Alors que les regroupements et les consolidations se multiplient dans l’industrie, plusieurs propriétaires de cabinets de services financiers réalisent qu’une pratique bien structurée peut générer une valeur importante au moment d’un transfert.
Lors d’une vente, d’une fusion ou d’un transfert de clientèle, les firmes les mieux valorisées ne sont généralement pas les plus grosses, mais celles qui mettent en avant des processus établis, des revenus récurrents et une croissance constante, selon une analyse d’Advisorpedia.
Structurer sa pratique pour en augmenter la valeur
Dans le cadre d’une transaction, les acheteurs accordent de l’importance aux processus clairs et reproductibles : fréquence des suivis, qualité des communications, uniformité de l’expérience client, implication de l’équipe de soutien.
Les firmes capables de démontrer une organisation cohérente et une offre de services clairement définie possèdent une longueur d’avance.
Plusieurs moyens permettent de renforcer cette valeur :
- segmenter la clientèle ;
- définir clairement la proposition de valeur ;
- standardiser certains processus de service ;
- intégrer davantage l’équipe dans la relation client.
La segmentation de la clientèle permet d’adapter le niveau de service offert selon les besoins et la rentabilité des différents groupes de clients. La définition d’une proposition de valeur claire et la standardisation de certains processus de service contribuent à rendre la pratique moins dépendante du conseiller principal, un critère déterminant pour les acheteurs.
Enfin, intégrer davantage l’équipe dans la relation client réduit les risques durant la transition et facilite l’intégration après la transaction.
L’expérience client représente un élément distinctif dans un marché où les produits financiers sont accessibles un peu partout.
Ce que les acheteurs examinent à la loupe
Au-delà des revenus, les acheteurs évaluent si les opérations sont bien structurées. Les cabinets les mieux évalués présentent généralement :
- un processus clair de gestion de portefeuille ;
- un modèle de service client standardisé ;
- des mécanismes de développement des affaires établis.
Dans un contexte économique incertain, les acheteurs cherchent à limiter les risques liés à une acquisition, observe Advisorpedia.
La structure des revenus est tout aussi déterminante. Les modèles fondés sur les honoraires, les frais de gestion ou la planification financière annuelle sont perçus comme plus solides que les revenus ponctuels liés aux commissions. Certains acheteurs accordent d’ailleurs de la valeur aux pratiques en transition vers un modèle à honoraires, susceptible d’améliorer la rentabilité à long terme. Des revenus récurrents et des flux futurs facilement évaluables constituent aussi des atouts importants.
Une erreur fréquente : attendre trop longtemps avant de planifier la relève. Lorsque la croissance ralentit et que la succession n’a pas été planifiée, la valeur du cabinet peut diminuer rapidement.
Les trois types de croissance analysés
Avant de procéder à une fusion-acquisition, les acheteurs examinent trois dimensions de la croissance :
- La croissance des revenus: une croissance issue de sources diversifiées (référencement, partenariats, événements, séminaires ou développement organique) est perçue comme plus solide qu’une croissance reposant sur une source unique.
- La croissance de la clientèle: les acheteurs veulent voir dans la cible une capacité réelle à attirer de nouveaux clients en continu. Ils analysent notamment :
- le nombre de nouveaux clients ;
- les sources de référencement ;
- le taux de rétention ;
- les raisons des départs de clients.
- La croissance des actifs sous gestion: l’indicateur clé est l’entrée nette d’actifs, soit la différence entre les nouveaux actifs obtenus et les pertes.
Pour obtenir la meilleure valeur lors d’une transaction, il ne suffit pas de produire ou de servir les clients au quotidien. Il s’agit de bâtir tôt et méthodiquement un actif capable de conserver sa valeur et d’en générer une nouvelle au moment du transfert ou de la vente.