédilection. Ses recherches démontrent que les récompenses financières ne forment pas le vecteur le plus puissant de la performance.

« ­Les récompenses telles que le salaire et les bonis n’engendrent pas le meilleur type de motivation », affirme le spécialiste. Selon lui, les personnes qui sont motivées principalement par l’argent se nuisent à ­elles-mêmes, car plus la motivation associée à l’argent est élevée chez une personne, plus les conséquences sont négatives sur les plans émotionnel et comportemental.

Dans le cadre d’une étude, le chercheur a mesuré l’influence des bonis versés aux employés de l’entreprise de jeux vidéo ­Ubisoft à ­Montréal sur leur motivation au travail. Il a constaté que les primes augmentaient l’épuisement professionnel chez les employés en créant des effets pervers. Les employés s’efforçaient de remplir les critères pour les obtenir. Certains « trafiquaient » même leurs résultats pour cocher les bonnes cases. Chez plusieurs d’entre eux, le désir d’obtenir des bonis engendrait une augmentation de la consommation de substances nocives telles que la caféine, la nicotine et l’alcool.

« ­Le plaisir et le sens sont de meilleurs prédicteurs de performance et de ­bien-être, ce sont nos meilleurs alliés. Ils amènent du positif dans notre cerveau et dans nos agissements », signale le psychologue, qui appuie ses recherches sur la théorie de l’autodétermination.

Selon ­celle-ci, la motivation repose sur trois ingrédients essentiels : l’autonomie, la compétence et l’affiliation. Ces trois besoins fondamentaux suscitent la satisfaction au travail lorsqu’ils sont exprimés de la bonne façon.

L’autonomie permet de percevoir des choix à l’intérieur de certaines limites. Il s’agit par exemple de la liberté dont vous disposez dans le cadre réglementaire qui régit votre pratique. La compétence donne envie de se fixer des objectifs, de relever des défis et d’influencer. L’affiliation correspond au besoin de se sentir en relation avec d’autres personnes. Lorsque ces besoins sont comblés, ils augmentent les conséquences positives et diminuent les aspects négatifs des éléments de la motivation.

Comment augmenter la motivation

Selon le chercheur, on peut augmenter la qualité de la motivation, pour ­soi-même et pour la clientèle. « ­Les individus sont naturellement motivés, mais certaines tâches procurent plus de plaisir. Quand vous les exécutez, vous ne voyez pas le temps passer. Vous atteignez votre pic de concentration. L’idéal est d’occuper un emploi qui augmente cette motivation, car elle est le meilleur prédicteur du ­bien-être. »

La première chose, donc, pour savoir si vous avez fait le bon choix de carrière est de vous demander si votre travail vous rend heureux. Cet indicateur peut être utilisé également pour repérer ce qui pousse les clients à réaliser certains projets, comme se lancer en affaires ou prendre leur retraite. Vous pouvez ainsi les interroger sur ce qui les passionne dans la vie.

Après le plaisir, le deuxième ingrédient nécessaire pour trouver le bonheur au travail est le sens. « ­Le plaisir au travail assure le ­bien-être, mais il ne suffit pas à garantir la performance. Le travail doit avoir un sens pour la personne qui l’accomplit et concorder avec ses valeurs », indique ­Jacques ­Forest. Il s’agit par exemple de l’énergie qui amène à donner son sang ou à se brosser les dents tous les jours, illustre le psychologue. On se sent poussé à l’action par une force supérieure. Elle fait ressentir qu’on crée une différence dans la vie des gens. « ­Il s’agit d’une motivation puissante, car elle s’inscrit dans la durée. Elle fait que l’on poursuit ses efforts, même si la tâche arrête d’être agréable. Ce type de motivation, qui incite à effectuer certaines tâches par intérêt et non par obligation, a une influence positive sur le mental. »

Certaines formes de motivation peuvent entraîner des conséquences négatives, comme l’ego démesuré, l’orgueil mal placé et le souci extrême de la réputation. Ces moteurs peuvent d’un coté pousser à vouloir se dépasser et à développer un sentiment de fierté, ce qui est positif, mais ils peuvent aussi engendrer des comportements d’évitement nocifs. Par exemple, ils peuvent nous pousser à exécuter une tâche pour s’en débarrasser et non pas parce qu’elle nous intéresse. Ce type de motivation est de courte durée et engendre un coût émotionnel élevé. « C’est comme appuyer sur l’accélérateur tout en actionnant les freins », assure le spécialiste.

Jacques ­Forest met en garde contre les clients qui sont motivés uniquement par l’argent et dont l’objectif est de s’enrichir rapidement. « ­Plus on est animé par ce type de motivation, plus il y a des conséquences négatives telles que l’épuisement professionnel et le cynisme, qui débouchent sur une réduction de l’efficacité professionnelle », rapporte l’expert. Les personnes animées principalement par la réputation et l’argent n’ont pas la capacité de se déconnecter du travail. Le hamster tourne sans arrêt dans leur tête. Elles risquent d’avoir des comportements antisociaux de tricherie, de mensonge et de contournement des règles.

On associe souvent à tort certains types de motivation à des professions. Par exemple, les infirmières et les enseignants seraient animés par le désir d’aider les autres, tandis que les vendeurs seraient davantage motivés par l’argent. Il s’agit de préjugés, indique ­Jacques ­Forest. Les recherches ne permettent pas de trouver de différence dans la motivation selon le type de profession. « ­Peu importe la langue, la génération, la profession, si vous êtes principalement animé par les récompenses financières, il y aura des conséquences négatives pour vous et autour de vous. Vouloir gagner de l’argent n’est pas mal en soi, mais il faut s’assurer que l’argent soit un vecteur de plaisir et de sens.

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