Le nouveau poste de vice-président exécutif, Stratégie corporative et développement a été confié Benoit Hudon. Ce rôle nouvellement créé vise à appuyer la stratégie de croissance de la firme, notamment par le déploiement du capital et les acquisitions.

Benoit Hudon a dirigé les activités de Mercer au Royaume-Uni, où il était basé depuis 2016. Auparavant, il a occupé plusieurs fonctions de direction dans le domaine des régimes de retraite au Canada, notamment à titre de responsable pour l’est du Canada et de leader en innovation chez Mercer. Il a également dirigé les activités de retraite du bureau montréalais de Towers Watson. Actuaire de formation, il est diplômé de l’Université Laval en science actuarielle.

« Son expérience internationale viendra renforcer de façon déterminante notre stratégie de déploiement du capital, priorité pour la création de valeur à long terme », a déclaré Denis Ricard, président et chef de la direction d’IA Groupe financier.

La création de ce nouveau rôle s’accompagne d’une réorganisation des responsabilités au sein du groupe. Denis Berthiaume, jusqu’à récemment chargé de la stratégie, de la performance et des fusions-acquisitions, devient responsable de la croissance des opérations canadiennes. Il succède à Pierre Miron, dont le départ à la retraite est prévu à la fin de l’année et qui agira d’ici là à titre de conseiller stratégique.

Selon Denis Ricard, la connaissance de l’organisation et des technologies de l’information de Denis Berthiaume, combinée à sa capacité à livrer des résultats, fait de lui un leader clé pour la prochaine phase de croissance de l’entreprise.

Dans le cadre de cette réorganisation, certaines fonctions placées auparavant sous la responsabilité de Denis Berthiaume sont redistribuées au sein de l’équipe de direction.

Les technologies de l’information relèveront dorénavant directement de Denis Ricard. De son côté, Stephanie Butt Thibodeau, responsable des talents, voit son mandat élargi aux affaires corporatives. Les responsabilités liées à la sécurité de l’information sont confiées à Marie-Annick Bonneau, chef de la gestion des risques.

Selon iA Groupe financier, ces changements s’inscrivent dans les priorités stratégiques du groupe, qui mise sur un déploiement discipliné du capital, l’amélioration de l’expérience client et l’efficacité opérationnelle.

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La rétroaction demeure l’un des outils de gestion les plus mal maîtrisés en entreprise. Les rédacteurs de Harvard Business Review (HBR) ont compilé huit de leurs conseils les plus populaires sur le sujet, proposant un tour d’horizon aussi concret que pertinent pour tout leader souhaitant améliorer sa pratique.

Soyez constructif… et ouvert

Premier constat : la critique constructive ne va pas de soi. Elle peut favoriser le développement des employés, mais seulement lorsqu’elle est formulée avec soin. Lorsqu’elle dépasse les bornes, elle produit l’effet contraire, paralysant les individus plutôt que de les aider à progresser.

Selon HBR, l’antidote tient en trois volets :

• nommer un comportement précis,
• expliquer pourquoi il importe,
• et indiquer quelle est la prochaine étape attendue.

Omettre l’un de ces éléments suffit à faire basculer le commentaire vers le jugement. Les auteurs insistent également sur l’importance de surveiller ses propres biais : la rétroaction doit s’ancrer dans des comportements observables et des standards partagés, et non dans des impressions personnelles.

Deuxième leçon : si les membres d’une équipe peinent à formuler des commentaires honnêtes entre eux, le problème est rarement un manque de courage ou de compétence. C’est souvent l’incertitude quant à la réelle bienvenue de cette rétroaction.

La solution passe par une culture qui l’encourage activement. Des leaders qui sollicitent eux-mêmes des commentaires régulièrement et qui y réagissent de façon constructive normalisent la démarche et en réduisent le risque perçu pour tous. Des invitations précises, telles que « Qu’est-ce que je pourrais améliorer dans cette présentation ? », donnent de meilleurs résultats que des formules vagues, telles que « Avez-vous des commentaires ? »

Choisissez le bon moment

Le moment où la rétroaction est formulée est tout aussi déterminant que son contenu. Des recherches citées par HBR montrent que les encouragements sincères exprimés en début de projet stimulent la performance à long terme, à condition qu’ils soient précis et réfléchis.

Les commentaires plus critiques seraient toutefois plus utiles au milieu d’un projet, lorsque les membres de l’équipe ont déjà établi une relation de confiance avec leur gestionnaire et disposent encore du temps nécessaire pour ajuster leur approche.

Évaluez de façon juste

Trop souvent, les gestionnaires perçoivent la rétroaction comme un simple outil de correction de performance. C’est une vision réductrice. Selon HBR, la rétroaction répond aussi à un besoin fondamental chez les employés : celui de donner un sens à leur travail.

Elle peut y contribuer de trois façons. En aidant les individus à développer leurs compétences, et non seulement à corriger leurs erreurs, elle alimente le sentiment de maîtrise. En reliant une contribution à ses effets concrets sur un projet, un client ou l’organisation, elle crée un sentiment d’impact. En montrant que le travail de chacun est vraiment remarqué, elle génère de la reconnaissance.

Les évaluations de rendement constituent un terrain particulièrement sensible. Lorsque les employés se sentent injustement évalués ou que chaque commentaire semble directement lié à leur rémunération. La frustration peut rapidement se transformer en désengagement.

HBR recommande de séparer autant que possible la rétroaction de la rémunération, d’expliquer clairement le raisonnement derrière les évaluations, et de réserver les commentaires plus sévères aux comportements récurrents ou à fort impact sur l’équipe.

Ajustez-vous à la situation

Le style de coaching adapté à chaque individu fait également partie de l’équation.

HBR en décrit quatre :

1. le style instructif convient aux nouvelles recrues et aux situations urgentes, mais présente le risque de glisser vers le micromanagement s’il est suremployé ;
2. le style non interventionniste offre autonomie et soutien aux employés expérimentés ;
3. l’approche par questionnement et écoute développe la pensée critique et le sens des responsabilités à travers des questions ouvertes ;
4. enfin, le style collaboratif combine accompagnement et conseil stratégique, favorisant à la fois la croissance et l’autonomie décisionnelle.

Évitez les pièges fréquents

Parmi les erreurs les plus fréquentes identifiées par HBR figure le fait de retarder une conversation difficile, ce qui prend l’employé par surprise et amplifie la tension. Vient ensuite le manque de préparation : aborder une discussion de rendement sans exemples précis ni recommandations concrètes nuit à la crédibilité du gestionnaire et à l’utilité de l’échange.

Personnaliser la critique, « vous m’avez déçu » plutôt que « l’échéance manquée a eu telles conséquences », est une autre erreur courante qui transforme un entretien professionnel en confrontation. L’absence de plan d’action à la fin de la rencontre, avec des jalons mesurables et des points de suivi, en est une autre.

La recommandation la plus fondamentale de HBR reste peut-être la plus simple : cesser de considérer la rétroaction comme un monologue.

Poser des questions sur les forces de l’employé, l’inviter à identifier ses propres défis, lui laisser proposer des pistes de solution avant d’offrir une orientation concrète ; cette posture dialogique transforme un exercice souvent redouté en véritable conversation de développement.

« La meilleure rétroaction aide vos employés à comprendre et à consolider leurs forces — et peut-être même à se voir sous un jour nouveau », conclut HBR.

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Lors d’une vente, d’une fusion ou d’un transfert de clientèle, les firmes les mieux valorisées ne sont généralement pas les plus grosses, mais celles qui mettent en avant des processus établis, des revenus récurrents et une croissance constante, selon une analyse d’Advisorpedia.

Structurer sa pratique pour en augmenter la valeur

Dans le cadre d’une transaction, les acheteurs accordent de l’importance aux processus clairs et reproductibles : fréquence des suivis, qualité des communications, uniformité de l’expérience client, implication de l’équipe de soutien.

Les firmes capables de démontrer une organisation cohérente et une offre de services clairement définie possèdent une longueur d’avance.

Plusieurs moyens permettent de renforcer cette valeur :

• segmenter la clientèle ;
• définir clairement la proposition de valeur ;
• standardiser certains processus de service ;
• intégrer davantage l’équipe dans la relation client.

La segmentation de la clientèle permet d’adapter le niveau de service offert selon les besoins et la rentabilité des différents groupes de clients. La définition d’une proposition de valeur claire et la standardisation de certains processus de service contribuent à rendre la pratique moins dépendante du conseiller principal, un critère déterminant pour les acheteurs.

Enfin, intégrer davantage l’équipe dans la relation client réduit les risques durant la transition et facilite l’intégration après la transaction.

L’expérience client représente un élément distinctif dans un marché où les produits financiers sont accessibles un peu partout.

Ce que les acheteurs examinent à la loupe

Au-delà des revenus, les acheteurs évaluent si les opérations sont bien structurées. Les cabinets les mieux évalués présentent généralement :

• un processus clair de gestion de portefeuille ;
• un modèle de service client standardisé ;
• des mécanismes de développement des affaires établis.

Dans un contexte économique incertain, les acheteurs cherchent à limiter les risques liés à une acquisition, observe Advisorpedia.

La structure des revenus est tout aussi déterminante. Les modèles fondés sur les honoraires, les frais de gestion ou la planification financière annuelle sont perçus comme plus solides que les revenus ponctuels liés aux commissions. Certains acheteurs accordent d’ailleurs de la valeur aux pratiques en transition vers un modèle à honoraires, susceptible d’améliorer la rentabilité à long terme. Des revenus récurrents et des flux futurs facilement évaluables constituent aussi des atouts importants.

Une erreur fréquente : attendre trop longtemps avant de planifier la relève. Lorsque la croissance ralentit et que la succession n’a pas été planifiée, la valeur du cabinet peut diminuer rapidement.

Les trois types de croissance analysés

Avant de procéder à une fusion-acquisition, les acheteurs examinent trois dimensions de la croissance :

• La croissance des revenus: une croissance issue de sources diversifiées (référencement, partenariats, événements, séminaires ou développement organique) est perçue comme plus solide qu’une croissance reposant sur une source unique.
• La croissance de la clientèle: les acheteurs veulent voir dans la cible une capacité réelle à attirer de nouveaux clients en continu. Ils analysent notamment :
  • le nombre de nouveaux clients ;
  • les sources de référencement ;
  • le taux de rétention ;
  • les raisons des départs de clients.
• La croissance des actifs sous gestion: l’indicateur clé est l’entrée nette d’actifs, soit la différence entre les nouveaux actifs obtenus et les pertes.

Pour obtenir la meilleure valeur lors d’une transaction, il ne suffit pas de produire ou de servir les clients au quotidien. Il s’agit de bâtir tôt et méthodiquement un actif capable de conserver sa valeur et d’en générer une nouvelle au moment du transfert ou de la vente.

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Parmi les 285 conseillers qui ont répondu à cette question du sondage, 17 % placent la culture de leur firme au premier rang, derrière l’écosystème technologique (36 %) et les outils de gestion de patrimoine (21 %), mais devant la rémunération (14 %) et le soutien au développement des affaires et des compétences (10,5 %).

« C’est ce qui est à l’origine de tout », dit un représentant. « C’est l’ADN de la firme », résume un autre. « Ça vient rejoindre l’image que la firme dégage », ajoute un troisième. Quand la culture est absente, cela se ressent : « Malheureusement, il n’y a pas de sentiment d’appartenance. L’entreprise doit investir pour recréer une culture », témoigne un conseiller.

Le sondage montre que les conseillers privilégient une culture fondée sur la liberté d’action, l’autonomie, l’esprit entrepreneurial ou de bonnes relations avec la direction.

Se voir reconnus comme « des entrepreneurs et des partenaires d’affaires, plutôt que comme de simples employés » est essentiel pour plusieurs conseillers. Cette reconnaissance passe par la liberté de choisir les produits et les solutions recommandés aux clients, sans pression. Un conseiller dit : « Liberté absolue. C’est la principale raison pour laquelle notre relation est excellente. »

Les réponses au sondage montrent que la culture se vit dans la vision du courtier, ses actions en matière de diversité, la qualité de l’équipe de direction et l’appui opérationnel offert aux conseillers. Un sondé souligne même que la culture leur permet de « se distinguer de la mentalité anglophone ».

Chez ScotiaMcLeod, le récent changement de l’équipe de direction au Québec, qui selon les sondés a renforcé le sentiment d’appartenance des conseillers et leur satisfaction, illustre l’effet de la haute direction sur la culture. À son arrivée en 2023, Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, a placé la culture au cœur de sa transformation organisationnelle. Il résume sa philosophie par une formule souvent associée au professeur Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Autrement dit, même la meilleure stratégie échoue si la culture ne permet pas une exécution efficace. Le dirigeant a instauré une culture ascendante (bottom-up), où le conseiller, appuyé par la direction, reste maître de sa stratégie de croissance. Cette culture est fondée sur la transparence, la collaboration et une communication constante autour d’un but : doubler les activités sur un horizon de cinq ans. La culture est instaurée par la direction, mais s’épanouit grâce aux employés, insiste Martin Lavigne, qui se considère moins comme un supérieur que comme un collègue qui supprime les obstacles devant les conseillers.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, décrit son organisation comme fondée sur l’écoute. Elle ajoute que la firme place la culture au centre de ses décisions quotidiennes. « La culture est super importante, parce qu’elle est un peu différente. Et les conseillers veulent s’assurer qu’elle le reste », dit-elle. Raymond James se distingue par l’indépendance laissée aux conseillers dans le choix des produits ainsi que par une vision à long terme : les décisions stratégiques s’inscrivent sur des horizons de trois à dix ans, plutôt que par trimestre. Un conseil composé d’une dizaine de conseillers se réunit trois fois par an pour orienter les priorités. La haute direction se déplace régulièrement pour rencontrer les équipes dans leurs marchés. Une proximité que Micol Haimson considère comme un signe culturel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), l’indépendance est présentée comme la priorité absolue, que ce soit dans le choix des produits ou des outils technologiques, selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP. Les décisions stratégiques sont prises en partenariat avec les conseillers, notamment par l’entremise d’un conseil de 16 représentants. « On travaille ensemble pour décider où faire les investissements dans la firme », dit-il. Cette approche se reflète dans certains indicateurs, selon Adam Elliott. iAGPP affiche un taux de rétention de 99,6 %, avec seulement six départs sur 480 équipes au cours de la dernière année, dont la moitié étaient souhaités par la firme elle-même. En parallèle, 47 nouvelles équipes ont rejoint la firme en un an, apportant 3,2 milliards de dollars en nouveaux actifs. Adam Eliott attribue ce mouvement notamment à la priorité accordée à l’indépendance.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), met quant à lui en avant un élément souvent sous-estimé : la communication interne. Webdiffusions mensuelles avec la direction, infolettres hebdomadaires nationales et régionales, forte participation aux événements internes : il assume volontiers de « surcommuniquer ». Le dirigeant interprète cette mobilisation comme le signe d’un sentiment d’appartenance et d’une culture conviviale. Chez FBN, le personnel de soutien et les équipes du siège social bénéficient à l’instar des conseillers d’initiatives de reconnaissance dédiées, comme des clubs de reconnaissance ou des sommets pour les adjointes administratives. Simon Lemay signale par ailleurs l’importance de l’identité francophone de FBN comme facteur distinctif au Québec, tout comme le respect du caractère entrepreneurial des conseillers et leur liberté dans le choix de produits.

Chez CIBC Wood Gundy, Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, insiste sur la culture de proximité de la firme. Il décrit une équipe de direction locale accessible et engagée, appuyée par des conférences régionales, des formations et des activités de réseautage. L’absence de lignes directrices rigides laisse aux conseillers une grande latitude dans le respect des exigences réglementaires et de l’intérêt du client. La firme se présente comme l’une des plus indépendantes parmi les grandes banques, une posture qui, selon Charles Martel, se ressent dans la relation entre les conseillers et leur direction. « Tout ça fait que les conseillers sont heureux de la culture », résume-t-il.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), les ingrédients de la culture, selon des répondants, sont notamment l’indépendance accordée aux conseillers, l’accès à des outils adaptés aux clientèles fortunées et la collaboration interne. « Notre travail est de donner aux conseillers la meilleure plateforme et la meilleure structure possible, pour leur permettre de développer leur propre pratique », résume Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM.

Fier de la culture interne, le dirigeant met également en avant la stabilité de l’équipe de direction, menée par David Agnew, chef de la direction de RBC DVM, dans la haute direction du courtier depuis 23 ans. Selon lui, cette continuité contribue à maintenir une vision cohérente à travers l’organisation. « Le fait d’avoir des directeurs dans chacune de nos succursales, contrairement à plusieurs compétiteurs, a un impact majeur selon nous. Ça fait partie de notre culture », affirme-t-il. Même si les résultats du sondage témoignent d’une forte appréciation de cette culture par les conseillers, Jérôme Brassard évite toute complaisance. « Nous sommes toujours très conscients que ce n’est jamais acquis », dit-il.

Chez Gestion de patrimoine TD, la culture de la firme repose sur le travail d’équipe et l’accès à un réseau d’expertise destiné à soutenir les conseillers auprès des clients fortunés. Celui-ci comprend des experts en fiscalité, en assurance, en planification successorale, en services bancaires privés et commerciaux, ainsi que des spécialistes des fiducies et de la gestion de patrimoine. « En ayant accès à des référencements provenant de l’ensemble de nos lignes d’affaires, nos conseillers s’appuient sur une force collective qui leur permet de faire croître leurs portefeuilles et de couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients », indique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, GPTD.

La culture influence le sentiment d’appartenance à l’organisation, selon les dirigeants interrogés. Plusieurs conseillers insistent sur l’importance pour les conseillers de se sentir reconnus, soutenus et intégrés. Or, des signaux d’alerte émergent. Dans certaines firmes, des conseillers évoquent une érosion de la culture historique ou le sentiment d’être traités comme des employés plutôt que comme des entrepreneurs, ce qui peut nuire à la mobilisation et à la fidélisation.

La culture agit comme une infrastructure invisible de la rétention des conseillers, selon les avis recueillis. Moins tangible que la techno, elle se révèle surtout quand elle se détériore. Selon Charles Martel, il est donc normal que les conseillers priorisent la technologie et les outils, étant donné leur effet direct sur le quotidien des conseillers : « La culture, ce n’est pas ça qui va faire que l’ouverture de compte va se faire rapidement, que la transaction va bien s’effectuer ou que le portefeuille va être bien géré. »

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Dans le cadre du sondage du Pointage des courtiers québécois 2026, les conseillers sondés ont noté leur courtier sur ses formations et son soutien au développement professionnel des représentants.

Résultat : la note moyenne à ce critère poursuit sa progression, passant de 8,2 en 2025 à 8,3 en 2026. L’importance moyenne se chiffre aussi à 8,3, ce qui suggère que l’on comble généralement les attentes.

Si 50 % des répondants se déclarent satisfaits, avec des notes de 9 ou 10, le pointage révèle que 12 % des répondants se disent insatisfaits, accordant à leur courtier une note variant de 0 à 6 sur 10.

« Il devrait y avoir davantage de cours donnant des UFC offerts à l’interne », dit un sondé. « Ils pourraient être plus organisés et plus proactifs en matière de formation continue », ajoute un autre. « Il n’y a pas vraiment d’aide proactive pour l’obtention des UFC, seulement des avis lorsqu’on accuse un retard par rapport au calendrier », affirme un troisième.

Le principal risque pour les conseillers en placement demeure de voir leur permis suspendu s’ils ne respectent pas les exigences à la fin d’un cycle de formation. Le défi est que, s’ils cumulent d’autres permis, comme celui de représentant en assurance de personnes ou de planificateur financier (Pl. Fin.), ils doivent également se conformer aux exigences de la Chambre de l’assurance ou de l’Institut de planification financière. En tout, 39 % des répondants au sondage sont dans cette situation, car ils possèdent plus d’un permis.

Les conseillers membres de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) et de la Chambre de l’assurance doivent généralement accumuler 30 heures de formation continue par cycle de deux ans, auxquelles peuvent s’ajouter d’autres exigences selon les permis détenus. Pour les Pl. Fin., ce sont 40 UFC par période de deux ans.

Pour soutenir les conseillers face au casse-tête des exigences de formation continue, les courtiers multiplient les initiatives et les formations offertes à l’interne.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), Adam Elliott, président et chef de la direction, assure qu’un conseiller pourrait « faire tous ses crédits sur la plateforme à l’interne ».

Le dirigeant affirme offrir une vaste gamme de formations continues à l’interne par l’entremise de sa plateforme, où les conseillers peuvent effectuer l’ensemble de leurs crédits de conformité et de perfectionnement.

Du côté de CIBC Wood Gundy et de Gestion de patrimoine Scotia, les dirigeants Charles Martel et Martin Lavigne expliquent que les conférences organisées par leurs firmes donnent souvent accès à des UFC.

« Ça fait en sorte qu’il y a plus de personnes dans la salle et qu’on simplifie la vie à nos conseillers pour l’obtention de certificats ou de crédits », souligne Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy.

Chez ScotiaMcLeod, certaines rencontres de succursale permettent également d’obtenir des UFC. La firme organise aussi des événements ciblés lorsqu’elle constate qu’un nombre important de conseillers accusent un retard dans un domaine précis, observe Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia.

« Ils font preuve d’une grande proactivité pour faire avancer les choses et nous tenir à jour », souligne un répondant de ScotiaMcLeod,

À la Financière Banque Nationale (FBN), Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, explique que la firme s’appuie notamment sur une équipe spécialisée dans les meilleures pratiques d’affaires, qui contribue aussi au développement de formations internes.

De nombreux événements sont organisés et, bien que des classes virtuelles soient offertes, les équipes n’hésitent pas à se déplacer sur le terrain, précise-t-il. La légère baisse de satisfaction observée cette année serait notamment attribuable à un changement de plateforme de formation, la firme utilisant désormais Propulsion Carrière.

« Tout changement apporte son lot de défis », rappelle Simon Lemay.

Chez Raymond James (RJ), la satisfaction des conseillers semble bonne. « Nous avons beaucoup de ressources internes », affirme un répondant. « Il y a toujours des formations et des webinaires [qui sont] offerts », souligne un autre, tandis qu’un troisième met de l’avant « l’accès à de nombreux séminaires et autres activités ».

« Notre congrès annuel comprend plusieurs séances reconnues pour les UFC. Nous sommes également très bien soutenus par nos partenaires, notamment les sociétés de fonds communs, qui proposent souvent des formations admissibles aux UFC. Nous cherchons à multiplier les occasions pour aider les conseillers à satisfaire leurs exigences de formation continue », explique Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de RJ.

Jérôme Brassard, directeur général, leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières, affirme que la firme cherche avant tout à simplifier la gestion des UFC. Les conseillers ont accès à plusieurs plateformes de formation préapprouvées et la firme assure elle-même le suivi administratif et le traitement des crédits afin de réduire le fardeau opérationnel des conseillers.

« Nous avons différents outils pour leur rendre la vie la plus simple possible. Mais à la fin de la journée, il faut qu’ils fassent leurs UFC », rappelle Jérôme Brassard.

Soutenir les formations externes

Outre les formations offertes à l’interne, les courtiers se montrent généralement ouverts à ce que leurs conseillers suivent également des formations externes.

« Nous ne cherchons pas à garder l’exclusivité des bonnes formations. Il existe aussi d’excellentes initiatives à l’extérieur de la firme », souligne Simon Lemay.

La plupart des firmes répertorient d’ailleurs les formations disponibles, qu’elles soient offertes à l’interne ou à l’externe. « Nous avons un outil qui recense une vaste gamme d’unités de formation continue, gratuites ou payantes, explique Charles Martel. Nous cherchons à simplifier la vie des conseillers pour éviter qu’ils aient à chercher des UFC un peu partout. »

Les firmes mettent également à la disposition des conseillers des systèmes de suivi des UFC. « Le suivi est très bien fait », affirme Adam Elliott.

Charles Martel évoque pour sa part un « microsite interne permettant de suivre l’obtention des certificats et des UFC des conseillers ».

Un manque de discipline

Malgré les efforts déployés par les courtiers, certains conseillers procrastinent. « Comme dans bien des industries, tout le monde attend constamment à la dernière minute pour compléter ses formations », lance à la blague Simon Lemay.

« Il n’y a aucune négociation possible à ce sujet. Le défi, c’est de respecter l’échéance. Au début de novembre, plusieurs conseillers n’avaient toujours pas complété leurs formations. Les directeurs de succursale ont donc dû multiplier les appels pour s’assurer que les cours soient terminés à temps », explique Adam Elliott.

C’est notamment pour cette raison que les firmes ont mis en place différents systèmes de rappel et de suivi. « Nous nous assurons évidemment d’effectuer des suivis réguliers afin d’accompagner les conseillers qui tardent à accumuler leurs UFC », déclare Martin Lavigne.

Au-delà des UFC

Les courtiers québécois redoublent d’efforts pour soutenir leurs conseillers dans l’obtention de leurs UFC. Au-delà des formations internes, plusieurs encouragent les professionnels à explorer également les formations offertes à l’externe, dans l’objectif de faire de la formation continue un véritable levier de développement plutôt qu’une simple obligation réglementaire.

Certaines firmes utilisent d’ailleurs les UFC pour aborder des enjeux actuels. Adam Elliott explique ainsi qu’iA Gestion privée de patrimoine mise notamment sur des formations liées à l’intelligence artificielle et à la cybersécurité.

« Nous offrons de plus en plus de cours sur ces sujets, notamment parce que nous sommes très préoccupés par les enjeux de cybersécurité », souligne-t-il.

D’autres firmes vont encore plus loin. À la Financière Banque Nationale, des parcours de développement dépassant le simple cadre des UFC sont également proposés aux conseillers.

« Beaucoup de gens souhaitent poursuivre leur développement professionnel et cela ressort clairement dans nos sondages. Nous offrons différentes classes virtuelles, des appels à valeur ajoutée et des ateliers. Nous essayons aussi de favoriser le codéveloppement régional. Oui, les UFC répondent à une exigence de base, mais nous voulons aller au-delà du cadre réglementaire pour permettre aux conseillers de continuer à évoluer », explique Simon Lemay.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et de Guillaume Poulin-Goyer

L’article La course aux UFC continue est apparu en premier sur Finance et Investissement.

D’après le sondage mené dans le cadre du pointage, les conseillers accordent à leur courtier de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour leurs initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, un résultat stable sur un an. L’importance a toutefois légèrement baissé, à 7,5.

Des avancées sont signalées dans de nombreuses firmes, mais les dirigeants interviewés reconnaissent toutefois que la sous-représentation féminine demeure importante dans le courtage de plein exercice et que certains modèles d’affaires compliquent encore l’intégration et la progression des femmes.

La réussite implique souvent de longues heures de travail, consacrées à développer une clientèle de manière autonome dans un secteur où la rémunération à la production crée un frein à certaines réalités, comme le congé de maternité. La difficulté de transférer des blocs d’affaires favorise parfois les équipes établies, mieux à même de gérer la transition et, surtout, prêtes à assumer les risques et les coûts d’une telle transition.

« C’est encore un boys’ club », indique une conseillère sondée. Elle estime que cette situation entraîne parfois une moins bonne compréhension des besoins des femmes. « Il y a encore des biais inconscients, et les attentes envers les femmes demeurent souvent plus élevées. »

L’enjeu est pourtant stratégique. La clientèle évolue : une part croissante des actifs mondiaux est désormais détenue par des femmes, que ce soit par héritage, accumulation personnelle ou restructuration familiale. Les firmes qui ne reflètent pas cette réalité dans la composition de leurs équipes risquent de se retrouver en décalage avec leur propre base de clients. L’argument en faveur de la diversité n’est donc pas seulement éthique, il est aussi commercial, selon des dirigeants interrogés.

L’un des enjeux souvent documentés en la matière est l’accès aux postes de direction, plus difficile pour les femmes, qui se heurtent souvent à un plafond de verre dans la progression de leur carrière.

Afin de rendre les promotions plus accessibles, CIBC Wood Gundy a procédé à une révision récente de sa structure pour créer des paliers intermédiaires dans la hiérarchie au cours des deux dernières années. « On a fait un pont : la marche est moins haute et il y a des marches plus graduelles qui permettent cette évolution », indique Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

« Dans mon équipe de direction, j’ai une femme directrice. Du côté de la banque privée, c’est une femme qui est directrice. Si je regarde au-dessus de moi, la patronne de mon patron, c’est une femme. L’organisation pousse dans cette direction et offre des opportunités », signale-t-il. On attend d’ailleurs à court terme une nouvelle nomination féminine au sein de l’équipe de direction, précise-t-il, en prenant soin d’ajouter : « Ce n’est pas parce que c’est une femme que je l’ai choisie, c’est parce que c’est la plus compétente parmi tous les candidats. »

Il mentionne aussi que la firme prend des mesures de soutien concrètes aux employées, notamment lors des congés de maternité, pour les aider à maintenir leur pratique dans les moments de transition. Le dirigeant reconnaît néanmoins que les progrès restent graduels. « L’industrie de l’épargne au Canada appartient de plus en plus à des femmes. Ça va prendre davantage de femmes pour bien servir ces investisseurs. Ça avance lentement, mais ça avance. »

Changer d’abord les mentalités

Selon Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia, la démarche pour avoir davantage de femmes conseillères a commencé par un constat réaliste de la situation. À son arrivée en 2023 comme directeur général, stratégie et croissance pour la division du Québec, les femmes conseillères étaient minoritaires dans l’organisation, tant parmi les pratiques individuelles que dans les équipes, souvent constituées de profils homogènes. Plutôt que d’imposer des objectifs chiffrés, l’entreprise a choisi de démontrer la valeur d’une plus grande diversité au sein de ses équipes. « Il a fallu qu’on embauche plus de femmes conseillères. Certains conseillers ont dû faire évoluer leur modèle d’affaires. On leur a montré que le sexe opposé peut avoir un impact différent pour certaines parties de la clientèle et apporter de la valeur dans leur business », dit Martin Lavigne.

Cette prise de conscience a progressivement fait évoluer les mentalités. Ce changement n’a pas été imposé d’emblée. Il a été patiemment cultivé, conformément au style de leadership ascendant (bottom up), où la firme a pour rôle d’appuyer le conseiller afin de stimuler sa croissance. « La culture, ça commence avec le management, mais ça se vit avec les gens », résume Martin Lavigne.

Le nombre de conseillères a augmenté dans l’organisation, notamment parmi les recrues. La firme a mis en place la Wealth Management Association, un programme destiné aux jeunes diplômés qui intègrent les équipes en appui aux conseillers seniors et qui sont appelés à développer leur propre clientèle. Ce programme est devenu un bassin de relève de la profession, affirme Martin Lavigne. « Nous avons développé ce programme pour ceux qui sortent de l’école. À ce jour, nous avons plus de 50 % de femmes. Ça nous a permis d’aller chercher la prochaine génération et d’attirer plus de femmes. » Toutes les femmes embauchées ne sont pas encore propriétaires des droits de gestion du bloc d’affaires, mais elles forment la prochaine génération de conseillères en gestion de patrimoine.

Réseau pour soutenir les femmes

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, aborde la question de la diversité depuis une position particulière : en tant que femme à la tête du développement des affaires de Raymond James au Québec, elle incarne une forme de représentation féminine rare dans l’industrie. Son bilinguisme et sa présence à Montréal sont aussi, selon elle, des atouts pour mieux servir le marché québécois. C’est une façon de rappeler que la diversité a aussi une valeur opérationnelle.

Chez Raymond James, Micol Haimson préside le réseau de conseillères mis sur pied par la firme. « Nous nous assurons que les femmes conseillères ont les outils dont elles ont besoin pour bien effectuer leur business. Nous essayons d’être présents et proches de nos conseillers masculins et féminins », souligne Micol Haimson. L’objectif de ce réseau consiste à fournir aux femmes dans la profession les outils nécessaires pour faire croître leur pratique. Cette structure repose sur un réseau interne de soutien, du mentorat et le partage d’expériences, des initiatives qui ont fait leurs preuves afin de favoriser la rétention et la progression des femmes.

Micol Haimson signale par ailleurs que la haute direction se déplace régulièrement sur le terrain pour rencontrer les conseillers dans leurs marchés respectifs. « Je vais dans tous les marchés, je rencontre les conseillers, les équipes. Et puis, je reviens à la haute direction avec tout ce que j’ai appris. » Cette proximité bénéficie aussi à celles qui pourraient se sentir isolées dans des environnements peu diversifiés.

Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), reconnaît que l’industrie demeure encore largement masculine et estime que les firmes doivent accroître leurs efforts en matière de diversité. Selon lui, RBC DVM a mis en place différentes initiatives, notamment des programmes de formation et de nouvelles structures de travail, afin de favoriser un meilleur équilibre au sein des équipes.

« La diversité, pour nous, c’est constamment une conversation », affirme-t-il. Il note que cet enjeu demeure présent dans les réflexions stratégiques de la firme. Selon lui, l’un des défis provient aussi du bassin de recrutement, où les programmes universitaires en finance comptent encore davantage d’hommes que de femmes.

La diversité se situe dans le cadre plus large de la culture organisationnelle, estime Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale (FBN). Il la présente comme l’un des axes d’amélioration déterminés par les conseillers eux-mêmes, un signe qui indique que la demande vient aussi du terrain, pas uniquement des comités internes.

Le dirigeant insiste sur le fait que l’environnement culturel de FBN, fondé notamment sur l’autonomie des conseillers, l’esprit entrepreneurial et l’absence de produits propriétaires, constitue un terrain favorable à la diversification des profils, car il est plus ouvert à des façons différentes de bâtir une pratique.

Malgré les progrès signalés, les dirigeants reconnaissent que la transformation demeure incomplète. Plusieurs estiment toutefois que les changements les plus durables passeront autant par l’évolution de la culture des firmes que par une remise en question des modèles traditionnels de développement des pratiques des conseillers afin de mieux recruter, intégrer et retenir les femmes dans la profession.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Interrogés sur le soutien reçu par leur courtier en matière de formation, de contenu et de restrictions pour les médias sociaux, les conseillers sondés sont peu enclins à louanger leur firme de courtage.

Ils accordent en moyenne 7,9 sur 10 à leur firme, et seulement 37 % des sondés en sont satisfaits (notes de 9 et 10). De plus, 15 % des répondants se disent insatisfaits à ce chapitre, une proportion relativement élevée.

« On a énormément de ressources, mais aussi, beaucoup de restrictions », dit un répondant. « C’est pourri. Le seul média qu’on peut utiliser est LinkedIn, mais on ne retrouve pas de clients sur cette plateforme, mais des collègues ! » décrit un autre.

« La base au service de communication est très bien ! Le plus difficile est la conformité : approbation, délai, rigidité dans l’accompagnement. C’est impossible d’avoir un LinkedIn d’équipe », affirme un troisième.

Parmi les répondants qui utilisent ces outils, certains soulignent les efforts récents. « C’était un point faible dans les dernières années, mais la constitution d’une nouvelle équipe de marketing qui crée du contenu moderne fait beaucoup plaisir », se réjouit un quatrième sondé.

Les dirigeants des courtiers comprennent ces enjeux et cherchent des solutions, conscients que les médias sociaux sont devenus incontournables, notamment pour la prospection. Les jeunes générations sont actives sur ces plateformes. Les conseillers ont intérêt à y développer une présence conforme aux politiques de leur courtier et aux exigences réglementaires s’ils veulent accroître leur visibilité auprès d’eux.

« Il faut aussi établir un lien avec la prochaine génération de clients et leurs familles, et cette génération est sur les réseaux sociaux », souligne Adam Elliott, président et directeur général, iA gestion privée de patrimoine (iAGPP).

Dans cette optique d’ouverture, les firmes permettent progressivement à leurs conseillers d’explorer plus de plateformes, dont LinkedIn et, dans certains cas, Facebook, Twitter, YouTube et Instagram.

Des plateformes comme TikTok et SnapChat sont également envisagées, mais plusieurs firmes n’y donnent pas encore accès en raison des exigences de conformité, de supervision et de conservation des communications.

« L’industrie doit continuer d’évoluer », renchérit Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, chez Gestion de patrimoine Scotia.

Vitrine pour les conseillers

Si la Financière Banque Nationale (FBN) offre du contenu clé en main pour les médias sociaux, Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, estime que, pour avoir un impact, les conseillers ont intérêt à personnaliser leur contenu.

Selon lui, les médias sociaux permettent aux professionnels de montrer leurs couleurs et ainsi, de toucher leurs clients d’une façon plus personnelle.

« Les médias sociaux sont souvent le reflet de qui l’on est : ils permettent de mettre de l’avant sa personnalité et son approche », renchérit Martin Lavigne.

Les clients veulent souvent travailler avec quelqu’un qui leur ressemble. Les médias sociaux leur permettent de vérifier si un professionnel partage leurs valeurs, expliquent les deux dirigeants.

« Un client ne choisit pas un conseiller uniquement en fonction du rendement de son portefeuille, mais aussi selon les valeurs qu’il projette et l’affinité qu’il ressent avec lui », soutient Martin Lavigne.

Selon lui, un conseiller actif sur les médias sociaux peut projeter une image forte et crédible de sa personnalité, une présence qui pourrait permettre de gagner la confiance de clients potentiels.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James (RJ) ajoute que les médias sociaux constituent un outil pour mettre en valeur les valeurs de l’entreprise et son implication dans la communauté.

« Les activités que nous faisons ensemble, entre collègues, les événements destinés aux clients ou encore les initiatives caritatives […] font aussi partie du contenu que nous diffusons sur les médias sociaux. Il y a l’aspect affaires, mais aussi la dimension humaine et communautaire, qui est importante », souligne-t-elle.

Martin Lavigne nuance toutefois l’enthousiasme suscité par ces plateformes. « Les médias sociaux ne conviendront jamais à tout le monde, mais ils représentent probablement la meilleure carte professionnelle qu’un conseiller puisse avoir auprès d’un client ou d’un prospect », affirme-t-il.

Outils disponibles

D’autres firmes, dont Financière Banque Nationale, CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy, misent également sur du contenu clé en main pour soutenir les conseillers sur les médias sociaux.

Malgré une baisse récente de sa note, CIBC Wood Gundy propose notamment des campagnes préprogrammées, diffusées automatiquement à intervalles réguliers sur les plateformes sociales. Ce contenu préapprouvé, offert en français et en anglais, couvre divers secteurs d’activité. CIBC Wood Gundy met aussi à la disposition des conseillers du matériel personnalisable afin qu’ils puissent l’adapter à leur image de marque.

« Peut-être que nous ne faisons pas encore un assez bon travail pour expliquer toute l’étendue des outils disponibles. Mais le coffre à outils est très vaste », soutient Charles Martel, directeur général et chef régional pour le Québec chez CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy.

Au-delà du contenu clé en main, les courtiers multiplient les formes de soutien offertes aux conseillers. La FBN propose notamment des services de consultation afin d’aider les professionnels à mieux exploiter les possibilités offertes par les médias sociaux.

Plusieurs firmes ont également développé des outils d’approbation en ligne pour simplifier les démarches liées à la conformité. C’est notamment le cas d’iAGPP, qui utilise la plateforme d’intelligence artificielle Red Oak, notamment afin de repérer automatiquement les termes susceptibles de poser problème.

Cette amélioration n’est pas passée inaperçue auprès des conseillers. « Notre outil d’approbation en ligne accélère tout le processus », souligne l’un des répondants de la firme. Une avancée qui pourrait expliquer en partie la progression de la note accordée à ce critère chez iAGPP, passée de 7,5 en 2025 à 8,3 en 2026.

Chez RJ, la note liée au soutien accordé aux médias sociaux a également progressé en un an, passant de 8,3 à 8,8. « C’était un point faible ces dernières années, mais la création d’une nouvelle équipe marketing qui produit du contenu moderne de façon régulière est très appréciée », explique l’un des répondants.

Contraintes ennuyeuses

La conformité liée à l’utilisation des médias sociaux demeure toutefois perçue comme contraignante par plusieurs répondants au sondage. « J’ai l’impression qu’on ne peut rien faire sur les médias sociaux dans notre domaine », déplore l’un d’eux. « C’est vraiment sévère », ajoute un autre, tandis qu’un troisième souligne que « ça prend du temps. Mais, que voulez-vous, il faut des autorisations ».

Malgré ces frustrations, les courtiers québécois ne semblent pas prêts à assouplir les règles encadrant leur présence numérique.

« Il faut qu’il y ait un cadre réglementaire et que le régulateur ait des dents pour faire le ménage auprès de ceux qui n’ont pas le permis nécessaire et qui racontent n’importe quoi sur les médias sociaux », avance Charles Martel.

Les régulateurs surveillent de plus en plus étroitement les contenus financiers diffusés en ligne et ont récemment rappelé que certaines publications promotionnelles, divulgations insuffisantes ou recommandations non autorisées peuvent contrevenir aux règles.

Une position partagée parmi les dirigeants interrogés. « J’apprécie la réglementation à ce sujet, parce qu’il ne faut pas non plus tomber dans l’autre extrême et laisser place à n’importe quoi », affirme Martin Lavigne.

« D’un point de vue réglementaire, il est vrai que ce que les gens peuvent faire demeure très encadré, reconnaît Simon Lemay. Mais lorsqu’une mauvaise information circule, les conséquences peuvent survenir très rapidement. »

Ainsi, à la FBN, les conseillers doivent suivre une formation réglementaire avant d’utiliser les médias sociaux. Leurs contenus sont également révisés avant et après leur diffusion.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), Bruno St-Jean, directeur régional associé pour le Québec, comprend l’impatience de certains conseillers face aux limites imposées par l’encadrement réglementaire des médias sociaux, particulièrement pour la création de contenu vidéo. Or, le courtier RBC préfère avancer prudemment afin d’éviter des dérapages.

« Notre plus grosse crainte, c’est le risque réputationnel et l’agilité d’un conseiller. Il se compare beaucoup aux gens qui ne sont pas régis, qui peuvent faire n’importe quoi », explique-t-il. Selon lui, RBC DVM mise sur des mécanismes de préapprobation et de vérification du contenu en amont afin de limiter les risques, tout en poursuivant graduellement ses tests liés à YouTube et aux nouvelles technologies de supervision du contenu.

Entre visibilité, proximité et encadrement réglementaire, les firmes cherchent le bon équilibre. « La meilleure façon de le décrire : on leur accorde une certaine autonomie, mais dans un cadre bien défini », conclut Simon Lemay.

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Avec la collaboration de Carole Le Hirez et de Guillaume Poulin-Goyer

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Ce virage semble bien accueilli : la note moyenne accordée à ce critère est passée de 7,9 à 8,1 de 2025 à 2026, réduisant ainsi l’écart avec l’importance moyenne pour ce critère, qui s’est établie à 8,5 cette année.

En tout, 14 % des répondants se disent insatisfaits des efforts de leur courtier à ce chapitre, lui attribuant une note de 0 à 6 sur 10, par rapport à 49 % de satisfaits (notes de 9 et 10). L’industrie a donc encore du travail à faire sur ce plan pour mieux répondre aux attentes des conseillers.

Si bon nombre de conseillers saluent les efforts de leur courtier pour soutenir leur développement des affaires, certains révèlent encore des irritants : ressources difficiles à trouver, obstacles liés à la conformité dans l’utilisation des médias sociaux ou soutien inconstant.

« C’est difficile de négocier avec le marketing. Les budgets ne sont pas très importants pour organiser des activités », dit un répondant. « L’appui aux ventes est faible, les discussions autour de la croissance d’équipe sont toujours amorcées par nous, et non par la firme. Zéro coaching, zéro accompagnement », ajoute un autre.

L’appui au développement des affaires reste une responsabilité partagée entre le courtier et le conseiller. Dans certains modèles d’affaires, cette charge revient principalement aux conseillers. Dans d’autres, les courtiers allouent un budget par conseiller afin de financer leurs activités. Le soutien varie en fonction de la taille des équipes de conseillers et de leur maturité.

Il reste que les conseillers semblent avoir besoin de personnalisation en fonction de leur marché cible.

Cette réorientation vers du soutien personnalisé en matière de développement des affaires paraît naturelle pour Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James. Elle explique que son service de marketing a été transformé au cours des deux dernières années.

« Nous avons différents types de conseillers : certains dirigent de grandes équipes et sont très bien établis, d’autres sont en phase de croissance, tandis que d’autres, plus jeunes, ont besoin d’un autre type de soutien. Nous réfléchissons à ce que nous pouvons mettre en place pour bien répondre à leurs besoins et les accompagner. »

Cette révision semble avoir été bien accueillie, la note accordée à Raymond James pour ce critère étant passée de 8,4 à 9 de 2025 à 2026. Un conseiller souligne qu’il bénéficie désormais de coaching individuel ainsi que d’un accompagnement visant le perfectionnement de sa pratique.

« Nous disposons désormais d’une infrastructure pour aider les conseillers à développer leur propre site Web, organiser des événements clients, faire du marketing ou communiquer avec leur clientèle au moyen de lettres, de bulletins et d’infolettres », précise Micol Haimson.

Cette dernière souligne également que bien que le service marketing de Raymond James soit basé à Toronto, le Québec demeure une priorité, assure-t-elle.

« Nous accordons une attention particulière au marché québécois afin d’offrir tous ces outils en français, tant pour les clients que pour les conseillers », affirme-t-elle.

En matière de développement des affaires, la firme a également recruté il y a quelques mois un nouveau responsable d’équipe. Celui-ci organise notamment des séances de formation destinées aux conseillers. L’une des plus récentes portait sur les rôles et responsabilités de chacun au sein d’une équipe, dans le but d’aider les conseillers à mieux structurer leur pratique et à gagner en efficacité.

Coaching, marketing et outils numériques

Cette volonté d’offrir un accompagnement personnalisé se reflète également chez d’autres courtiers.

Ce vent de renouveau a également soufflé du côté de la Financière Banque Nationale (FBN), souligne Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique. Résultat : la firme, qui affichait déjà une note de 8,6 pour le critère du développement des affaires en 2025, a vu celle-ci passer à 8,8 cette année.

« Nous avons beaucoup de soutien sur ce plan », assure ainsi un répondant.

« Nous avons fusionné certaines équipes de conseillers d’affaires et mis en place une équipe entièrement consacrée au développement des affaires. Nous avons aussi revu notre image de marque », explique Simon Lemay.

En plus d’avoir des équipes de coaching et de développement, FBN déploie son soutien destiné aux conseillers, notamment pour la création de sites Web et l’organisation d’événements clients. La firme offre aussi divers outils de marketing et de communication afin d’aider les conseillers à personnaliser leur approche auprès des clients.

« Nous faisons tout notre possible pour simplifier le marketing pour les conseillers, tout en leur laissant la latitude nécessaire pour personnaliser leurs outils. Bien sûr, il y a l’image de marque de la firme, les couleurs et certaines normes à respecter, mais une grande partie du positionnement passe aussi par l’identité propre à chaque équipe », explique Simon Lemay.

Selon lui, les conseillers ont intérêt à apporter leur touche personnelle au matériel corporatif afin qu’il reflète mieux leur approche.

Chez Gestion de patrimoine Scotia, l’approche en matière de développement des affaires a également évolué au cours des dernières années. Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, explique que si auparavant l’approche de la firme se faisait du haut vers le bas, les choses sont maintenant inversées.

« C’est beaucoup mieux qu’avant. La philosophie de la firme a changé depuis trois ans », constate un sondé.

Le courtier, qui a obtenu la même note que l’an passé à ce critère, soit 8,5, ne propose plus une même formule pour tous, mais s’adapte plutôt aux demandes des conseillers. « Mon objectif, c’est d’avoir des personnes spécialisées en marketing qui s’assoient avec les conseillers et les écoutent, parce que chaque conseiller a une stratégie différente. »

Si certains misent sur les médias sociaux, d’autres privilégient davantage les événements clients, la vidéo ou encore l’implication communautaire.

Ainsi, ce dernier n’est pas réticent à investir dans les initiatives proposées par les conseillers, particulièrement lorsque ceux-ci ont déjà démontré que leurs idées peuvent générer les résultats attendus.

Toutes les firmes ne progressent toutefois pas au même rythme.

Chez CIBC Gestion privée de patrimoine, la note accordée pour le critère du développement des affaires est passée de 8,3 à 7,7 en de 2025 à 2026. Charles Martel, directeur général et chef régional pour le Québec chez CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy, ignore les causes de cette baisse d’autant plus que plusieurs changements ont récemment été apportés.

Il souligne notamment que la ressource en soutien marketing a été décentralisée et relocalisée à Montréal afin de mieux répondre aux besoins du marché québécois.

« La ressource est maintenant basée ici, au Québec, et nous avons embauché une nouvelle personne parfaitement bilingue », affirme-t-il.

La firme collabore également avec un nouveau fournisseur pour les sites Web des conseillers en placement. Une initiative qui, selon Charles Martel, devrait être « reçue très favorablement » par les équipes.

En ce qui concerne le partage des bonnes pratiques, ce dernier observe que plusieurs conseillers « restent beaucoup à l’extérieur du bureau ». Il estime qu’une présence plus fréquente en personne favoriserait davantage les échanges entre collègues et le partage d’expertise.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières, où la note moyenne est passée de 9 en 2025 à 8,4 en 2026, Bruno St-Jean, directeur régional associé pour le Québec, et Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, notent que les contraintes de conformité liées aux médias sociaux freinent encore les conseillers, ce qui alimente une certaine impatience. Or, le courtier déploie nombre d’initiatives sur le plan du développement des affaires, dont le coaching, le partage des bonnes pratiques et des programmes de formation, d’accompagnement et de soutien aux conversations complexes avec les clients et les familles.

« L’engouement des conseillers pour ces initiatives constitue un signal positif, note Jérôme Brassard. Toutes les fois qu’on crée des programmes de formation ou qu’on crée du contenu, la demande est essentielle. Puis ça, c’est un très bon indice de la santé de l’organisation. »

Chez Gestion de patrimoine TD (GPTD), les conseillers accordent une note moyenne de 6,1 cette année par rapport à 6,5 en 2025. Sans aborder précisément cette baisse, Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, GPTD, note qu’en ayant accès à des recommandations de toutes les lignes d’affaires de la banque, les conseillers peuvent ainsi faire croître leurs portefeuilles et couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients.

« Nous avons regroupé dans un même lieu des conseillers, des banquiers privés et commerciaux, des spécialistes des fiducies, des planificateurs pour les clients fortunés et en fiscalité, ainsi que des experts en assurance, le tout afin d’aider les cabinets à offrir aux clients une expérience patrimoniale complète à partir d’un seul emplacement », écrit-elle.

En matière de développement des affaires, une tendance se dessine clairement : l’abandon des approches uniformes au profit d’un accompagnement mieux adapté aux réalités propres de chaque conseiller. Coaching, marketing, outils numériques et soutien stratégique s’imposent ainsi comme des leviers de plus en plus essentiels pour attirer, soutenir et retenir les équipes.

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Avec la collaboration de Carole Le Hirez et de Guillaume Poulin-Goyer

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Ce type de test ne nous apprend pas qui nous sommes au sens existentiel du terme. Mais il met des mots étonnamment précis sur notre façon d’agir, de décider, de gérer la pression, de travailler avec les autres. Et pour un conseiller en services financiers qui est aussi un entrepreneur, cette clarté n’est pas un luxe, c’est un levier stratégique.

Parce que votre pratique n’est pas qu’un portefeuille de clients. C’est un modèle d’affaires qui repose sur une ressource qu’on ne peut ni remplacer ni automatiser : vous.

Quand la stratégie d’affaires n’est pas alignée avec qui vous êtes

Dans l’industrie, on répète souvent au conseiller : « Vous êtes des entrepreneurs, des leaders ». Pourtant, beaucoup construisent leur pratique d’affaires comme s’ils devaient appliquer la recette de quelqu’un d’autre.

On le voit dans des situations très concrètes :

• Vous vous forcez à multiplier les événements de réseautage, alors que vous savez que vous en ressortez vidé.
• Vous essayez d’incarner le conseiller « toujours sur la grosse drive », alors que vous excellez plutôt dans la réflexion, la pédagogie, l’accompagnement en profondeur.
• Vous copiez la stratégie du collègue d’à côté, sans vous demander si elle respecte votre façon naturelle de fonctionner.

Être sur son « X », ce n’est pas seulement aimer la finance ou aimer ses clients, c’est bâtir une pratique qui utilise vos forces naturelles au quotidien, et qui ne vous demande pas de jouer un rôle qui vous épuise.

Ce que j’ai vu grâce à un outil comme IRPA

En recevant mon profil IRPA, j’ai vu noir sur blanc des choses que je sentais depuis longtemps… sans réussir à les formuler clairement.

J’ai mieux compris, par exemple, pourquoi certains types d’activités, pourtant « logiques » pour développer sa visibilité, me drainent complètement, alors que d’autres me donnent de l’énergie. J’ai reconnu des traits que je valorise et sur lesquels je m’appuie naturellement, et d’autres qui ressortent surtout sous stress et que je préférais, jusqu’ici, minimiser…

Et c’est là que le lien avec le développement d’affaires devient très concret : si on ne tient pas compte de « notre » façon de fonctionner, on peut construire une pratique… contre soi.

Aligner sa stratégie de développement d’affaires sur son X

À partir du moment où on se connaît mieux, la question n’est plus seulement « Quelle stratégie fonctionne dans le marché ? », mais : « Quelle stratégie fonctionne pour moi ? »

Pour certains conseillers, être sur son X, c’est par exemple :

• Miser sur des événements en plus petit groupe, des présentations éducatives, des webinaires ou du contenu, plutôt que sur les grands cocktails.
• Structurer sa semaine pour protéger des blocs de travail concentré, loin du bruit et des interruptions.
• Travailler avec une clientèle qui apprécie la profondeur d’analyse et la pédagogie, plutôt que la performance à tout prix.

Pour d’autres, leur X se trouve plutôt dans :

• L’animation d’événements, la création de partenariats.
• Le développement de nouveaux créneaux ou de nouveaux marchés, plutôt que la gestion minutieuse de portefeuille.
• Une pratique très relationnelle, basée sur la proximité, les rencontres fréquentes et les références.

Dans tous les cas, une question simple devient un indicateur précieux : votre stratégie de développement vous donne-t‑elle globalement de l’énergie, ou vous laisse‑t‑elle constamment en déficit ? Quand on est sur son X, la fatigue existe, mais elle est « saine » : on se sent utilisé à la bonne place, pas vidé de l’intérieur.

Une équipe sur son X : un levier sous-estimé

On le sait bien, vous ne faites pas tout seul, vous avez une adjointe, une équipe. Là aussi, la question du X est centrale.

On a tous déjà vu un duo conseiller–adjointe qui, sur papier, avait tout pour réussir… mais où les personnalités se heurtaient. D’un côté, quelqu’un qui a besoin d’aller vite, de décider sur-le-champ, d’innover constamment. De l’autre, quelqu’un qui a besoin de valider, d’anticiper, de structurer. Sans compréhension mutuelle, ces différences créent de la tension. Avec un langage comme celui d’IRPA, elles deviennent une complémentarité.

Une équipe sur son X, c’est une équipe où :

• Les forces de chacun sont placées là où elles ont le plus d’impact.
• Les zones de fragilité sont connues, nommées et compensées, plutôt que jugées ou cachées.
• On comprend mieux pourquoi les réactions sous stress ne sont pas des attaques personnelles, mais l’expression d’un profil qui cherche à se protéger.

C’est là que l’accompagnement d’une professionnelle comme Mélanie Gauthier prend tout son sens : non seulement pour lire un rapport, mais pour traduire l’information en décisions concrètes de répartition des rôles, de communication et de fonctionnement d’équipe.

Et si la prochaine stratégie d’affaires commençait par vous ?

Au quotidien, on aide les clients à clarifier ce qui est important pour eux avant de bâtir une stratégie. On gagne à s’appliquer la même rigueur…

Avant de décider du prochain investissement marketing, de la prochaine stratégie de développement d’affaires ou de la prochaine embauche, on peut se poser deux questions simples :

• Suis‑je vraiment sur mon X ?
• Et les personnes clés autour de moi le sont‑elles aussi ?

Si la réponse est hésitante, il existe des outils, comme IRPA, pour nous aider à y voir plus clair et à aligner notre pratique sur qui nous sommes vraiment. Je sais que, pour moi, ceci m’a grandement aidé à clarifier mes prochaines étapes.

Pour en savoir plus sur l’approche de Mélanie Gauthier et le test IRPA, je vous invite à visiter son site : https://www.surmonx.com.

*P.S. Je ne suis aucunement rémunérée pour mentionner cet outil et je ne reçois aucune commission si vous contactez Mélanie Gauthier ou utilisez le lien vers son site. Mais je vous le recommande fortement !

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Le document, dont les conclusions sont relayées par Financial Planning, montre que si les clients utilisent de plus en plus l’IA dans leur vie quotidienne, ils restent cependant méfiants quand il s’agit de conseils financiers.

Près de 79 % des répondants à cette étude menée récemment auprès de 1 000 investisseurs américains à valeur nette élevée affirment qu’ils seraient contrariés d’apprendre que leur conseiller utilise l’IA sans le leur avoir mentionné. Pourtant, seulement 33 % disent avoir déjà discuté de l’utilisation de l’IA avec lui.

Cet écart indique que plusieurs CP utilisent déjà des outils d’IA sans nécessairement l’expliquer à leurs clients, explique Financial Planning. Or, selon l’étude, la confiance passe par une communication transparente sur les usages de la technologie.

Pour lancer la conversation, des conseillers demandent aux clients quels outils d’IA ils utilisent déjà eux-mêmes dans leur vie personnelle ou professionnelle. Cette discussion permet ensuite d’expliquer à quelles fins l’IA est utilisée concrètement par le conseiller, que ce soit pour automatiser la prise de notes, préparer des comptes rendus, effectuer de la recherche ou organiser des données.

Quelque 87 % des répondants disent se sentir « bien » ou « neutres » face à des utilisations qui consistent à générer des contenus éducatifs et automatiser certaines tâches répétitives. Ils sont cependant plus réticents à accepter que l’IA intervienne directement dans la communication personnalisée ou les recommandations d’investissement.

Ainsi, 40 % des répondants seraient contrariés si leur conseiller utilisait l’IA pour répondre automatiquement aux textos ou courriels, tandis que 33 % réagiraient négativement à des recommandations d’investissement générées par IA.

Parmi les préoccupations liées à l’IA, les répondants évoquent :

• des biais potentiels dans les recommandations (75 %),
• des préoccupations liées à la sécurité et à la confidentialité des données (74 %),
• une préférence pour des méthodes plus traditionnelles (73 %)
• et un manque de confiance envers les recommandations automatisées (72 %).

La majorité des sondés (85 %) estiment que le conseiller reste ultimement responsable des contenus ou conseils générés par l’IA.

L’étude montre également que les millénariaux se montrent plus ouverts à l’utilisation de l’IA en finance que les baby-boomers. Les clients plus jeunes s’attendent davantage à voir leur conseiller utiliser certains outils technologiques pour accélérer les suivis, tandis que les plus âgés sont plus préoccupés par les risques liés à la confidentialité ou aux biais de l’IA.

Dans l’ensemble, 48 % des investisseurs se disent confiants quant aux rendements à long terme des sociétés qui investissent dans l’IA, tandis que 52 % demeurent sceptiques sur le réel potentiel.

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