Le capital-investissement traverse une période de blocage inédite. Selon le rapport Global Private Markets Report 2026 de McKinsey, quelque 16 000 entreprises seraient prêtes à être vendues dans le monde, mais demeurent coincées dans des portefeuilles depuis plus de quatre ans.
Ces actifs représentent 52 % du total des sociétés financées par des opérations de rachat en 2025 — un sommet historique, dix points de pourcentage au-dessus de la moyenne des cinq dernières années. La durée moyenne de détention a elle aussi battu un record, atteignant 6,6 ans.
Les obstacles se sont multipliés ces dernières années :
- coûts de financement élevés,
- volatilité des marchés,
- incertitudes sur les coûts des intrants
- et tensions commerciales contribuent à complexifier les décisions de vente.
Résultat : plusieurs fonds ont dû retarder leurs sorties ou revoir leurs conditions de transaction.
Paradoxalement, si le nombre total de sorties a reculé de 15 % en 2025, leur valeur a progressé de 41 %, portée par des transactions de plus grande envergure. Cette dynamique reflète une sélection accrue des actifs mis en vente et une préférence pour les dossiers les plus solides.
Penser à la sortie dès l’entrée
L’une des pratiques les plus distinctives des firmes performantes consiste à intégrer la réflexion sur la sortie dès le moment de l’acquisition.
Plutôt que de traiter la cession comme un événement distinct, elles construisent leur thèse d’investissement en parallèle avec leur stratégie de sortie envisagée. Elles réexaminent cette stratégie tous les six à douze mois et formalisent un plan de préparation à la cession dans les 12 à 18 mois qui précèdent la vente prévue.
Cette approche exige une coordination serrée entre les équipes transactionnelles et les partenaires opérationnels, ainsi qu’un suivi rigoureux des données de performance du portefeuille. Elle est exigeante en ressources, mais permet de réduire les pertes de valeur en fin de cycle et d’accroître la certitude d’exécution.
Une gouvernance dédiée aux sorties
Les firmes les plus avancées ne gèrent pas leurs sorties au cas par cas. Elles les planifient à l’échelle du portefeuille, en alignant chaque transaction sur les objectifs globaux de liquidité du fonds.
Certaines ont même mis en place un comité de sortie dédié, composé de la direction du fonds, des partenaires transactionnels et des membres de l’équipe opérationnelle. Ce comité évalue tous les trimestres la maturité de chaque société en portefeuille à l’aide d’une fiche d’évaluation standardisée.
Ces firmes fixent également des objectifs explicites de distributions sur le capital versé (DPI) pour guider le rythme et l’enchaînement des cessions, de manière à lisser les distributions et éviter d’être contraintes de vendre plusieurs actifs simultanément dans des conditions de marché défavorables.
Cartographier les acheteurs potentiels
Identifier les acquéreurs potentiels dès le début du cycle d’investissement donne un avantage appréciable au moment de la vente. Les firmes qui pratiquent cette cartographie systématique entretiennent des relations continues avec la direction des acheteurs ciblés tout au long de la période de détention, allant parfois jusqu’à partager des mises à jour sur l’évolution de l’actif.
Le positionnement varie selon le type d’acquéreur : un acheteur industriel sera sensible aux synergies et aux activités complémentaires, tandis qu’un investisseur cherchera plutôt le potentiel de création de valeur non encore exploité.
Dans le contexte actuel, plusieurs firmes indiquent que les droits de douane américains ont refroidi l’intérêt d’acheteurs étrangers initialement ciblés, les poussant à recentrer leur univers d’acquéreurs vers des investisseurs nationaux.
Face à cette incertitude croissante, les principaux investisseurs préparent désormais plusieurs voies de sortie en parallèle :
- introduction en bourse,
- acquisitions complémentaires pour gagner en taille,
- ou allongement de la période de détention assortie d’une nouvelle phase de création de valeur.
Créer de la valeur
La croissance et la rentabilité restent les principaux leviers d’une valorisation solide au moment de la sortie. En Europe, les actifs ayant affiché une croissance supérieure à 25 % par année se sont vendus avec une prime d’environ 50 % par rapport à ceux dont la croissance était inférieure à 5 %. Environ 54 % de la croissance globale du chiffre d’affaires dans une opération de capital-investissement serait attribuable aux initiatives de création de valeur, contre 32 % à l’expansion des multiples.
Les firmes élaborent des plans de création de valeur (VCP) détaillés, centrés sur un petit nombre d’indicateurs clés — prises de commandes, revenus récurrents, fidélisation de la clientèle, amélioration des marges — qui peuvent être validés par les acheteurs lors de la vérification diligente.
Fait notable : certaines firmes laissent délibérément quelques occasions de création de valeur en suspens. Au moment de la vente, elles présentent une deuxième phase de leur VCP comme une trajectoire crédible pour le prochain acquéreur, renforçant ainsi l’attrait de l’actif.
Des sprints de performance
Dans les 12 à 18 mois précédant une cession, les firmes peuvent déclencher des initiatives ciblées pour accélérer la dynamique de croissance visible. Ces actions — ajustements de prix, gains d’efficacité, amélioration des processus de vente — visent à la fois à capter de la valeur supplémentaire pour le vendeur et à mettre en évidence des opportunités pour le futur propriétaire.
Les initiatives de croissance, pour produire leurs effets au moment de la sortie, doivent généralement être lancées deux ans à l’avance (et même plus tôt). Les mesures de réduction des coûts peuvent, elles, être introduites plus tard dans le cycle. L’impact potentiel est considérable : la création de valeur structurelle peut accroître la valeur des capitaux propres de 20 % à 50 %, tandis que ces sprints tardifs peuvent y ajouter 10 % à 25 % supplémentaires.
L’IA, nouvel atout de vente
Un phénomène relativement récent s’impose désormais dans les processus de vérification diligente : les acheteurs évaluent systématiquement la maturité des sociétés cibles en matière d’intelligence artificielle (IA). Ils examinent comment elle est intégrée dans les fonctions clés (marketing, ventes, finances, développement de produits) et quels risques y sont associés.
Or, de nombreuses sociétés en portefeuille ne disposent pas encore d’une stratégie IA cohérente. Les obstacles sont fréquents :
- des sources de valeur mal définies,
- un manque de talents spécialisés,
- des données insuffisantes,
- et des déploiements fragmentés qui n’ont pas dépassé le stade expérimental.
Le rôle des conseillers externes
Les banques d’investissement et conseillers spécialisés jouent également un rôle de plus en plus central. Ils contribuent à affiner les arguments de vente, mènent des analyses de marché et de clientèle, et soumettent les plans d’affaires à des tests de résistance. Ils accompagnent aussi les équipes dirigeantes dans leur préparation aux échanges avec les acheteurs.
La réalisation d’une vérification diligente du vendeur par un tiers indépendant est devenue une pratique courante pour renforcer la crédibilité du dossier de vente. Ces rapports doivent idéalement quantifier les améliorations réalisées pendant la période de détention et inclure une analyse prospective des perspectives de marché et de la dynamique client.