Par le passé, Finance et Investissement a d’ailleurs critiqué ces régulateurs. Nous avons présenté les risques d’une charge réglementaire inadéquate, notamment ses effets néfastes sur la pluralité des modèles d’affaires ainsi que sur l’accès au conseil financier.

Par contre, notre équipe souhaite mettre l’accent, en toute humilité, sur certaines idées contradictoires et quelques défis qui ont été exprimés par des responsables de la conformité à l’occasion du Pointage des régulateurs de 2024 et par le passé.

Innovations technologiques. Notamment pour gagner en productivité et mieux servir les clients, l’industrie doit adapter ses pratiques aux nouvelles technologies. Ces innovations font dire à un segment de répondants que la réglementation n’est pas adaptée à ces technologies et qu’elle devrait évoluer plus rapidement. Les régulateurs doivent également agir afin d’encadrer les risques d’affaires émergents qui découlent de ces innovations.

Toutefois, lorsque les régulateurs adaptent leur cadre réglementaire, certains leur reprochent de le faire trop rapidement. Ils se disent fatigués par le rythme élevé des changements et par le nombre de ressources ainsi mobilisées.

Difficile pour les régulateurs de s’y retrouver. Bien que l’exercice soit exigeant, les régulateurs devraient également réexaminer sur une base continue la pertinence de certaines règles possiblement devenues désuètes. Cette analyse, basée sur une comparaison des coûts et des bénéfices pour le consommateur, pourrait mener à des allègements qui compenseraient la perception d’alourdissement permanent du fardeau réglementaire des conseillers et des sociétés.

Règles contre principes. Certains répondants au sondage aiment la clarté de l’encadrement par règles. Celles-ci donnent une marche à suivre et permettent d’avoir la tête tranquille, tant que leur l’on coche toutes les cases des exigences des régulateurs.

Sauf que les règles peuvent être rigides. Elles risquent aussi de décourager l’innovation et possiblement étouffer certains modèles d’affaires d’acteurs qui ont moins de ressources financières.

Pour cette raison, certains responsables de la conformité préfèrent la réglementation par principes et les approches réglementaires basées sur la gestion des risques. Ils aiment la souplesse de cette réglementation, les innovations qu’elle permet et la capacité des régulateurs à s’ajuster à leur modèle d’affaires.

Difficile de concilier les deux approches. Possiblement qu’un meilleur dialogue entre les régulateurs et l’industrie répondrait au besoin de clarté des membres de l’industrie, tout en leur faisant tolérer les inconvénients perçus de la réglementation par principes.

Attention au soutien demandé. Les responsables de la conformité veulent opérer de manière efficace et conforme à la réglementation de leurs entreprises, et on les comprend. Considérant le rythme élevé des réformes réglementaires et l’ajout de nouvelles exigences gouvernementales, ils en ont plein les bras. Ils demandent donc une pause aux régulateurs pour absorber les changements rapides ainsi que du soutien de leur part.

Or, la demande de soutien auprès des régulateurs peut vite devenir synonyme d’exigences accrues, qui sont coûteuses. Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’Assurance IDC Worldsource, y faisait référence lors d’un entretien avec notre collègue Guillaume Poulin-Goyer: « On dit: »Il faudrait que l’Autorité des marchés financiers (AMF) nous donne plus de soutien là-dessus.” De l’autre côté, si, demain matin, l’AMF sortait des lignes directrices très claires en technologie, les gens diraient: »Ça coûte bien trop cher!” et les lui reprocheraient. »

C’est la raison pour laquelle il prône une meilleure collaboration entre les membres de l’industrie afin qu’ils trouvent leurs propres solutions. Les régulateurs peuvent, bien entendu, les appuyer dans leurs démarches et ne pas hésiter à intervenir si une dérive grave survenait. L’industrie peut donc agir en collaboration avec les régulateurs pour gérer les risques émergents.

Le carré de sable limité des régulateurs. Un répondant soulignait que certaines exigences en matière de cybersécurité des régulateurs du secteur financier risquent d’être vaines si « les criminels sont libres de naviguer sur les réseaux internet offerts par de grandes compagnies de télécommunications, avec une fausse identité, pour perpétrer leurs crimes sans que ces grandes compagnies aient à rendre compte à leurs victimes ». Ce répondant mettait en lumière les multiples facettes de cet enjeu complexe et, dans un sens, l’importance que les régulateurs du secteur financier collaborent avec les autres autorités, comme le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes et les corps policiers.

Cette piste de solution est sensée, mais cache un défi de taille pour les organismes de réglementation : leurs pouvoirs sont souvent limités et dépendent des moyens qu’on leur offre. Probablement que cette situation frustre même certains membres du personnel des régulateurs.

Approche à la fois sectorielle et terre à terre. Lorsqu’ils analysent les décisions des régulateurs, les responsables de la conformité regardent d’abord l’effet sur leurs propres affaires. Ils s’attendent à ce que ces décisions soient sensées en fonction de leur réalité et c’est normal. De leur côté, les organismes de réglementation ont une perspective plus large et peuvent cerner des problèmes sectoriels importants qui méritent une réponse de leur part. Concilier les intérêts de l’industrie financière, qui divergent parfois d’une entreprise à l’autre, et ceux des consommateurs de produits et services financiers en adoptant une approche terre à terre est un exercice d’équilibrisme. Surtout lorsque les problèmes sont complexes et que l’environnement technologique évolue constamment.

Composer avec ces idées contradictoires et ces enjeux reste un défi quotidien difficile à relever pour les organismes de réglementation. Ceux-ci continueront de jouer un rôle ingrat et de déplaire souvent à quelqu’un. Cependant, ils ne doivent pas baisser les bras et doivent continuer de maintenir un dialogue fructueux avec l’industrie, leurs homologues et les autres parties prenantes. Pour protéger le public, l’écoute mutuelle et le dialogue sont rarement vains.

L’équipe de Finance et Investissement

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Au cours des deux dernières années, la gestionnaire a occupé le poste de spécialiste de la conformité réglementaire chez Valeurs mobilières Peak, où elle supervisait les opérations pour trois succursales au Québec, après avoir exercé des fonctions similaires au sein de la division de gestion des placements de la firme. Auparavant, elle a été conseillère principale en investissement chez Banque Nationale Investissements et représentante principale des services d’investissement chez IG Gestion de patrimoine.

Axl Villapaz est diplômée en économie financière et science politique de l’Université de Toronto. Portant le titre de gestionnaire de placement agréé (CIM), elle détient plusieurs licences professionnelles du Canadian Securities Institute, couvrant la surveillance des courtiers, les normes de conduite, la conformité ainsi que la gestion des placements et du commerce des valeurs mobilières au Canada.

« Je suis incroyablement ravie et honorée de rejoindre Nymbus Capital en tant que nouvelle directrice de la conformité et des opérations. J’ai hâte d’aider l’équipe à stimuler la croissance et à améliorer l’efficacité, tout en respectant notre engagement à l’égard des réglementations du secteur », a déclaré la gestionnaire.

Nymbus, qui a été fondée en 2013 par Marc Rivet, chef de la direction et de la conformité, et Gabriel Cefaloni, chef des placements, utilise une approche quantitative combinant l’intelligence machine et le Big Data, l’apprentissage automatique et l’informatique distribuée pour la sélection des titres.

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Le rôle de directeur producteur n’a pas été complètement éliminé, reconnaît ­Jean Morissette, consultant spécialiste du secteur du courtage de plein exercice. « C’est souvent fonction de la taille des unités d’affaires, ­précise-t-il. Dans une petite unité d’affaires, le directeur est aussi un producteur et s’adjoint des aides pour gérer et orienter les représentants. »

Selon le spécialiste, la fonction de directeur professionnel est la voie à privilégier. « ­Si l’organisation en a les moyens, un directeur dédié constitue la solution optimale. Un directeur qui gère 20 ou 30 conseillers ne peut pas faire un travail compétent (s’il a des centaines de clients à servir). Il y a trop à faire : formation, encadrement, conformité, meilleures pratiques. Si tu es enfermé les trois quarts du temps à t’occuper de tes clients, tu ne peux pas y arriver. »

De plus, la fonction de directeur producteur est propice à l’émergence de conflits inhérents aux tâches combinées de directeur et de producteur, particulièrement liés à des flottements de tâche et à l’autonomie. Un bureau est composé de conseillers qui sont en fait des entrepreneurs individuels ayant besoin d’autonomie, mais qui ont aussi besoin d’un soutien constant.

Un directeur producteur risque de ne pas accorder suffisamment d’attention à ces questions. « ­Souvent, les représentants ne savent pas bien ce dont ils sont responsables et ce qui relève de l’entreprise, soutient ­Jean Morissette. Il est important de bien délimiter les rôles et les responsabilités. »

Pour y parvenir, il faut la disponibilité nécessaire. « ­Si tu arrives à bien délimiter les zones, ajoute le consultant, tu n’auras pas vraiment de difficultés à gérer l’autonomie des conseillers. »

La ­Financière Banque Nationale a changé le modèle de direction il y a environ dix ans pour implanter un système de directeurs régionaux plutôt que de directeurs de succursale. « ­Ces gens-là ont beaucoup de personnel, dit Simon ­Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Atlantique, et doivent jongler au quotidien avec les quatre piliers de leur tâche entre lesquels ils doivent trouver un équilibre : gestion des ventes, administration, ressources humaines et conformité. Ce directeur régional devient davantage un partenaire. »

Cette réforme s’est souciée particulièrement de préserver l’esprit entrepreneurial des conseillers. « Notre structure est pas mal aplatie, avec un minimum de paliers entre la direction et les employés. » Son expérience sur Bay Street, à Toronto, où il a travaillé pendant dix ans, lui a montré que fréquemment, d’autres grandes banques imposent les pratiques « alors que nous, nous cherchons davantage à travailler en partenariat. Notre modèle a eu beaucoup de succès ».

Différences de modèles

« ­Le directeur producteur, je peux en parler longtemps parce que j’ai été directeur producteur et directeur à temps plein », lance David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Selon lui, le modèle de directeur producteur ne peut plus répondre aux exigences d’aujourd’hui, où les autorités réglementaires ont beaucoup travaillé sur la notion de conflit d’intérêts et où la taille des succursales a beaucoup augmenté. « ­Il n’y a plus de directeur producteur à ­VMD, affirme-t-il. C’est moi qui ai aboli le dernier il y a deux ans », mettant ainsi un terme à un processus d’élimination entamé il y a dix ans.

Un conflit d’intérêts inhérent au modèle de directeur producteur est la possibilité qu’au moment de superviser le transfert d’un bloc d’affaires, par exemple, le directeur se réserve les groupes de clients les plus rémunérateurs.

Micol Haimson apporte un regard différent et cela tient en grande partie au modèle de base de Raymond James, où les conseillers sont propriétaires de leur portefeuille de clientèle. « ­Si un conseiller quitte, il quitte avec tous ses clients », confirme la responsable. Ce n’est pas le cas chez la majorité des autres courtiers, notamment VMD où, comme le rapporte David Lemieux, « on ne parle pas d’achat ou de vente [de clients], mais de transfert de responsabilité. Les clients appartiennent à la firme. Ce sont des droits de gestion qui sont transférés. »

Ainsi, dans le modèle de Raymond James, un directeur ne prend aucune décision finale sur la vente d’un portefeuille. ­Celle-ci repose entièrement sur le conseiller. Cela amenuise les conflits d’intérêts potentiels à ce chapitre. C’est pourquoi Raymond James entretient les deux modèles de direction, « l’un n’étant pas meilleur que l’autre, soutient ­Micol Haimson. C’est certain, par contre, que dans de plus grandes succursales, comme celle de Montréal, où on compte 35 conseillers, c’est plus difficile d’avoir un directeur avec son propre bloc de clients ». ­

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L’étude, menée à l’échelle internationale auprès de gestionnaires spécialisés dans le capital-investissement, le capital-risque et l’immobilier, révèle que 77 % des sondés rencontrent des difficultés à recruter les bonnes compétences, avec 69 % anticipant que ces défis ne feront que s’intensifier. Environ 37 % prévoient même une augmentation significative de ces difficultés. Ces chiffres alarmants dépeignent un secteur en pleine lutte pour attirer et retenir des talents qualifiés, essentiels à la gestion efficace et conforme de leurs activités.

La croissance rapide des exigences réglementaires à l’échelle mondiale est identifiée comme l’obstacle principal, rendant non seulement le recrutement ardu mais aussi coûteux, les professionnels qualifiés demandant des salaires de plus en plus élevés. En outre, l’intensification de la concurrence pour ces professionnels et la nature de plus en plus internationale des enjeux réglementaires ne font qu’exacerber la situation.

Les répercussions de cette pénurie de personnel sont palpables : 63 % des gestionnaires d’investissement admettent que leur département de conformité est sous-doté, avec 17 % le qualifiant de « très sous-doté ». Seuls 28 % estiment disposer des ressources adéquates pour faire face à leurs obligations réglementaires.

Aron Brown, à la tête du département réglementation et conformité chez Ocorian, souligne la gravité de la situation. Les gestionnaires de fonds alternatifs sont pris en étau entre la complexité croissante des problématiques réglementaires et la concurrence accrue pour le personnel qualifié, entraînant une hausse des coûts salariaux et opérationnels.

Cette crise de recrutement chez les gestionnaires de fonds alternatifs met en lumière un besoin impérieux de stratégies innovantes pour attirer et retenir les talents juridiques et de conformité. Alors que l’industrie continue de se heurter à ces obstacles, l’externalisation vers des tiers spécialisés, comme Ocorian, se présente comme une solution viable et stratégique pour assurer la conformité réglementaire tout en gérant efficacement les ressources humaines.

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C’est ce que révèle le ­Baromètre de l’assurance, sondage en ligne dans lequel les conseillers en sécurité financière devaient déterminer, entre autres, ce qui nuit à leur efficacité au travail.

Un groupe important de conseillers déplorent que les exigences croissantes en matière de conformité empiètent lourdement sur l’efficacité et la productivité au travail. Selon eux, l’ampleur des tâches liées à la conformité gruge du temps qui pourrait servir au développement de leurs affaires.

Une conseillère, forte de ses quelque 30 ans d’expérience, témoigne d’une baisse de sa productivité en raison de l’augmentation des tâches administratives, qui lui font « perdre un temps énorme et nuisent à la relation client ». « La conformité, les unités de formation continue obligatoire sur le blanchiment d’argent, etc. sont en train de nous rendre fous », ­dit-elle.

« ­La conformité est trop lourde et nous oblige parfois à refuser des clients », soutient un autre sondé. « Il faut être très structuré pour ne rien oublier », ajoute un conseiller.

« ­La conformité est un aspect important, mais c’est la chose qui prend le plus de notre temps et, parfois, nous oblige à refuser des clients », déplore un autre répondant.

« ­Sans adjointe, un conseiller n’y arrive pas en temps et financièrement », note un autre sondé.

Un conseiller qui juge qu’il doit traiter beaucoup de paperasse pour être conforme estime que ce serait bien d’avoir des documents uniformes, clairs et concis pour tous dans le domaine afin de ne pas avoir à les mettre à jour ­lui-même.

Depuis une décennie, dans le secteur de la distribution d’assurance, de nombreuses exigences de conformité ont été ajoutées par divers paliers de gouvernement et régulateurs de l’industrie. C’est le cas, par exemple, de celles de la ­ loi 25 sur la protection des renseignements personnels des clients. Cela fait beaucoup considérant que de nombreux conseillers ont pris un virage technologique en raison de la pandémie.

« ­Il est vrai que la conformité est plus présente depuis quelques années, constate ­Dominic ­Demers, président de la ­Financière ­S_Entiel. Il y a beaucoup plus de documents à remplir et de suivis à faire. »

« C’est une tendance de fond qui va se poursuivre, il faut composer avec ça. Cela peut devenir exigeant, mais cela peut aussi amener les conseillers à améliorer leur structure organisationnelle. Ceux qui ont un volume important de clients n’ont plus le choix de s’offrir les services d’une adjointe qui pourra les aider dans leur pratique quotidienne », affirme ­Adrien ­Legault, ­vice-président, directeur général pour le ­Québec de ­IDC ­Worldsource.

« ­La conformité, ce n’est pas un problème, c’est une nécessité, lance pour sa part ­Gino-Sébastian Savard, président de ­MICA ­Cabinets de services financiers. Elle protège à la fois les investisseurs et les conseillers, et force ces derniers à bien jouer leur rôle et à bien faire leur travail. Ils peuvent mieux servir leurs clients parce qu’ils ont travaillé avec une approche systématique professionnelle. »

Pour ­Caroline ­Thibeault, présidente du ­Groupe ­SFGT, la conformité est moins un enjeu en assurances de personnes qu’elle ne l’est en épargne collective. « ­Les conseillers ne peuvent plus avoir un portefeuille composé de milliers de clients. Ils doivent plutôt concentrer leur activité sur un plus petit nombre d’investisseurs afin d’être disponibles pour répondre à leurs besoins. Il y a aujourd’hui plus de documents à remplir et des suivis à faire, mais la conformité n’est pas un frein à la réussite », ­soutient-elle.

À l’instar des autres dirigeants d’agents généraux, elle est d’avis que la technologie peut venir à la rescousse pour automatiser certaines tâches liées à la conformité, comme la saisie de données et la production d’un devis.

Techno à la rescousse

Les agences en assurance ont un rôle à jouer pour aider les conseillers à remplir leurs obligations de conformité. À la ­Financière ­S_Entiel, l’accent est mis sur la formation. « Chaque année, nous organisons une journée de formation qui est aussi offerte en ligne et porte exclusivement sur la conformité. Nous offrons en plus des formations pendant l’année sur différents aspects liés à la conformité. Notre spécialiste en cybersécurité peut, par exemple, venir parler des mesures à mettre en place pour garantir la protection des données clients », explique ­Dominic ­Demers.

« ­Nous faisons également des vérifications auprès des conseillers pour nous assurer que les dossiers clients sont bien montés et conformes à la réglementation », ­ajoute-t-il.

Par exemple, on vérifie alors que l’analyse des besoins a bien été faite, qu’il ne manque aucun document. « ­Pour les aider, nous avons développé des listes de vérification pour s’assurer de n’avoir rien oublié. Chaque année, nous demandons aux conseillers de signer un document garantissant qu’ils agissent selon les règles de l’industrie. Cela devient important pour nous. Actuellement, comme agent général, nous ne sommes pas imputables, mais nous pourrions le devenir. » ­

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D’abord, les conseillers recueillent plus de clients que jamais. Alors que le segment des investisseurs dotés de conseillers occupait seulement 35% de la population totale des investisseurs individuels en 2009, il a inexorablement crû à 47% en 2022. En contrepartie, le segment des investisseurs autonomes, au cours de la même période, a décliné de 41% à 24%. Le sondage a rejoint 10 000 répondants, dont 64,8% disposent d’actifs inférieurs à 100 000 $US, 12,7% des actifs entre 100 000 $USs et 250 000 $US, le reste dépassant les 250 000 $US.

« Au cours de la dernière décennie, note l’étude de Cerulli Associates, la confiance des investisseurs dans les conseillers et l’intérêt pour la planification financière ont considérablement augmenté et nous nous attendons à ce que cette croissance se poursuive. Les investisseurs reconnaissent la valeur des conseils pour naviguer dans des choix compliqués et réalisent que cela a un prix qu’ils sont prêts à payer. »

Une menace désamorcée

Un survol de la croissance du marché montre que les sites de robot-conseillers, aussi appelés conseillers en ligne, n’ont jamais vraiment menacé le conseil humain. « On s’attendait à ce que les investisseurs ne veuillent plus parler à des conseillers, rappelle Scott Smith, directeur des relations conseil chez Cerulli Associates, au cours d’une entrevue téléphonique, qu’ils veuillent seulement échanger avec des robots, et qu’ils ne voudraient plus payer pour du service conseil. Toutes ces craintes se sont avérées sans fondement. »

Même, on pourrait être tenté de croire le contraire : le robot-conseiller a accru l’intérêt pour le conseil humain. Jusqu’à 2014, la proportion des investisseurs « conseillés » est demeurée stable autour de 35%. On pourrait considérer 2014 comme l’année de l’émergence du robot-conseiller aux États-Unis avec le lancement du site Betterment. Or, dès 2014, la cohorte des investisseurs conseillés a montré de l’effervescence, se hissant à une part de 42% en 2017. Après un bref repli à 39% en 2019, elle est repartie inexorablement à la hausse jusqu’à 47% en 2022.

La demande pour du conseil n’a jamais fléchi « malgré un éventail apparemment illimité d’informations et d’outils conçus pour permettre aux investisseurs de jouer un rôle actif dans la gestion de leurs propres investissements », note Cerulli Associates. En fait, ajoute l’étude, les conseillers sont loin de souffrir du saccage anticipé : « Plutôt que de faire face à la menace d’une baisse de la demande, les prestataires de services de conseil sont plus souvent confrontés au défi de développer leurs activités afin d’offrir une plus grande variété de conseils à un plus grand nombre de clients. »

D’autres chiffres sont tout aussi encourageants. Alors qu’en 2009, seulement 38% des investisseurs étaient prêts à payer pour du conseil financier, ils sont maintenant 63% à en dire autant. « Les investisseurs reconnaissent la valeur du conseil pour naviguer à travers des choix complexes, et ils réalisent que cela implique un prix qu’ils sont prêts à payer. »

Durant la même période de 2009 à aujourd’hui, la satisfaction des investisseurs à l’endroit de leur conseiller a également atteint de nouveaux sommets. Alors que 61% des investisseurs se disaient satisfaits de leur conseiller en 2009, ce taux a monté à 81% en 2014, l’année même où les robot-conseillers explosaient sur la scène, et ce taux de satisfaction est demeuré le même depuis avec quelques faibles variations.

Vers un service hybride

Très virulente il y a quelques années, la préoccupation envers les frais de gestion s’atténue, ayant décliné de 9% de 2019 à 2022. Par ailleurs, d’autres soucis gagnent en importance, notamment les seuils d’investissement minimum requis par les fonds d’investissement, en hausse de 5%, et la sous-performance de la gestion active comparé aux indices de marché. Chez les investisseurs en quête d’un conseiller, la principale préoccupation est de trouver un conseiller en qui ils puissent avoir confiance.

Le principal défi qu’affronte l’industrie du conseil est de desservir la cohorte des investisseurs de moins de 50 ans. Ce groupe manifeste le plus haut intérêt de tous pour de la planification financière, mais il est mal desservi par les firmes de gestion de patrimoine qui concentrent leurs efforts sur les détenteurs d’actifs plus âgés et plus fortunés.

Attention, les services automatisés ne sont pas morts, mais leur offre ne représente plus un arrêt de mort. Cerulli constate une intégration croissante des deux domaines, une offre hybride qui combine robotique et humains. D’un côté, en arrière-boutique, les systèmes numériques rehaussés d’intelligence artificielle s’occuperont de collection et de filtrage de données, de même que du suivi systématique des objectifs des portefeuilles. De l’autre, les conseillers humains continueront de faire l’interface avec les investisseurs, personnalisant avis et conseils et raffinant au fur et à mesure l’atteinte des objectifs.

Il ressort de l’étude de Cerulli que, devant l’abondance de produits, de services et d’outils, les clients ont besoin d’une main qui les guide à travers le labyrinthe. « Ils veulent savoir que quelqu’un s’occupe d’eux et qu’ils n’ont pas à s’inquiéter. La croissance de l’offre numérique et de l’intelligence artificielle doit être considérée comme un complément, non comme un remplacement des conseillers humains. »

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La banque a fait cette déclaration dans son rapport du troisième trimestre, alors qu’elle annonçait une baisse de ses bénéfices par rapport à l’année précédente et une expansion importante de son programme de rachat d’actions.

La TD a reçu des demandes formelles et informelles de la part des autorités de régulation concernant son programme de conformité, a indiqué la banque dans son rapport aux actionnaires. Elle a répondu de manière générale et « en relation avec des clients, des contreparties ou des incidents spécifiques aux États-Unis, y compris dans le cadre d’une enquête menée par le ministère de la Justice des États-Unis », a déclaré la banque.

Le chef de la direction, Bharat Masrani, a indiqué lors d’une conférence téléphonique sur les résultats jeudi que la banque s’efforçait de renforcer ses efforts en matière de conformité, tout en refusant de fournir des détails sur les discussions en cours avec les régulateurs.

« Nous travaillons d’arrache-pied pour améliorer nos programmes », a-t-il dit en réponse aux questions des analystes.

« Nous prenons cette question très au sérieux et nous réalisons les investissements et les améliorations qui conviennent à notre organisation pour gérer le risque. Je suis convaincu qu’avec le temps, nous apporterons les améliorations nécessaires. »

Cette déclaration intervient après que la TD a annulé en mai son projet de rachat de la banque First Horizon, établie aux États-Unis, pour un montant de 13,4 milliards de dollars (G$), en invoquant l’incertitude réglementaire. Les médias avaient alors rapporté que le programme de conformité de la banque en matière de lutte contre le blanchiment d’argent était l’un des principaux points d’achoppement pour les autorités de réglementation.

La Banque TD a précisé dans son dossier que, bien que l’issue des enquêtes réglementaires soit inconnue, elle s’attend à ce que des pénalités monétaires ou non monétaires soient imposées.

Bénéfice en baisse

Parallèlement à l’enquête, la banque a déclaré jeudi que son bénéfice net s’élevait à 2,96 G$, contre 3,21 G$ au cours du même trimestre de l’année précédente, en raison d’une augmentation des provisions pour pertes sur créances et d’une hausse des dépenses liées en partie à l’échec de l’offre d’achat de First Horizon.

La banque a également annoncé un plan de rachat de 90 millions d’actions, soit environ 4,9 % des actions en circulation, après l’achèvement d’un programme de rachat de 30 millions d’actions.

Ce programme intervient alors que la banque dispose de liquidités supplémentaires mises de côté pour l’opération First Horizon et que des questions subsistent quant à ses plans de croissance après l’échec de l’opération.

Kelvin Tran, directeur financier de la TD, a déclaré dans une interview que les rachats faisaient partie de l’approche cohérente de la banque en matière de déploiement de capital, qui établit un équilibre entre la croissance interne, les acquisitions et les versements aux actionnaires.

« Cette stratégie dépend de ce qui est optimal à un moment donné, mais nous sommes très heureux de pouvoir le faire en restituant le capital excédentaire aux actionnaires », a-t-il dit.

Le bénéfice ajusté de la banque s’est élevé à 1,99 $ par action au cours du dernier trimestre, en baisse par rapport au bénéfice ajusté de 2,09 $ par action enregistré au cours du même trimestre de l’année précédente.

Le résultat est inférieur à l’estimation moyenne des analystes de 2,04 $ par action, sur la base des estimations compilées par la société de données sur les marchés financiers Refinitiv.

L’écart s’explique en partie par des provisions pour pertes de crédit plus élevées que prévu, qui se sont établies à 766 M$, contre 351 M$ un an plus tôt, a déclaré John Aiken, analyste chez Barclays.

Les provisions plus élevées que prévu proviennent en grande partie des vastes activités de la banque aux États-Unis, où les résultats ont également été décevants.

« Le manque à gagner peut être attribué en grande partie à la baisse des bénéfices dans son segment de détail aux États-Unis, qui a vu les marges diminuer et les provisions augmenter », a-t-il indiqué dans une note.

Il a toutefois ajouté que le programme de rachat d’actions compenserait probablement ce léger manque à gagner.

Les revenus de la banque se sont élevés à 12,78 G$, contre 10,93 G$ au cours du même trimestre de l’année précédente.

La Banque TD a déclaré que ses services bancaires personnels et commerciaux au Canada ont rapporté 1,66 G$, comparativement à 1,68 G$ pour le même trimestre de l’exercice précédent, principalement en raison de l’augmentation des provisions pour pertes sur créances, partiellement contrebalancée par la croissance des revenus.

Kelvin Tran a indiqué que les activités de la banque ont été stimulées par les nouveaux comptes, en hausse de 26 % d’une année à l’autre, grâce à un trimestre record pour les nouveaux comptes au Canada, tandis que les dépenses sur les cartes de crédit canadiennes ont également atteint un niveau record.

Les volumes de prêts hypothécaires sont également en train de rebondir par rapport aux niveaux les plus bas enregistrés au début de l’année, malgré la hausse des taux, a-t-il déclaré.

« Il est évident que lorsque les taux augmentent, les gens sont un peu plus prudents, mais structurellement, il y a beaucoup de demande. »

Et bien que ces taux affectent les consommateurs, les soldes des cartes de crédit restent inférieurs aux niveaux d’avant la pandémie et les profils de crédit des clients sont bons dans l’ensemble, a-t-il ajouté.

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La nouvelle gestionnaire a auparavant occupé le poste de directrice de la conformité et des contrôles réglementaires de Trans-Canada Capital. Elle a également assumé pendant 14 ans des rôles de direction aux responsabilités croissantes chez Hexavest, y compris celui de vice-présidente, Conformité et Affaires juridiques de 2019 à 2021. Elle est titulaire d’un baccalauréat en commerce, profil finance, de l’Université McGill et porte le titre de CFA.

« Sa contribution au maintien d’une culture de conformité et à la gestion de contextes juridiques complexes sera inestimable pour le succès de notre société », a précisé la direction de Global Alpha dans un communiqué.

Fondée en 2008 à Montréal par Robert Beauregard et David Savignac, Global Alpha se spécialise dans les actions mondiales, internationales et des marchés émergents à petite capitalisation, selon une approche fondamentale ascendante. Elle est affiliée au Groupe financier canadien Connor Clark & Lunn, qui gère un actif total de plus de 110 milliards de dollars (G$).

De 2016 à 2022, l’actif sous gestion de Global Alpha est passé de 737 millions de dollars (M$) à 6,9 G$ et le nombre de mandats, de 13 à 107. On comptait 5 employés en 2016 et 15 en 2022. De 2021 à 2022, l’actif sous gestion est resté stable, à 6,9 G$, alors que le nombre de mandats a crû de 87 à 107, selon des données collectées dans le cadre Top des leaders de l’industrie financière 2022 de Finance et Investissement.

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Fondée en 1978, la Financière MSA, basée à Montréal, exerce ses activités au Québec, en Ontario, en Alberta, en Colombie-Britannique et au Manitoba. Elle offre des produits d’assurance vie et d’assurance-maladie, ainsi que des régimes d’épargne et de retraite. Selon son site web, la firme a figuré au top 3 des partenaires référents hypothécaires pour BMO au Québec en 2022 et a été l’agent général numéro un dans la province pour Manuvie en 2019.

En juin dernier la firme a effectué un changement de garde. Les anciens dirigeants, Stephen et Lily Smith, ont transmis les rênes de l’entreprise à André Azzi, propriétaire d’Azzi Groupe financier et associé de la Financière MSA depuis 2005.

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Les recommandations du régulateur ont porté principalement sur la conformité de l’information présentée dans les rapports de gestion et les sites Web au sujet des mesures financières non conformes aux principes comptables généralement reconnus (PCGR), les obligations relatives à l’information prospective prévues au Règlement 51-102, la conformité des états financiers aux normes internationales d’information financière (IFRS) et l’information financière d’une entreprise récemment acquise.

L’AMF a également exigé des modifications à l’information divulguée à propos de l’emploi du produit, des facteurs de risque, des enjeux relatifs à la situation financière de l’émetteur et des structures de capital-actions des sociétés.

Plusieurs émetteurs présentent les mesures financières d’une manière qui les rend confuses ou obscures, soulève le régulateur. Certaines firmes emploient des formules passe-partout pour expliquer l’utilité de ces mesures. Les estimations communiquées sur les carnets de commandes ne reposent pas toujours sur des commandes d’achat fermes. De plus, les firmes utilisent parfois une base à usage général dans la présentation des états financiers, ce qui ne permet pas de les comparer à d’autres.

Marché des capitaux au ralenti
L’année 2022 a été plus tranquille que 2021 sur le plan de la mobilisation des capitaux, notamment en raison de la hausse importante des taux d’intérêt et de l’inflation. « Cette situation nous a toutefois permis de concentrer nos efforts sur la réalisation des initiatives visant à moderniser l’encadrement réglementaire et optimiser nos activités de surveillance », a noté Hugo Lacroix, surintendant des marchés de valeurs de l’AMF.

L’année écoulée a vu ainsi une diminution importante du nombre de premiers appels publics à l’épargne et des sommes levées par les sociétés québécoises sur les marchés publics, a signalé Benoît Gascon, directeur principal du financement des sociétés de l’AMF.

La capitalisation boursière des sociétés québécoises a connu un recul de 9 %, passant de 744,8 milliards de dollars (G$) à 677,5 G$, tandis que sur le plan canadien, elle a enregistré une baisse de 12 %. Parallèlement, le nombre de sociétés québécoises inscrites à Bourse TSX ou TSXV a diminué de 3 %. On dénombrait par ailleurs 8 sociétés inscrites à la cote de la CSE et 12 à la cote du NASDAQ, comparativement à 10 et 13 en 2021. Au total, près de 300 prospectus ont été déposés au Canada.

Les entreprises minières québécoises ont tiré leur épingle du jeu. Elles ont levé deux fois plus de capitaux en 2022 par rapport à 2021, tandis que les placements des firmes technologiques ont chuté de 94 % durant la même période.

Présence des femmes

Autre constat : la représentation des femmes aux conseils d’administration des 58 sociétés inscrites à la Bourse de Toronto a progressé lentement depuis que leur présence est recensée. En 2022, 28 % des postes sur les CA de ces entreprises étaient occupés par des femmes, contre 18 % en 2015. De plus, 98 % de ces firmes avaient au moins une femme sur leur CA et 48 % en comptaient au moins trois en 2022, alors que ces proportions s’élevaient respectivement à 80 % et 20 % il y a 8 ans.

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