Autant la tâche des conseillers s’est complexifiée au cours de la dernière décennie, autant celle des directeurs a évolué dans le même sens dans le secteur du courtage de plein exercice. Il y a dix ans encore, les directeurs de succursale qui avaient en même temps un portefeuille de clients abondaient. Aujourd’hui, ces «directeurs producteurs» ont pour la plupart fait place à des directeurs professionnels délestés de toute charge de clientèle directe.
Le rôle de directeur producteur n’a pas été complètement éliminé, reconnaît Jean Morissette, consultant spécialiste du secteur du courtage de plein exercice. « C’est souvent fonction de la taille des unités d’affaires, précise-t-il. Dans une petite unité d’affaires, le directeur est aussi un producteur et s’adjoint des aides pour gérer et orienter les représentants. »
Selon le spécialiste, la fonction de directeur professionnel est la voie à privilégier. « Si l’organisation en a les moyens, un directeur dédié constitue la solution optimale. Un directeur qui gère 20 ou 30 conseillers ne peut pas faire un travail compétent (s’il a des centaines de clients à servir). Il y a trop à faire : formation, encadrement, conformité, meilleures pratiques. Si tu es enfermé les trois quarts du temps à t’occuper de tes clients, tu ne peux pas y arriver. »
De plus, la fonction de directeur producteur est propice à l’émergence de conflits inhérents aux tâches combinées de directeur et de producteur, particulièrement liés à des flottements de tâche et à l’autonomie. Un bureau est composé de conseillers qui sont en fait des entrepreneurs individuels ayant besoin d’autonomie, mais qui ont aussi besoin d’un soutien constant.
Un directeur producteur risque de ne pas accorder suffisamment d’attention à ces questions. « Souvent, les représentants ne savent pas bien ce dont ils sont responsables et ce qui relève de l’entreprise, soutient Jean Morissette. Il est important de bien délimiter les rôles et les responsabilités. »
Pour y parvenir, il faut la disponibilité nécessaire. « Si tu arrives à bien délimiter les zones, ajoute le consultant, tu n’auras pas vraiment de difficultés à gérer l’autonomie des conseillers. »
La Financière Banque Nationale a changé le modèle de direction il y a environ dix ans pour implanter un système de directeurs régionaux plutôt que de directeurs de succursale. « Ces gens-là ont beaucoup de personnel, dit Simon Lemay, premier vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique, et doivent jongler au quotidien avec les quatre piliers de leur tâche entre lesquels ils doivent trouver un équilibre : gestion des ventes, administration, ressources humaines et conformité. Ce directeur régional devient davantage un partenaire. »
Cette réforme s’est souciée particulièrement de préserver l’esprit entrepreneurial des conseillers. « Notre structure est pas mal aplatie, avec un minimum de paliers entre la direction et les employés. » Son expérience sur Bay Street, à Toronto, où il a travaillé pendant dix ans, lui a montré que fréquemment, d’autres grandes banques imposent les pratiques « alors que nous, nous cherchons davantage à travailler en partenariat. Notre modèle a eu beaucoup de succès ».
Différences de modèles
« Le directeur producteur, je peux en parler longtemps parce que j’ai été directeur producteur et directeur à temps plein », lance David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Selon lui, le modèle de directeur producteur ne peut plus répondre aux exigences d’aujourd’hui, où les autorités réglementaires ont beaucoup travaillé sur la notion de conflit d’intérêts et où la taille des succursales a beaucoup augmenté. « Il n’y a plus de directeur producteur à VMD, affirme-t-il. C’est moi qui ai aboli le dernier il y a deux ans », mettant ainsi un terme à un processus d’élimination entamé il y a dix ans.
Un conflit d’intérêts inhérent au modèle de directeur producteur est la possibilité qu’au moment de superviser le transfert d’un bloc d’affaires, par exemple, le directeur se réserve les groupes de clients les plus rémunérateurs.
Micol Haimson apporte un regard différent et cela tient en grande partie au modèle de base de Raymond James, où les conseillers sont propriétaires de leur portefeuille de clientèle. « Si un conseiller quitte, il quitte avec tous ses clients », confirme la responsable. Ce n’est pas le cas chez la majorité des autres courtiers, notamment VMD où, comme le rapporte David Lemieux, « on ne parle pas d’achat ou de vente [de clients], mais de transfert de responsabilité. Les clients appartiennent à la firme. Ce sont des droits de gestion qui sont transférés. »
Ainsi, dans le modèle de Raymond James, un directeur ne prend aucune décision finale sur la vente d’un portefeuille. Celle-ci repose entièrement sur le conseiller. Cela amenuise les conflits d’intérêts potentiels à ce chapitre. C’est pourquoi Raymond James entretient les deux modèles de direction, « l’un n’étant pas meilleur que l’autre, soutient Micol Haimson. C’est certain, par contre, que dans de plus grandes succursales, comme celle de Montréal, où on compte 35 conseillers, c’est plus difficile d’avoir un directeur avec son propre bloc de clients ».