Les gestionnaires d’actifs canadiens ont acquis des sociétés d’investissement privé pour tenter de se démarquer sur le marché concurrentiel des clients fortunés et lutter contre la baisse des frais de gestion.
Alors que les investisseurs institutionnels augmentent régulièrement leur part de placements privés depuis des années, l’intérêt s’accroît dans le canal des particuliers, surtout chez les clients fortunés qui recherchent des rendements plus stables ou non corrélés.
Cela a conduit certaines sociétés de fonds à acquérir des entreprises spécialisées dans les stratégies de capital-investissement, de dette privée, d’immobilier et d’infrastructure.
John Valentini, président et directeur général de Fiera Private Markets, a qualifié les solutions alternatives de « secteur à forte croissance » pour les sociétés de fonds. Fiera Capital a d’ailleurs acquis le gestionnaire alternatif Integrated Asset Management (IAM) en 2019.
Près de la moitié (45 %) des conseillers en placement agréés prévoient d’allouer 5 % ou plus des actifs des clients aux alternatives au cours des deux prochaines années, contre environ un sur cinq qui alloue actuellement cette proportion, selon un rapport sur le marché américain publié cette année par Javelin Strategy and Research.
À l’échelle mondiale, les actifs alternatifs sous gestion devraient passer de 12,5 billions de dollars américains l’an dernier à plus de 23 billions de dollars américains d’ici 2025, selon la société d’analyse de données alternatives Preqin, basée au Royaume-Uni.
La motivation première de l’acquisition d’IAM était d’obtenir un produit de crédit dans le portefeuille de Fiera, explique John Valentini, et d’être un « guichet unique » pour les marchés publics et privés.
Les investissements privés constituent également une nouvelle source de revenus pour les gestionnaires d’actifs, les produits indiciels des grands fournisseurs de fonds négociés en Bourse (FNB) faisant baisser les frais de gestion. Les entrées de fonds communs de placement ont rebondi en 2021, mais la tendance à long terme est à la baisse des ventes, les produits étant dépassés par les FNB. La compression des frais a également réduit les revenus des sociétés de fonds.
« Cela exerce une forte pression sur les petites sociétés plus généralistes, qui sont exposées et dont les revenus diminuent », constate Georges Pigeon, associé, conseil en affaires, chez KPMG à Montréal.
Les fonds alternatifs peuvent facturer des frais de gestion plus élevés, y compris des commissions de performance dans certains cas.
Avec les classes d’actifs privés, « la transparence des frais peut être un peu moins évidente parce qu’il y a un certain degré de complexité dans la structure des coûts », déclare Georges Pigeon.
La concurrence n’est pas non plus aussi claire. Les gestionnaires actifs de titres publics doivent faire face à la concurrence des FNB indiciels, souligne John Valentini. « Cela n’existe pas dans les classes d’actifs privés. Vous ne pouvez pas investir dans un bêta d’infrastructure illiquide ; vous ne pouvez pas investir dans un bêta de crédit. Vous devez acheter la gestion active. »
Cette gestion est plus exigeante en main-d’œuvre – surtout par rapport à certaines des stratégies les plus basiques du marché public – et donc plus chère, selon John Valentini. « Il ne suffit pas d’aller sur un écran Bloomberg et d’acheter les actifs. Il faut en fait des équipes. »
Les investisseurs sont prêts à payer pour les avantages de la diversification, l’absence de corrélation, la couverture de l’inflation ou, dans le cas du capital-investissement, les rendements supérieurs dus à la prime d’illiquidité, ajoute-t-il.
Bruce Cooper, PDG de Gestion de Placements TD, rapporte que servir les clients institutionnels était l’objectif principal lorsque l’entreprise a acquis Greystone Managed Investments basée à Regina en 2018 pour 792 millions de dollars (M$). Mais GPTD propose désormais des produits alternatifs de manière plus large.
« Nous cherchons à tirer parti de ces capacités sur le marché de détail au Canada, en particulier le marché à valeur nette élevée », résume Bruce Cooper.
La transaction a permis à l’ancienne équipe de Greystone de lancer des produits pour lesquels elle avait auparavant les capacités, mais pas le poids de la distribution, comme un fonds immobilier mondial.
GPTD a commencé à offrir des produits hybrides publics-privés pour les investisseurs de détail qui combinent les nouvelles capacités de l’entreprise avec des stratégies publiques. Le TD Greystone Real Asset Pooled Fund Trust, par exemple, combine des actifs immobiliers et d’infrastructure non liquides avec des infrastructures et des sociétés d’investissement immobilier cotées en bourse.
Un investissement immobilier pur peut prendre de 12 à 18 mois pour entrer et tout aussi longtemps pour sortir, dit Bruce Cooper. « Pour beaucoup de clients, c’est une longue période d’attente. Ces véhicules hybrides avec un manchon de liquidité signifient que vous pouvez entrer immédiatement et que vous pouvez également sortir. »
Il existe également deux fonds hybrides à revenu fixe. Les trois fonds ne sont offerts qu’aux clients de Gestion privée de patrimoine TD.
« Nous avons pensé qu’il serait bon de rester entre les murs de la TD pendant un certain temps, souligne Bruce Cooper. Nous ne ferons peut-être pas cela pour toujours, mais nous avons pensé que ce serait un bon endroit pour commencer ».
Fiera utilise également son propre canal de patrimoine privé, où les clients investissent dans des stratégies exclusives, pour distribuer ses fonds du marché privé. Mais les produits sont également disponibles pour d’autres entreprises.
« L’une des principales raisons pour lesquelles les clients privés s’adressent à Fiera Capital Corporation est notre offre compétitive dans les catégories d’actifs du marché privé », affirme John Valentini.
Placements Mackenzie a développé des stratégies alternatives après avoir acquis, avec Great-West Lifeco (GWL), une participation sans droit de vote de 49,9 % dans Northleaf Capital Partners en 2020. La firme a lancé quatre produits alternatifs pour le marché de détail avec Northleaf comme partenaire manufacturier.
Les produits de crédit privé, d’infrastructure privée et d’actions privées offrent des fonds pour mémoire avec des investissements minimums et des pénalités de remboursement anticipé. Mais Mackenzie et Northleaf ont également lancé un fonds de crédit privé qui utilise une structure à intervalles pour permettre des rachats trimestriels allant jusqu’à 5 % de l’actif du fonds. Le fonds combine une exposition aux fonds de crédit privé et aux FNB à revenu fixe.
Alors que Mackenzie est en train d’obtenir l’approbation des courtiers pour les produits à travers le pays, les autres filiales de Power Corp., GWL et IG Gestion de patrimoine, se sont engagées à investir un minimum de 700 M$ dans les offres de Northleaf sur deux ans dans le cadre de l’accord, y compris les allocations aux portefeuilles des clients dans les solutions gérées.
Michael Schnitman, responsable des investissements alternatifs chez Mackenzie, estime qu’il était important de démocratiser l’accès aux alternatives, car de moins en moins d’investisseurs peuvent se rabattre sur les pensions à prestations déterminées.
« Il s’agit d’aider les clients à avoir accès aux stratégies d’investissement dont les institutions et les pensions disposent depuis des décennies », assure-t-il.
Mais expliquer ces stratégies aux clients – et aux conseillers – peut être un défi. Mackenzie dispose d’un site Web destiné à informer les conseillers sur les fonds alternatifs et d’une équipe de vente spécialisée, indique Michael Schnitman.
Selon Bruce Cooper, il est important de préparer les conseillers à s’habituer à pouvoir apporter des modifications aux portefeuilles quand ils le souhaitent.
« Ces actifs privés ne sont pas destinés à être négociés », dit-il.
Les produits alternatifs peuvent ne représenter que 10 % d’un portefeuille, mais ils sont « destinés à être détenus pendant une longue période ».
Intégration des équipes alts
Mackenzie a adopté une approche non interventionniste en ce qui concerne l’intégration de Northleaf. Michael Schnitman assure que les deux sociétés sont restées séparées intentionnellement.
« Nous n’avons pas l’intention de faire quoi que ce soit pour interférer avec Northleaf, complète-t-il. Ils sont une organisation autonome et le resteront ».
TD n’avait pas d’équipe alternative lorsqu’elle a acquis Greystone, déclare Bruce Cooper, de sorte que le groupe de prêts hypothécaires, d’immobilier et d’infrastructure de Greystone est essentiellement resté ensemble et est devenu le groupe alts de GPTD. L’entreprise utilise la marque TD Greystone pour les fonds d’actifs privés.
L’intégration a été plus poussée au sein des équipes chargées des actions et des titres à revenu fixe. L’ancien PDG de Greystone, Rob Vanderhooft, est devenu le directeur des investissements de GPTD en 2019, mais il a quitté ses fonctions plus tôt cette année.
Georges Pigeon explique que l’intégration des gestionnaires plus entreprenants des sociétés d’actifs privées dans les grandes entreprises nécessite souvent des ajustements des deux côtés.
« Cela peut signifier que les employés de l’entité acquise doivent renoncer à certains aspects de la vie qu’ils avaient l’habitude de vivre », résume-t-il.
Dans les petites entreprises, les gestionnaires peuvent avoir accepté une rémunération de base plus faible si elle s’accompagnait de la possibilité d’un gain important au cours d’une bonne année, ajoute-t-il. Les grandes entreprises ont tendance à offrir plus de sécurité et moins d’avantages.
« En même temps, il s’agit d’entreprises basées sur les personnes et un acquéreur ne peut pas simplement entrer et imposer sa culture, précise Georges Pigeon. Il doit y avoir une réunion des philosophies ».
Les partenariats peuvent devenir intéressants dans les cas où l’entreprise acquise conserve une position minoritaire importante, voire une petite majorité, selon lui. Dans ce cas, les dirigeants de la petite entreprise conservent généralement une participation dans l’entreprise ou, du point de vue de la grande entreprise, « une quantité importante de peau dans le jeu. »
Selon John Valentini, une grande partie de la planification de l’intégration se fait à l’avance.
« Lorsque vous intégrez une entreprise, il y a toujours une gestion du changement, il y a toujours des différences, rapporte-t-il. Mais lorsque vous ciblez une acquisition, vous vous assurez que c’est la bonne cible, qu’il y aura une bonne adéquation au sein de l’organisation. »