Depuis que la Banque Scotia a payé 2,6 milliards de dollars pour acquérir MD Financial en 2018, la station de métro Queen’s Park à Toronto est devenue un lieu de diffusion prisé par les acteurs du secteur de la gestion de patrimoine. Puisque la station y sert de transit pour les médecins et autres professionnels de la santé qui se dirigent vers les hôpitaux, l’université et l’école de médecine des environs, les firmes du secteur bancaires, qui se disputent cette clientèle fortunée (high-net-worth ou HNW), se sont relayés pour recouvrir les tunnels de la station de publicités destinées à courtiser ces travailleurs de la santé.
Les banques et les médecins ne sont pas les seuls à entrer dans cette valse. Alors que les régulateurs exigent une plus grande transparence, et que les robots-conseillers et les courtiers en ligne font pression sur les honoraires des conseillers, le secteur s’est empressé de solliciter des clients fortunés dont les besoins complexes justifient des honoraires élevés, provenant de tous horizons professionnels. Qu’en est-il toutefois des conseils aux clients moins fortunés ?
L’obsession pour le segment HNW s’explique par des billions de raisons. Selon le rapport sur le bilan des ménages 2019 d’Investor Economics, seuls 10 % des ménages canadiens disposaient d’actifs investissables de plus de 500 000 dollars. Un petit groupe qui détenait toutefois près de 87 % des 4 400 milliards de dollars de richesse financière du pays.
La compression des frais a poussé les conseillers vers les clients fortunés, mais la pression vient des deux côtés, déclare Paul Morford, PDG de la plate-forme de courtage en ligne Agora Dealer Services Holding Corp. à Toronto. Certains family office, ou bureau de gestion de patrimoine unifamilial ou multifamilial, et les sociétés de courtage, ont abaissé les valeurs limites pour les clients de HNW, car les nouvelles technologies permettent de les servir plus facilement. Il s’attend à ce que cette tendance se poursuive, coupant dans le haut de gamme du marché de la grande consommation tandis que les robots-conseils « grignotent » les petits comptes.
Très peu d’investisseurs sont équipés pour s’autogérer par le biais d’une société de courtage en ligne, explique Kendra Thompson, associée conseil chez Deloitte à Toronto. Cela laisse la plupart des Canadiens du segment de masse dans une sorte de no man’s land pour les conseils.
« Ils reçoivent souvent des conseils assez génériques ou répétitifs à un prix élevé, ou bien ils ne reçoivent pratiquement aucun conseil et se retrouvent en pleine nature pour un prix modique », commente-t-elle.
Qu’advient-il des conseillers qui ne peuvent pas bénéficier du réservoir limité de ressources naturelles ? Et qu’en est-il des 86 % des ménages canadiens ayant moins de 250 000 dollars à investir et ne respectent ainsi pas les seuils minimums d’accès à un compte ?
Les petits comptes ont souvent été poussés vers des centres d’appel ou des agences bancaires. Aujourd’hui, ils sont parfois poussés vers des plates-formes robotisées internes. Les conseillers ne veulent pas nécessairement se débarrasser de ces comptes, mais ils subissent la pression des courtiers, et de nombreuses maisons de courtage pénalisent les conseillers qui prennent des petits comptes.
« Maintenant, ces dealers commencent à regarder cet espace et à se demander ce qu’ils peuvent faire pour ces gens. Nous ne voulons pas vraiment les perdre », déclare Paul Morford.
Alors que les options traditionnelles pour servir les petits comptes, tels que les fonds communs de placement avec frais d’acquisition reportés (FAR), disparaissent progressivement, de nouvelles technologies et de nouveaux modèles de frais apparaissent. Les conseillers devront prendre en charge davantage de petits clients, et offrir plus de valeur à tous les clients, afin de maintenir leurs revenus actuels.
Le passage brutal au travail à distance en réponse à la COVID-19 a obligé les conseillers à adapter radicalement leurs pratiques. C’est peut-être le coup de pouce dont certains conseillers avaient besoin pour trouver comment servir les clients plus efficacement.
Automatisation des tâches de faible valeur
L’éloignement physique a obligé les conseillers à adopter des outils de communication tels que la vidéoconférence, et les fluctuations du marché ont obligé beaucoup d’entre eux à effectuer des transactions à distance.
« Je pense que cela va faire avancer l’acceptation de divers outils technologiques », déclare Guy Anderson, conseiller principal en investissement et planificateur financier chez Aligned Capital Partners Inc. à Toronto.
La plupart des conseillers de son cabinet utilisaient déjà la plateforme d’embarquement du gestionnaire de patrimoine numérique Nest Wealth. Après une brève conversation pour déterminer si le client est apte, il lui envoie un lien pour remplir des formulaires en grande partie prégénérés ; le compte peut être ouvert en quelques minutes.
« Je n’ai pas besoin de conduire physiquement pour voir quelqu’un. Je n’ai pas besoin d’imprimer de formulaires. Je n’ai pas besoin de leur envoyer par la poste. Je peux même envoyer des mises à jour [connaître son client] via DocuSign », explique Guy Anderson, qui n’a pas de seuil minimum de compte pour les clients.
« Tout ce que nous faisons maintenant peut être fait en quelques minutes plutôt qu’en quelques heures. Cela réduit réellement le temps nécessaire pour servir un client et, par conséquent, la rentabilité de certains clients », ajoute-t-il.
Selon Jeff Thorsteinson, directeur de l’exploitation d’Agora, les conseillers doivent faire la distinction entre les tâches à forte et à faible valeur ajoutée afin de rester rentables.
Les conseillers peuvent automatiser le travail administratif répétitif, comme accompagner les clients pour obtenir des signatures et rééquilibrer les comptes – un travail nécessaire, mais perçu par le client comme ayant peu de valeur.
« Nous pensons qu’avec le temps, les conseillers devront disposer de deux fois plus d’actifs pour obtenir le même revenu qu’aujourd’hui », dit-il.
La seule façon de gérer cette croissance est de disposer d’une plateforme technologique évolutive pour traiter les tâches les plus banales, déclare-t-il.
De nombreuses entreprises investissent dans des produits incluant le volet de gestion de la relation client ou dans des plateformes en marque blanche pour leurs conseillers.
David Gunn, responsable d’Edward Jones Canada à Toronto, souligne les investissements de fonds que l’entreprise a réalisés. L’élimination des silos de données a permis à un outil de planification de la retraite de communiquer avec un outil de planification des assurances, par exemple, et d’économiser des heures de saisie de données. Le temps que les conseillers d’Edward Jones doivent consacrer à la préparation des examens annuels avec les clients a été réduit d’au moins la moitié, affirme-t-il.
Sam Febbraro, vice-président exécutif d’Investment Planning Counsel à Toronto, déclare que la pandémie a accéléré l’adoption par l’entreprise de sa plateforme de conseil pour permettre le travail à distance et l’interaction avec les clients. Les clients peuvent consulter et confirmer les mises à jour de la section « Connaître son client » par voie numérique, tandis que les conseillers en valeurs mobilières utilisent Insight360 pour construire et personnaliser plus efficacement les portefeuilles des clients.
L’embarquement dans l’entreprise est largement automatisé. « Quelque chose qui prendrait trois heures prend maintenant quelques minutes », assure-t-il.
Gestion des investissements
La mise en commun peut également fonctionner du côté de la gestion des investissements. Jean-François Démoré utilise des fonds communs qu’il gère sur une base discrétionnaire afin de gérer plus efficacement les portefeuilles des clients.
« Nous avons créé un produit qui répond à la tolérance au risque de la plupart des clients pour 50 à 70 % de leurs actifs investissables. Il s’agit essentiellement d’un fonds équilibré », explique Jean-François Démoré, qui est devenu gestionnaire discrétionnaire en partie pour augmenter son activité. Il a commencé sa pratique sans compte minimum, mais l’a lentement porté à 250 000 dollars pour une rémunération à base d’honoraires.
Plutôt que d’effectuer des transactions pour des clients individuels, l’ajustement du fonds commun s’effectue automatiquement au sein des portefeuilles de tous les clients du fonds.
« Je ne passe pas mon temps à m’occuper du casse-tête administratif que représente l’exercice d’un métier dans mon livre de commerce, témoigne-t-il. Je passe mon temps à faire de la recherche et je prends la bonne décision, au lieu de la faire exécuter. »
La plateforme de courtage d’Agora effectue tous les calculs pour chaque compte client qui se trouve dans un portefeuille modèle, en se rééquilibrant automatiquement vers les indices de référence sans intervention du conseiller ou du client.
Guy Anderson dit que son offre de produits contient une vingtaine de produits primaires provenant de cinq entreprises. Il ne consacre que quelques jours par trimestre pour rencontrer les grossistes afin de pouvoir faire des « blitz » sur les présentations de produits.
« J’essaie de limiter l’étagère pour que le temps soit consacré aux clients plutôt qu’à la simple rencontre avec les vendeurs », dit-il.
Les fonds équilibrés à faible coût permettent aux conseillers de cesser plus facilement de gérer les investissements. C’est ce qu’a fait David O’Leary, fondateur et directeur de la société de planification financière Kind Wealth, qui ne perçoit que des honoraires. Il fait payer à ses clients une provision mensuelle pour les conseils en matière de planification, les investissements étant laissés à un robot-conseil ou à une société de courtage en ligne.
Selon David O’Leary, la planification initiale et les honoraires mensuels varient en fonction de la complexité du client. Un client au bas de l’échelle peut payer 1 500 $ d’avance et 150 $ par mois. Au fur et à mesure que les actifs augmentent, les clients pourraient finir par payer moins cher que dans le cadre d’un modèle basé sur des frais.
David O’Leary exige un contrat avec le client, mais peu d’autres formalités administratives.
« Nous ne perdons pas de temps à nous conformer à la réglementation, à la gestion de l’investissement », dit-il. La plupart des clients choisissent la plateforme Wealthsimple for Advisors, qui lui permet de consulter leurs comptes, mais avec une rémunération du conseiller fixée à zéro.
« Cela signifie que vous pouvez prendre plus de clients », affirme-t-il.
Le défi est peut-être de faire en sorte que les clients soient à l’aise pour payer les frais initiaux, plutôt que les commissions intégrées plus déguisées des fonds.
« Le fait est que la plupart des gens ne veulent pas payer 500 ou 1000 dollars pour avoir un plan financier adéquat, explique Laurence Booth, titulaire de la chaire CIT en finance structurée à la Rotman School of Management de l’université de Toronto. C’était le grand avantage des frais de vente différés sur les fonds communs de placement. »
Mais nombreux sont ceux dans l’industrie qui soutiennent que cet avantage a diminué avec une tendance réglementaire à long terme vers la transparence. Les consommateurs sont de plus en plus conscients des frais, aidés en partie par la publicité agressive des courtiers en ligne.
Jean-François Démoré, associé et planificateur financier certifié chez Innova Wealth Management (de Aligned Capital Partners) à Sudbury, en Ontario, affirme que les conseillers peuvent également communiquer de manière groupée.
Les fusions de courrier permettent aux conseillers de créer des courriers électroniques personnalisés pour des groupes de clients lorsque le contenu est identique. C’est un moyen de maintenir une communication constante avec les clients tout en remplaçant les appels téléphoniques individuels permanents, dit-il.
« En tant que conseiller, c’est votre faiblesse si vous utilisez des modèles moins transparents ou qui présentent des conflits d’intérêts », explique David O’Leary.
Une partie du problème réside dans un régime réglementaire qui couvre le commerce des valeurs mobilières, mais pas le conseil financier, ce qui encourage la rémunération liée aux investissements. Les clients « finissent par payer pour des conseils tout le temps alors qu’ils n’en ont vraiment besoin qu’une fois de temps en temps », explique Kendra Thompson de Deloitte.
« Il y a beaucoup de pression sur l’industrie parce que le Canadien moyen pourrait n’avoir besoin d’une planification approfondie ou d’un soutien que pour six à huit étapes majeures. »
Comme le dit Laurence Booth, « il est très difficile d’améliorer la situation de vos détenteurs de parts et de permettre au conseiller de s’offrir un niveau de vie raisonnable sans facturer ces frais. Les investisseurs ordinaires deviennent plus intelligents à ce sujet ».
Avec la disparition des fonds à frais d’acquisition reportés (FAR), il est possible d’envisager un découplage plus large entre la rémunération de la gestion des investissements et celle des autres services. Jean-François Démoré dit qu’une partie du marché veut s’autogérer via des fonds négociés en Bourse (FNB) à bas prix ou « l’investissement couch-potato », dont l’approche consiste essentiellement à investir dans quelques fonds indiciels destinés à reproduire un index « global » du marché permettant de viser une « moyenne » de celui-ci en matière de rendement.
« Ce qui leur manque, ce sont les planifications de retraite et successorales, et tous les autres éléments », commente-t-il.
Il a commencé à proposer des options hybrides et à plusieurs volets pour les clients qui souhaitent uniquement une planification financière ou dont les actifs n’atteignent pas le seuil du modèle de rémunération des actifs sous gestion (ASG). Ces clients peuvent payer une planification de retraite à la carte. Elle coûte 1 500 $ ; les examens, à la demande du client, coûtent 500 $. Il propose également des examens généraux de portefeuilles facturés à l’heure.
Une autre option consiste à facturer des frais fixes pour la planification et à gérer ensuite les investissements pour un pourcentage inférieur des actifs – la moitié du 1% standard, selon David O’Leary. Cela permettrait de désagréger la planification et la gestion des investissements.
David O’Leary recommande également le modèle de provision mensuelle comme outil de succession. Les conseillers juniors peuvent facturer des frais de planification aux clients plus jeunes qui n’atteignent pas les seuils d’actifs. C’est un moyen d’établir des relations avec des entrepreneurs ou des jeunes ayant de bons revenus, mais peu d’actifs, en demandant un prix auquel le conseiller peut se permettre de les servir. Le client peut être converti à un modèle de tarification des actifs sous gestion au fur et à mesure de l’augmentation de ses avoirs.
« Vous avez maintenant votre prochaine génération de planificateurs au service de votre prochaine génération de clients dans un modèle qui leur permet d’être rentables dès le départ », explique David O’Leary.
Aucun client n’est laissé pour compte
De nombreux conseillers parlent également d’un devoir de fournir des conseils précis et personnalisés à ceux qui n’ont pas beaucoup d’argent – une sorte de serment d’Hippocrate pour la finance. Heureusement, cela devient plus facile.
Selon David Gunn, Edward Jones encourage les conseillers à considérer les prospects comme des clients pour la vie.
« Les petits comptes avec lesquels j’ai commencé se sont développés assez rapidement, passant d’un compte de 10 000 $ très vite à un compte de 200 000 $ ou de 300 000 $ », explique David Gunn, qui a travaillé comme conseiller en Alberta dans les années 2000.
Aujourd’hui, le cabinet verse aux nouveaux conseillers un salaire pendant leurs quatre premières années ; il diminue progressivement en fonction des avoirs accumulés. Cela permet aux conseillers de se concentrer sur l’ouverture de comptes et l’établissement de relations avec les clients, explique David Gunn, plutôt que de se contenter de gagner de gros comptes.
Alors que les grilles de rémunération de certaines maisons de courtage excluent toute forme de rémunération aux conseillers lorsqu’ils servent des clients dont le solde de compte est inférieur à un certain montant – ce qui constitue un puissant facteur de dissuasion, quelle que soit l’efficacité avec laquelle le client peut être servi – les courtiers indépendants peuvent bénéficier d’une plus grande marge de manœuvre.
« Je peux embarquer un client qui possède de petits actifs et gagner un peu d’argent pour compenser mon temps, mais je n’ai pas besoin de gagner beaucoup », explique Guy Anderson, qui a participé à un travail pro bono par l’intermédiaire de l’Association de planification financière du Canada.
David O’Leary, qui a également fait du travail bénévole pour les personnes touchées par les retombées économiques de la COVID-19, affirme que la rémunération des conseillers est basée sur un pourcentage des risques de l’actif sous gestion du client, ce qui exclut la plupart des Canadiens.
« C’est comme si nous faisions défaut à la société si nous accompagnons les 5 % des Canadiens les plus riches pendant que 95 % des Canadiens ne reçoivent aucune aide », conclut-il.
La fin des FAR
Le secteur des investissements a tenté d’éviter l’abolition des FAR pour les fonds communs, prévue pour juin 2022, au motif notamment qu’ils permettent aux conseillers de servir des comptes plus petits. L’ouverture d’un compte exige (ou du moins exigeait auparavant) un travail initial considérable de la part du conseiller. Les fonds à FAR ont permis de garantir que le conseiller soit immédiatement rémunéré pour ce travail.
Cependant, les nouvelles technologies ont éliminé une grande partie de ce travail préliminaire. En soulignant l’interdiction prochaine des fonds à FAR, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont déclaré que l’innovation a créé « de nouvelles voies importantes pour servir les petits comptes à un coût abordable ». Un porte-parole de l’autorité de régulation a souligné la multiplication des robots-conseils, des FNB, et des modèles de rémunération à l’acte.
Un document de consultation des ACVM de 2017 examinant les alternatives aux FAR a noté qu’une automatisation accrue peut également réduire les coûts pour les courtiers et leurs clients.
Les fonds à FAR ont connu des « rachats nets importants » depuis plus de dix ans, selon Investor Economics. À la fin de 2019, les actifs de ces fonds au Canada représentaient 7,4 % du total de l’industrie, a déclaré la firme dans un rapport de mars.