Ces frustrations sont à ce point irritantes que certains jugent que les francophones devraient faire partie d’un groupe minoritaire et que les considérations à leur endroit devraient figurer aux politiques de leur courtier en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI), selon quelques répondants.

Ces plaintes liées au français ne sont pas nouvelles. Par le passé, à l’occasion du sondage mené pour ces deux études, des répondants déploraient les mêmes problèmes de manque de soutien dans la langue de ­Molière et la piètre qualité de la traduction de certains documents ou l’absence de celle-ci. De plus, on retrouvait de rares cas où un conseiller anglophone déplorait le ­non-bilinguisme d’une firme établie au ­Québec.

Or, en 2023, davantage de répondants ont soulevé spontanément une lacune liée au français au sein de leur firme. Dans tous les cas, ­ceux-ci formaient un groupe minoritaire parmi les sondés d’une firme donnée, soit de 2 % à 32 % d’entre eux, selon le cas. Ce ne sont pas toutes les firmes ayant leur siège social à l’extérieur du ­Québec qui voient des répondants dénoncer des lacunes sur le plan du français. De plus, on retrouve plus d’insatisfaits à cet égard parmi les conseillers liés à des courtiers de plein exercice que parmi les conseillers liés aux courtiers multidisciplinaires.

Lire également : Nécessaire effort additionnnel

Notons que ­Finance et ­Investissement n’interroge pas ses répondants à proprement dit sur la qualité des services reçus en français de leur courtier. Les conseillers sondés ont donc spontanément ciblé ces enjeux soit à travers les commentaires portant sur d’autres critères d’évaluation, comme ceux en matière de technologies ou de soutien, soit en nommant les aspects que leur firme devrait améliorer.

« ­Il est très difficile d’avoir de l’assistance, tout est en anglais et peu pratique », dit un conseiller à propos du soutien informatique reçu de sa firme. « L’intranet et certaines applications sont uniquement en anglais. Les personnes au soutien sont souvent anglophones et on doit aller vers l’anglais », dit un autre répondant. « ­Il est déplorable d’avoir à communiquer en anglais pour obtenir un retour de courriel dans des délais raisonnables », ajoute un troisième à propos de son système d’­arrière-guichet (back office).

« ­Ma clientèle est francophone. Je ne suis pas capable d’écrire les noms de mes clients correctement, car il n’y a pas d’accent sur mon clavier », soutient un autre.

Certains jugent que les formations aux représentants ou les outils de développement des affaires devraient être offerts en français ou complètement traduits, ce qui n’est pas toujours le cas.

Certains critiquent la qualité du français dans les communications. À l’égard de certains relevés envoyés à des clients, des répondants disent ceci : « ­Le français qu’on utilise doit être grandement amélioré. » « ­On envoie des lettres en anglais, alors qu’elles devraient être en français », regrette un autre. « ­La documentation doit être dans un bon français », souligne un autre.

Selon des répondants, un courtier ne traduit pas certains documents qui les aideraient à mieux servir leurs clients en français, par exemple un résumé du budget d’un gouvernement.

Pas étonnant que certains répondants se désignent comme un groupe minoritaire et expriment même parfois un malaise à l’égard des politiques en matière de ­DEI de leurs firmes.

« ­Les ­Québécois, on se sent en minorité », écrit un conseiller. « ­La diversité a beaucoup de place, sauf pour les francophones, qui ne sont pas considérés comme étant une minorité », ajoute un deuxième. « ­On finit par se demander si les francophones sont en minorité », dit un troisième.

« À part pour les questions en lien avec le fait de servir une clientèle francophone de façon appropriée, la firme est très ouverte à la diversité et à l’inclusion », observe un quatrième.

Un représentant d’Assante soulève, à propos du soutien fourni par la firme à ses conseillers, que « 95 % est en anglais, ce qui n’est pas l’idéal » . Ce commentaire étonne Éric ­Lauzon, ­vice-président, développement des affaires à ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante. « C’est un peu exagéré. ­Est-ce qu’il se peut que ce conseiller ait eu de la difficulté à avoir une formation précise en français au moment où il le désirait ? C’est possible », ­dit-il. Il ajoute qu’il y a une quinzaine d’années, environ 20 % du soutien aux conseillers d’Assante, dont le siège social se trouve à Toronto, était en français comparativement à 90 % aujourd’hui.

La ­Charte de la langue française « prévoit que les entreprises assujetties à la démarche de francisation, y compris celles de compétence fédérale, doivent démontrer que le français est la langue utilisée dans leurs activités, notamment dans les communications à leur personnel, dans les documents et les outils de travail utilisés et dans les technologies de l’information. Une fois certifiée, une entreprise doit remettre tous les trois ans un rapport de suivi de sa situation linguistique à l’Office québécois de la langue française (OQLF) », indique ­Chantal ­Bouchard, porte-parole de l’OQLF.

Consolidation de l’industrie

Le fait que cinq des six grandes banques servant le marché québécois soient établies à ­Toronto a une incidence sur l’utilisation du français dans l’industrie, estime le consultant en gestion de patrimoine ­Jean ­Morissette. « ­Les principales plateformes technologiques utilisées par les conseillers sont en anglais. Elles sont mal adaptées aux particularités de la langue française, telles que l’accentuation », ­dit-il.

Les outils informatiques se sont adaptés du côté des grandes plateformes, ­poursuit-il. Le problème vient plutôt des plateformes plus marginales et des systèmes hérités dans les firmes plus petites, qui n’ont pas les moyens de suivre la parade. Par ailleurs, il y a parfois des délais importants pour obtenir de la formation sur certains outils en français, rapporte le consultant.

Une autre critique porte sur le fait que le service de soutien aux conseillers n’est pas toujours disponible en français pour le système d’intégration des clients et que les mots qui devraient avoir des accents ne les ont pas. Stéphan ­Bourbonnais, ­vice-président exécutif d’iA ­Gestion de
patrimoine, est au courant du problème. « C’est une erreur. À la quantité d’argent levée au ­Québec, il faut absolument offrir une expérience en français parfaite avec nos outils pour soutenir nos conseillers en placement. Ce sont des choses qu’on suit », ­précise-t-il.

L’enjeu du français ne concerne pas seulement les technologies. D’autres particularités touchant la clientèle francophone, comme la fiscalité propre au ­Québec ou encore les fonds de travailleurs, sont également peu prises en compte par les plateformes, signale ­Jean ­Morissette. Les ressources professionnelles au niveau général sont aussi moins accessibles en français dans certaines institutions financières, ­souligne-t-il, notamment les services fiscaux et légaux, qui sont souvent situés à Toronto.

Le phénomène de consolidation de l’industrie a eu un effet certain sur les services en français pour les conseillers, ajoute l’expert. Au cours des dernières années, plusieurs cabinets francophones ont été acquis par des organisations canadiennes qui fonctionnent uniquement en anglais. Cette réalité est encore plus marquée pour les cabinets en région, qui servent une clientèle majoritairement francophone, mentionne-t-il.

La langue fait partie intégrante de la diversité, considère Sema ­Burney, spécialiste en ­DEI et président de ­Burney Conseil.

« ­La diversité ne se limite pas aux femmes ou aux groupes racisés. Elle inclut tous les éléments pour lesquels on est unique. La langue est donc un aspect important de la diversité, en particulier au ­Canada, où deux langues officielles cohabitent », signale la consultante.

Cela peut conduire certains employés francophones à se trouver dans un contexte où leur langue est minimisée. « Ce sont souvent les francophones qui ne se sentent pas inclus, parce qu’ils ne peuvent pas avoir accès à une formation ou à des documents en français. Ce sont toujours eux qui doivent changer de langue. Or, ce n’est pas facile de parler dans une langue qui n’est pas sa langue maternelle. C’est toujours un obstacle de plus, même quand on est bilingue. »

Les firmes qui font la sourde oreille à cet enjeu risquent de « perdre leurs bons éléments », dit ­Jean ­Morissette. Un luxe qu’elles peuvent difficilement se permettre alors que la guerre des talents fait rage dans l’industrie. Les organisations qui voient dans le marché québécois un potentiel important apportent plus d’attention pour fournir du soutien en français aux conseillers, ­constate-t-il, tandis que chez celles pour lesquelles la clientèle francophone est marginale, les efforts sont réduits.

Engagement et fidélisation

Le fait de reconnaître l’importance du français a une influence sur l’engagement et la fidélisation des conseillers francophones. « ­Quand on a des initiatives pour inclure les employés francophones, ils se sentent mieux », dit ­Sema ­Burney. Le fait de s’assurer que toute la documentation soit traduite en français et de fournir de la formation dans cette langue engendre certes des coûts supplémentaires pour l’entreprise, mais l’investissement en vaut la chandelle, soutient la spécialiste. « ­Les organisations veulent que les employés se sentent respectés et soient partie prenante d’un groupe. C’est ce qui fait qu’ils vont être plus performants et mobilisés au travail. Dans le cas contraire, ils vont aller là où ils se sentent valorisés. »

Bon nombre de firmes sont au fait de cette réalité. Le siège social d’Assante s’est ajusté au marché québécois, dit Éric ­Lauzon. Le courtier recrute de plus en plus de conseillers dont la première langue est le français, notamment à son bureau de ­Dorval, le plus important dans la province. Il intègre actuellement un important groupe de conseillers francophones en provenance d’une autre firme dans la ville de ­Québec. « ­La situation est vraiment meilleure que ce qu’elle a été. Mais pourrait-elle être encore meilleure ? ­Oui », ­avoue-t-il.

Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun Life (Canada) et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle, assure que la francisation est une priorité pour l’organisation. La dirigeante indique que la société a fait « beaucoup de progrès dans ce dossier au cours des dernières années ». Elle mentionne notamment l’adoption d’un plan stratégique de francisation et la création d’un comité pour surveiller son application.

La ­TD précise pour sa part qu’elle détient son certificat de francisation auprès de l’Office québécois de la langue française depuis 1988 et qu’elle met un point d’honneur à offrir des services en français à ses clients et à ses quelque 5 000 employés au ­Québec. « ­Chez nous, un employé francophone a autant de possibilités de réussir qu’un employé anglophone. De plus, nos communications avec nos clients francophones sont faites en français. Si une erreur se produit, nous la corrigeons au plus vite », dit Caroline ­Phémius, directrice des affaires publiques, Groupe Banque ­TD, dans un courriel. « ­TD respecte scrupuleusement la loi 96 » et a mis en place plusieurs comités de francisation, dont un créé spécifiquement pour la division ­Gestion de patrimoine. Lire le portrait de Suzanne Tremblay.

D’autres obligations liées au français

• Les communications adressées au personnel doivent être au moins en français. Cela concerne notamment les offres d’emploi ou de promotion, les contrats de travail, les documents ayant trait aux conditions de travail ainsi que les documents de travail et de formation.
• Les entreprises qui emploient 100 personnes ou plus doivent se doter d’un comité de francisation. Ce comité se réunit au moins une fois tous les six mois afin de faire le point sur la situation linguistique de l’entreprise.
• L’Office québécois de la langue française (OQLF) soutient par ailleurs ces comités de francisation afin qu’ils puissent mettre en œuvre des mesures lorsque des membres du personnel portent à leur attention une situation problématique.
• Depuis le 1er juin 2023, une version en français des contrats d’adhésion, comme les polices d’assurance, doit être remise en tout temps, avant toute forme de prise d’entente entre des parties. C’est seulement après avoir reçu une copie du contrat en français que les parties pourront exprimer leur volonté expresse d’être liées par un contrat dans une autre langue.
• Toute personne estimant que ses droits linguistiques ne sont pas respectés peut déposer une plainte à l’OQLF.

Source : Office québécois de la langue française

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Catherine Milum, qui a été nommée présidente et chef de la direction de Placements iA Clarington, était jusqu’à récemment responsable de la distribution au détail chez Gestion d’investissements Manuvie. Elle a travaillé à ce poste pendant un an, après avoir occupé diverses fonctions de direction au sein de l’institution, où elle a fait carrière pendant une vingtaine d’années, entre autres comme responsable des ventes pour la gestion de patrimoine de 2013 à 2022 et en tant que directrice régionale des ventes de l’Ontario pendant 10 ans.

En entrevue avec Investment Executive, la dirigeante a déclaré privilégier les sociétés qui ont des modèles de distribution indépendants et des conseillers qui ont l’esprit d’entreprise, sur le modèle de Manuvie. Celle qui a été nommée l’une des 100 femmes les plus influentes du Canada en 2019 par le Réseau des femmes exécutives a dit également apprécier le lien entre iA Clarington et la division de l’assurance de l’entreprise au sens large.

La nomination de Catherine Milum intervient au cours d’une année de changement pour la Financière iA et ses filiales de gestion de patrimoine : iA Placements Clarington, Investia Services Financiers, iA Marchés des Capitaux et iA Gestion privée de patrimoine.

Stephan Bourbonnais a été nommé vice-président exécutif de iA Gestion de patrimoine en janvier, en provenance de iA Gestion privée de patrimoine, où il a été remplacé par Adam Elliott. Il a déclaré avoir sélectionné Catherine Millum parmi plus de 20 candidats au poste de président-directeur général de iA Clarington. « Elle a une bonne compréhension de ce que signifie traiter avec des conseillers indépendants et travailler au sein d’une compagnie d’assurance, a-t-il déclaré, ainsi qu’une passion et une expertise en matière de distribution de patrimoine. Nous avons eu une adéquation naturelle et [elle est] la prochaine pièce dont nous avions besoin pour notre équipe de direction. »

Pour le trimestre clos le 30 juin, iA groupe financier a déclaré un bénéfice net de 196 millions de dollars (M$), en baisse par rapport aux 270 M$ du trimestre précédent, mais en hausse par rapport aux 152 M$ de l’année précédente.

Au 31 juillet, iA Clarington administrait 12,5 milliards de dollars (G$) d’actifs, iA Gestion privée de patrimoine 48 G$ et Investia 57 G$. iA gestion privée de patrimoine compte plus de 460 équipes de conseillers et Investia plus de 1 500 conseillers.

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Adam Eliott continuera à exercer les fonctions de président et de directeur général de iA Clarington par intérim, en attendant que la firme lui trouve un successeur.

Ce gestionnaire avait plus de 18 ans d’expérience dans le secteur des fonds d’investissement lorsqu’il s’est joint à iA Clarington en 2018 à titre de vice-président exécutif et directeur des ventes nationales. Il a été nommé président de la firme d’investissement en avril 2021, à la suite du départ à la retraite d’Andrew Dalglish.

« Après 23 années consacrées au secteur de la gestion d’actifs, je suis très heureux de diriger une équipe de collègues et d’amis de longue date parmi les conseillers et les employés de iA Gestion privée de patrimoine », a déclaré Adam Elliott dans un message publié sur LinkedIn.

Auparavant, il a œuvré chez Fonds Dynamiques, ou il a progressé d’un poste de représentant du service à la clientèle en 2000 à un poste de vente interne de 2001 à 2005, puis à celui de directeur régional des ventes pour la région de York jusqu’à avril 2017. Il a ensuite géré l’équipe de vente de Fonds Dynamiques en Ontario.

Diplômé en histoire de l’Université McGill, Adam Eliott a débuté sa carrière à Londres, en sélection des risques de crédit des clients des exportateurs britanniques pour CMR Intrum Justitia. De retour au Canada, il a suivi plusieurs cours du Canadian Securities Institute, dont le cours sur les valeurs mobilières au Canada.

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Ainsi, pour la première fois, en 2022, nous avons demandé aux conseillers sondés d’accorder une note sur 10 aux politiques de leur firme en matière de DEI. Résultat, la moyenne québécoise à cet égard est assez élevée (8,8), tandis que l’importance est inférieure (8,2). Cela signifie que les courtiers, de manière générale, dépassent les attentes de leurs représentants.

Les résultats montrent qu’un segment important de conseillers n’étaient pas en mesure d’accorder une note à leur courtier pour ce critère. En effet, bon nombre de représentants gèrent leurs activités de manière indépendante et ignorent si leur courtier a une politique en ce sens. « Je ne peux pas l’évaluer, je suis arrivé durant la pandémie et je n’ai pas pu valider cet élément », dit un répondant de MICA Cabinets de services financiers.

Parmi les quelques répondants qui ont formulé un commentaire, un groupe juge que ce critère n’est pas important et que la compétence devrait primer. « On devrait engager la personne la plus compétente et non en fonction de son physique », estime un répondant physique », estime un répondant d’Investia Services financiers. « Je veux avoir des réponses à mes questions quand j’appelle. La couleur et la nationalité [de la personne qui me répond] n’ont pas de rapport », ajoute un conseiller du Groupe financier PEAK.

Une minorité de répondants jugent que leur courtier devrait en faire davantage en matière de DEI, comme « un parcours pour les femmes et les immigrants ». « Je me sens souvent rabaissée en tant que femme », témoigne une répondante. « Il faudrait que les vieux directeurs débarquent », affirme un autre sondé.

Un répondant, critique envers son courtier, juge que les efforts et communications de celui-ci en matière de DEI relèvent de la « gestion d’image tout comme les politiciens le font. Cela sert en grande partie à camoufler la vraie culture de boys’ club qui est profondément ancrée en arrière-plan. »

Quoi qu’il en soit, pour tous les dirigeants interrogés, la diversité et l’inclusion sont importantes. « Notre organisation prend au sérieux la diversité », soutient James McKay, président et chef de la direction de Services d’investissement Quadrus (lire « Inconfortable transition »).

« Nous sommes engagés à bâtir une organisation équitable, diversifiée et inclusive », souligne André Langlois, vice-président, Ventes et Distribution, Réseaux indépendants, chez Desjardins sécurité financière. Depuis l’an dernier, les conseillères de SFL Gestion de patrimoine sont encouragées à participer à une initiative qui vise à propulser le leadership féminin.

« Beaucoup de gestionnaires à l’intérieur du réseau SFL sont des jeunes femmes. Dans quatre de nos six centres financiers, les responsables de l’attraction de talents sont des femmes. On mise énormément sur l’attraction de talents féminins. Sur le plan de la diversité culturelle, assurer une représentativité au sein des communautés qui prennent de l’ampleur au Québec et au Canada, c’est important », soutient André Langlois.

Chez IG Gestion de patrimoine, on a entre autres créé un comité sur la DEI dans chaque région du Québec. « Le but étant que chacune de nos régions soit représentative de la population qu’elle dessert. Et forcément, le type de DEI qu’on va avoir sur la Côte-Nord ne sera pas le même qu’à Montréal », indique Carl Thibeault, vice-président principal Québec chez IG.

Investia Services financiers, quant à elle, adhère à la politique en matière de DEI d’iA Groupe financier. « Juste à Québec, j’ai plus de 12 nationalités d’employés sur nos 150 employés. Maintenant, avec le fait de pouvoir travailler de loin, je peux engager quelqu’un de n’importe où dans le monde s’il se qualifie en conformité », illustre Louis H. DeConinck, président d’Investia.

Ce nouveau critère a amené quelques conseillers à dénoncer l’insuffisante reconnaissance du français par la direction et le personnel des courtiers dont le siège social est en Ontario.

À la Financière Sun Life, un répondant estime que « la place de la langue française y est précaire ». Le courtier a progressé sur le plan de la francisation au cours des dernières années, écrit Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) (DFSL) et vice-présidente principale, distribution et solutions d’assurance, dans un courriel. « Nous avons adopté une politique de francisation, créé un comité pour veiller à son application, mené une vaste campagne de francisation pour sensibiliser nos collègues au Québec comme à l’extérieur du Québec, ajouté des outils concrets, et bien plus. Ce sont de belles avancées. Mais nous pouvons faire mieux. »

Par ailleurs, la Sun Life a lancé un programme de formation continue pour accéder à des forums de formation et de discussion qui abordent les préjugés et les moyens de créer un milieu de travail sécuritaire, inclusif et équitable pour tous.

De plus, DFSL accroît activement la proportion de femmes dans son effectif de vente, qui est de 36 %. Les femmes occupent respectivement 51 % et 50 % des postes de directeur et de vice-président adjoint. « L’instauration d’une culture prônant la DEI est un travail de tous les instants. Il s’agit aussi de continuer à promouvoir notre culture d’égalité et de respect pour tous, peu importent le genre, la race, la religion, l’âge, le handicap, etc., de la personne », écrit Rowena Chan.

Cliquez sur l’image ci-dessous pour télécharger un PDF du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022.

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« Avec son équipe, il dirige une entreprise profitable qui a connu une forte croissance. Il a aussi contribué à développer son courtier lorsqu’il en était à ses débuts et à le positionner comme un leader », a dit le jury.

Au 31 mars 2021, au Québec, le courtier comptait 187 conseillers et gérait un actif de 9,4 G$ par rapport à 7,8 G$ et 178 conseillers au 31 décembre 2019. Frédéric Paquette dirige une équipe de 375 employés. Avec ceux-ci, il a pris part à l’implantation de systèmes novateurs, dont un permettant une filtration plus rapide des transactions pour les directeurs de succursale, un mécanisme d’ouverture de comptes en ligne et un système de surveillance de portefeuilles. Il a travaillé conjointement avec les équipes de technologies de l’information à l’amélioration du portail client, en y incluant notamment une zone sécurisée d’échange de documents et en enrichissant de fonctions additionnelles le tableau de bord des conseillers en gestion discrétionnaire.

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À son nouveau poste de chef de la conformité à iA gestion privée de patrimoine, Julie Gallagher soutiendra la stratégie d’affaires globale de la société du point de vue de la gestion de risques et de la conformité. Dans le cadre de ses responsabilités, il lui incombe également de veiller à ce que l’entreprise reste à l’affût des changements sectoriels et règlementaires, et qu’elle dispose de l’expertise juridique nécessaire pour soutenir les conseillers dans leur mission.

Julie Gallagher était auparavant directrice principale de la conformité à la Financière Banque Nationale. Avant cela, elle a été conseillère juridique principale pour la branche de gestion de patrimoine de BMO et avocate en pratique privée au sein du cabinet Bélanger Sauvé.

Diplômée du Barreau du Québec en 2003, elle a passé l’examen d’aptitude pour les chefs de la conformité de l’Institut canadien des valeurs mobilières et a suivi le cours d’initiation aux produits dérivés et sur la négociation des options.

Membre de l’Association des conseillers internes d’entreprise, elle avait par ailleurs été amenée à participer au Forum sur la maltraitance matérielle et financière envers les personnes ainées, tenu en 2018, à l’invitation du ministre de la Famille du Québec.

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Chez Valeurs mobilières Desjardins, on peut compter sur la collaboration avec les différentes unités d’affaires au sein du Mouvement Desjardins afin d’offrir un service personnalisé au client qui comprend la planification financière, fiscale, successorale, des placements et la gestion de dette, selon Marjorie Minet, vice-présidente, Services-conseils en gestion de patrimoine au Mouvement Desjardins.

« En gestion de patrimoine, on ne peut être bon que si on travaille en équipe », disait-elle en avril, soulignant ses liens avec le secteur du financement aux entreprises. « Pour une famille fortunée en affaires, ça nous permet une prise en charge naturelle du dossier et d’être en mode [plan] sur mesure », ajoutait-elle. Il n’y a pas de seuil ferme d’actif minimal à investir pour avoir accès aux services. « Je veux aider des entrepreneurs qui ont un niveau d’actif intéressant et surtout une entreprise qui a une grande valeur sur le marché. »

Chez CIBC Wood Gundy, on a mis au service des clients davantage de planificateurs financiers et de spécialistes en planification successorale issus du Trust CIBC, d’après Charles Martel, directeur général et chef régional de CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy. Le seuil d’actif pour obtenir un plan financier provenant de ces ressources est de 1 M$. « C’est un service qui n’est pas facturé à nos conseillers, contrairement à d’autres firmes où les CP vont se demander si dépenser de 1 000 $ à 3 000 $ pour un plan financier en vaut la peine », notait-il en avril.

En 2020, ce courtier a lancé un bureau de services familiaux pour les clients ayant 25 M$ et plus. « On a des services haut de gamme. Plusieurs conseillers ont reçu une formation pour bien positionner ces services. Il y a un beau momentum », disait-il.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP, ex-iA Valeurs mobilières), plusieurs conseillers nouent des relations avec des spécialistes à l’externe, comme le mentionne ce répondant : « Le conseiller est indépendant. C’est à lui de trouver ses outils. »

Stéphan Bourbonnais, président d’iAGPP, veut de la nouveauté. Ce printemps, il travaillait sur un modèle afin de fournir un soutien additionnel en assurance et une expertise en planification financière et successorale plus complexe. Le modèle de partage de coûts n’a pas été précisé. « Beaucoup d’enfants de clients fortunés résident à l’extérieur du pays. Si on veut s’assurer de garder ces actifs, on regarde aussi afin d’avoir un partenariat avec une firme américaine », expliquait-il en avril.

IG Gestion de patrimoine (IGGP) récolte les fruits d’une démarche entamée il y a quelques années pour servir les clients fortunés. Selon celle-ci, des spécialistes interagissent avec des clients ciblés (entrepreneurs, professionnels, cadres supérieurs, etc.) afin d’aider les conseillers à livrer une offre de planification financière intégrée dans leurs bureaux régionaux.

« On attire de plus en plus de clients ciblés », disait en mai Claude Paquin, président d’IGGP au Québec, qui souligne qu’il en ressort des solutions personnalisées. De plus, la société a confié des mandats de gestion spécifiques à BlackRock et PIMCO ainsi qu’à Northleaf Capital Partners, gestionnaire spécialisé dans les capitaux propres privés et l’infrastructure.

« Chez les clients à valeur nette élevée, le besoin est de plus en plus grand pour ces produits. On a diversifié notre gamme de produits et il y a énormément de projets pour le faire encore », notait Claude Paquin.

En 2018, SFL Gestion de patrimoine a entrepris un virage afin de cibler les clients aisés et fortunés. Pour soutenir les conseillers, le courtier a créé un service en ligne de réponse à leurs questions, leur a offert de la formation ainsi que de la planification financière plus poussée pour laquelle le client paie des frais.

« La pandémie nous a apporté un meilleur accès à ces experts. On est en mesure de faire la collecte de données durant un rendez-vous virtuel où l’expert accompagne le conseiller, procède aux ajustements et aux recommandations », expliquait en mai André Langlois, vice-président principal, Ventes et Distribution, Réseaux indépendants au Mouvement Desjardins. En plus de vanter le soutien des centres financiers, il souligne que le service centralisé de réponses « est une valeur ajoutée énorme ».

Chez Investia Services financiers, c’est la responsabilité du conseiller d’offrir du soutien pour sa clientèle fortunée. On peut utiliser les experts en fiscalité d’iA Groupe financier, mais ça ne fait pas partie de l’offre de services standard, disait Louis H. DeConinck, président d’Investia, en mai : « La plupart du temps, le conseiller qui a un client fortuné a accès à son comptable, à son fiscaliste, à son réseau. Souvent, le conseiller indépendant aura aussi développé son propre réseau [d’experts]. »

Un conseiller d’Investia se réjouit d’offrir depuis mars des fonds négociés en Bourse à ses clients riches, car ces fonds l’aident à diminuer l’ensemble de ses frais, ce qui rend son offre globale concurrentielle. On comprend que bâtir un portefeuille à faibles frais réduit le coût total pour le client tout en protégeant en quelque sorte la rémunération pour le conseil financier. Louis H. DeConinck juge quant à lui qu’il s’agit de deux débats indépendants l’un de l’autre. Il est ravi de proposer désormais des produits que ces clients demandent.

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C’est ce que montrent les sondages auprès des représentants menés pour le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires en 2021.

En tout, 85 % des conseillers en placement et 74 % des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire ont répondu « oui » lorsqu’on leur a demandé si leur firme offre un programme de relève. Or, la proportion de ceux ayant répondu par l’affirmative varie d’un courtier à l’autre, allant d’environ un tiers à la totalité des conseillers sondés.

Le degré de connaissance du programme des firmes reste toutefois moins répandu, car une part significative de répondants savent que celui-ci existe, mais ne l’ont pas utilisé. C’est souvent le cas lorsque les conseillers sont plus jeunes ou ne perçoivent leur retraite qu’à long terme.

En moyenne, les conseillers en placement sondés accordent une note de 7,3 sur 10 au programme de relève de leur firme, et une importance de 8,5 sur 10. Pour les représentants liés à un courtier multidisciplinaire, ces notes sont de 7,7 et 8,3 respectivement.

Encore une fois, certaines firmes obtiennent des notes élevées par rapport à leurs pairs, dont RBC Dominion Valeurs mobilières, Raymond James, Mérici Services Financiers, MICA Cabinets de Services Financiers et Gestion de patrimoine Assante CI.

L’écart entre la note moyenne et l’importance montre que certaines attentes ne sont pas comblées chez certains courtiers. Quelques tendances se dessinent parmi les commentaires recueillis.

La première concerne la qualité d’accompagnement de la direction et de soutien accompagné de ressources. Ceux qui font l’éloge de leur programme se sont sentis guidés, qu’ils soient acheteurs ou vendeurs de bloc d’affaires, alors que ceux qui accordent des notes plus faibles ont le sentiment inverse.

« Nous l’avons utilisé cette année et nous en sommes vraiment satisfaits, dont la transparence du processus entre acquéreur et vendeur, la flexibilité des conditions, etc. », dit un répondant de la Financière Banque Nationale.

« Ils ont créé une structure très efficace et raffinée qui est équitable pour les deux parties. Nous avons juste besoin de quelqu’un pour encourager les conseillers plus âgés à prendre leur retraite, parce qu’ils ne sont pas prêts à faire le saut… », dit un conseiller sondé de CIBC Wood Gundy.

« La firme devrait être davantage impliquée », avance un autre répondant, reprenant un commentaire qu’on entend chez plusieurs courtiers multidisciplinaires et de plein exercice. « Il y a un programme, mais on doit courir après. La firme ne fait pas d’effort pour que tout le monde y adhère », dit un autre.

Le transfert de bloc d’affaires est souvent un processus chargé d’émotion et délicat, pour le vendeur ainsi que pour l’acheteur, car il est question d’argent.

« L’évaluation monétaire de la clientèle est trop faible », juge un vendeur de clientèle qui semble commenter l’évaluation de sa firme de plein exercice. « Le conseiller cédant n’a pas beaucoup de pouvoir sur le conseiller qui reprendra sa clientèle. C’est la direction qui décide », dit avec insatisfaction un conseiller lié à un courtier multidisciplinaire.

Le financement de la transaction reste un élément problématique pour les acheteurs. « Je suis moi-même une relève et on a terminé le transfert du bloc d’affaires en décembre dernier. Le processus a été beaucoup plus long que prévu, mais on a eu ce que l’on voulait (financement à même la firme, durée du prêt) », dit un conseiller d’iA Gestion privée de patrimoine.

« Je suis là-dedans. Ils pourraient nous aider plus, sortir de l’argent de leurs poches. Ils vont chercher des conseillers à l’extérieur et ils les paient pour qu’ils viennent, alors que nous, on doit payer pour acheter un book de clients », dit un conseiller lié à un courtier multidisciplinaire.

Les programmes peuvent occasionner d’autres frustrations pour les potentiels acquéreurs. « Le fils du directeur est privilégié dans tout », allègue un autre conseiller lié à une firme du même secteur. « Ça fait un an que j’essaie d’acquérir une clientèle et c’est très long. Le programme est déficient », dit un troisième. « Les plus âgés du réseau veulent tellement rester qu’ils sont réticents à s’associer à des conseillers de la relève comme moi », estime un quatrième.

Une autre tendance porte sur la confusion associée à ces programmes, qui touche certains courtiers. « Notre programme est beaucoup trop compliqué pour rien », soutient un conseiller en placement. « Il est un peu nébuleux, personne ne le connaît vraiment », dit un deuxième. « Je vis présentement une transition et les programmes ne sont pas clairs. On a l’impression que la firme est constamment en mode improvisation. Personne n’a le leadership nécessaire pour nous guider pour nos questions », juge un troisième répondant.

« C’est toujours assez délicat, car il n’y a pas vraiment de direction claire. Il y a beaucoup de conseillers pas loin de la retraite, mais la firme n’a pas la délicatesse de mettre des balises pour le transfert de book », dit un autre conseiller en placement.

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« On n’a pas beaucoup d’appels de clients en panique qui s’inquiètent pour la portion obligataire de leur portefeuille. Les réactions sont beaucoup plus fortes et démesurées quand c’est la volatilité des actions qui est en cause, comme c’est le cas en période de perturbations économiques ou de récession », constate François Bélanger, conseiller en placement chez BMO Nesbitt Burns.

Kelly Trihey, gestionnaire de portefeuille au sein d’iA Gestion privée de patrimoine, fait écho à ces propos. « Ce n’est pas une source de stress ou d’inquiétude, comme lors des crises économiques, quand les investisseurs sont beaucoup plus nerveux. L’inflation pose certainement un risque potentiel, mais il n’y a pas d’impact immédiat dans les portefeuilles », note-t-elle également, en ajoutant suivre néanmoins la situation de près.

Inflation temporaire

Il y a d’autant moins lieu de s’inquiéter pour le moment de cette augmentation des prix, ou d’une hausse rapide et soudaine des taux d’intérêt, qu’il s’agit somme toute d’une situation normale et temporaire, estiment la plupart des observateurs.

La hausse de l’inflation s’explique en effet principalement par la baisse des prix survenue au début de la pandémie qui, de plus, a causé un déséquilibre dans divers secteurs, générant ainsi une forte augmentation des prix des produits de base, par exemple. En clair, les prix de nombreux biens et services semblent avoir augmenté très rapidement parce qu’ils sont comparés avec une base de prix plus faible qui avait cours il y a un an.

« On n’a pas de boule de cristal, mais la hausse de l’inflation ne devrait pas perdurer dans le temps », estime Kelly Trihey.

Il s’agit sans aucun doute d’une inflation temporaire, juge également François Bélanger. « Le gouvernement a inondé le marché d’argent et une majorité de consommateurs se sont retrouvés avec plus d’argent dans les poches pour dépenser. Le marché va retrouver son équilibre et on ne prévoit pas de hausses de taux d’intérêt dans un avenir rapproché », précise-t-il.

N’empêche: les obligations occupent une place prépondérante dans les portefeuilles de nombreux investisseurs. Et, en règle générale, l’inflation se répercute sur le marché obligataire et sur celui des titres à revenu fixe. Voilà pourquoi, en ces rares périodes de hausse inattendue de l’inflation, il importe néanmoins de rassurer les investisseurs en leur rappelant le rôle que joue la portion obligations dans leur portefeuille.

« Il y a des raisons pour lesquelles on inclut des obligations dans la construction d’un portefeuille. Ça permet de préserver le capital, d’avoir des revenus récurrents et aussi une diversification de ses actifs. On les aura donc dans les bons et les mauvais moments. Si la COVID revient en force et qu’on doit encore fermer des pans de l’économie, les investisseurs seront bien contents de détenir des obligations », fait valoir François Bélanger, en précisant que la gestion d’un portefeuille passe par une planification financière. « Peu importe ce qui se passe dans le marché, il faut s’en tenir au plan d’action établi. On ne doit pas prendre de mauvaises décisions en fonction des aléas du marché », rappelle-t-il.

Cela ne veut pas dire qu’il faut rester les bras croisés. « On a abordé le sujet de l’inflation avec nos clients en début d’année, en leur précisant comment on pourrait positionner le portefeuille pour en tenir compte », indique Kelly Trihey, qui a notamment adopté comme stratégie de réduire la duration du portefeuille des clients et d’opter pour des obligations à courte échéance.

La duration du portefeuille d’obligations est aussi dans la mire de François Bélanger afin de « diminuer les risques de hausses de taux », dit-il. En raccourcissant la durée entre l’achat d’une obligation et son échéance, les investisseurs réduisent ainsi leur exposition au risque de fluctuation des taux d’intérêt, notamment en raison de l’inflation.

Obligations en tout genre

François Bélanger s’intéresse également aux obligations de certaines entreprises qui, fortes de la reprise économique, « posent moins de risque de défaut de paiement et pourraient représenter un haut potentiel de rendement ». Certaines obligations de marchés émergents qui verseraient des intérêts plus élevés méritent aussi une attention particulière, relève-t-il.

Et qu’en est-il des obligations à taux variable, soumis aux fluctuations des taux d’intérêt? « On n’en détient pas dans nos portefeuilles. On préfère plutôt les obligations à court terme », répond Kelly Trihey, en ajoutant que les obligations à taux variable nécessitent une gestion plus active pour en tirer profit.

La surpondération des actions, au détriment de celle des titres à revenu fixe, permet aussi de se protéger d’une hausse de l’inflation et des taux d’intérêt, soulignent les deux professionnels.

Toutefois, « on en revient toujours à l’importance d’avoir une bonne planification financière et un portefeuille diversifié pour diminuer les risques », soutient François Bélanger.

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C’est ce que révèle le sondage mené auprès des conseillers pour le Pointage des courtiers québécois 2021.

Les mois qui ont suivi mars 2020 ont été synonymes d’adaptation pour les courtiers. Ces derniers ont outillé les conseillers pour le télétravail et leur ont offert du soutien et de la formation. Ces circonstances ont poussé les dirigeants à réévaluer leurs priorités technologiques (lire «Pandémie:un défi hors du commun»et «Onboarding sans papier en vue»).

Malgré tout ce travail, des défis technos demeurent, d’après les répondants, qui accordent à leur firme certaines de leurs plus faibles notes aux critères d’évaluation technologiques.

La moyenne québécoise des notes liées aux technologies pour le soutien administratif (back office) est passée de 7,7 en 2020 à 7,2 en 2021 et celle concernant le logiciel de gestion de la clientèle (front office), de 7,9 à 7,7.

Dans plusieurs firmes, certains répondants notent des améliorations passées et à venir après une année 2020 difficile, le télétravail généralisé ayant mis de la pression sur les systèmes.sur les systèmes.

Alors que bon nombre de répondants de RBC Dominion valeurs mobilières soulignent la fiabilité de leurs logiciels de soutien administratif, on montre du doigt ceux de Gestion de patrimoine TD (GPTD).

«Ç’a été une année difficile pour le back office», note un conseiller de cette firme. «On utilise 18 logiciels pour faire une chose au lieu d’en avoir juste un. Tout devrait être concentré sur un même logiciel. C’est frustrant», dit un autre.

«Les défis auxquels les équipes de GPTD ont été confrontées, tant sur le plan professionnel que personnel, ont été sans précédent», déclare dans un courriel Isabelle Ménard, vice-présidente et cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés de GPTD, au sujet des différents enjeux soulevés par les sondés de sa firme.

«Nous continuons d’améliorer nos processus dans l’intérêt de nos conseillers et dans celui de nos clients», ajoute Caroline Phémius, directrice, Affaires publiques du Groupe Banque TD.

«Il y a des bogues informatiques avec la plateforme de gestion de documentation et de gestion de mise en place de transactions automatiques My client», dit un conseiller de CIBC Wood Gundy (CIBC WG).

«Les erreurs de cette plateforme sont rares. On a eu quelques ratés parce que notre personnel de back office s’est aussi retrouvé à travailler à partir de la maison. Par la suite, on a communiqué comment mieux rejoindre ces gens pour éviter les délais», indique Charles Martel, directeur général et chef régional de CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy. Il note que la période des impôts de 2021 s’est mieux passée que l’an dernier.

Dans plusieurs firmes, des répondants soulignent des améliorations dans le soutien reçu pour les fonctions administratives. C’est le cas notamment à la Financière Banque Nationale (FBN), chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD) et chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) (ex-iA Valeurs mobilières).

«Une application de billetterie a été lancée par les équipes de back office qui permet de standardiser les types de demandes. En tout, 80% d’entre elles reçoivent une réponse à la première demande. On doit être meilleur», déclare Marjorie Minet, vice-présidente, Services-conseils en gestion de patrimoine au Mouvement Desjardins.

La dirigeante note par ailleurs un haut taux de stabilité et de précision pour les feuillets fiscaux cette année, hormis «un feuillet fiscal qui a posé problème pour un type de produit seulement». VMD entend investir prochainement afin d’accroître l’automatisation de son arrière-guichet afin d’en améliorer l’efficacité.

Chez iAGPP, on veut implanter en 2022 un outil visant à simplifier la vie des conseillers qui doivent actuellement ouvrir de multiples sessions afin de naviguer à travers leurs outils. «Au lieu d’avoir deux ou trois login, on veut qu’avec un seul on puisse avoir accès aux logiciels de supervision, de transaction, de gestion de client, etc. Toute la tuyauterie pour y arriver est assez impressionnante», dit Frédéric Paquette, vice-président exécutif, affaires et ventes nationales d’iAGPP.

CRM en gestation

Ces dernières années, bon nombre de courtiers ont implanté un nouveau gestionnaire de la relation client (CRM) afin de mieux cibler les efforts de marketing et simplifier les communications avec la clientèle. Par exemple, la FBN a mis en place Salesforce. «Notre CRM arrivé cette année est super efficace. Ce nouveau logiciel facilitera la tâche des conseillers et est axé sur l’atteinte des objectifs de vie des clients», indique un conseiller de cette firme.

Or, un nouveau CRM se fait attendre chez VMD et CIBC WG, selon des répondants. «Actuellement, Croesus nous sert de CRM, mais ce n’est pas sa vocation première. On travaille fort sur l’implantation d’un CRM. Je cherche la plateforme la plus porteuse pour avoir des synergies dans la grande équipe de Desjardins et quelque chose de complet pour les CP», note Marjorie Minet.

Salesforce sera implanté dans la filiale de gestion privée bancaire de CIBC et le sera sans doute au début de 2022, prévoit Charles Martel:«Ce ne sont pas toutes les firmes de courtage sur la rue qui remportent du succès avec ce CRM. Avant de l’adopter, on forme un comité consultatif avec nos conseillers afin de s’assurer que la version de Salesforce qu’on va rentrer répondra à leurs besoins.»

Chez iAGPP, la situation est un peu plus complexe. Selon son modèle d’affaires, la firme redistribue au conseiller une partie plus grande des revenus bruts qu’il génère. En contrepartie, celui-ci assume davantage de dépenses et choisit le logiciel de gestion de la clientèle qu’il préfère.

«Si tu embauches Salesforce, il faut que tu le remplisses toi-même avec tes propres données, ce qui ajoute une étape additionnelle. Mon engagement est que, si les gens arrivent avec un outil externe, ils soient capables d’avoir accès à leurs données pour pouvoir remplir leur outil de CRM», dit Stéphan Bourbonnais, président d’iAGPP.

Meilleurs outils à venir

Entre autres chez VMD, iAGPP et CIBC WG, on a augmenté les budgets technologiques afin de réaliser divers projets. Les deux dernières firmes veulent améliorer le portail d’échange d’informations avec les clients.

Chez iAGPP, on travaille à redessiner le portail client afin d’en faciliter la navigation et favoriser l’échange de documents entre un client et son conseiller. Son lancement, qui est prévu en janvier 2021, sera le prélude à la création d’une application mobile.

Chez CIBC WG, on veut lancer en octobre une plateforme unifiée qui offrira aux clients une vision globale de leurs placements, peu importe le type d’actif ou la tarification. L’outil développé avec la firme CGI permettra d’ajouter l’option de la tarification fixe (par exemple, un montant annuel de 10 000 $, peu importe l’actif géré).

«Ça va nous projeter en avant sur le plan technologique et devancer beaucoup de compétiteurs», dit Charles Martel.

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