Un bon directeur de succursale peut avoir un effet décisif sur la carrière d’un conseiller. Mais encore faut-il qu’il soit disponible, compétent et centré sur les besoins de son équipe, selon les témoignages recueillis dans le cadre du Pointage des courtiers multidisciplinaires.
En général, les conseillers accordent une grande importance à leur relation avec leur directeur de succursale. La note moyenne d’importance s’élève à 8,9 sur 10 pour ce critère. La note de satisfaction moyenne, quant à elle, est de 8,6, ce qui est élevé. En tout, 9 % des répondants se disent insatisfaits (notes de 6 sur 10 ou moins), ce qui reste une faible part.
Lorsqu’il est bien assumé, le rôle de directeur de succursale peut devenir un levier de croissance pour les conseillers. « Notre directeur de succursale est un partenaire important pour nos affaires. Il comprend bien notre modèle et nous apporte un soutien précieux », déclare un représentant. Un autre affirme que sa directrice de succursale est son plus grand soutien. « Elle nous guide à travers un paysage réglementaire complexe. »
Les meilleurs directeurs sont décrits comme des coachs, des alliés, des sources d’expertise. Ils jouent un rôle de proximité, sont à l’écoute et savent mobiliser leurs équipes. À l’inverse, certains sondés déplorent des directeurs de succursale absents, désengagés, ou concentrés sur leurs propres ventes. Un segment de conseillers préférerait avoir un directeur de succursale qui leur est entièrement dévoué.
« On se parle rarement. Aucun suivi. Seulement un souper de Noël », mentionne un conseiller. Un représentant aimerait que son directeur soit plus présent et qu’il organise davantage de rencontres.
D’autres critiquent les changements de direction, l’absence de suivi ou le peu d’initiatives de mobilisation. Certains affirment qu’ils ne voient aucune valeur ajoutée dans leur relation avec leur directeur : « Je préfère ne pas avoir de directeur du tout. Zéro perte de temps et pas de partage de revenus inutile », dit un conseiller.
Cet écart entre des expériences jugées positives et d’autres, beaucoup plus critiques, soulève des questions : le modèle du directeur « producteur » — c’est-à-dire encore actif auprès de ses propres clients — restera-t-il pertinent en épargne collective ou dans un modèle où une grande partie des revenus générés va au conseiller ? Pourrait-on imaginer un virage comme dans le secteur du plein exercice, où plusieurs courtiers ont fait le saut vers des gestionnaires professionnels, sans clientèle, entièrement voués à la supervision et au développement des conseillers ?
Pour Franck Chevrier, directeur général, Québec et provinces de l’Atlantique de Patrimoine Manuvie, la réponse est claire : « Nos directeurs sont tous non producteurs. Aucun ne gère une clientèle. Leur rôle est entièrement axé sur la supervision et le soutien aux conseillers. » Un modèle qu’il juge plus efficace pour un réseau où les représentants sont indépendants et travaillent souvent dans leurs propres bureaux.
En juillet, Éric Lauzon, alors vice-président, développement des affaires, Gestion de patrimoine Assante CI, expliquait que ce sont des directeurs régionaux qui appuient les conseillers, tandis que les succursales sont dirigées par des conseillers-propriétaires sans rôle de supervision. « La conformité est centralisée. Aucun conseiller n’a un rôle de direction. »
Du côté de Groupe financier PEAK, Robert Frances défend une approche adaptée aux besoins locaux : « Dans certaines régions du Québec, les conseillers nous ont demandé un bureau physique et un soutien sur place, alors on investit. Ailleurs, ce n’est pas nécessaire. Il faut écouter les besoins des conseillers. »
Tous ne croient pas que le virage vers des directeurs non producteurs soit réaliste à grande échelle. Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, est sceptique : « Il n’y a pas assez de marge dans la rémunération en épargne collective pour financer des super directeurs. Je ne pense pas que les conseillers accepteraient une baisse de 10 % de leur rémunération pour avoir ce genre de ressource. »
« Les taux de payout en plein exercice peuvent varier de 20 % à 50 % (du revenu brut généré par un conseiller), tandis que chez nous, de 70 % à 85 %. Ce n’est pas pareil », ajoute-t-il, notant que les conseillers sont autonomes.
Le modèle d’affaires des courtiers et l’évolution des besoins des conseillers influeront donc sur le virage vers des directeurs professionnels. Chose certaine, qu’ils soient producteurs ou non, les directeurs de succursale dévoués et à l’écoute continueront de favoriser l’engagement des conseillers.
Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer
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