L’indice de stress financier 2020 de FP Canada, réalisé en ligne en mai 2020, a mis en évidence la manière dont la « pause d’activités » attribuable à la pandémie a affecté le secteur des services en particulier, au sein duquel les femmes sont surreprésentées.

Près de la moitié (47 %) des femmes interrogées ont déclaré que la pandémie avait affecté leur niveau de stress financier, contre 41 % des hommes. En outre, 55 % d’entre elles ont déclaré avoir « perdu le sommeil » à cause de leur situation financière, contre 46 % des hommes.

Les femmes sont également plus susceptibles d’avoir des regrets financiers, selon cet indice, et une plus grande proportion d’entre elles disent qu’elles auraient souhaité avoir épargné davantage et plus tôt (44 % contre 39 % des hommes).

Les sondés n’ayant pas de planificateur financier sont plus nombreux à avoir des regrets financiers (83 %) que ceux qui bénéficient d’une aide professionnelle (75 %).

« C’est là que se situe l’opportunité, a affirmé Carissa Lucreziano, vice-présidente de CIBC Financial Planning and Advice, lors d’un entretien mené fin octobre. C’est là que nous [les conseillers] pouvons avoir un impact. »

Afin d’impliquer davantage les clientes, Carissa Lucreziano suggère de les encourager à épargner tôt.

« Utilisez des visuels, des graphiques et donnez un sens aux données, propose-t-elle. Et écoutez ce que vos clientes ont à vous dire en ayant recours à des questions approfondies sur leurs rêves, leurs priorités et ce qui les empêche de dormir la nuit. »

Pour répondre à leurs regrets, elle suggère de démontrer le pouvoir de la planification.

« Si vous établissez un plan financier pour votre cliente et lui démontrez les effets d’une épargne plus importante et comment cela contribue à atteindre ses objectifs, cela peut l’aider à comprendre comment tout est lié », souligne-t-elle.

Si le client prend la décision finale sur le montant à épargner et le moment où il le fera, c’est aux conseillers que revient de présenter des options, en montrant les horizons temporels qui sont associés à la réalisation des objectifs – de cette façon, les clients prennent des décisions éclairées, déclare Carissa Lucreziano.

L’économie étant toujours en proie à des difficultés en raison de la COVID-19, en particulier dans le secteur des services, il sera important de réévaluer le plan de vos clientes. (Surtout qu’un récent rapport de RBC a révélé qu’une part importante des femmes relativement jeunes ont quitté le marché du travail pendant la pandémie).

« Si les sources de revenus ont disparu ou si d’autres dépenses comme la garde d’enfants sont soudainement devenues plus élevées, nous pouvons les aider en ajustant leur plan financier à leur nouvelle situation », note Carissa Lucreziano.

Elle pousse les conseillers à informer leurs clients de l’aide gouvernementale ou de toute aide offerte par les institutions financières.

En outre, selon elle, pour lutter contre le stress, les conseillers peuvent rendre le plan d’un client tangible lors d’une rencontre annuelle.

« Prenez le temps à ce moment d’expliquer à votre client son plan financier et de lui montrer comment il s’en sort », précise-t-elle.

Par exemple, montrez à votre client les « domaines dans lesquels il a progressé en termes de valeur nette », ce qui peut avoir été réalisé en remboursant un prêt hypothécaire, en épargnant pour un fonds d’urgence, ou en épargnant en vue de la retraite ou d’un achat important à l’avenir.

La création d’un fonds d’urgence et le traitement des déficits de trésorerie peuvent également contribuer à réduire le stress, ajoute Carissa Lucreziano.

Pour réduire encore plus l’inquiétude des clients, elle suggère d’inclure des scénarios négatifs lors de l’élaboration d’un plan financier, en se concentrant sur les situations potentielles face auxquelles votre client pourrait être stressé, comme une perte de revenu prolongée ou une augmentation des frais de garde d’enfants.

« Si l’une de ces situations devait se produire, votre client sera légèrement mieux préparé et saura qu’il a des options », explique-t-elle.

Elle rappelle également aux conseillers qu’établir des relations prend du temps, et qu’il est utile de prévoir des contrôles réguliers avec les clients.

« Non seulement cela montre que vous vous souciez de votre client, mais cela vous permet également de traiter tout ce qui ne fonctionne pas dans son plan financier et de suivre la bonne voie », déclare Carissa Lucreziano.

Cet article fait partie du programme AdvisorToGo, mis en place par la CIBC. Il a été écrit sans la participation du commanditaire.

L’article Conseils de planification pour vos clientes est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Top 8 des courtiers québécois

La firme Raymond James fait une entrée remarquée dans le Top 8 des courtiers québécois. Ses conseillers lui ont en effet accordé un Indice FI de 8,9 points sur 10, ce qui représente l’Indice FI le plus élevé, tout juste devant RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) qui a reçu une évaluation de 8,8. Industrielle Alliance Valeurs mobilières affiche l’Indice FI le plus faible, à 7,5 sur 10, qui est identique à l’année dernière et toujours inférieur à la note de 7,9 octroyée en 2017.

Les conseillers de Raymond James apprécient particulièrement leur environnement de travail, comme le démontre la note de 9,9 octroyée pour la liberté et l’indépendance accordées par cette firme dans la vente des produits. L’éthique de la firme (9,6) et la culture d’entreprise (9,3) sont aussi fortement prisées par les conseillers. Toutefois, « si je fais une plainte, les choses vont rarement changer. On n’écoute pas », déplore un des conseillers de Raymond James, interrogé plus précisément quant à la réceptivité de la firme face à leurs commentaires ou opinions.

Il n’est pas le seul. Bon nombre de conseillers, toutes firmes de courtage confondues, déplorent que leurs demandes d’amélioration restent ignorées ou sans suivi ni changement souhaité.

Les conseillers accordent une note moyenne de 8,2 sur 10 à la réceptivité de leur firme aux commentaires et opinions, ce qui est inférieur aux attentes des conseillers, qui accordent une importance de 9,3 pour ce même critère.

« Je suis rendu désabusé, j’en fais plus de commentaires », dit un conseiller. « Ils écoutent plus les grands conseillers, ceux qui ont plus de clients », ajoute un autre répondant. « Ils nous entendent, mais ils ne nous écoutent pas. La culture générale de l’industrie est comme ça », résume un autre conseiller.

Exaspérations technologiques

Les critères d’évaluation touchant la technologie sont ceux pour lesquels les conseillers sont les plus critiques toutes firmes confondues, encore une fois cette année. Ce sont les conseillers de Raymond James et de RBC DVM qui accordent les meilleures notes pour ces critères. Lire le texte « Outils technos : difficile gestion des attentes ».

Les conseillers de bon nombre de firmes demeurent critiques à l’égard du logiciel de gestion de la clientèle (front office) et de la technologie pour le soutien administratif (back-office), où l’écart entre la note moyenne et l’importance moyenne est significatif.

« Notre back-office ne vaut pas de la merde. La firme ne veut pas payer son personnel. On perd du monde et c’est toujours à recommencer », affirme un conseiller. « La technologie s’améliore sur le plan des transactions, mais sur celui du back-office, c’est vraiment nul », renchérit un conseiller.

Il reste que, pour l’ensemble des courtiers, la technologie pour le soutien administratif est la principale amélioration notée par les conseillers avec une augmentation de 0,6 point par rapport à l’an dernier, tout comme la clarté et la qualité des communications au client (+ 0,6) et l’évaluation du directeur de succursale (+ 0,6).

La firme Gestion de patrimoine TD a d’ailleurs fait un bond de 1,3 en matière de communication des placements du client. Toutefois, sa note de 7,6 demeure inférieure à celle de l’ensemble des courtiers qui s’élève à 8,1, tandis que l’importance accordée à ce volet par les conseillers est de 8,9. « On fait parvenir les relevés individuels compte par compte. Tout ça devient confus pour le client », note un conseiller de TD. Chez CIBC Wood Gundy, qui affiche aussi un taux de satisfaction de 7,6, « il y a eu beaucoup d’améliorations ces dernières années et les clients sont satisfaits », constate un des conseillers.

Une partie de l’ensemble des répondants semble avoir hâte qu’on présente les communications électroniques et les relevés de comptes au client de manière simple et limpide pour celui-ci. Cela réduirait ses frustrations et ferait gagner du temps aux conseillers qui doivent en investir pour bien vulgariser ces communications.

« Il y a place à l’amélioration des états de compte. Ça génère des appels », dit un conseiller. « Les états de compte pourraient être améliorés, surtout être simplifiés. Il y a trop de paperasse », dit un autre conseiller. « Le client reçoit deux relevés envoyés séparément : un pour son REER en dollars canadiens et un autre pour son REER en dollars américains. Ça crée de la confusion », rapporte un autre. « Les relevés ont souvent des erreurs et ils sortent trop tard », déplore un représentant. « Les états de compte sont faits pour faire plaisir aux avocats », dit un autre.

Déclin de la satisfaction en rémunération

Le tableau montre un déclin de la satisfaction des conseillers quant aux primes et autres avantages de rémunération. La note globale de 7,9 a en effet baissé de 0,5 point, tandis que l’importance accordée à cette question s’élève à 8,7.

La plus forte baisse s’est fait sentir à l’Industrielle Alliance Valeurs mobilières, avec une baisse de 1,2 qui résulte en une note de 6,4. La firme CIBC Wood Gundy affiche un taux de satisfaction de 7,6, en baisse de 0,8 point. Toutefois, la note moyenne par rapport à la rémunération globale demeure stable chez les firmes de courtage en général.

Par ailleurs, le critère d’évaluation de la stabilité leadership semble un baromètre de la satisfaction des conseillers. Souvent, la note pour ce critère se rapproche de celle de l’Indice FI d’une firme de courtage. D’ailleurs, lorsqu’un conseiller n’est pas prêt à recommander son courtier, il évoque souvent un bris de confiance envers la direction ou envers les décisions de la haute direction.

Dans le petit groupe de firmes où ce genre de situation se produit, les conseillers sont critiques. « Je n’aime pas la direction : sa gestion et l’interaction avec les gens », dit un conseiller de CIBC Wood Gundy. « On se demande souvent s’ils comprennent notre business. Il n’y a pas de direction, pas de pensée. L’équipe change souvent », déplore un conseiller de BMO Nesbitt Burns.

D’autre part, le tableau montre un nouveau critère, soit le soutien dans la planification des besoins en assurance de personnes pour les clients. La note moyenne à ce critère, soit 8,1 sur 10, est légèrement sous la moyenne des notes. Toutefois, les conseillers y accordent aussi une importance relativement faible, de 7,7 sur 10, bon nombre de conseillers se concentrant d’abord sur la gestion des placements des clients. Lire le texte « Services de soutien : entre scepticisme et satisfaction ».

Enfin, c’est la liberté et l’indépendance dans la vente des produits qui a remporté la plus forte satisfaction des conseillers, avec une note de 9,5. L’éthique des firmes est aussi fortement appréciée, comme en témoigne la note de 9,3. FI

L’article Les conseillers, encore plus satisfaits est apparu en premier sur Finance et Investissement.

« Je recommanderais ma firme, car la direction est approchable et très à l’écoute, et elle est assez avancée dans la technologie », affirme l’un des répondants de notre sondage. Ce genre d’élément revient souvent parmi les conseiller sondés.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Top 8 des courtiers québécois

Pour Sara Gilbert, coach en développement des affaires et fondatrice de Développement des affaires Strategist(e), les outils offerts aux employés pour les soutenir et l’accès à une équipe de soutien pour répondre aux besoins des clients sont des points très importants pour les conseillers.

Si un courtier ne fait pas preuve d’engagement et n’aide pas un conseiller à développer sa pratique d’affaires, celui-ci ne recommandera sûrement pas sa firme.

« J’aime ma firme, car elle m’appuie dans mon développement », confirme l’un des sondés. « Autant il est important qu’un conseiller soit engagé envers son client, autant il est essentiel que la firme soit engagée envers son conseiller. Si la firme ne me soutient pas, je ne vais avoir aucune loyauté », dit Sara Gilbert.

Offrir les outils adéquats

Parmi les firmes les plus recommandées, nous retrouvons à égalité RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) et la Financière Banque Nationale où tous les sondés ont affirmé être prêts à le faire. Raymond James occupe le troisième rang avec 89,5 % de ses conseillers prêts à recommander la firme. La proportion de conseillers sondés prêts à recommander leur courtier varie de 73,9 % à 100 % parmi les firmes du Top 8 des courtiers québécois.

La raison de la popularité de RBC DVM serait, selon elle, la pratique d’affaires de la société.

« RBC est un pionnier sur le plan de la philosophie de gestion de patrimoine. La firme a mis de l’avant le soutien nécessaire pour les conseillers afin qu’ils soient capables de se concentrer sur la gestion de patrimoine », explique Sara Gilbert.

« C’est une organisation très solide avec de bons outils de travail pour nous développer », commente un conseiller en placement de RBC DVM. « Ils ont les moyens pour nous aider à développer nos affaires et le soutien informatique est là. En contrepartie, les exigences sont élevées pour réussir », dit un autre sondé.

Quant à la Financière Banque Nationale, cette firme est particulièrement bien notée par ses conseillers, car elle les traite comme des entrepreneurs, dit Sara Gilbert. D’ailleurs, quelques conseillers apprécient la culture entrepreneuriale et « l’impression [d’y trouver] une grande famille ».

Les conseillers sondés semblent sensibles au soutien concernant l’utilisation d’outils technologiques. Ils apprécient généralement les efforts que leur firme met dans la technologie, mais estiment souvent que les améliorations sont trop lentes.

« Pour certains logiciels, ça prend beaucoup de temps pour obtenir une mise à jour », peut-on voir dans les commentaires à ce sujet.

Selon Sara Gilbert, la lenteur est une chose, mais l’autre problème avec la technologie se trouve dans la formation offerte aux employés. Celle-ci est donnée par des experts en technologie qui ne connaissent pas la pratique d’affaires dans laquelle elle va être utilisée.

Au lieu d’expliquer d’abord le fonctionnement de la technologie, il faudrait selon elle montrer aux conseillers comment celle-ci pourra les aider dans leur quotidien. « Il faudrait que la technologie soit vue en commençant par la fin », résume-t-elle.

La relève inquiète

Par ailleurs, les conseillers s’attendent également à ce que leur firme leur fournisse les informations qu’ils lui demandent, et si possible dans la bonne langue. Ainsi, de nombreux conseillers, particulièrement les francophones, estiment que leur firme pourrait améliorer le soutien et les documents qu’elle leur offre dans la langue de Molière.

Appuyant les commentaires que nous avons récoltés, Sara Gilbert rapporte que souvent les documents paraissent d’abord en anglais et qu’il faut parfois attendre jusqu’à deux semaines pour avoir la traduction en français. Et encore, celle-ci n’est pas toujours bien faite.

« Ce délai entre le français et l’anglais, pour les conseillers qui ont des pratiques d’affaires francophones avec des clients qui parlent français, ça crée de la frustration », appuie-t-elle.

Un autre élément fréquemment soulevé dans notre sondage est le soutien de la firme de courtage sur le plan de la relève.

« Ma firme pourrait améliorer la planification de l’intégration de nouveaux talents pour la relève », se plaint un des conseillers sondés.

En sachant que la moyenne d’âge des conseillers se situe vers les 50 ans et plus, il est légitime que beaucoup d’entre eux songent à un plan de relève. La plupart mentionnent donc ce point et sont attentifs au nombre de jeunes dans leur firme qui pourront éventuellement reprendre leur clientèle.

« J’apprécie le fait que l’on ait un bon soutien en matière de relève », dit l’un des répondants en parlant de sa firme.

Liberté recherchée

Même si les conseillers s’attendent à un certain soutien, ils veulent également de la liberté. La plupart des sondés mentionnent parmi les forces de leur firme le fait qu’il n’y ait pas de quotas de ventes concernant les produits maison.

« J’aime le fait qu’on ne nous mette pas les produits dans la gorge pour les vendre à tout prix au client », dit un répondant. « On a la liberté de faire ce qui est le mieux pour eux », note un autre.

La liberté de développer à leur guise leur pratique d’affaires et l’indépendance de choisir le meilleur produit sont des choses qu’apprécient bon nombre de conseillers. D’ailleurs, beaucoup de conseillers qui recommanderaient Raymond James citent « l’indépendance de la firme et la liberté de faire ce qui est le meilleur pour le client ».

Selon Sara Gilbert, si la question des quotas devient moins problématique, les firmes devraient maintenant offrir la latitude nécessaire à leurs employés pour qu’ils puissent améliorer leur offre de services. « C’est cela qui permet de démarquer les conseillers », assure-t-elle.

Les courtiers devraient, selon elle, aider les conseillers à améliorer leur service en leur donnant, par exemple, la possibilité de rencontrer des professionnels qui pourront leur en apprendre davantage sur l’intelligence émotive, sur la façon de coacher leurs clients et sur la manière de se positionner dans les médias sociaux. Les firmes de courtage devraient aussi tout simplement leur permettre d’avoir une adjointe.

L’article Beaucoup de conseillers recommanderaient leur firme est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Lors d’un récent congrès des conseillers de VMD, la haute direction du Mouvement Desjardins aurait annoncé une diminution des recommandations à VMD de la part du réseau des caisses, d’après un article de Finance et Investissement intitulé « VMD aura moins de recommandations des caisses Desjardins ».

Cette annonce a créé de l’incertitude, selon les commentaires recueillis anonymement auprès des conseillers en placement interrogés dans le cadre du Top 8 des courtiers québécois.

Bon nombre ont exprimé leur mécontentement, principalement par rapport à la rémunération et à de récents changements organisationnels.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Top 8 des courtiers québécois

Ils signalent ainsi leurs insatisfactions et leurs inquiétudes. « On change des balises. On l’annonce en février et on n’est pas capables de s’ajuster. C’est rétroactif. Il n’y a pas de consultation », affirme l’un d’eux. « Il y a une culture de changement en ce moment. On ne sait pas où on s’en va. Il y a de l’inquiétude », énonce un autre. « Nous vivons des incertitudes au niveau du payout », souligne un troisième. « Ce n’est pas bon. Un changement s’en vient et ça crée de l’inconfort », indique un autre conseiller.

Certains montrent du doigt l’état, conflictuel à leurs yeux, des relations avec le réseau des caisses. « On est en train d’adopter la culture de Desjardins. On n’a plus notre âme chez Valeurs mobilières Desjardins », dit un conseiller. « Il y a du changement et la direction n’a pas d’intérêt à développer activement VMD. Nos pires compétiteurs sont à l’intérieur de la firme, ce qui rend notre travail délicat », affirme un autre. « Desjardins nous concurrence à l’interne. Quand ils le peuvent, ils viennent chercher notre clientèle », soutient un conseiller.

Quelques conseillers ont même refusé de recommander VMD lorsqu’on leur a demandé s’ils seraient enclins à le faire auprès d’un collègue, en raison de l’incertitude. Résultat, 81 % des conseillers de VMD recommandent leur courtier, par rapport à 88,8 % pour l’ensemble des conseillers interrogés.

Cependant, gare aux conclusions rapides : les changements en cours ont également leurs partisans. Ils se font beaucoup moins entendre que leurs détracteurs, mais ils sont tout de même là. L’un d’eux maintient, par exemple, que le leadership de VMD vit « probablement sa meilleure période en ce moment ». « On est très bien traités par rapport aux autres grandes firmes », dit un autre conseiller qui commente sa rémunération.

Équilibre rétabli

Selon le reportage de Finance et Investissement publié en mars, la nouvelle stratégie du Mouvement Desjardins vise à offrir davantage de services de gestion de patrimoine à l’intérieur des caisses, notamment par l’entremise du Service Signature.

Le modèle d’affaires de VMD change, reconnaissait alors en entrevue Luc Papineau, vice-président et directeur général, Valeurs mobilières Desjardins. Il confirmait que le nombre de références de clients potentiels pour VMD, en provenance des caisses, allait baisser à court terme. « C’est normal que ça diminue, parce que le réseau des caisses s’équipe de mieux en mieux [pour offrir des services] en gestion de patrimoine », déclarait alors le dirigeant de VMD.

Une bonne partie des références du réseau des caisses sera dorénavant canalisée vers le Service Signature. Ce dernier propose un « accompagnement sur mesure », comprenant divers professionnels, aux membres des caisses ayant des actifs d’au moins 250 000 $ à investir.

En conséquence, les conseillers de VMD devront consacrer davantage de temps au développement d’affaires.

« Le niveau de référencement qu’il y avait chez VMD était beaucoup plus élevé que dans d’autres grandes banques canadiennes. Ce qui est en train d’être fait, c’est de rétablir l’équilibre et de s’assurer que les services de gestion privée, le Service Signature et le courtage aient chacun leur juste part. Il y avait peut-être un déséquilibre dans le passé. Un réajustement est fait. C’est comme n’importe quel changement, ça crée peut-être un peu de remous », a expliqué Luc Papineau.

Finance et Investissement a invité le Mouvement Desjardins à commenter des critiques de conseillers, et voici l’intégralité de ce que Jacques Bouchard, conseiller principal, relations publiques de la coopérative, a répondu par courriel : « Les attentes de nos membres et clients sont au coeur de nos pratiques d’affaires. C’est pourquoi l’objectif de la transformation de nos manières de faire est de favoriser le développement optimal de nos canaux de distribution, en lien avec les besoins des membres et clients ainsi qu’avec la réalité du marché d’aujourd’hui. »

L’enjeu de la relation client

Dans son dernier rapport annuel, le Mouvement Desjardins décrit la gestion de patrimoine comme un domaine où règne « une concurrence féroce ». L’institution coopérative y précise que « les acteurs rivalisent d’ingéniosité pour conquérir la clientèle et la fidéliser ».

Cette situation de concurrence exacerbée, ayant la fidélisation comme enjeu, n’échappe pas à Richard Legault, qui a été président d’iA Valeurs mobilières entre janvier 2012 et octobre 2018.

« Desjardins veut accroître son potentiel de fidélisation d’une certaine clientèle fortunée en la gardant à l’interne, c’est-à-dire à l’intérieur du réseau des caisses. Desjardins entend également accroître son offre de services pouvant répondre à une large palette de besoins de ces clients, ce que les réseaux de valeurs mobilières ne réussissent pas toujours à optimiser. De cette façon, au lieu de transférer la relation client au conseiller en placement, Desjardins la garde à l’interne », dit-il.

Richard Legault est maintenant à la tête de sa propre firme de consultation appelée Phoenix Stratégies Conseils. Selon lui, les conseillers qui faisaient largement appel aux références fournies par les caisses devront fatalement revoir leurs stratégies de développement d’affaires.

« Il est normal que dans ce genre de circonstances, il se produise un phénomène de résistance au changement. Dans certains cas, le fait d’avoir des références des caisses pouvait être perçu comme un gain en temps et en efforts de recrutement de nouveaux clients », dit Richard Legault.

En revanche, poursuit-il, les conseillers qui réussiront à faire ce passage en retireront les fruits.

« Ces conseillers n’auront pas à partager leurs commissions avec le réseau des caisses. Leurs revenus pourraient ainsi augmenter. Leur liberté d’action aussi, puisque s’ils en venaient à quitter VMD, ils auraient une plus grande marge de manoeuvre pour conserver leurs clients actuels », explique Richard Legault.

Les clients référés par les caisses ne pourront pas suivre le conseiller qui quitte pour d’autres cieux en raison de la présence probable de clauses de non-sollicitation et de non-communication, ajoute l’ex-président d’iA Valeurs mobilières.

« Desjardins ne reviendra pas en arrière. Selon moi, l’enjeu est de s’adapter à ces nouvelles règles du jeu. Dans certains cas, il faudra revoir les pratiques de développement de clientèles, tout en ne perdant pas de vue les avantages et les nouvelles occasions qui se créent », dit Richard Legault.

Note stable

Malgré cette incertitude, l’Indice FI de VMD demeure stable par rapport à l’an dernier, à 8,3 sur 10. « On est mieux que l’an passé et on sera meilleurs l’an prochain. Depuis deux à trois ans, on nous annonce des changements technologiques », dit un conseiller.

La note accordée à VMD à l’égard de la culture d’entreprise et du soutien au développement des affaires est cependant en baisse. « On n’a plus aucun développement possible avec les caisses et on n’a pas de soutien sur la façon de faire pour la croissance », dit un conseiller.

Par rapport à l’an dernier, la note de VMD recule aussi pour les critères du logiciel de gestion de la clientèle et de soutien administratif, ainsi que pour le soutien de la firme concernant les changements apportés à la réglementation. « Les délais sont aussi allongés à cause du fait que certains documents se promènent entre la maison-mère de Desjardins et chez nous », indique un conseiller qui fait des commentaires sur le back office.

Toutefois, VMD reçoit une meilleure note par rapport à l’an dernier pour la technologie, pour l’acquisition de nouveaux clients et pour son soutien concernant l’utilisation des médias sociaux. « On va être bons l’an prochain. On est en train de mettre en place un système pour les médias sociaux. En ce moment, on est très restreints sur ce plan », dit un conseiller. FI

L’article Un vent d’inquiétude souffle chez VMD est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ainsi, tout comme l’an dernier, la technologie est une faiblesse des firmes de courtage. Parmi les critères de nature technologique d’évaluation des courtiers, ceux qui ont trait au front office, au back-office et à l’acquisition de nouveaux clients (onboarding) sont ceux dont l’importance est la plus élevée. Or, ce sont à ces mêmes critères que les courtiers obtiennent souvent certaines de leurs pires notes, comme le montre le tableau de la page 22.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Top 8 des courtiers québécois

Certains sondés n’y vont pas avec le dos de la cuillère. « La technologie pour l’acquisition de nouveaux clients, on n’a rien pour ça », affirme l’un d’entre eux. « Le logiciel n’est pas convivial, entre autres choses », dit un autre. « La technologie est extrêmement faible ici », signale un troisième. « Tout est vieux et désuet », ajoute un critique.

Bon nombre de conseillers formulent leurs critiques de façon moins catégorique. Par exemple, un conseiller signale : « On arrive à s’améliorer, mais on a besoin d’outils ». Un autre pense qu’« il y aurait des possibilités à explorer ». Un troisième estime qu’« ils sont en train de s’améliorer, mais ce qu’on a actuellement n’est pas adéquat ». Un autre est déçu des délais trop lents quant à l’amélioration du logiciel de front office : « Il y a plein de choses qu’on nous promet et qui ne marchent pas de façon adéquate. »

D’autres commentaires proviennent de sondés qui disent ne pas exploiter le potentiel des outils technologiques, faute de temps ou d’intérêt. Moins nombreux, ces commentaires reflètent tout de même une certaine réalité de l’industrie. Par exemple, un conseiller affirme que « notre système est bon, mais on n’a pas le temps de l’apprendre ». Un autre confie être « de la vieille école. Je ne considère pas ça très important. Ma clientèle est très âgée ». Un troisième signale que l’apport de nouvelles technologies est « plus urgent pour les nouveaux conseillers (les plus jeunes) que pour moi ».

Année après année, les conseillers en placement joints par les sondages de Finance et Investissement expriment un certain niveau de frustration à l’égard des outils technologiques mis à leur disposition. Toutes les firmes du Top 8 des courtiers québécois sont touchées. Personne n’y échappe.

« Pas une science exacte »

Trois patrons de réseaux québécois de courtage réagissent aux critiques concernant les outils technologiques. Ils soulèvent principalement la question de la « gestion des attentes ».

Sylvain Brisebois, directeur régional, division de l’Est chez BMO Nesbitt Burns, résume bien ce point de vue : « L’industrie, dans son ensemble, a du rattrapage à faire et nous en sommes tous conscients. En tant que consommateurs désireux d’avoir les derniers produits technos, nous sommes habitués à une très grande rapidité. L’industrie des valeurs mobilières ne peut être aussi rapide. Nous manoeuvrons de gros vaisseaux. Les règles du jeu de notre industrie ne seront jamais les mêmes que dans l’industrie des produits de consommation, ne serait-ce que pour des raisons de confidentialité et la nécessité de limiter les risques de fraude. Ce n’est pas une excuse, c’est la réalité. »

Sylvain Brisebois ajoute qu’« en dépit d’investissements majeurs, nous serons toujours en retard par rapport aux attentes des conseillers ».

Même son de cloche chez Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, chez Gestion privée de patrimoine CIBC : « Jusqu’à récemment, j’avais une clientèle, et comme ces conseillers du sondage, je trouvais moi aussi que l’implantation des nouvelles technologies n’allait jamais assez rapidement. »

En devenant dirigeant, son point de vue a changé. « Les ressources ne sont pas illimitées », dit-il.

Vice-président et directeur régional, Québec, chez RBC Dominion valeurs mobilières, Paul Balthazard relève que « les réseaux investissent annuellement des dizaines de millions de dollars en technologies. Ces efforts sont très importants. Toutefois, le choix de ces systèmes et leur déploiement n’ont rien d’une science exacte. Entre autres, il peut y avoir des erreurs. Il peut y avoir des ratés. »

Le problème, ajoute Paul Balthazard, c’est que ces ratés ont de gros impacts sur le personnel. « Quand ça arrive, on peut en avoir pour des mois à regagner la confiance des conseillers », juge-t-il.

Pistes de solution

Étant donné les demandes quasi infinies en technologies performantes et les ressources limitées, comment les réseaux de courtage pourraient-ils s’y prendre pour diminuer les sources de mécontentement ?

« En matière technologique, on doit faire connaître, de la façon la plus claire possible, notre destination avec la carte routière du trajet à venir, avec ses arrêts et ses pauses », signale Charles Martel.

Dans cette ligne de pensée, Paul Balthazard propose une démarche de type pas à pas : « L’époque où l’on travaille pendant deux ou trois ans sur un projet technologique avant d’en voir la couleur est définitivement terminée. On ne peut plus attendre aussi longtemps et on ne veut pas prendre le risque d’être dépassés par les progrès des technologies. La solution consiste à produire quelque chose de fonctionnel et d’utile rapidement … et de pouvoir bâtir autour. »

Ainsi, être témoin et bénéficiaire d’un succès de nature limitée, pouvant faire une chaîne avec une succession d’autres succès limités, pourrait réduire les frustrations face à la lenteur des changements technologiques.

L’article Outils technos : difficile gestion des attentes est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Selon le sondage de Finance et Investissement mené dans le cadre du Top 8 des courtiers québécois, bien des conseillers se disent mal informés de ce que recouvre l’offre de services de soutien de leur firme de courtage. Certains semblent même ne pas en vouloir !

Rappelons que ces services comprennent le soutien à la planification des investissements, à l’exécution de stratégies d’assurance de personnes et au développement des affaires ainsi que l’appui de divers experts-conseils comme les fiscalistes et les planificateurs financiers.

Parmi ces quatre types de services évalués par les conseillers répondants, le soutien apporté au développement des affaires et l’appui d’experts-conseils sont ceux dont l’importance est la plus élevée, soit 8,6 et 8,4 sur 10, respectivement, et dont la note moyenne québécoise est la plus faible, soit 7,6 et 8,1, respectivement.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Top 8 des courtiers québécois

Ainsi, un conseiller affirme que « ces services n’apportent rien aux clients ». Un autre déplore « un manque d’organisation », alors qu’un autre se plaint du roulement de personnel dans les équipes de soutien. Un conseiller affirme fournir « moi-même » ce genre de services à sa clientèle.

D’autres conseillers disent se heurter à un problème d’accessibilité. Par exemple, un conseiller dit regretter que ces services soient « relativement inexistants. Si on en a besoin, ce n’est pas facile de les trouver à l’interne ». Un de ses collègues affirme être « dans l’obligation de combler ces besoins par nous-mêmes ». Un conseiller dit observer un « manque de ressources ». Un autre soutient être « laissés à nous-mêmes ».

À l’inverse, d’autres conseillers oeuvrant pour les mêmes institutions signalent qu’ils trouvent à l’interne toute la gamme de spécialistes voulus.

Par ailleurs, travailler en région semble représenter un défi particulier. « Montréal, c’est loin de chez nous. En gestion de patrimoine, ces services devraient être plus accessibles pour nos clients », affirme un conseiller. D’autres conseillers qui sont aussi loin des grands centres déplorent également le manque de proximité avec ces ressources pourtant fort utiles.

Notons que les commentaires critiques ne sont pas spécifiques à une firme ou à certaines firmes en particulier.

« Les clients iront ailleurs ! »

Ne pas « vouloir » faire appel aux services de soutien est « l’une des pires erreurs possibles », selon Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, chez Gestion privée de patrimoine CIBC.

En effet, explique-t-il, les sondages attestent que les clients veulent des conseils qui dépassent le placement. « Ces clients nous disent clairement qu’ils iront ailleurs si l’ensemble de leurs besoins n’est pas satisfait », dit Charles Martel. Éviter de recourir aux services d’experts-conseils afin de concevoir un plan financier personnalisé est donc une erreur.

Paul Balthazard, vice- président et directeur régional, Québec, chez RBC Dominion valeurs mobilières, poursuit dans la même veine : « On réalise des sondages tous les deux ans. Il en ressort que si les clients pensent qu’ils n’ont pas d’aide dans les tous aspects de gestion de patrimoine, ils réagiront en dispersant leurs actifs dans d’autres institutions financières. »

Sylvain Brisebois, directeur régional, division de l’Est, chez BMO Nesbitt Burns, n’est pas en reste : « Les conseillers leaders cherchent à établir des conversations proactives avec leurs clientèles concernant tous les volets de la gestion de patrimoine. »

Il est convaincu que ces conseillers leaders en sortent grands gagnants. « À la longue, les conseillers qui se démarquent finissent par afficher des actifs sous gestion plus élevés que la moyenne », ajoute Sylvain Brisebois.

Comment faire mieux ?

Ces trois responsables des activités québécoises de courtiers en valeurs mobilières affirment qu’un de leurs grands défis consiste à mieux faire la promotion des services de soutien.

« On se doit d’être plus convaincants. Ces services ne sont pas une menace pour les conseillers », dit Charles Martel.

Outre les efforts de promotion, ces dirigeants se disent également attentifs à rehausser la qualité des services-conseils.

Ainsi, Charles Martel a notamment rapproché les planificateurs financiers des lieux de travail des conseillers : « Nos planificateurs ne sont plus concentrés au siège social. Ils travaillent dans nos grandes succursales. En conséquence, les conseillers ne se butent plus aux boîtes vocales. En étant sur place, dans le feu de l’action, les planificateurs sont naturellement portés à partager leur expertise et leurs connaissances. »

Être proactifs

BMO Nesbitt Burns fait valoir les bénéfices entraînés par un certain regard sur la profession de conseiller. « Les journées n’ont que 24 heures et les demandes des clients augmentent en complexité. Il y a beaucoup de pression. En revanche, les conseillers leaders n’attendent pas que les clients leur demandent de couvrir d’autres besoins que le placement. Ces conseillers prennent les devants. Et ils prennent du temps pour le faire ! » signale Sylvain Brisebois.

Lorsque l’occasion s’y prête, ces conseillers leaders en viennent à proposer à leurs clients des rencontres conjointes avec des spécialistes de divers domaines comme l’assurance de personnes et la fiscalité. « On constate que ces clients sont plus nombreux à demeurer chez nous et que leur actif sous gestion tend à augmenter », dit Sylvain Brisebois.

Paul Balthazard se dit également conscient de la tyrannie du temps : « La gestion de portefeuilles est un métier en soi, dur et complexe. Afin de favoriser la collaboration entre les conseillers et les autres spécialistes, on amène les équipes de direction de succursales à être les meilleurs coachs possible. »

La tâche de ces coachs consiste ainsi à convaincre les conseillers des avantages qu’il y a à faire appel à divers spécialistes. « En même temps, nous savons qu’il n’y a pas de marge d’erreur. Car une fois devant leurs clients, ces spécialistes doivent être bons », constate Paul Balthazard. FI

L’article Services de soutien : entre scepticisme et satisfaction est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Selon notre sondage, la note moyenne québécoise pondérée en fonction de l’importance accordée par les conseillers à la qualité des recherches sur les titres financiers offertes par leurs courtiers s’élève à 8,3 sur 10. Cette note varie de 7,2 à 9,3, selon la firme de courtage. L’importance accordée à ce même critère d’évaluation est de 8,4 sur 10.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Top 8 des courtiers québécois

Malgré ce pointage, beaucoup de conseillers se disent mécontents de la qualité des recherches internes de leur firme. « Je n’utilise pas cette recherche », commente un conseiller. « C’est pareil partout. Il n’y en a pas une qui est bonne », avance un autre. Un répondant affirme carrément qu’il n’a « aucune confiance dans les recherches [des firmes], qui sont généralement mauvaises. Y avoir recours, c’est perdre de l’argent ».

Manque de crédibilité

Dans plusieurs firmes, des conseillers trouvent souvent que ces analyses sont biaisées mais surtout, ils ont du mal à leur faire confiance. « Il y a trop de conflits d’intérêts. Jamais je n’utilise leurs ressources ou celles des banques », explique un conseiller. « Je ne leur fais pas confiance. Ils sont là aussi pour vendre leurs produits », confirme un autre. « L’industrie en général […] n’est pas une recherche crédible et fiable. C’est le dernier endroit où je vais regarder. […] Il n’y a pas de profondeur ni d’esprit critique », regrette un troisième.

Le fait que les services de recherche fassent partie des firmes de courtage fait planer la menace de la subjectivité : les analystes sont suspectés de produire des recommandations biaisées pour favoriser les titres offerts par la firme.

Un point que Jean Morissette, conseiller en stratégie d’entreprise auprès de l’industrie des services financiers, réfute : « Pour les recherches en interne, les conseillers peuvent toujours reprocher aux firmes d’être juges et parties, alors que les sources externes donnent l’impression d’être crédibles. Mais les conclusions de ces analyses ne peuvent pas être à l’inverse des autres recherches, car il est possible de comparer. Par ailleurs, les firmes sont tenues de faire leur propre recherche : elles ne pourraient pas se fier à des analyses extérieures uniquement. »

Autre reproche de la part des conseillers : les analyses ne concernent pas l’ensemble des titres. « On ne suit pas assez de gros titres dans notre service de recherche », regrette ce conseiller. Un autre répondant abonde dans le même sens : « La recherche se fait beaucoup plus sur les petites capitalisations. »

Résultat : les conseillers préfèrent souvent s’informer auprès de sources extérieures ou faire leur propre recherche. Bon nombre de conseillers déclarent ne pas utiliser la recherche de leur firme. « J’engage des consultants externes pour avoir des recherches non biaisées et étoffées », affirme l’un. « Je suis abonné à des bases de données individuelles », dit un autre. « J’utilise l’analyse indépendante », note un répondant.

Adaptation constante

L’écart entre les notes des firmes peut s’expliquer par le coût de la recherche. « Les abonnements à certaines sources d’information comme Bloomberg sont très chers. Par ailleurs, les petites firmes ne peuvent pas toujours se permettre de mettre l’argent nécessaire pour avoir des analyses mises à jour très souvent. La qualité et la fréquence des mises à jour sont donc inégales selon les firmes », observe Jean Morissette.

Parmi les répondants, ce sont les analyses réalisées par les services de recherche de BMO Nesbitt Burns, RBC Dominion valeurs mobilières et Raymond James qui reçoivent les meilleures notes. Un niveau de qualité pas facile à maintenir : « Dans les dernières années, il y a eu énormément de changements dans l’industrie des investissements, surtout avec l’arrivée des fonds négociés en Bourse (FNB), des règles liées à la Directive concernant les marchés d’instruments financiers (MiFID II) et l’augmentation des règlements dans ce secteur », souligne Bert Powell, CFA, directeur de la recherche canadienne et britannique, BMO Marchés des capitaux.

Cela demande beaucoup d’adaptation de la part même des services de recherche. BMO Nesbitt Burns a restructuré son service d’analyse pour produire « davantage de recherches thématiques afin d’aider [ses] clients à construire leur portefeuille stratégique et à comprendre les tendances du secteur », poursuit Bert Powell.

Autre changement : « Nous avons un nouveau portail de recherche de marque BMO INtel, destiné à BMO intelligence, plus rapide, plus intuitif et compatible avec les appareils mobiles, ajoute-t-il. [Il vient en plus des] trois marques associées : BMO INFact, BMO INDepth et BMO INFront. Ces marques aident les clients à définir le type de contenu dont ils ont besoin pour une partie précise de leur processus d’investissement. De manière générale, les rapports BMO INFact réagissent aux évolutions que nos clients recherchent, les rapports de BMO INDepth sont proactifs et explorent plus en profondeur un élément d’une entreprise ou d’un secteur. BMO INFront est beaucoup plus prospectif, car il explore les changements de tendance significatifs. »

Au final, le fait que les conseillers veuillent des analyses objectives et de qualité est très positif. « Ils ne doivent toutefois pas tout attendre de leurs firmes. D’aller chercher d’autres informations à l’extérieur, c’est une obligation selon moi : ça permet d’avoir d’autres opinions pour se faire sa propre idée », dit Jean Morissette.

Même avec toutes ces analyses, le risque d’erreur existe, souligne-t-il : « Dans une étude, les hypothèses sont indiquées dans un contexte et selon certains critères. Si l’environnement change, il se peut qu’il y ait des mauvaises surprises. » D’où l’importance de multiplier les sources.

L’article La qualité des recherches sur les titres remise en cause est apparu en premier sur Finance et Investissement.

De 19 à 31 conseillers en placement par courtier ont répondu au questionnaire, pour un total de 204 entrevues téléphoniques. Dans 80,5 % des cas, les répondants étaient des hommes. Au total, 62,9 % des personnes sondées venaient des régions de Montréal, de Laval ou de la Montérégie, 12,9 %, de la région de la Capitale-Nationale, et 24,2 %, d’autres régions administratives.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Top 8 des courtiers québécois

Les répondants ont été sélectionnés de manière aléatoire dans les listes de conseillers qui ont un code de représentant fourni par les courtiers. Pour être admissibles à participer au sondage, les conseillers devaient travailler dans l’industrie depuis au moins trois ans et avoir une relation d’affaires avec leur firme de courtage depuis au moins un an. Les dirigeants de firmes et les directeurs de succursales ne sont pas admissibles au pointage. Nous effectuons des vérifications systématiques à la compilation des résultats.

Nos sondeuses ont communiqué avec les conseillers du 30 janvier au 25 mars 2019. Durant les entretiens, elles ont insisté auprès des répondants sur le caractère anonyme et confidentiel de leurs réponses, et ce, afin de garantir un maximum de transparence. Nous rappelons à nos lecteurs que ce pointage n’a aucune prétention scientifique. Son objectif est de déterminer le degré de satisfaction des conseillers envers leur firme et de donner aux dirigeants des pistes qui leur permettront de cibler leurs efforts d’amélioration.

L’article Comment nous avons procédé est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est le message que transmettent plusieurs courtiers de plein exercice aux conseillers en placement, d’après le sondage du Top 8 des courtiers québécois. Et les récents changements à leurs grilles de rémunération le démontrent.

Un conseiller de Gestion de patrimoine TD sondé résume cette pression qu’on leur impose : «Si on ne croît pas, on meurt.» Pour éviter d’être pénalisés par ces changements de grille, les conseillers en placement doivent fonder leur plan d’affaires sur les priorités stratégiques de leur firme de courtage, qui se résument en un mot : «croître». Plusieurs y parviennent. Néanmoins, ceux qui ne s’adaptent pas voient leur rémunération baisser et risquent de devoir changer de firme ou de quitter l’industrie.

Analysons cinq messages qu’envoient certaines grilles de rémunération.

«Cessez de servir les détenteurs de petits comptes.»

Dans la dernière année, la Financière Banque Nationale (FBN) et Valeurs mobilières Desjardins (VMD) ont annoncé qu’elles ne rémunèreront plus les conseillers pour les familles dont l’actif à investir est inférieur à 100 000 $. Ces courtiers ont ainsi suivi une tendance répandue dans l’industrie. La FBN a d’abord imposé un seuil de 50 000 $ par famille, qui passera à 100 000 $ au 1er mai. Le concept de famille y est assez large, puisqu’il s’étend aux parents, enfants, frères et soeurs d’un ménage.

«La cliente qui a un actif de 700 000 $ et qui te réfère son fils dont l’actif est de 28 000 $, c’est quasiment plus important pour elle que son fils ait de bons conseils, car il commence dans la vie. Il va bénéficier de la même tarification qu’elle. On ne fait pas beaucoup d’argent avec le fils, mais c’est un investissement et ça permet d’avoir une relation avec nos clients au moment de la passation de l’héritage», explique Denis Gauthier, premier vice-président, directeur national à la FBN.

L’an dernier, VMD ne faisait qu’inciter ses conseillers en placement à segmenter leur clientèle. Cette année le courtier impose une valeur minimum d’actif par famille, celle-ci correspondant à trois générations. «Notre barre n’est pas très haute», dit Luc Papineau, vice-président, courtage et gestion privée chez VMD.

VMD et FBN auront ainsi un seuil d’actif minimum par famille plus faible que leurs concurrents. Par exemple, l’an dernier, Charles Martel, premier vice-président et directeur de succursale chez CIBC Wood Gundy (WG), indiquait que les conseillers verraient leur taux de commission (payout rate) amputé de 25 % pour les ménages possédant de 150 000 $ à 250 000 $, et de 50 % pour les ménages possédant moins de 150 000 $. Chez CIBC WG, un ménage comprend un couple, ses parents, ses grands-parents, ses enfants et ses petits-enfants ainsi que toutes leurs sociétés de portefeuille.

Chez Gestion de patrimoine TD, pour que le conseiller en placement obtienne une rémunération, une famille doit avoir un actif minimum de 250 000 $ à investir, confirme Stéphan Bourbonnais, premier vice-président et directeur régional Est du Canada, Services privés, Gestion de patrimoine TD. Une famille y comprend trois générations, soit un couple, ses enfants et ses parents.

De son côté, BMO Nesbitt Burns (NB) est récemment revenu sur sa décision de cesser de payer les conseillers qui servent des familles ayant moins de 250 000 $ ou qui généraient un revenu annuel inférieur à 2 500 $, note Sylvain Brisebois, premier vice-président et directeur général et directeur régional chez BMO NB : «On a offert plus de flexibilité. La rémunération était automatiquement enlevée pour ces familles. Ce n’est plus le cas aujourd’hui.» Il note par ailleurs qu’une famille comprend également trois générations.

«Augmentez vos revenus bruts.»

La plupart des grilles de rémunération sont basées sur le même principe : les taux de commission sont plus élevés pour les conseillers ou les équipes de conseillers dont le revenu brut annuel généré est plus élevé. Or, ces dernières années, le seuil minimal de production afin d’éviter d’avoir le payout rate réduit a été majoré par plusieurs firmes. Généralement, ce seuil s’établit entre 350 000 $ et 500 000 $ par conseiller en placement, parfois plus.

Chez CIBC WG, ce seuil est de 450 000 $ et a été relevé ces dernières années. «Tout me coûte plus cher : mon coût au pied carré, ma technologie, mes soins de santé, le salaire de mes employés et de mes adjoints. J’ai aussi un actionnaire qui veut un rendement de son capital investi, ce qui est légitime», explique Charles Martel.

Cette majoration du seuil minimal de production survient à un moment où il y a une pression à la baisse sur la tarification facturée au client, notamment en raison des divulgations réglementaires de la phase deux du Modèle de relation client-conseiller (MRCC 2). La conjugaison de ces facteurs est difficile pour la relève, reconnaît le premier vice-président de CIBC WG : «C’est dur de recruter de jeunes conseillers en placement.»

Prenons l’exemple d’une recrue dont le taux de commission est protégé durant ses six premières années. S’il facture à ses clients un honoraire moyen de 1 % de son actif géré, il devra atteindre un actif de 50 M$ au bout de cette période pour générer un revenu brut de 500 000 $. «Si on exclut la première année en raison de la formation et de l’obtention des permis, ça fait 10 M$ d’actifs productifs par année. C’est un beau défi», note Charles Martel.

Quelques conseillers de la FBN interrogés ont aussi noté que leur grille de rémunération «n’est pas faite pour encourager les gens seuls et jeunes, mais pour les équipes et les conseillers seniors».

Denis Gauthier admet qu’un conseiller seul, qui approche de sa huitième année et qui est ainsi sur le point de passer à la grille normale, pourrait être pénalisé. «C’est une minorité», dit-il. Selon lui, la plupart des conseillers commencent au sein d’une équipe et sont rémunérés en fonction de la grille normale.

«Augmentez vos ventes nettes.»

Plusieurs courtiers accordent une rémunération supplémentaire lorsqu’un conseiller a des entrées nettes d’actif supérieures à un certain seuil. Par exemple, chez Gestion de patrimoine TD, un boni annuel est remis à un conseiller qui recrute un minimum de deux ménages provenant de l’extérieur du réseau de la TD et dont l’actif sous gestion par ménage est supérieur à 500 000 $. Selon une source, ce boni s’élève de 0,15 à 0,25 % des nouveaux actifs et varie en fonction de l’importance de ces derniers, le plus haut pourcentage étant réservé à ceux qui ont 10 M$ d’actif admissible ou plus.

«Le statu quo n’est plus toléré par les institutions financières. On s’attend à une croissance du modèle d’affaires des conseillers. Ceux qui ne sont pas en mode croissance risquent d’avoir une pression plus grande», dit Stéphan Bourbonnais.

«Adoptez les honoraires.»

Plusieurs courtiers favorisent l’adoption des honoraires de différentes façons. D’abord, pour une fourchette de production brute donnée, le payout rate est généralement plus élevé dans un compte à honoraires que dans un compte transactionnel.

De plus, certains courtiers favorisent les honoraires par l’intermédiaire de mesures incitatives, comme une rémunération différée versée sous forme d’actions bancaires, appelée restricted stock unit ou restricted share award.

Cette rémunération augmente lorsqu’un conseiller dépasse certaines cibles, lesquelles varient selon les priorités de son courtier. Parmi ces cibles, on note la proportion de l’actif géré dans des comptes à honoraires ou le pourcentage des revenus bruts provenant de ces comptes ; le pourcentage de familles dont l’actif est supérieur à 500 000 $, par exemple ; le taux de rétention de familles dont l’actif à investir est supérieur à 250 000 $ ; la proportion de comptes clients pour lesquels le représentant a fait une planification financière intégrée ; la part des ménages qui génèrent un revenu annuel supérieur à 4 000 $ ; les recommandations aux autres partenaires du réseau bancaire.

VMD offre aussi une rémunération différée sur trois ans semblable à celle offerte par les autres courtiers. Cette rémunération est cependant investie soit dans un certificat de dépôt, soit dans un fonds négocié en Bourse équilibré, explique Luc Papineau : «Au bout de trois ans, les produits sont encaissés et les gens reçoivent leur montant sous forme d’argent. C’est pour compenser le fait que nous ne sommes pas une société par actions.»

«Favorisez les ventes croisées.»

Des conseillers de différentes firmes, dont FBN, BMO NB et CIBC WG, sont incités à recommander leurs clients entre autres aux banquiers et aux conseillers en sécurité financière de leur institution financière.

Par exemple, depuis juillet, CIBC WG offre un incitatif financier lorsqu’un conseiller présente un banquier commercial à ses clients entrepreneurs. Le but est que ce client transfère ses activités bancaires d’affaires à la Banque CIBC. «Maintenant, j’ai des banquiers qui sont physiquement dans mes bureaux. On est en train d’habiller les clients de A à Z», dit Charles Martel.

Le partage de commission entre le banquier et le conseiller en placement est avantageux pour ce dernier, note-t-il : «Si, comme conseiller, je collecte 3 000 $ par exemple, ce montant ne va pas sur la grille [comme c’est le cas d’un revenu brut], mais directement dans mes poches avant impôt. On a amélioré ça.»

Selon Charles Martel, les conseillers ont avantage à identifier les clients potentiels dans leur bloc d’affaires pour éviter de se retrouver pris au dépourvu : «Si on ne le fait pas proactivement, le conseiller devra réagir et risquer de perdre le compte si un client lui dit : « Mon banking d’affaires est chez RBC, ils me présentent le conseiller de RBC Dominion valeurs mobilières. Est-ce que tu peux faire quelque chose ? »»

L’article Ajustez votre plan d’affaires est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Trois principaux facteurs récents expliquent cette progression. D’abord, bon nombre de courtiers ont ajusté leur grille de rémunération aux conseillers afin de les inciter financièrement à passer aux honoraires. Cette rémunération est à la fois plus transparente pour le client et une source de revenus mieux prévisible pour les courtiers. Ensuite, un nombre croissant de conseillers en placement sont devenus gestionnaires de portefeuille dans le but de gérer davantage d’actif et de manière plus productive, et ont adopté les honoraires pour les comptes à gestion discrétionnaire, selon les dirigeants de cabinets rencontrés. Enfin, les changements en matière de réglementation ont été un catalyseur à l’adoption des honoraires, comme en fait foi notre sondage.

D’ailleurs, beaucoup de répondants ont affirmé que la deuxième phase du Modèle de relation client-conseiller n’avait eu aucun impact ou peu d’impact sur leur pratique, nombreux soulignant qu’ils avaient alors déjà ajusté leur pratique pour être conformes.

Le Top 8 des courtiers québécois de cette année révèle aussi que si les régulateurs abolissaient les commissions intégrées sur les fonds d’investissement, plusieurs conseillers migreraient complètement leur pratique vers les honoraires, dans certains cas, au détriment des comptes de petite taille. Une partie significative des conseillers sondés semble déjà prête à cette éventualité.

La perspective d’une abolition des commissions intégrées sur les fonds d’investissement ne semble pas avoir été un facteur significatif sur l’ajustement du modèle d’affaires ou sur l’adoption de la rémunération à honoraires, estiment les dirigeants de cabinets rencontrés.

D’ailleurs, plus de 80 % des revenus de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) proviennent de comptes gérés et de commissions de suivi, confirme Luc Papineau, vice-président, courtage et gestion privée chez VMD. C’est supérieur à la moyenne de l’industrie, car, en septembre dernier, 70 % des revenus des firmes de courtage de plein exercice provenaient de ces deux sources, selon Strategic Insight.

«La réglementation a stimulé l’adoption de la rémunération à honoraires, mais la montée en force des conseillers-gestionnaires et de la gestion discrétionnaire a aussi nourri cette tendance», estime Luc Papineau.

Chez VMD, le nombre de conseillers en placement devenus aussi gestionnaires de portefeuille est passé d’une trentaine à plus de 100 dans un intervalle de quatre à cinq ans.

Les conseillers ont aussi compris et communiqué l’avantage de la transparence du compte à honoraires, dit le vice-président : «Le client ne pourra jamais dire que le conseiller a négocié dans son compte parce qu’il voulait faire sa fin de mois. Le conseiller n’a aucun incitatif à faire ou ne pas faire une transaction, car l’honoraire est le même».

Chez Gestion de patrimoine TD, de 75 à 80 % des revenus sont issus de la rémunération à honoraires, évalue Stéphan Bourbonnais, premier vice- président et directeur régional pour l’Est du Canada. Selon lui, l’environnement réglementaire a accéléré l’adoption des honoraires, tout comme l’évolution du modèle d’affaires des conseillers.

«Ça fait des années qu’on parle à nos gens de la transparence des frais et du fait qu’ils doivent être capables d’exprimer la valeur ajoutée de leur service. La gestion de portefeuille s’est imposée, car elle permet de standardiser le travail et de dégager du temps pour s’asseoir avec le client et analyser sa situation», affirme-t-il. Stéphan Bourbonnais a d’ailleurs vu le nombre de ses gestionnaires de portefeuille doubler au cours des dernières années.

Cependant, le courtier a récemment cessé d’offrir un incitatif financier qui favorise la rémunération à honoraires. Alors que le taux de commission était plus élevé pour les honoraires par rapport aux comptes transactionnels, le courtier a établi, selon la fourchette de revenu brut, le même taux de commission, «peu importe que le conseiller soit transactionnel, à fonds communs de placement ou à honoraires», dit Stéphan Bourbonnais.

«D’un autre côté, on voulait lancer comme message que l’organisation ne veut pas nécessairement se diriger vers les honoraires, mais bel et bien là où le client veut qu’on se dirige. Et on voulait supprimer tout conflit d’intérêts qui aurait pu découler d’une quelconque orientation», explique-t-il.

Pour Charles Martel, directeur exécutif pour le Québec, chez CIBC Wood Gundy, l’élément déclencheur de la conversion au mode de rémunération à honoraires a été «la mise en place de beaucoup de formation pour inciter nos gens à devenir des gestionnaires de portefeuille».

Au Québec, sur 125 conseillers en placement, 58 sont aussi gestionnaires de portefeuille. Quant aux revenus générés sur une base d’honoraires, ils s’élevaient à 55,4 % à la fin de janvier 2018, ce qui représente une croissance de 45 % par rapport à la même période de l’année précédente.

«Nous sommes en mode rattrapage», confirme-t-il néanmoins. Il attribue cette situation au fait que la société a adopté la gestion discrétionnaire plus tard que certains concurrents, «parce qu’on n’avait pas la plateforme technologique adéquate pour aider nos conseillers à lancer cette pratique».

La situation pose d’ailleurs un défi de croissance à la firme en matière technologique. «Il y a cinq ans, il n’y avait pas d’argent sous gestion dans cette plateforme, ou très peu, et du jour au lendemain, on s’est retrouvé avec plusieurs milliards de dollars, alors il faut déjà la revoir.»

Charles Martel souligne que des conseillers et des clients n’opteront jamais pour la rémunération à honoraires et qu’il faut respecter cette décision. Des incitatifs financiers existent dans la grille de rémunération pour encourager les conseillers à adopter le mode de rémunération à honoraires, notamment en compensation différée en actions de la CIBC.

Une révision de la grille de commissions est cependant en cours pour l’année financière 2019. «Le régulateur regarde les modes de rémunération de toutes les firmes de courtage et se demande si les incitatifs sur les honoraires rejoignent les objectifs de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM) quant à la protection des clients. On va suivre ces objectifs», confirme Charles Martel.

Chez BMO Nesbitt Burns, le directeur général, premier vice-président, Sylvain Brisebois, constate aussi que le travail du conseiller est maintenant beaucoup plus axé sur la planification que sur les transactions. Pour cette raison, «les conseillers d’expérience ont fait une transition vers ce système de rémunération et ceux qui sont plus récemment entrés dans l’industrie commencent déjà les conversations avec leurs clients de cette manière».

Il évalue que sur 950 représentants, 350 sont des gestionnaires, et estime à 70 % la proportion des revenus découlant de la rémunération à honoraires. «Ce qui a vraiment aidé cette conversation auprès des clients, c’est qu’il s’agit de frais qui sont pour la plupart déductibles d’impôt», dit-il.

L’article Vents favorables aux honoraires est apparu en premier sur Finance et Investissement.