Lors d’un entretien avec Paul Balthazard mené dans le cadre de la conception du cahier du Top 25 de l’industrie financière du Québec, le dirigeant parle des défis du recrutement de personnels et de conseillers.
Paul Balthazard s’exprime sur le recrutement de directeurs de succursale, soit l’une de ces responsabilités.
« C’est de plus en plus difficile de trouver des gens de qualité dans la direction de succursale. Il y a de moins en moins de gens intéressés à faire ce métier-là. Ce qui est unique au Québec, c’est que je ne peux pas piger dans le bassin hors Québec, parce que ça me prend des gens qui parlent français.
« Trouver la bonne personne est un énorme défi parce que tu es dans l’humain. On gère 236 travailleurs autonomes, qui sont conseillers. Eux, en théorie, n’ont pas besoin de leur directeur de succursale, mais la personne qui est là et qui joue ce rôle fait une énorme différence.
« Comme gestionnaire, je suis d’abord dans l’humain. J’ai la profonde conviction que si tu trouves la bonne recette sur le plan humain, les résultats vont suivre. Et ça commence par l’équipe de directeurs de succursale. »
Paul Balthazard explique pourquoi plusieurs conseillers en placement réagissent favorablement lorsqu’ils intègrent l’équipe de RBC DVM.
« Dans toutes les banques, la gestion se fait du haut vers le bas. Les gestionnaires n’ont pas le choix. C’est tellement gros, RBC, ils ont tellement de clients et d’employés, ils sont partout. Ils veulent une gestion du haut vers le bas. Chez RBC DVM, on a 60 000 clients au Québec. On est dans un autre monde.
« Les activités canadiennes de RBC DVM représentent 45 % des profits récoltés par les firmes canadiennes de plein exercice, selon Investor Economics. Quand tu as cette rentabilité, ça fait deux choses. D’abord, tu réinvestis plus que tout le monde. Donc, le premier Wow! que les gens ont en arrivant est qu’ils nous disent : “Vous avez donc bien un gros coffre à outils ! Tous ces outils en gestion de patrimoine, gestion de portefeuille, en technologie, les ressources au plan marketing, les ressources sur le plan de la gestion des pratiques d’affaires, etc.”
« L’autre wow qui découle d’avoir cette rentabilité, c’est l’indépendance que l’on a par rapport à la banque. Nous avons une grande autonomie par rapport à nos décisions. Il faut être en collaboration avec la RBC, sauf qu’au quotidien, si la banque applique son modèle de gestion sur nous, comme ça se voit dans d’autres institutions, ça ne fonctionne pas.
« C’est RBC DVM, on a un modèle de gestion du haut vers le bas. Nos conseillers sont entrepreneurs. Ils ont choisi ce métier pour avoir cette autonomie. Lorsqu’ils sont culturellement dans une organisation [comme la nôtre], ils sont plus heureux.
« Certains de mes concurrents, malheureusement, ont plus de défi au niveau de la rentabilité et la banque va intervenir davantage. C’est là qu’il y a un écart qui se crée. Les gens disent : “On sent comme si on était dans la banque”. Tranquillement, la loyauté [de leur conseiller] s’effrite. »
Paul Balthazard réplique à la perception véhiculée dans l’industrie voulant que RBC DVM soit un old boys club.
« À travers les années, on n’a peut-être pas fait un bon travail pour remettre en question cette perception-là. Quand j’ai rejoint RBC DVM, [lorsque RBC DVM a acquis McNeil Mantha, en 1991], c’était très anglophone et très froid. De plus, il y a eu des épisodes plus sombres, soit à la fin des années 1990 et au début des années 2000, où c’était les résultats d’abord qui comptaient.
« Il y a eu un changement à 180 degrés quand David Agnew et Mike Scott ont pris la direction [vers 2002].
« RBC a beaucoup évolué depuis. [Quand les conseillers intègrent RBC DVM, l’un de leur] wow provient de notre culture. On a mis beaucoup d’énergie à partir des conseillers et des conseillères et à bâtir autour d’eux, avec un style de gestion partant du bas vers le haut.
« Cela dit, le volet d’avoir plus de femmes [dans notre industrie] est un enjeu majeur. Ça nous empêche de dormir. On doit non seulement avoir plus de femmes comme conseillères, mais aussi plus de femmes dans les équipes de direction. Nos directeurs de succursales sont trop souvent des hommes blancs. La bonne nouvelle est qu’il y a de la relève qui s’en vient.
« Il y a aussi l’enjeu de la clientèle. De plus en plus [nous allons servir] de la clientèle féminine. Ce n’est pas vrai qu’on est bon actuellement à bien communiquer avec la clientèle féminine.
« Pour [pallier cette faiblesse sur le plan de la relation avec] les clientes, avec notre équipe de marketing, nous faisons de l’éducation sur la façon de bâtir des relations avec les conjointes des clients.
« On a aussi créé un women advisory board. On a organisé des colloques et des congrès purement orientés vers les conseillères. Il y a eu aussi une certaine ouverture vers les adjointes plus seniors qui aspirent à faire la transition pour devenir conseillères.
« On a eu des programmes de mentorat [pour les femmes intéressées aux] postes d’adjointes à direction de succursales.
« On voit surtout des résultats dans le recrutement de nouveaux conseillers et conseillères. Quand on regarde nos classes de recrues, 25 à 30 % sont de femmes. On a aussi recruté des conseillères chez nos concurrents.
« Il reste que d’alimenter cette “perception de boys club”, ça doit bien servir mes compétiteurs! »
Paul Balthazard parle de la phase 2 du Modèle de relation client-conseiller (MRCC 2).
« Ça s’est bien passé. On a mis beaucoup d’énergie pour envoyer des équipes sur le terrain dans le but de préparer notre monde. On ne savait pas comment les clients recevraient les rapports.
« Ça s’est bien passé parce que beaucoup d’énergie a été mise en amont et parce que l’industrie a profité d’un beau timing (sur le plan du rendement des marchés financiers). Cette année [rapports sur l’année 2018], j’ai hâte de voir comment ça va être accueilli. J’ai passé du temps à dire à nos gens : “Le MRCC 2, ce n’est pas juste une année. Ça va revenir tout le temps.” Il n’y a pas d’acquis là-dedans.
« Le MRCC 2 est nécessaire pour une question de transparence, mais il faut aller plus loin. Notre valeur ajoutée avec les clients ne s’arrête pas à des rendements et des coûts, mais le MRCC 2 donne cette perception-là. Il faut répondre à la question des clients qui revient souvent : “Est-ce que je vais en avoir assez?”
« De plus, notre rôle ce n’est pas juste de livrer un rendement par rapport à un indice. Pourtant, le MRCC 2 nous ramène à ça. Ce n’est pas la bonne conversation à avoir. Si je cours après des rendements absolus plus élevés, je prends plus de risques. Dans ce cas, est-ce que je l’aide vraiment mon client?
Paul Balthazard donne un exemple d’innovation technologique qui pourrait toucher le travail des conseillers.
« Actuellement, on a des planificateurs financiers qui vont s’asseoir avec nos clients. Ils vont leur faire remplir un questionnaire. Ce questionnaire va être donné à un analyste qui va préparer un plan. Le plan va être présenté au client.
« On s’est dit qu’il y a sûrement une meilleure façon de faire ça. Il y a des étudiants en informatique qui sont rentrés chez nous durant l’été et ils se sont fait présenter ce problème. Après analyse, ils ont découvert qu’environ 40 % de l’information dans le questionnaire, on l’a déjà. Ils ont tous connecté les logiciels où se trouvent l’information et ils l’ont mis dans le questionnaire. Puis, nous ont dit : « Les autres 60 % que vous n’avez pas, le client l’a. Alors, ils ont développé un algorithme. Le client envoie ses états de compte et des documents comme par exemple sa déclaration de revenus. L’algorithme va chercher l’information dont il a besoin. Tout à coup, le questionnaire est rempli à 100 %. Cet algorithme, ils ont fait une demande de brevet pour celui-ci. Il nous a été présenté. Ça s’en vient. »