Commencer par les valeurs

Pour Annie Laliberté, représentante en épargne collective chez De Champlain Groupe financier, toute conversation sur l’ESG devrait commencer par une clarification des concepts : investissement responsable, durable, d’impact ou ESG. Selon elle, la multiplication des termes entretient souvent la confusion.

« Il y a beaucoup d’incompréhension sur ce que veut dire l’investissement durable. Il y a tellement de vocabulaire différent. Ce n’est pas toujours clair pour le client », constate-t-elle, rencontrée en marge du 6e Sommet de la finance durable à Montréal.

Les connaissances des investisseurs sur le sujet sont très variables. Certains ont déjà réfléchi aux enjeux. D’autres découvrent tout juste le sujet. Avant même d’évoquer un fonds ou des solutions d’investissement, il importe donc de cerner les causes qui leur tiennent à cœur.

Les préoccupations environnementales dominent souvent les échanges, en particulier chez les familles préoccupées par les conséquences des changements climatiques pour les générations futures, précise la conseillère. D’autres investisseurs accordent plus d’importance à la gouvernance d’entreprise, aux droits de la personne ou aux questions sociales. « Lancer la discussion sur le sujet peut amener les clients à réfléchir sur leurs propres valeurs et ce qu’ils veulent réellement avoir dans leur portefeuille », soutient Annie Laliberté.

Pour Sébastien Saint-Hilaire, gestionnaire de portefeuille chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD) et curateur ESG, qui participait à une table ronde sur le sujet, ces préférences devraient faire partie du processus de découverte du client, au même titre que l’horizon de placement, la tolérance au risque et les objectifs financiers.

Il utilise notamment des questionnaires pour mesurer l’intérêt des clients à l’égard des enjeux de durabilité. « Plus la discussion est amorcée tôt, estime-t-il, plus il est facile de construire une stratégie alignée avec leurs attentes. »

Deux clients intéressés par l’investissement responsable peuvent toutefois avoir des attentes très différentes, signale pour sa part Noah Dueck, conseiller en gestion de patrimoine chez Valeurs mobilières Peak.

Certains souhaitent exclure des secteurs entiers, comme les produits pétroliers, tandis que d’autres préfèrent soutenir des entreprises engagées dans une démarche de transition énergétique. Les uns recherchent un impact concret et mesurable, pendant que les autres souhaitent simplement intégrer davantage de considérations ESG à leur portefeuille sans modifier radicalement leur stratégie d’investissement.

« Il y a plusieurs aspects à la durabilité », résume-t-il. « Il faut comprendre ce que le client entend par investissement responsable avant de lui proposer une solution. »

Les conversations sur les valeurs permettent également de développer une relation plus profonde avec les clients, de comprendre leurs motivations et de renforcer le lien de confiance, ajoute Will Fayed, vice-président régional, ventes institutionnelles et comptes nationaux, Québec, chez Placements Mackenzie.

Aller au-delà des étiquettes ESG

Pour Annie Laliberté, les conseillers qui recommandent des produits ESG doivent aller au-delà du marketing. « Il y a énormément de produits. La plus grande question à se poser : est-ce qu’ils répondent vraiment aux besoins des clients? »

La multiplication des fonds ESG au cours des dernières années a contribué à brouiller les repères. La sélection des solutions exige un travail d’analyse rigoureux. Les conseillers doivent comprendre ce qui se trouve réellement sous le capot : la philosophie d’investissement du gestionnaire, les critères utilisés, les exclusions appliquées ainsi que les mécanismes de sélection des titres. « Il faut creuser un peu plus loin », affirme-t-elle.

Sébastien Saint-Hilaire accorde une attention particulière aux données et aux indicateurs permettant de mesurer les résultats des portefeuilles ESG. Avant de recommander une stratégie ESG, il examine notamment la performance extra-financière, les méthodologies utilisées et la qualité de la divulgation. « Ce n’est pas l’étiquette ESG d’un produit qui compte, mais la capacité du gestionnaire à démontrer concrètement ses résultats », insiste-t-il.

Parler rendement sans promettre la lune

La question du rendement demeure l’une des préoccupations des investisseurs lorsqu’il est question d’investissement responsable. Annie Laliberté considère que l’idée selon laquelle les placements ESG impliquent un sacrifice financier est de moins en moins fondée. Certaines stratégies peuvent connaître des périodes de sous-performance, notamment lorsque des secteurs exclus traversent des cycles favorables. Toutefois, des portefeuilles bien construits peuvent, selon elle, générer des rendements comparables à ceux des approches traditionnelles sur le long terme.

Noah Dueck prépare les clients à cette réalité dès le départ. « Présenter l’investissement responsable comme une stratégie qui surperformera constamment les marchés risque de créer des attentes irréalistes chez les clients », prévient-il.

Sébastien Saint-Hilaire va plus loin. Présenter un produit comme responsable sans en préciser clairement les limites dès le départ risque, selon lui, de nuire à la crédibilité de l’ensemble du secteur.

« Les retombées environnementales, sociales ou sociétales constituent souvent les résultats les plus tangibles de ce type d’investissement », précise-t-il. Selon son expérience, pour plusieurs investisseurs qui choisissent des solutions responsables, le rendement financier n’est souvent qu’une partie de l’équation.

Mettre en valeur l’impact

Communiquer régulièrement les résultats extra-financiers des portefeuilles permet de rendre l’investissement responsable plus concret et d’illustrer l’impact des placements sur des enjeux comme la réduction des émissions de carbone, les pratiques de gouvernance ou les conditions de travail au sein des entreprises détenues en portefeuille.

Cette mise en perspective aide les investisseurs à maintenir une vision de long terme, même lorsque certains secteurs traversent des périodes plus difficiles sur les marchés.

« Ce qui augmente réellement, ce n’est pas nécessairement l’adhésion à l’investissement responsable, mais plutôt la curiosité à son égard », observe Sébastien Saint-Hilaire. Il estime que les conseillers ont un rôle d’éducation à jouer auprès des clients pour expliquer les différentes approches, démystifier le vocabulaire et présenter clairement les limites des stratégies proposées.

L’authenticité est également essentielle, ajoute Will Fayed. « Les clients doivent sentir que les recommandations reposent sur une démarche sérieuse et cohérente, et non sur un simple argument marketing (greenwashing). » L’objectif n’est pas de convaincre à tout prix les clients d’adopter une stratégie ESG, mais de leur donner les outils nécessaires pour prendre une décision, sans porter de jugement.

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Avant de se joindre à VMD, Jimmy Trépanier a occupé les postes de directeur de la fidélisation à la Banque Laurentienne et de directeur adjoint du centre financier de Sun Life dans le Centre-du-Québec. Depuis août 2022, il œuvrait comme consultant en développement des affaires pour Sun Life dans la région couvrant la Mauricie et la Capitale-Nationale.

« Les personnes qui l’ont côtoyé parlent d’un leader qui sait faire avancer les choses avec constance, et qui place l’humain au cœur de ses décisions », indique Desjardins Gestion de patrimoine dans son avis de nomination.

Titulaire d’un baccalauréat en administration des affaires de l’Université du Québec à Trois-Rivières, Jimmy Trépanier y poursuit actuellement un MBA pour cadres en exercice. Il détient également un certificat en planification financière de l’UQAM, est enregistré comme conseiller en sécurité financière auprès de l’Autorité des marchés financiers et possède les certifications de directeur de succursale et de représentant en épargne collective de l’institut IFSE.
« Avec l’expérience de Nabil (Barakat) et la vision de Jimmy (Trépanier), la région pourra compter sur un tandem complémentaire pour soutenir sa croissance, outiller les équipes en gestion de patrimoine et bonifier notre accompagnement auprès de la clientèle », souligne l’entreprise.

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C’est l’un des messages qu’a livré Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier (iA) lors du gala du Top des leaders au cours duquel il a été nommé Personnalité financière de l’année 2025 et gagnant de la catégorie Assureurs de personnes.

« Chez iA Groupe financier notre ambition est de conquérir le monde. Nous sommes au Canada, aux États-Unis — la majorité de notre business vient des États-Unis. Il est possible qu’on aille ailleurs dans les années futures. Et on doit être fiers au Québec d’être des conquérants du monde et même des États-Unis », a-t-il dit à cette occasion.

En plus de féliciter ses pairs de l’industrie financière, Denis Ricard a souligné le travail d’équipe de ses collègues et partenaires qui a mené à cette reconnaissance. « J’accepte cet honneur au nom d’iA Groupe financier. C’est une reconnaissance, mais aussi une responsabilité. Une responsabilité de faire honneur à notre industrie, de nous faire connaître et amener les gens à apprécier les services que nous offrons à nos clients », a-t-il dit.

Denis Ricard a rappelé qu’iA vise à être l’institution financière qui combine le mieux la valeur du conseil, l’humain et la technologie.

Le gala du Top des leaders a permis de célébrer le leadership et les réalisations de nombreux dirigeants et gestionnaire de l’industrie financière. Nombre d’entre eux ont profité de l’occasion pour remercier notamment leurs clients, leurs partenaires et leurs collègues de travail, qui leur ont permis de s’illustrer.

« Merci à tous les conseillers financiers qui sont la pièce centrale de notre plan stratégique chez UV Assurance. Merci pour votre engagement, votre dévouement, votre mission de nous aider à contribuer à changer la vie des Québécois et des Canadiens. Merci à vous, leaders dans la distribution, qui ont alimenté nos réflexions et qui nous ont amenés au dépassement dans les dernières années pour qu’on puisse vous aider à mieux faire votre travail en s’appuyant sur une technologie de pointe », a indiqué Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance, dans une note lue par son patron, Christian Mercier, président-directeur général d’UV Assurance.

Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, a reçu une mention coup de cœur du jury. Il a souligné le travail et l’audace de ses prédécesseurs, qui l’ont encouragé à occuper le poste de président et chef de l’exploitation de Desjardins Sécurité financière et premier vice-président, Gestion de patrimoine et Assurance de personnes au Mouvement Desjardins.

« Ç’a été vraiment 5-6 ans extraordinaires. Ce que je suis le plus fier de ces années, ce sont non seulement les transactions réalisées, mais davantage de l’équipe qui est en place, qui a évolué, notamment le leadership de quelques femmes extraordinaires qui ont pris le relais », a-t-il souligné. Denis Dubois dirige le Mouvement Desjardins depuis 2025.

Son collègue, David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, a été nommé gagnant dans la catégorie Courtiers de plein exercice. En plus de féliciter ses pairs, il a rendu hommage au travail des conseillers en placement de son équipe ainsi qu’à la clientèle pour leur travail et leur confiance.

« Je veux remercier mes deux bras droits, Julie Ouellet et Karina Lafond. Je vous ai demandé énormément cette année. On a terminé l’année avec une croissance incroyable, mais avec aussi un changement dans notre structure », a indiqué David Lemieux.

Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario à la Banque Scotia, est finaliste dans la catégorie Institutions de dépôt à portée nationale. Elle a mérité une mention spéciale toutes catégories confondues, pour ses réalisations en matière environnementales, sociales et de gouvernance.

« À mon avis, vous ne reconnaissez pas une seule personne, mais vraiment tout un travail collectif, une vision partagée par plein de collègues qui sont avec moi à la Banque Scotia », a indiqué Geneviève Brouillard.

« Ma plus grande réussite a été de m’entourer des bonnes personnes, de créer des équipes où la cohésion, où la confiance, où la diversité sont là. On est une business de personnes, pour des personnes. La vie est parfois complexe. Notre rôle, c’est de la simplifier pour nos employés, encore une fois, pour nos communautés. Ce soir, je veux surtout remercier nos employés, nos équipes, mes collègues présents et passés », a-t-elle ajouté.

Marc Rivet, chef de la direction de Nymbus Capital et Gabriel Cefaloni, chef des placements de la même firme, ont été nommé gagnants de la catégorie Société de gestion indépendante. « C’est important pour nous de dire merci aux différents conseillers qui ont pris la chance de faire confiance à une plus jeune firme locale. Notre succès est vraiment un travail d’équipe », a dit Gabriel Cefaloni.

« Il n’y a pas de grand chef d’orchestre qui peut réussir à faire quelque chose de grandiose s’il n’y a pas de grands musiciens devant lui », a ajouté Marc Rivet soulignant le travail de ses collègues.

Annabelle Dumais, Pl. fin., représentante en épargne collective et conseillère en sécurité financière et codirigeante du cabinet en assurance et en planification financière Dumais Sauvageau Garon. Elle est la gagnante de la catégorie Cabinets spécialisés en distribution. Elle a profité de la tribune afin de remercier son associée Noémie Sauvageau ainsi que son équipe.

« Ils sont engagés, ils ont une expertise et une intégrité sans limites. Tout ça fait qu’on arrive à se positionner comme étant un cabinet d’envergure. Également, merci à nos clients qui nous font confiance, qui nous permettent de les accompagner dans les décisions super importantes. Ça nous permet tous les jours de faire un travail qu’on adore », a-t-elle déclaré.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers est le gagnant de la catégorie Sociétés de courtage de valeurs mobilières et en assurance. Il a souligné sa fierté de partager avec sa famille — son frère et associé, Martin Savard et ses enfants Ann-Rebecca, Ian et Philipp sa passion pour le conseil financier, laquelle lui provient de son père Denis Savard.

« Je m’en voudrais de passer sous silence le support incroyable de ma conjointe Mélanie, qui m’accompagne depuis maintenant plus de 30 ans. Mon Dieu, qu’elle aurait pu s’entendre parler d’autre chose que de finance autour de la table à souper. Mais par sa présence, elle m’a permis à la fois de me concentrer sur ma tâche et aussi de m’en sortir afin de conserver un brin d’équilibre », a-t-il souligné.

Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK, a obtenu une mention spéciale, toutes catégories confondues, pour son engagement communautaire. Il a contribué à organiser un concert-bénéfice pour soutenir la recherche en santé sur les tumeurs cérébrales de l’Institut-hôpital neurologie de Montréal (Neuro).

Il a d’ailleurs encouragé ses pairs de l’industrie à soutenir des causes justes et qui véhiculent de bonnes valeurs. « J’encourage tout le monde à continuer le beau travail qu’on fait au Québec et au Canada. Notre industrie a un rôle très important à jouer, non seulement dans la vie financière des gens, mais également dans leur contribution dans les communautés, en philanthropie, avec des outils et des produits », a-t-il souligné.

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« Il a piloté une forte croissance des activités au Québec et en Ontario, tout en consolidant la progression de la gestion discrétionnaire de VMD. Son leadership allie rigueur et modernisation continue, grâce à une innovation organisationnelle — programmes de rémunération, de relève, approche 360, formation et outils — qui renforce l’efficacité opérationnelle et la qualité du service. Son engagement social est digne de mention, notamment avec la Fondation des Canadiens pour l’enfance et la Fondation Gemini », indique le jury du Top des leaders de l’industrie financière, qui le nomme gagnant de la catégorie Courtiers de plein exercice.

En août 2024, VMD franchissait le cap des 50 milliards de dollars (G$) d’actifs sous gestion (ASG) et terminait l’année à 54 G$. À l’automne 2025, l’ASG avoisinait les 60 G$. Le nombre de conseillers en placement est passé de 220 en 2022 à 247 en 2025.

Cette croissance repose notamment sur une meilleure concertation avec Desjardins Entreprises et sur le déploiement, en mars 2024, de l’Approche 360, qui permet une planification financière holistique intégrant fiscalité, assurance, succession et financement, y compris l’accompagnement au transfert d’entreprise.

Pour soutenir sa croissance organique, VMD a presque doublé ses effectifs depuis 2020, passant de 400 employés à près de 800 aujourd’hui. En complément de ses efforts de recrutement de conseillers à l’externe, la firme a mis en place, à la fin de 2023, un modèle favorisant l’intégration de conseillers adjoints et associés au sein d’équipes existantes, avec une participation à la propriété d’une part du bloc d’affaires. « Nous augmentons notre nombre de propriétaires pour la pérennité de l’organisation. »

Chez VMD, 21 % des représentants propriétaires sont des femmes, tandis que celles-ci représentent 41 % des conseillers associés et adjoints. « La relève est de plus en plus féminine et, progressivement, cette réalité se reflète dans l’accès à la propriété de blocs d’affaires », souligne David Lemieux.

En 2025, VMD a ouvert une succursale à Toronto, alors que du personnel de VMD s’installait au nouveau Centre Desjardins Entreprises et Gestion de patrimoine d’Ottawa. « Nous prenons tranquillement notre place dans ce marché. Cette année, 3,9 % de nos ventes nettes proviennent de l’Ontario », explique-t-il.

Avec ses équipes, David Lemieux a préparé le terrain, en 2025, au déploiement d’un nouvel outil de planification financière, d’une plateforme pour consigner la connaissance du produit et d’un nouveau système de facturation. Leur mise en œuvre s’effectuera progressivement au cours de 2026.

Un autre chantier d’envergure est également très attendu par les conseillers, soit la modernisation du processus d’ouverture de compte. « Le projet avance rondement, mais il est majeur, mobilise plusieurs systèmes et pourrait être déployé plutôt en 2027 », précise David Lemieux.

Pour alléger le fardeau administratif des conseillers, VMD entend poursuivre le développement de la gestion discrétionnaire. Au 30 novembre dernier, l’actif en gestion discrétionnaire représentait 40,2 % des actifs totaux et 35 % des conseillers détenaient une accréditation en la matière. « C’est un outil qui permet d’offrir de la valeur aux clients », assure David Lemieux.

Le dirigeant siège à divers comités de gestion des risques chez VMD, dont le comité de gestion des risques de placement. Il a récemment mis l’accent sur la formation des conseillers aux meilleures pratiques, notamment en encourageant le transfert d’expertise entre équipes. « Chaque équipe développe sa propre recette en gestion de portefeuille. Notre objectif est de réduire l’écart entre ceux qui ont les meilleurs rendements et ceux pour qui l’exercice est plus difficile. Avec 60 G$ d’actifs, nous visons une plus grande uniformité de la performance », explique David Lemieux.

Celui-ci a récemment réorganisé la charge de travail des directeurs de succursale afin de leur permettre de consacrer davantage de temps au développement des affaires des conseillers. Cette démarche s’accompagne de la création d’une direction d’encadrement spécialisée. « Elle vise à appuyer nos équipes de gestionnaires de patrimoine sur le plan de la conformité » et à dégager du temps pour les directeurs.

En 2026, VMD poursuivra plusieurs chantiers, dont la formation des conseillers aux nouvelles exigences de divulgation du coût total des fonds (MRCC 3), dont les premiers relevés devront être transmis aux clients à compter de 2027. « Si nous faisons bien notre travail, notamment avec l’approche 360, nous n’aurons pas de difficulté à justifier à nos clients la valeur que nous leur apportons », assure le dirigeant.

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Avocate de formation, Alisha Watts est diplômée en droit de l’Université d’Ottawa. Avant de se joindre à VMD, elle a notamment été responsable des succursales de Burlington et St. Catharines chez CIBC Wood Gundy. Elle a également occupé le poste de directrice de succursale à la Banque Scotia, au centre-ville de Toronto, et a travaillé au conseil légal pour les fonds communs de placement chez Clarington Investments ainsi que chez Groupe financier BMO.

Selon Julie Ouellet, vice-présidente et directrice nationale des ventes de VMD, cette nomination s’inscrit dans la stratégie de croissance de l’organisation dans un marché jugé prioritaire. « Alisha Watts jouera un rôle clé dans le développement de nouvelles occasions d’affaires, dans l’essor de l’expertise de ses équipes et dans le maintien des plus hautes normes de qualité, tout en veillant à la gestion des risques et à l’évolution de notre culture organisationnelle », a-t-elle indiqué sur les réseaux sociaux.

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Avant de se joindre à Valeurs mobilières Desjardins, en octobre 2023, Carl Dubeau a passé 21 ans chez Gestion financière MD. Il y a amorcé sa carrière en avril 2002 à titre de planificateur financier principal, avant d’y occuper plusieurs rôles, dont celui de directeur principal pour l’est du Canada.

Dans ses nouvelles fonctions, il aura pour mandat de contribuer à la mise en œuvre des priorités stratégiques de VMD dans la région Nord-Est.

Il détient un double baccalauréat en droit et en relations industrielles de l’Université Laval, possède le titre de Pl. Fin. et est fellow du Canadian Securities Institute.

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• les outils technologiques,
• les services de soutien,
• l’environnement de travail.

Si vous êtes rattaché à l’un des courtiers suivants : Financière Banque Nationale, RBC Dominion valeurs mobilières, iA Gestion privée de patrimoine, CIBC Wood Gundy, BMO Nesbitt Burns, Raymond James, ScotiaMcLeod, Valeurs mobilières Desjardins ou Gestion de patrimoine TD, nous vous invitons à partager votre expérience.

D’ici la fin de février, vous pouvez participer :

• en remplissant le sondage en ligne (français ou anglais), ou
• en planifiant une entrevue téléphonique avec l’un de nos sondeurs :

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Si votre système informatique ne permet pas l’accès au sondage, il est possible de répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront analysés et publiés au cours des prochains mois sur le site web de Finance et Investissement.

Pour en savoir plus sur la méthodologie ou consulter l’édition 2025 du Pointage des courtiers québécois, veuillez suivre ce lien.

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Selon le Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement accordent une importance moyenne de 8,8 sur 10 aux produits et services offerts par leur firme qui visent à les aider à servir ces clients. En moyenne, ils donnent une note de 8,1 à leur firme. De plus, 18 % des répondants à ce sondage se disent insatisfaits du soutien de leur firme à cet égard (notes de 0 à 6), alors que 55 % lui attribuent une note de 9 ou 10. Cette proportion d’insatisfaits montre qu’un segment de conseillers demeure critique quant à la capacité des firmes à répondre à des besoins de plus en plus complexes.

Dans le plein exercice, un client à valeur nette élevée détient généralement plus de 2 millions de dollars (M$) d’actifs. Dans le courtage multidisciplinaire, la barre se situe plutôt entre 1 M$ et 2 M$.

Dans les deux cas, l’offre varie beaucoup selon le modèle d’affaires du courtier et peut dépasser largement la gestion de portefeuille : services bancaires privés, planification financière et fiscale avancée, accès à des comptes multidevises, services transfrontaliers, gestion de fiducies et de sociétés de portefeuille, philanthropie et conciergerie.

Au cours des dernières décennies, les courtiers de plein exercice ont pour beaucoup élargi l’éventail de services offerts, mais les attentes des conseillers et de leurs clients ont aussi progressé. Certains irritants reviennent parmi les répondants insatisfaits : délais d’attente pour les services de spécialistes, manque de soutien direct, services bancaires privés absents, etc.

Un conseiller résume : « Les planificateurs font bien leur travail, mais il manque de personnel et les clients doivent attendre très longtemps. C’est inacceptable. » Un autre insiste sur l’exigence relationnelle propre aux familles fortunées : « Nous devons améliorer notre niveau de service bancaire haut de gamme : il est important de rappeler les clients et de répondre rapidement à leurs appels, car sinon, ce n’est pas un programme bancaire haut de gamme qui survivra. »

La demande de comptes multidevises et de solutions pour les clients ayant des intérêts aux États-Unis revient souvent. Adam Elliott, président et chef de la direction d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), précise que de nombreux conseillers utilisent déjà la plateforme de la firme pour les clients qui déménagent aux États-Unis. « Nous avons un bon partenariat avec notre division d’assurance PPI. Nous partageons le service avec eux côté planification financière et fiscale. C’est disponible pour des clients de 1 M$ et plus. » Les équipes qui administrent parfois 500 M$ gèrent elles-mêmes une partie de ces services en interne. iAGPP joue alors un rôle d’appoint et maintient une offre de soutien jugée concurrentielle sur le marché, selon lui.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), la note liée aux services pour les clients à valeur nette élevée est en légère baisse par rapport à 2024, ce qui étonne David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. « Nous avons mis en place un service d’onboarding VIP pour cette clientèle pour nous assurer que leur arrivée chez nous se passe bien. Nous avons des coaches en transfert d’entreprise, ce qui nous permet de bien gérer nos entrepreneurs qui sont en transition. Nous avons accès aux banquiers privés. […] Nous continuons à essayer d’offrir tous les services, par exemple l’offre philanthropique, ce que nous n’avions pas chez VMD auparavant. »

Pour fluidifier les dossiers complexes (sociétés de gestion, fiducies), VMD a également mis en place une ligne directe vers un service spécialisé pour les ouvertures de comptes complexes ou de grande valeur, évitant de passer par le système de billetterie standard. Les conseillers y voient un gain de temps et d’efficacité dans le traitement de leurs dossiers stratégiques, indique David Lemieux. Il souligne que les goulots d’étranglement ont été résorbés et que le positionnement concurrentiel de VMD sur ce segment est plus solide que jamais.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la note demeure stable à 9,5 sur 10. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, met en avant la synergie avec la banque privée : « Nous profitons de l’expertise de la division de banque privée spécialisée dans les familles fortunées de RBC. Ces clients aiment avoir un seul point de contact. Ils ont leurs investissements et leurs planifications financières avec nous. Nos collègues de la banque privée prennent en charge leurs besoins bancaires particuliers. C’est un super partenariat. » L’approche intégrée, avec un point de contact unique coordonnant les services d’investissement, de planification et bancaires, y compris internationaux, est un avantage distinctif, estime Jérôme Brassard.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, confirme que l’offre de banque privée n’a pas beaucoup évolué récemment. Il souligne plutôt un ajustement en fonction des besoins réels. « Nos clients sont relativement sophistiqués. Certains services bancaires privés ne leur sont pas toujours nécessaires. [..] Nous essayons constamment de trouver un équilibre entre la gestion privée et une offre bancaire qui viendrait satisfaire les clients sans être onéreuse. »

Angle mort des courtiers

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires accordent à leur firme la note moyenne de 7,0 pour les produits et services HNW. L’importance moyenne pour ce critère s’élève à 8,2 sur 10. En tout, 34 % des sondés sont insatisfaits (notes de 0 à 6) par rapport à 38 % de satisfaits (9 ou 10). Cette forte part d’insatisfaits reflète souvent l’absence de services structurés plusieurs conseillers notent le critère même lorsqu’il ne s’applique pas à leur firme, ce qui tire la moyenne vers le bas. Mais elle révèle aussi un besoin latent : un angle mort qui pourrait être transformé en avantage stratégique.

Les avis des répondants illustrent cette frustration : « Il n’y a pas de soutien. C’est élitiste. »« Les HNW sont désavantagés ici. Même notre accès en ligne est archaïque par rapport à celui de nos concurrents », dit un autre. « Nous devons nous différencier des banques : je développe un client à plus de 1 M$, puis la banque arrive et propose des services HNW. Nous devons nous réveiller », juge un troisième.

Plusieurs firmes semblent limiter la gamme de services offerts. Certaines concluent des ententes ponctuelles avec des partenaires. Pour beaucoup, le modèle repose sur l’autonomie des conseillers à eux de bâtir leur réseau de fiscalistes, notaires et planificateurs, et d’en assumer le coût.

La définition de « services pour clients à valeur nette élevée » varie d’une firme à l’autre. Certaines privilégient une diversité de la gamme de produits financiers, d’autres la planification avancée, les services bancaires privés ou la philanthropie. L’accès à des comptes multidevises — pas seulement en dollars américains — et les services transfrontaliers figurent aussi parmi les attentes récurrentes des conseillers qui accompagnent la clientèle fortunée.

Chez Gestion de patrimoine Assante CI, par exemple, un sondé note que l’offre de planification avancée est jugée « exceptionnelle si et seulement si le courtier confie à 100 % la gestion des actifs à une offre interne ». Un de ses services de clientèle privée est réservé aux clients ayant un actif de plus de 3 M$, précisait Éric Lauzon en juillet alors qu’il était vice-président développement des affaires d’Assante, tout en rappelant qu’il existe d’autres types de service pour tous les clients, selon le profil.

Chez Investia, certains sondés aimeraient obtenir une offre différenciée face aux banques pour les clients fortunés. Louis H. DeConinck, président d’Investia, leur répond que le courtier est un distributeur, sans produits maison, et laisse aux conseillers le choix de leurs partenaires (fiscalité, comptabilité, etc.) afin de développer cette clientèle. Il insiste sur l’architecture ouverte (produits provenant de 80 émetteurs de fonds), qui permet de composer des portefeuilles avancés pour répondre aux besoins de ces clients.

Chez Gestion de patrimoine SFL, un service de banque privée est accessible à certains conseillers ayant des blocs d’affaires importants, avec du financement sur mesure pour les clients entrepreneurs, précise Rachel Simard, vice-présidente principale, Réseaux partenaires chez Desjardins.

Groupe financier PEAK privilégie l’indépendance des conseillers. La firme mise sur l’accès à une large gamme d’outils financiers sans développer ses propres fonds afin d’éviter tout biais commercial. Elle offre notamment l’accès à des fonds négociés en Bourse (FNB) et des fonds à frais réduits. Cette stratégie permet aux conseillers de répondre librement aux besoins particuliers de leurs clients, affirme Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Le programme « MICA Signature », de MICA Cabinets de services financiers, propose quant à lui une prise en charge personnalisée des clients fortunés, précise le président, Gino-Sébastian Savard. « Ce qu’on veut, c’est aider les professionnels du client. […] Les clients à valeur nette élevée ont souvent vendu leur entreprise ou se préparent à la vendre. Ils veulent savoir dans quel ordre faire les choses. Là, c’est de la fiscalité, plus seulement du conseil financier. La première rencontre est gratuite, mais des honoraires sont ensuite facturés si une planification fiscale approfondie est nécessaire. L’objectif est d’éviter les erreurs coûteuses aux clients.

Ce type d’approche montre que, même sans infrastructure bancaire privée, certaines firmes peuvent offrir un accompagnement grâce à des équipes spécialisées et des honoraires adaptés.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

Pour voir ce tableau, cliquez ici.

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Les conseillers chevronnés qui ont été sondés soulignent l’importance de la formation et du mentorat. Ils évoquent également le transfert de clientèle et un salaire viable. De leur côté, les conseillers de la relève, c’est-à-dire ceux qui ont moins de dix ans d’expérience, insistent davantage sur le soutien au marketing, au développement des affaires et à l’acquisition de blocs d’affaires.

« C’est un peu comme demander aux parents ce qu’ils pensent des enfants. La nouvelle génération n’a pas les mêmes préoccupations que la génération précédente. Mais les deux réponses ne sont pas fausses », assure David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

« Tous les points mentionnés peuvent être importants. Un peu comme un client, les conseillers sont tous très différents », renchérit Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique à Patrimoine Manuvie.

Ce décalage pourrait ainsi s’expliquer par la différence d’expérience, mais aussi par l’environnement dans lequel les deux groupes de professionnels ont évolué. Par exemple, lorsque les conseillers établis ont gravi les échelons, les sources de revenus étaient différentes. Ils pouvaient notamment compter sur les frais d’acquisition reportés à la souscription de fonds d’investissement, qui sont aujourd’hui abolis.

« Sans soutien financier, depuis l’élimination des frais d’acquisition reportés (FAR), le démarrage est très difficile », souligne ainsi un répondant.

Les dirigeants des firmes tentent pourtant de soutenir les jeunes conseillers, mais ces derniers restent parfois insatisfaits, notamment en raison d’enjeux financiers.

Aide à l’achat de blocs

Sur le plan de l’acquisition de blocs d’affaires, les firmes appuient la relève. « La relève a besoin de soutien au développement et d’un programme d’acquisition de bloc d’affaires », affirmait un répondant au Pointage des courtiers québécois.

« Nous avons des programmes innovateurs en transferts d’actifs et transferts de clientèle entre conseillers », indiquait par exemple Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). (Lire « Défi souvent remis à trop tard ») Le programme qui permet aux conseillers de la relève de devenir progressivement propriétaires d’un bloc d’affaires demeure relativement méconnu. La FBN évite d’en faire activement la promotion, préférant que les jeunes « travaillent leurs compétences de développement des affaires [..], car, peu importe la grosseur du book, il faut constamment chercher de nouveaux clients », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers ont accès à différents types de programmes de financement, dont un prêt traditionnel financé en interne, ou encore un programme prévoyant une grille de rémunération réduite temporairement afin de rembourser l’achat d’un bloc d’affaires, rapporte Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Ainsi, il semble clair que les firmes offrent un soutien financier à leur relève. Cependant, le problème serait davantage dans la grille de rémunération. Notre Pointage des courtiers québécois révélait en effet que, si la satisfaction à l’égard des courtiers est généralement semblable d’un groupe d’âge à l’autre, il existe un écart notable au critère de la grille de rémunération. Les jeunes conseillers semblent ainsi moins satisfaits que leurs pairs plus expérimentés.

« De quoi les conseillers de la relève ont-ils réellement besoin pour développer leurs activités et mieux accompagner leurs clients ? D’un salaire de base plus élevé, plutôt qu’une rémunération uniquement à la commission ; d’un encadrement accru de la part de conseillers d’expérience et d’un meilleur accès à la clientèle », résume un répondant.

« Nous avons besoin que la firme baisse le minimum requis des ménages pour que nous soyons rémunérés », se plaignait un conseiller de la relève travaillant pour la FBN.

Simon Lemay explique que ces seuils ont été instaurés afin de s’assurer que chaque client soit orienté vers la division de la Banque Nationale la mieux adaptée à ses besoins. « Nous avons le luxe de pouvoir envoyer le client au bon endroit », précise-t-il. Or, ces seuils ne sont pas rigides : un client au fort potentiel de croissance, ou les enfants de clients fortunés seront pris en charge, peu importe le montant d’actifs actuellement sous gestion.

Chez SFL Gestion de patrimoine, la nécessité pour la relève d’obtenir un revenu décent est prise au sérieux. « Nous avons un programme d’encouragement à la carrière qui peut apporter un revenu un peu plus régulier pour les conseillers en début de carrière » dit Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Ce programme prévoit aussi une réduction de certains frais technologiques.

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Besoin de coaching et… d’expérience !

« De l’expérience ! » serait ce qui manque aux conseillers de la relève, selon nombre de répondants au sondage. Concrètement, plusieurs insistent sur l’importance du mentorat. « Les nouveaux conseillers ont besoin de coaching », affirme ainsi l’un d’eux. « Ils ont besoin de mentors, d’un soutien au sein de l’équipe », renchérit un autre, et « d’exemples concrets », ajoute un troisième.

La plupart des firmes sont d’accord et déploient des ressources en ce sens. « Les conseillers de la relève ont besoin de formation et de mentorat. C’est ce qu’on essaie beaucoup de mettre en place. La majorité de nos conseillers de la relève arrivent dans des équipes déjà bien établies. C’est une forme de mentorat en soi », assure David Lemieux, qui évoque également des formations destinées à la relève.

« De nos jours, plus de 95 % des nouveaux conseillers choisissent de se joindre à une équipe plutôt que de se lancer seuls en affaires », observe Simon Lemay.

Beaucoup de firmes encouragent ces mariages entre jeunes conseillers et conseillers expérimentés, dont MICA Cabinets de services financiers. « Ce que je privilégie comme façon de procéder, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller, pour qu’ils puissent travailler ensemble progressivement. Les clients apprennent ainsi à le connaître, à interagir avec lui et à bâtir une relation avant la transition », affirme Gino-Sébastian Savard, président et associé de la firme.

Rachel Simard précise qu’à SFL, l’objectif est aussi de jumeler les recrues à des cabinets « déjà bien établis, avec des conseillers expérimentés ». Cette stratégie vise à assurer une relève solide lors des départs à la retraite, tout en offrant un mentorat aux jeunes qui débutent dans le secteur.

Si la plupart des firmes proposent des formations générales, notamment sur les médias sociaux ou les nouvelles technologies, certaines vont plus loin. SFL offre par exemple un parcours de formation destiné aux recrues, mentionne Rachel Simard. SFL a lancé récemment un programme de mentorat pour les jeunes conseillères. « On a vraiment une belle réponse. Beaucoup de conseillères veulent être mentores pour ces conseillères », dit-elle.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la démarche est structurée avec un programme de formation construit sur quatre ans avec des cohortes d’une trentaine de nouveaux conseillers par trimestre. « Dès le premier jour, il y a une approche très pédagogique : des classes, des formations et des travaux en groupe pour favoriser le développement », raconte Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Le but est de soutenir la relève tant dans sa structure que dans son approche, qu’il s’agisse de planification financière, de gestion de portefeuille, de développement d’affaires ou de l’expérience client.

« Après quatre ans, ils ont déjà établi une base, disposent de plus de ressources, ont constitué une clientèle et ils ont appris un peu à développer leur propre approche. Par la suite, la firme leur offre un accompagnement plus personnalisé », continue-t-il.

Le suivi est ensuite assuré par le directeur de succursale, qui s’adapte aux besoins particuliers de chacun.

La maîtrise d’outils technologiques semble être un besoin récurrent, selon les sondages. Ainsi, plusieurs répondants soulignent la nécessité « d’avoir des compétences en intelligence artificielle » ou de bien connaître les « technologies ».

Difficile effectivement de travailler comme conseiller sans une bonne connaissance des technologies du courtier et c’est pourquoi ceux-ci en traitent dans leurs formations données à la relève. Certains conseillers plus expérimentés se tournent d’ailleurs vers la relève dans l’espoir de faire évoluer leur pratique grâce à ces compétences.

Les firmes offrent généralement des sessions pour se familiariser avec les nouveaux logiciels. Car la formation technologique concerne l’ensemble des conseillers, pas seulement les plus jeunes.

Autre point soulevé par plusieurs répondants : l’importance pour la relève de développer ses compétences interpersonnelles. Certains conseillers expérimentés estiment que la relève gagnerait à développer son aisance au téléphone, sa capacité à établir une relation de confiance avec les clients, ou encore son humilité face à la complexité du métier.

« Les conseillers de la relève doivent comprendre qu’ils ne savent pas tout », notait un répondant. D’autres insistent sur l’importance de la patience et de la constance dans l’effort.

Ainsi, former la relève, ce n’est pas juste lui offrir des outils techniques. Il s’agit également de créer un cadre d’accompagnement et un espace pour apprendre de ses pairs. En plus de permettre au conseiller débutant d’avoir un mentor, l’affilier à un conseiller bien établi permet à ce dernier d’ouvrir ses horizons tout en assurant une transition harmonieuse de son bloc d’affaires, le moment venu.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Les résultats du Pointage des courtiers québécois 2025 le confirment : les conseillers accordent une importance en hausse au soutien à la planification fiscale et successorale des clients.

La note passe de 9,1 sur 10 en 2024 à 9,2 en 2025. En revanche, l’évaluation de la qualité du soutien offert par les firmes stagne à une moyenne de 8,4 sur 10.

Cet écart de 0,8 point illustre un décalage entre les attentes des conseillers et l’expérience vécue sur le terrain. Si 60 % des répondants se disent globalement satisfaits de la qualité du service offert par leurs firmes (notes de 9 ou 10 sur 10), 12 % expriment une insatisfaction (notes de 0 à 6).

Un segment de conseillers en placement décrivent des difficultés pour avoir accès à des fiscalistes et des notaires spécialisés : délais d’attente jugés trop longs pour obtenir un avis d’expert, seuils d’actifs minimaux imposés par les firmes pour pouvoir accéder aux services avancés, et, parfois, un soutien direct défaillant.

Chez les courtiers de plein exercice, la planification fiscale et successorale est généralement confiée à des équipes internes de fiscalistes, juristes et spécialistes du transfert intergénérationnel. Or, la demande croissante dépasse souvent l’offre disponible. Résultats : des délais allongés pour obtenir des plans personnalisés et des critères d’admissibilité plus restrictifs pour accéder aux services de pointe.

La rareté de certains profils fiscalistes expérimentés, notaires bilingues, spécialistes en dons philanthropiques — accentue le problème. Un conseiller signale l’absence de « personnel [chevronné] pour offrir un service en français pour la philanthropie. L’équipe s’est agrandie, mais on peine à trouver la bonne personne ». Un autre représentant souligne : « Le soutien est là, mais il manque encore de personnel. » D’autres jugent le seuil d’actifs minimum trop élevé pour obtenir un accompagnement avancé.

Chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), par exemple, l’accès aux équipes spécialisées en transfert intergénérationnel ne s’ouvre qu’à partir d’une valeur nette élevée, soutient un répondant : « Le soutien est très bon, mais difficile d’accès. »

Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec chez RBC DVM, est fier du travail de cette équipe, qui récolte des avis positifs des sondés.

« Notre équipe est extraordinaire. Elle prend le temps de discuter des grandes questions avec les familles et vulgarise leurs préoccupations avant de ramener les décisions à des chiffres », dit le dirigeant.

Dans l’industrie, nombre de conseillers saluent la compétence des équipes existantes et leur expertise. « Nous avons accès à des experts et la qualité du travail est très bonne », témoigne un représentant. Chez Raymond James, on apprécie particulièrement la présence d’une société de fiducie interne qui renforce la capacité d’accompagnement des clients.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, indique que certains services spécialisés, comme l’analyse testamentaire, rencontrent un succès tel qu’ils provoquent des engorgements temporaires. « Nous sommes victimes de notre succès. Nous ajustons nos embauches et nous clarifions l’offre pour éviter les trous. Mais il y a aussi des facteurs extérieurs, comme des annulations de rendez-vous, qui allongent parfois les délais. »

Modèle autonome

Si ces défis se font sentir dans les firmes de plein exercice, la situation est différente chez les courtiers multidisciplinaires, qui n’offrent en général aucun service direct de planification fiscale et successorale. Les représentants, souvent indépendants et recevant une part élevée de leurs revenus de production bruts, doivent développer leur propre réseau de spécialistes et en assumer les coûts.

« J’aimerais avoir accès à un fiscaliste ou un notaire, mais je dois aller à l’externe », confie un conseiller. « Nous devons être très autonomes dans nos recherches et démarches. J’engage moi-même des fiscalistes et je les paye », ajoute un autre. Pour beaucoup, le soutien d’experts est « ce qu’il manque le plus ».

Certains représentants estiment que la protection du patrimoine et le transfert intergénérationnel doivent être mieux encadrés. Pour combler le vide, certaines firmes recourent aux services d’émetteurs de fonds qui offrent des outils ou des ressources dans ce domaine.

Chez iA Gestion privée de patrimoine, dont le modèle d’affaires repose sur l’autonomie des conseillers, le peu de services internes a conduit à une entente avec la fintech ClearEstate. Cette plateforme numérique accompagne les liquidateurs dans le règlement des successions et propose des outils pour optimiser les plans successoraux et la rédaction de testaments en ligne.

D’autres firmes misent sur le recrutement. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, mentionne avoir embauché une dizaine de nouveaux experts au cours des derniers mois pour réduire les délais d’attente. L’objectif est de fournir « le maximum de soutien » aux conseillers, tout en leur donnant la possibilité d’intégrer des spécialistes directement à leurs équipes.

Pour faire face à ces défis, les firmes de plein exercice s’efforcent de bâtir des équipes compétentes, capables d’aborder des enjeux complexes avec une approche à la fois pédagogique et humaine.

La difficulté consiste à répondre à la demande croissante des familles pour un accompagnement fiscal et successoral de qualité, sans le réserver à une élite fortunée.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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