Il prenait alors les rênes d’un courtier ayant du potentiel, mais dont les conseillers et employés s’inquiétaient de l’orientation stratégique. « ­Quand je suis arrivé, les gens étaient rendus à leur cinquième président en sept ans », relate Stéphan Bourbonnais. Il se donne alors pour mission de « gagner le cœur et l’esprit des gens ».

En quelques semaines, il rencontre virtuellement 150 conseillers. Ils lui disent : « “Ne touche pas à mon indépendance ni à ma liberté d’administrer mon entreprise comme je le veux.” C’est ­là-dessus qu’on a basé notre proposition de valeur », enchaîne-t-il.

Il cible alors un nombre restreint de priorités. Son but : « leur montrer qu’on est capables de les livrer ».

Avec son équipe, il développe un partenariat avec un courtier américain afin de permettre aux clients d’iAGPP ayant des activités aux ­États-Unis de continuer d’utiliser leurs services. Il poursuit également la transformation numérique de la firme. « ­Nous avons plus que triplé le budget annuel en termes d’investissement dans nos technologies. C’est un engagement que nous avons eu sur trois ans », note Stéphan Bourbonnais.

Le courtier se concentre sur la création de passerelles de données entre l’arrière-guichet (back office) d’iAGPP et les divers logiciels de gestion de la relation avec la clientèle et de planification financière utilisés par les conseillers.

Avec son équipe, le dirigeant participe également à la livraison d’une plateforme basée sur l’infonuagique offrant une vue holistique de la pratique d’un conseiller, l’automatisation des processus critiques et l’intégration de plusieurs systèmes dans un écosystème unifié.

iAGPP met également au point ses fonctionnalités d’accueil de nouveaux clients. « ­Nous sommes capable d’ouvrir des comptes en 24 heures, sans papier. Aujourd’hui, plus de 85 % de nos ouvertures de comptes se font ainsi, et notre but d’ici la fin 2024 sera de nous rapprocher de 100 % le plus possible », dit Stéphan Bourbonnais.

Le courtier améliore en outre le portail client et crée une application mobile pour la clientèle. « ­Dans le dernier sondage J.D. Power (auprès des clients), nous avons fini deuxième dans l’industrie au chapitre des applications mobiles pour les clients, donc loin en avant de la moyenne de l’industrie », indique le dirigeant.

Ces réalisations ont contribué à rétablir la confiance des conseillers et ont accru leur rétention, selon Stéphan Bourbonnais.

Au 30 juin 2023, iAGPP comptait 654 conseillers en placement avec code de représentant, qui géraient un actif de 48,3 $. À la fin de 2020, le courtier avait 658 représentants, qui géraient 41,3 G$. Pour les six premiers mois de 2023, les revenus et les profits étaient respectivement en hausse de 2 % et 105 % par rapport à la période correspondante de 2022.

Selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec, au 31 mars 2021, iAGPP avait une part de marché de 3,30 % des sociétés de courtage en placement, par rapport à 3,13 % au 31 mars 2023.

Entre autres en raison de ces réalisations, le jury du ­Top des leaders de l’industrie financière nomme Stéphan Bourbonnais gagnant de la catégorie Courtier de plein exercice. « Il a fait prendre un virage positif à iAGPP, notamment en lançant une division américaine. Avec son équipe, il a amélioré la rentabilité de l’entreprise et lui a permis de connaître une croissance importante de l’actif dans un marché difficile » indique le jury.

­Celui-ci souligne également que la majorité des personnes récemment recrutées à des postes de direction sont des femmes, et que l’une d’elles est issue de la communauté LGBTQ+. « ­Ses réalisations lui ont valu d’être promu vice-président exécutif, Gestion de patrimoine d’iA Groupe financier, en janvier 2023. Bravo ! », a ajouté le jury.

Le dirigeant a depuis plusieurs projets. Sur le plan technologique, d’autres fonctions seront ajoutées au portail pour les clients afin de leur permettre de changer eux-mêmes leur adresse ou d’amorcer l’entrée de données lors d’ouvertures de comptes. Ces options feront économiser du temps aux conseillers, tout en leur rappelant avec une notification l’importance de rencontrer par la suite leurs clients.

Désormais, Stéphan Bourbonnais supervise notamment les activités du courtier en épargne collective Investia, en plus du courtier en placement iAGPP. Ces courtiers, qui gèrent actuellement plus de 100 G$, verront cet actif sous gestion grimper à 200 G$ en 2030, ­prévoit-il. À iAGPP, ce chiffre doublerait aussi pour atteindre 100 G$. « D’ici 2030, je veux être numéro un parmi les courtiers non bancaires. »

Il énumère ses avantages concurrentiels : « ­On a un payout (pourcentage de commission remise au conseiller sur ses ventes brutes) beaucoup plus élevé que la moyenne de l’industrie, ce qui permet aux gens de débuter avec ­peut-être moins de défis que dans d’autres environnements. Actuellement, il y a des banques qui fixent la relation d’affaires minimale avec un client à 400 000 $. Nous, nous n’avons pas de minimum. »

En 2023, iAGPP et ­Investia sont devenus un courtier à double inscription auprès de l’Organisme canadien de réglementation des investissements. Cette autorisation, qui n’est pas une fusion, précise le dirigeant, offre de nouvelles possibilités aux conseillers. Par exemple, celle de jumeler un représentant en épargne collective, un conseiller en placement et un gestionnaire de portefeuille. Ou de permettre à un conseiller d’iAGPP ayant pignon sur rue à Sudbury, disons, de vendre sa clientèle à un représentant d’Investia de la même ville, faute de relève à iAGPP.

L’organisation travaille actuellement à standardiser les processus entre Investia et iAGPP de manière à ce que « si une conseillère voulait changer de [courtier], elle serait capable de le faire en 24 à 48 heures et de retrouver sa pratique complètement fonctionnelle dans un nouvel univers, sans avoir à repasser à travers un processus de nouvelles ouvertures de compte [pour tous ses clients] », explique ­Stéphan Bourbonnais.

Le dirigeant a récemment transféré les activités du secteur des marchés des capitaux d’iA vers celles destinées aux clients de détail (produits structurés, le pupitre des obligations, les nouvelles émissions, etc.), abandonnant celles du secteur institutionnel, des fusions et acquisitions et de la recherche.

En revanche, il souhaite qu’iA acquière une firme lui permettant de développer le segment des firmes de gestion de portefeuille indépendantes inscrites auprès de leur régulateur provincial. Au lieu qu’une firme ayant 500 M$ ou 1 G$ en actif ait à absorber des coûts importants en technologie et en conformité, iAGPP assurerait pour elle des services transactionnels et sur ces plans.

« ­Dans le passé, les conseillers qu’on a perdus étaient des gens qui ont lancé leur propre firme en gestion de portefeuille, parce qu’ils jugeaient qu’ils étaient devenus assez gros et qu’ils pouvaient offrir ces services », explique-t-il.

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« C’est une tendance lourde dans l’industrie, et elle est encouragée chez ­SFL », affirme André Langlois, ­vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants chez ­Desjardins sécurité financière.

Les honoraires ont été adoptés massivement par les firmes de courtage de plein exercice dans les années 2000 et 2010, si bien que cette forme de revenu représente aujourd’hui le cœur de la rémunération des conseillers en placement de ce secteur.

Dans le courtage multidisciplinaire, les conseillers en placement et les représentants en épargne collective ont pris un virage plus lent vers cette forme de rémunération.

De manière agrégée, le pourcentage moyen du revenu brut sous forme d’honoraires des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires s’élevait à 25,7 % en 2023, en hausse par rapport à 16,1 % en 2022. Cela inclut les honoraires basés sur les actifs dans des comptes non discrétionnaires et les honoraires basés sur les actifs pour la gestion discrétionnaire.

Après pondération des revenus des répondants en fonction des actifs qu’ils gèrent, il ressort que les conseillers sondés tirent en moyenne 39,4 % de leurs revenus de leurs honoraires.

Analyse fine

Le sondage révèle aussi que près de la moitié (49,6 %) des conseillers interrogés ne tirent aucun revenu brut de production de comptes à honoraires. Parmi l’autre moitié, constituée de conseillers qui ont déclaré tirer au moins une partie de leurs revenus bruts des honoraires, la part moyenne de leur revenu brut qui proviennent des honoraires est de 52,3 %.

Nous avons également comparé le profil des répondants dont une part importante des revenus bruts provenait des honoraires (de 50 % à 100 %) avec ceux qui n’avaient pas d’honoraires. Au 31 décembre 2022, les premiers administraient personnellement 90 M$ d’actif en fonds d’investissement, fonds distincts et autres valeurs mobilières par rapport à 40 M$ pour les seconds. L’actif moyen par ménage des premiers était de 0,9 M$ par rapport à 0,2 M$ pour les seconds. En conséquence, les premiers généraient des revenus bruts et gagnaient des revenus personnels qui étaient tous supérieurs à ceux des seconds.

Les premiers sont aussi davantage susceptibles d’offrir des actions ou des fonds négociés en Bourse (FNB). En revanche, ils sont moins portés à offrir de l’assurance à leurs clients et, lorsqu’ils en offrent, sont plus enclins à avoir vendu des polices d’assurance vie universelle.

Complexité des systèmes

Pour la première fois cette année, les conseillers pouvaient accorder une note à leur firme pour les systèmes destinés aux conseillers rémunérés à honoraires. Résultat : les répondants ont donné 8,3 sur 10 en moyenne pour la performance de leur courtier, et l’importance moyenne s’élève à 8,6.

Le niveau de satisfaction des conseillers quant à ces systèmes de rémunération utilisés varie. Plus de la moitié des conseillers accordent une note de 9 ou plus à leur courtier, alors que seuls 13 % donnent une note de 6 sur 10 ou moins. Plusieurs mentionnent la complexité de ces systèmes comme un irritant. Un conseiller d’IG ­Gestion de patrimoine estime ainsi être « moins bien rémunéré pour le même actif à gérer ». La clarté des rapports laisse à désirer pour plusieurs répondants. « ­On est inondé de rapports et ce n’est pas clair. On ne retrouve pas l’information facilement, par exemple si on est payé pour certains dossiers », affirme un représentant. Un sondé estime que l’information sur la rémunération manque de transparence pour les conseillers associés, car les conseillers principaux ne partagent pas toujours l’information à cet égard avec eux. Un autre souhaiterait que le niveau de la rémunération soit réajusté en fonction « du travail supplémentaire demandé par la conformité ».

« ­Nos systèmes sont vraiment compliqués », signale un représentant de ­Financière ­Sun ­Life. Un autre mentionne que la firme est en train de former les conseillers pour un nouveau système et espère que, dans l’avenir, il sera « plus facile de comprendre la rémunération ». Un conseiller de SFL se plaint quant à lui de ne pas recevoir de rapport pour étayer ses honoraires mensuels.

Chez les courtiers de plus petite taille, l’information sur la rémunération n’est pas toujours bien comprise par les conseillers. « ­On a un compte autogéré, mais il y a place à l’amélioration », indique un représentant du Groupe Cloutier. Un autre conseiller de cette firme affirme ignorer la façon dont il est rémunéré. « ­Je reçois un montant total. Je n’ai pas le détail. Pour l’avoir, je dois moi-même revoir le travail que j’ai fait. » À ­CI ­Gestion de patrimoine Assante, un conseiller souligne que la firme a lancé de nombreux outils. Il juge cependant que la formation reçue n’a pas été à la hauteur.

Besoin de clarté

La croissance de la rémunération à honoraires prend diverses formes selon les firmes. André ­Langlois précise que pour 10 % à 12 % des comptes en solutions de placements de ­SFL les honoraires sont négociés entre le conseiller et le client. Pour l’ensemble des comptes, incluant les comptes autogérés, la proportion de comptes à honoraires se situe entre 10 % et 15 %.

« Les conseillers ont plus d’aisance à en parler. Les services-conseils ne sont pas gratuits, c’est reconnu. Donc plusieurs conseillers ont pris le virage », dit ­André Langlois.

Chez ­Investia, la proportion de conseillers qui touchent une rémunération à honoraires augmente tous les ans depuis que les frais d’acquisition reportés ont été supprimés, signale le président, Louis H. DeConinck. Les comptes à honoraires représentent 35 % de l’actif global géré par la firme et de 33 % à 35 % pour les valeurs mobilières, comparativement à respectivement 33 % et 45 % pour la moyenne de l’industrie, selon le dirigeant. « ­On continue de faire la promotion des comptes autogérés et de l’automatisation, c’est ce qui favorise la croissance », affirme-t-il.

Chez ­Assante, presque tous les conseillers utilisent des comptes à honoraires, ou des outils qui sont à quasi honoraires, indique Éric ­Lauzon, ­vice-président développement des affaires et recrutement. L’adoption de la rémunération à honoraires a été forte pour les comptes autogérés (nominees) chez ­Assante, car elle permet de réduire la lourdeur des tâches relatives à l’administration des clients. « ­Les comptes en nom du client sont en diminution continuelle à chaque année. Tant qu’à être dans un compte nominee, être dans un compte nominee à honoraires est juste une étape de plus. Alors, les gens utilisent ça presque exclusivement. »

Près de 80 % des placements sont à honoraires pour l’ensemble des conseillers (OCRCVM et ACFM) d’IG, mentionne ­Carl ­Thibeault, ­vice-président principal ­Québec et ­Atlantique. L’évolution de cette tendance s’est faite lentement, ­dit-il. « ­Cela s’est déroulé sur quelques années grâce à la création d’un compte de ­services-conseils », précise-t-il.

Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun Life ­Canada et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle, signale que les produits avec des fonds à honoraires connaissent une hausse importante depuis 2018 à ­FSL. « L’actif administré axé sur les honoraires a doublé grâce à une croissance soutenue à deux chiffres sur une période d’un an », ­déclare-t-elle.

De la même façon, ­FSL a observé une hausse soutenue du nombre de conseillers qui ont des comptes à honoraires au cours de la même période, signale ­Rowena ­Chan.

Moins de paperasse

La proposition de valeur présentée aux conseillers afin qu’ils adoptent plus largement les comptes à honoraires est la suivante chez ­Assante : les comptes autogérés nécessitent moins de paperasse et moins de signatures. De plus, les reçus fiscaux sont simplifiés. Le fait de pouvoir moduler leurs honoraires représente aussi un avantage concurrentiel pour les conseillers, surtout pour ceux qui ont une clientèle plus fortunée, indique Éric ­Lauzon.

Un autre avantage des comptes à honoraires consiste à permettre de gérer des ­FNB et des fonds communs de placement dans un même compte, souligne ­Louis H. DeConinck, alors que la demande pour intégrer des ­FNB dans les comptes autogérés va en augmentant. La tendance observée dans les ­FNB consiste alors à facturer des honoraires plutôt que des commissions de suivi, ­précise-t-il.

André ­Langlois croit que le pourcentage de conseillers qui passeront à honoraires ira encore en augmentant au cours des prochaines années, notamment en ce qui concerne les clients ayant des actifs plus importants. Il souligne que cette tendance est encouragée par le fait que les conseillers sont désormais plus à l’aise de parler de rémunération, « car les pratiques en matière de transparence de la rémunération ont beaucoup évolué au cours des 20 à 25 dernières années ».

Louis H. DeConinck estime lui aussi que la rémunération à honoraires est appelée encore à croître, car elle permet une plus grande clarté des frais pour les clients. « ­Après, c’est au client de prendre des décisions si cela a du sens pour lui. »

En collaboration avec Richard Cloutier, Sylvie Lemieux et Guillaume Poulin-Goyer

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C’est ce que montrent le ­Pointage des courtiers québécois et le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023, dont une partie des résultats figure au tableau ­ci-dessous.

En 2023, à la fois le conseiller type lié à un courtier en placement et le représentant type lié à un courtier multidisciplinaire ont vu baisser leur nombre de ménages servis. Le premier sert en moyenne 178 ménages et le second, 238.

Malgré cette baisse, le premier gère davantage d’actifs et sa moyenne d’actif par ménage progresse.

Par exemple, nous avons mis en ordre croissant les conseillers en placement (CP) liés à un courtier de plein exercice répondant en fonction de l’actif qu’ils géraient personnellement au 31 décembre 2022. Le répondant médian, soit celui dont 50 % des conseillers sondés géraient un actif inférieur ou égal, affichait un actif sous gestion de 169,9 M$, contre 160 M$ pour le répondant médian un an plus tôt.

Nous avons aussi mis en ordre croissant les ­CP en fonction de leur actif géré moyen par ménage. Le répondant médian affichait un actif géré par ménage de 1,14 M$ à la fin de 2022, par rapport à 1,05 M$ à la fin de 2021.

Ces données semblent s’inscrire dans la pertinence de la segmentation de son bloc d’affaires pour un conseiller.

Pour consulter le tableau en grand format, cliquer ici.

Du côté des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM), les conclusions vont dans la même direction.

Le répondant médian administrait personnellement un actif de 33 M$ à la fin de 2021 par rapport à 29 M$ à la fin de 2022. Notons que l’actif administré par les ­CM comprend l’actif en fonds distincts et en valeurs mobilières, alors que l’actif des ­CP se rapporte uniquement au portefeuille de valeurs mobilières.

Par contre, le répondant médian administrait un actif moyen par ménage servi de 0,19 M$ en 2023, par rapport à 0,17 M$ en 2022. Ceci s’explique par la baisse du nombre de ménages servis.

En général, les conseillers continuent donc cette année à servir moins de ménages, mais qui détiennent des actifs financiers plus importants.

Chez les ­CP, l’adoption de la gestion discrétionnaire se poursuit encore cette année. La pondération moyenne du revenu brut des ­CP sous forme d’honoraires pour la gestion discrétionnaire est passée de 47,3 % en 2022 à 55,7 % en 2023. (Lire : « Montée de la gestion discrétionnaire »)

Chez les ­CM, c’est le choix de la tarification à honoraires qui gagne des adeptes. Ainsi, le pourcentage moyen du revenu brut des ­CM sous forme d’honoraires se chiffrait à 25,8 % en 2023, par rapport à 16,1 % en 2022. Ce bond s’explique par le fait qu’une part grandissante de conseillers tirent chacun une proportion importante de leur revenu brut de cette forme de rémunération. On en retrouve, entre autres, au ­Groupe financier ­PEAK, à Placements ­Manuvie, à Gestion de patrimoine ­Assante ­CI, à ­SFL ­Gestion de patrimoine et à ­Investia. (Lire : « ­Adoption progressive des honoraires »)

Cette croissance des honoraires chez les ­CM se fait surtout aux dépens des commissions de suivi sur les fonds d’investissement, car les premiers semblent remplacer les secondes au moment où les clients sont incités à changer de mode de rémunération. Par ailleurs, la proportion moyenne du revenu brut des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires provenant des commissions à la vente de produits d’assurance de personnes était en baisse, passant de 23,1 % en 2022 à 15,7 % en 2023.

En outre, en 2023, la montée des taux d’intérêt s’est reflétée dans les portefeuilles des conseillers. Chez les ­CP, la part moyenne des revenus provenant des liquidités et produits bancaires, comme les comptes à intérêt élevé, est passée de 5,8 % en 2022 à 8,9 % en 2023. Chez les ­CM, cette proportion est passée de 0,4 % à 3,4 %. On retrouve également chez ces derniers une utilisation plus importante des fonds négociés en ­Bourse (FNB) dans les portefeuilles.

De plus, l’intégration progressive de l’investissement axé sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les portefeuilles semble avoir pris une pause.

L’actif cumulatif en investissement ­ESG des ­CP représente en moyenne 23,4 % de l’actif total de ces mêmes conseillers en 2023. En 2022, cette proportion, que l’on désigne comme « la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG », se chiffrait à 34,9 %. Chez les ­CM, la part moyenne pondérée d’actif administré ciblant l’ESG s’établissait à 14,2 % en 2023, par rapport à 13,5 % en 2022.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de ­CP et de ­CM ont adopté l’investissement ­ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, boudent l’ESG ou en ont une part minime.

Dans le tableau ­ci-dessous, on compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent l’actif moyen géré par ménage le plus élevé par rapport à leurs pairs (80 % restants). Ce sont les conseillers qui sont plus susceptibles de servir des ménages fortunés. Pour les ­CM, on a inclus à la fois les actifs en fonds distincts, en fonds communs et autres valeurs mobilières pour effectuer ce ratio, comparativement aux ­CP, pour lesquels nous n’avions pas d’information sur leurs actifs en fonds distincts.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du top 20 % ont généralement moins de clients, ont un revenu personnel plus élevé, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif et, selon le cas, font davantage de gestion discrétionnaire.

Examinons le top 20 % des conseillers en placement. Le répondant médian de ce ­sous-groupe affichait un actif sous gestion de 350 M$ en décembre 2022, soit plus du double de celui des 80 % restants à la même date. L’actif médian par ménage du top 20 % (2,8 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En moyenne, ils servent moins de ménages, soit 133, par rapport à 191 pour les autres 80 %. Au sein du top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour leur utilisation d’actions et d’obligations individuelles. Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ­ESG. Toutefois, les ­CP du top 20 % recourent moins aux fonds communs de placement et aux produits d’assurance que les autres.

Quant au top 20 % des ­CM, le répondant moyen du groupe affichait un actif sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 70 M$ à la fin de 2022, soit presque trois fois plus important que celui des 80 % restants. Cet actif est en baisse, car il s’établissait à 108 M$ à la fin de 2021. En moyenne, les conseillers du top 20 % servent moins de ménages que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais considérablement moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces ­CM du top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des ­FNB.

La méthode de tri des ­CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre les ­CP et les ­CM dans ce tableau.

Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un petit groupe de conseillers reçoivent une part dominante de leurs revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez un conseiller, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble de son bloc d’affaires. Les commissions à la vente de fonds d’investissement ou de valeurs mobilières, comme les frais d’acquisition reportés, sont le seul mode de rémunération où on ne retrouve pas de petit groupe de conseillers dont la part de revenu brut de production qui en découle soit importante. Ceci s’explique notamment par la réglementation, qui interdit les nouvelles souscriptions selon ce mode de tarification.

Autre constat de 2023 : à la fois les ­CP et les ­CM du top 20 % sont plus enclins à accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Parmi les ­CP qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (67,8 %) que les autres 80 % (54,8 %). Parmi les CM qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (70,2 %) que les autres 80 % (67,1 %).

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Pour une deuxième année consécutive, ­Finance et ­Investissement a invité les conseillers québécois sondés à l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires à évaluer les politiques de leur firme de courtage en matière de diversité, d’équité et d’inclusion en lui attribuant une note de 0 à 10. Constat : la moyenne québécoise pour ce critère cette année est plus élevée que celle de l’an dernier chez les courtiers multidisciplinaires : 9,0 en 2023 par rapport à 8,8 en 2022, et identique durant ces deux années chez les courtiers de plein exercice (9,1). Cela signifie que les conseillers semblent apprécier les efforts accomplis par leur firme dans ce domaine.

Par ailleurs, il s’agit d’un des critères des pointages pour lequel l’importance moyenne accordée a été la plus faible lors des deux dernières éditions. Les répondants ont accordé une importance moyenne de 8,1 en 2023 comparativement à 8,2 en 2022 chez les courtiers multidisciplinaires et de 8,2 par rapport à 8,4 l’an dernier chez les courtiers de plein exercice. L’écart entre l’importance et la performance des firmes pour ce critère indique qu’elles continuent à dépasser les attentes de leurs représentants sur le plan de la diversité.

Malgré des progrès, le ­portrait-robot du conseiller moyen n’évolue pas assez rapidement, de l’avis de certains. Le secteur reste majoritairement représenté par des hommes caucasiens dans la quarantaine ou la cinquantaine. Si les femmes effectuent des percées et deviennent petit à petit responsables de blocs d’affaires, elles restent souvent cantonnées dans des rôles d’adjointes (avec ou sans permis) ou d’attachées au service à la clientèle des conseillers.

« ­La population des conseillers en placement n’est pas très diversifiée. On est encore loin d’avoir plus de femmes et de minorités », dit une conseillère en placement. Un conseiller juge qu’il est difficile d’exercer la profession pour les femmes et souhaiterait que sa firme leur facilite la tâche.

Malgré tout, plusieurs conseillers soulignent les efforts de leur firme pour favoriser la diversité. « ­Il y a plus de femmes que d’hommes qui travaillent ici, ce qui est plutôt bien », mentionne un représentant d’Investia. « ­Ils communiquent l’importance qu’ils y accordent », note un sondé d’IG ­Gestion de patrimoine à propos de ses patrons. « ­Tout le monde est égal et peut occuper n’importe quel poste », observe un répondant de ­Groupe ­Financier ­PEAK.

Un segment de conseillers avouent ignorer ce que fait concrètement leur firme pour la diversité, surtout chez les courtiers où les conseillers sont considérés comme des entrepreneurs, ce qui laisse entendre des efforts de communication nécessaires.

En revanche, une tendance forte se dessine chez les répondants, soit que la compétence du personnel devrait l’emporter sur toute autre considération pour assurer la croissance des affaires. « C’est la réussite qui compte avant tout », opine un conseiller de ­SFL ­Gestion de patrimoine. « C’est presque ridicule de vouloir absolument avoir un nombre x ou y de femmes, de minorités, de personnes handicapées. La vraie question devrait uniquement être ­celle-ci : cette personne contribuera-t-elle à la croissance de l’entreprise ? » ajoute un représentant.

Un répondant, qui se considère ­lui-même comme faisant partie d’une minorité, regrette que la firme s’astreigne à des quotas, ce qui l’amène à embaucher selon lui « des gens non qualifiés ». Un autre représentant est d’avis que « le produit intérieur brut diminuera si le mérite n’est pas au centre des nominations ».

Par ailleurs, le sujet de la diversité en irrite plus d’un. Certains répondants estiment que leur courtier en fait beaucoup à cet égard. « C’est très poussé (trop ?). C’est omniprésent comme discours ! » estime un conseiller. Un autre trouve qu’il s’agit d’une « question à la mode » qui le concerne peu. « ­Ils sont fatigants avec ça ! » dit un répondant, qui compare les efforts de diversité de l’institution à du « marketing ».

Plusieurs saluent les efforts accomplis. « ­On est une famille. Les gens viennent de tous les milieux et de toutes les religions », mentionne un représentant de ­BMO ­Nesbitt ­Burns. Un employé de ­Sun ­Life rapporte que les conseillers se rencontrent une fois par mois pour des réunions portant sur la diversité, par exemple les communautés grecque ou ­LGBTQ+. « ­Nous nous réunissons et faisons des activités de formation de l’esprit d’équipe. Nous faisons des ­repas-partage et tout le monde se respecte », ­dit-il.

Les dents grincent chez certains conseillers francophones, qui déplorent de ne pas être inclus dans la définition de groupe minoritaire. « ­Les ­Québécois, on se sent en minorité », écrit un conseiller. « C’est une banque pour les ­Anglais par les ­Anglais », signale un conseiller de ­Gestion de patrimoine ­TD. La minorité francophone ne se sent pas suffisamment prise en compte dans les programmes de diversité des firmes et juge que ces dernières ont tendance à ignorer leurs préoccupations. (Lire l’article ­« En français svp ! »).

La diversité a beau avoir évolué au cours des 15 à 20 dernières années, « l’industrie financière où l’homme blanc est surreprésenté correspond toujours à une réalité », dit ­Jean ­Morissette, consultant en gestion de patrimoine. Cela démontre selon lui que « l’évolution des mentalités n’est pas encore terminée, avec d’anciens types de dirigeants qui se préoccupent peu de ces questions ». Il note que les choses changent plus rapidement au sein des grandes institutions, et qu’on se rapproche du point de bascule chez les indépendants.

Le consultant croit que le besoin de relève dans l’industrie accélèrera les changements au cours des prochaines années. « ­Toute une génération de conseillers s’apprête à partir à la retraite, ce qui crée beaucoup d’opportunités pour accueillir une relève différente ». Le fait qu’il y ait moins d’acheteurs que de vendeurs pour reprendre les portefeuilles amènera aussi les mentalités à évoluer.

L’expert constate que la problématique de la diversité est moins présente dans la fonction conseil, « où l’on est jugé plutôt selon le volume de l’actif sous gestion », que dans les fonctions de soutien. L’industrie doit donc inclure davantage les adjoints et les conseillers qui sont confinés dans des tâches administratives, telles que les transferts de comptes, et inciter le personnel de soutien à avoir des certifications professionnelles et des cours en valeurs mobilières, au même titre que les conseillers, afin qu’ils puissent bâtir leur propre clientèle. Il recommande également d’introduire plus de diversité dans les services chargés du recrutement, qui sont responsables de la composition des effectifs.

Gare au biais de la compétence

Pour que la culture de la diversité évolue plus rapidement dans les entreprises, le signal doit partir de la haute direction, afin de battre en brèche les biais qui empêchent de valoriser certaines expériences issues de la diversité, souligne ­Sema ­Burney, consultante en diversité, équité et inclusion, et présidente de ­Burney ­Conseil. Le biais de la compétence en fait partie, car il est influencé par des préjugés inconscients, ­dit-elle. « ­On met beaucoup d’accent sur les résultats scolaires et on ne tient pas compte des obstacles auxquels les personnes minoritaires peuvent être confrontées sur leur parcours, comme le milieu ­socio-économique. »

Pour mieux accueillir la diversité, les entreprises doivent commencer par repérer les écarts qui existent entre les groupes d’employés et cerner leurs sources, indique ­Sema ­Burney. « ­Des biais peuvent être présents dans la gestion de la formation, la promotion de carrière ou encore l’embauche », illustre l’experte.

Les firmes peuvent également élargir leurs bassins d’embauche en explorant des secteurs non traditionnels. Elles peuvent valoriser des expériences qui ne sont pas directement reliées à des compétences techniques, mais plutôt à des aptitudes comportementales, comme la capacité à s’adapter aux changements.

La spécialiste suggère de réduire la liste des compétences requises pour un poste affiché. « ­Si la liste est trop longue, les femmes et les minorités visibles ont moins tendance à postuler. On peut également mettre sur pied de petits groupes de ressources internes consacrés aux minorités afin qu’elles échangent sur leurs défis et les communiquent à la direction.

L’essentiel est de ne pas vouloir aller trop vite, prévient Sema ­Burney, sinon on risque de verser dans le « diversity washing ». Le phénomène consiste à prétendre prendre en considération les enjeux de diversité sans mettre en place de véritables transformations, ce qui est contreproductif face au changement recherché.

La carence en diversité dans l’industrie a pour conséquence que des pans entiers de clientèles ne sont pas servis par des gens avec qui ils ont des affinités, ajoute Jean ­Morissette. Il s’agit d’un défi important selon lui, car la diversité, peu importe sa composition, consiste à avoir dans ses équipes des professionnels aptes à développer des relations à long terme avec les clients, un facteur indispensable à la croissance du volume d’affaires.

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Cette tendance se traduit dans les résultats du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires 2023. La note moyenne attribuée aux courtiers québécois pour ce critère est en hausse. Elle s’élève à 8,1 sur 10 en 2023 comparativement à 7,4 l’an dernier. Le critère concernant les outils et le soutien à la planification financière est d’importance élevée. Il obtient la note de 9,0 sur 10 par rapport à 8,8 l’an dernier. L’écart entre l’importance moyenne et la performance moyenne, qui était de 1,4 dans la précédente édition du pointage, se rétrécit à 0,9 cette année, ce qui signifie que les attentes des conseillers envers leur firme sont davantage comblées.

La hausse de la note moyenne à l’échelle de la province est due principalement au bond de l’évaluation de plusieurs courtiers par rapport à l’an dernier. Quelques courtiers, dont ­Investia et ­Groupe financier ­PEAK, disent ne pas offrir de tels services à leurs conseillers en raison de leur modèle d’affaires, ce qui explique leurs notes inférieures.

­Les conseillers insatisfaits du soutien de leur firme en matière de planification financière sont en minorité. En tout, 14 % des répondants attribuent une note de 6 ou moins à leur courtier. Parallèlement, la moitié des sondés lui accordent une note de 9 et plus pour ce critère.

Dans certaines firmes, on est content du service des experts qui sont sur la route pour rencontrer les clients, mais on se plaint des logiciels qui sont difficiles à manipuler. « ­Le service de planification financière pour personnes fortunées, c’est 10/10. Mais pour l’outil, je donne 4/10. C’est un nouvel outil qui est trop compliqué. Après 20 heures de formation, les gens ont encore de la difficulté à s’en servir. C’est problématique », dit un répondant de la ­Financière ­Sun ­Life (FSL).

Le conseiller fait référence à l’outil de ­Conquest Planning, qui est adopté par certaines firmes du pointage, notamment ­IG, ­SFL et ­FSL. À ce sujet, ­Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution et ­vice-présidente principale, Conseils et solutions de l’Individuelle à la ­Financière ­Sun ­Life, déclare que la firme a créé plus de 97 000 parcours financiers pour des clients grâce à cet outil. Elle indique qu’il a été « accueilli avec enthousiasme par les utilisateurs à l’interne », et qu’il a permis d’améliorer la satisfaction des clients envers leur conseiller. FSL offre diverses options de formation et de soutien aux conseillers, dont des modules d’apprentissage autonome, webinaires et formation en groupe. Pour les clients fortunés et les cas complexes, ­FSL offre également l’accès à un spécialiste en techniques avancées de planification.

Question d’accessibilité

Un conseiller d’une autre firme rapporte que les ressources sont disponibles, mais que le processus pourrait être simplifié. « ­Avoir accès à une réponse simple par courriel pour confirmer une question serait apprécié sans avoir à rentrer dans une démarche complexe d’étude de dossier », ­mentionne-t-il.

La question de l’accessibilité à l’équipe de planification financière pour les clients est aussi soulevée. Ces services sont souvent réservés à une clientèle plus nantie, ­dit-on. Les plus petits y ont moins accès. « ­On peut accéder à l’équipe de planification avancée pour des clients qui ont des actifs de 500 000 $ et plus. Avant, on pouvait y accéder pour des clients ayant moins de patrimoine », signale un conseiller d’IG ­Gestion de patrimoine. Ce commentaire est mis en perspective par ­Carl ­Thibeault, vice-président principal ­Québec et ­Atlantique à ­IG. « ­Nous avons conservé les mêmes accès. Cela est plus lié à la complexité des dossiers qu’au niveau d’actifs », ­dit-il.

« ­Les outils et approches proviennent plus du côté assurance que du côté placement. Cela pourrait être nettement amélioré », rapporte un conseiller d’Investia.

La firme met le logiciel ­Kronos à la disposition de ses conseillers, répond ­Louis H. DeConinck, président d’Investia. Il sert de calculateur de retraite pour 80 % de la clientèle. Les conseillers ont cependant la possibilité de choisir un autre outil pour les plans plus complexes. « Kronos fait parfaitement la job dans 80 % des cas. Nos conseillers font de 75 % à 80 % de leurs actifs avec de 15 % à 20 % de leurs clients », ­explique-il.

Experts sollicités

La disponibilité des experts, lorsque les firmes en ont à l’interne, est également un enjeu. À ­MICA, un conseiller mentionne la présence d’un « très bon fiscaliste, mais il est peu disponible ». Un conseiller de ­SFL soulève quant à lui le manque de personnel, ajoutant cependant que « le logiciel d’optimisation fiscale est très bon ».

Le manque de formation est signalé par bon nombre comme un défi. « ­On n’a pas vraiment de formations ou de suivi. La population vieillit et ça va devenir plus important », estime un représentant de ­Quadrus.

Pour former ses conseillers en planification financière, SFL a mis en place un programme afin de les préparer à l’examen de l’Institut québécois de planification financière. « ­On débourse une partie importante des frais en signe d’engagement et d’accompagnement dans la réussite de nos conseillers et conseillères. On les encourage à obtenir le double permis assurance et placement. On croit à l’approche globale en planification financière ou en sécurité financière qui inclut la planification de la retraite, l’optimisation fiscale, et ainsi de suite », dit ­André ­Langlois, ­vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants chez ­Desjardins sécurité financière.

Le fait que les firmes multiplient les initiatives pour améliorer le soutien aux conseillers en planification financière est une bonne nouvelle, car c’est notamment sur ce plan que les conseillers peuvent apporter une valeur ajoutée aux clients. Une priorité à considérer alors que les besoins des Québécois pour définir leurs objectifs financiers sont grandissants.

Pour obtenir le tableau du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez cliquer ici.

NDLR. Le tableau de notre édition imprimée identifiait par erreur une baisse de 0,5 de la note du Groupe financier PEAK pour le critère du programme de transfert de bloc d’affaires à la relève entre 2022 et 2023. La note était plutôt en baisse de 0,4 de 2022 à 2023 et le présent article contient la version la plus à jour de notre tableau.

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À l’annonce d’une grossesse, Ann-Rebecca Savard convoque une rencontre de famille. « On prend le temps de bien comprendre la situation du couple, même si l’un des deux n’est pas notre client, parce qu’on espère toujours servir toute la famille », fait valoir la conseillère en sécurité financière et en assurance et rentes collectives à Lumos services financiers, également représentante de courtier en épargne collective et sur le marché dispensé rattachée à MICA Capital.

Elle établit par la suite avec les futurs parents un plan dont les grandes lignes couvrent les cinq années suivantes. « Savoir où ils s’en vont, ça leur enlève un stress dans une période qui sera déjà très stressante », constate cette mère d’un enfant d’un an et d’un nouveau-né.

Mélanie Cyr, conseillère en sécurité financière et représentante en épargne collective affiliée à SFL Gestion de patrimoine, partage son approche. « Les changements – et les dépenses ! – à venir sont nombreux, donc une bonne planification fait une grosse différence à long terme », garantit cette mère de trois vingtenaires, qui incite même ses clients à réfléchir dès la grossesse au type d’école secondaire visé.

La clé de cette planification ? Le budget, estime Félix Caron, conseiller en sécurité financière à Gestion Roger Dubois et représentant en épargne collective inscrit auprès d’Investia services financiers. « D’abord, on voit les liquidités mensuelles disponibles actuellement, et ensuite, on fait des prévisions pour l’arrivée de l’enfant, en simulant les prestations du Régime québécois d’assurance parentale (RQAP), les allocations gouvernementales, etc. »

Une fois cette vue d’ensemble obtenue, il est plus aisé d’établir la marche à suivre dans l’immédiat, que ce soit changer certaines habitudes de consommation, rembourser des dettes, se constituer un fond d’urgence dans un CELI… Sans oublier d’acquérir rapidement meubles, vêtements, poussette et autres essentiels pour nouveau-né. « Pour les vêtements, je dis à mes clients que s’ils ont la chance de connaître des enfants d’âge similaire, qu’ils en profitent pour réutiliser ! », souligne Jérôme Martineau, conseiller en sécurité financière et représentant en épargne collective affilié à SFL Gestion de patrimoine, père de deux enfants d’âge scolaire.

« Je suggère généralement les articles de seconde main, renchérit Mélanie Cyr, mais cela demeure très personnel comme choix. L’important, c’est de ne pas s’endetter pour ça. »

Priorité protection

Outre la préparation d’un nid douillet, les conseillers considèrent que l’une des priorités durant la grossesse est d’assurer les futurs parents. « Ça peut être des produits temporaires qui seront modifiés dans quelques années, mais il faut que les besoins d’assurance vie et invalidité soient comblés », relève Ann-Rebecca Savard. Tous abordent aussi les options d’assurances pour l’enfant à naître, afin que le couple y réfléchisse.

Même chose pour un futur régime enregistré d’épargne études (REEE). « Ils ont plus d’énergie pour en comprendre la mécanique qu’une fois que les nuits blanches sont commencées, signale Jérôme Martineau. Cela leur permet aussi d’être conscients de tous les choix qui s’offrent à eux. »

Une philosophie qui s’applique également aux protections légales que représentent les testaments, contrats de vie commune et autres mandats en cas d’inaptitude. « Je les réfère systématiquement à ma notaire et je leur suggère de prendre rendez-vous dès le premier trimestre passé, déclare-t-il. Si le budget est serré, je leur dis de faire au moins un testament olographe pour établir les grandes lignes en attendant. »

Que ce soit pour les documents juridiques, les assurances ou le REEE, Ann-Rebecca Savard propose à ses clients de faire appel à leur famille. « En plus de leur faire plaisir, l’aide des grands-parents, par exemple, permet de ne pas perdre certains avantages parce que le budget familial est trop serré à ce moment-là. »

Les quatre conseillers sont bien conscients de l’abondance de nouvelles informations que doivent assimiler les futurs parents en peu de temps et savent qu’ils devront sans doute se répéter à quelques reprises.

« Avant la naissance, je leur fais un résumé des grandes lignes et je leur remets une liste des sujets de discussion possibles, en ordre de priorité, mentionne Mélanie Cyr. Puis, au fur et à mesure qu’ils se questionnent sur l’un des éléments, ils m’écrivent et on planifie une rencontre virtuelle de 15 minutes là-dessus. C’est une méthode qu’ils apprécient. »

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C’est ce que montrent les sondages menés en 2022 à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires et du Pointage des courtiers québécois.

Les conseillers liés au premier groupe de courtiers accordent une note moyenne de 8,3 sur 10 à leur firme, et une importance moyenne de 8,6 à ce critère d’évaluation. Ces notes sont supérieures à celles accordées par les conseillers en placement.

Généralement, les firmes de plus petite taille s’illustrent sur ce plan (notes supérieures à 9), tout comme c’est le cas chez IG Gestion de patrimoine.

Deux sociétés se démarquent par les avis de leurs conseillers sondés:le Groupe financier PEAK et Investia.

Les conseillers de PEAK lui ont accordé une note moyenne de 8 pour son soutien à la formation continue, en hausse par rapport à la note moyenne de 7,7 en 2021. Parmi ceux qui se sont exprimés sur ce plan, bon nombre soulignent une amélioration, soit l’instauration de l’Université PEAK.

« Avec l’Université PEAK, ils font les choses de la bonne manière », dit un répondant. « [Ce] nouveau service est très bien », ajoute un autre.

Cette initiative date de moins d’un an, indique Robert Ruffolo, vice-président, développement des affaires, au Groupe financier PEAK. Il s’agit de cours entièrement en ligne « que le conseiller peut faire à son rythme quand il le veut, alors que les formations ailleurs sont habituellement dispensées selon des horaires fixes ».

Avec cette université, PEAK est aux premiers moments d’un vaste chantier électronique. « C’est un site en développement où des cours vont s’ajouter sans cesse au gré des évolutions dans l’industrie », affirme Robert Ruffolo.

Une critique assez fréquente que formulent les conseillers à l’endroit de la formation continue tient à la faible pertinence des formations pour eux. Selon Robert Ruffolo, l’Université permet de contourner en grande partie cette critique. « Quand on faisait des cours traditionnels, on n’avait pas le choix, certains cours et certains contenus étaient plus avancés que d’autres. À présent, parce que c’est en ligne, le conseiller est en mesure de choisir une matière plus ou moins avancée pour lui. »

Avec une note moyenne de 8, il était peu probable que PEAK échappe à toute critique. Ainsi, un représentant sondé lance: « D’une formation à l’autre, les informations se contredisent », alors qu’un autre juge que la formation « est trop axée sur des webinaires, trop longs ». Le gestionnaire ne sait trop que penser du premier commentaire, alors qu’il relativise le second en disant qu’il vise la conformité. « Je constate que la formation prend de plus en plus de temps chaque année, mais c’est inévitable. C’est un mal nécessaire .»

Amélioration chez Investia

Les conseillers sondés d’Investia lui ont accordé une note moyenne de 7,6 sur 10 en 2022, en hausse par rapport à 6,9 en 2021, selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires. Les avis des répondants y sont particulièrement polarisés. « Ils ne font pas de formation ! » laisse tomber un participant, qui ne doit pas avoir cherché longtemps, puisque la firme offre un menu fort détaillé de formations, en ligne surtout, affirme son président, Louis H. DeConinck.

Un autre sondé, sans doute déçu de son expérience, soumet un programme complet : « À améliorer de façon significative de la part d’Investia. Tout ne peut se faire de manière électronique et/ou à distance. Je propose l’élaboration et l’implantation de trois programmes obligatoires de formation:un pour les juniors/recrues, un pour les conseillers ayant entre 3 et 10 ans d’expérience, et un pour les seniors. »

Devant le registre très large de commentaires de la part des conseillers, qui vont de l’éloge au blâme, Louis H. DeConinck commente : « L’industrie n’étant pas un groupe homogène de conseillers, il y a nécessairement des différences marquées sur le plan des connaissances, des années d’expérience, du niveau d’expertise et des goûts de chacun en matière de formation continue. La disparité des commentaires peut venir des attentes de chacun, du fait également que le double permis [épargne collective et assurance] peut amener une confusion sur la pertinence des formations. »

Le modèle de formation prend définitivement un virage Internet, sans adopter encore toute la flexibilité de l’Université PEAK. « Par le passé, nous considérions que la formation était la responsabilité de chacun des conseillers, puis nous avons fait des formations en groupe, où la présence des conseillers était nécessaire pour que les formations soient comptabilisées. Maintenant, les formations peuvent être suivies à distance, en direct ou préenregistrées. En plus des facilités technologiques, notre appartenance au groupe iA nous permet d’offrir encore plus de contenus dans nos outils d’apprentissage. »

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Stéphan Bourbonnais a été nommé vice-président exécutif, Gestion de patrimoine, à la fin janvier, supervisant iA Clarington Investments, Investia Services financiers, iA Marchés des capitaux et iA Gestion privée et déjà, il a confirmé que la société avait demandé son double statut d’inscription auprès du nouvel organisme d’autoréglementation du Canada (le nouvel OAR).

Le nouvel OAR a publié un document en décembre qui offrait des instructions aux entreprises cherchant à exercer leurs activités en tant qu’entité juridique unique sous sa surveillance. Les demandes des membres existants pouvaient être soumises à partir du 1er janvier, soit le jour même de la création officielle de l’organisation, et le nouveau OAR a déclaré dans un communiqué envoyé par courriel qu’il y avait eu un « vif intérêt » de la part des sociétés membres.

« Plusieurs ont exprimé leur intérêt à postuler et sont à différentes étapes du processus », indique le communiqué. Certaines entreprises ayant « une planification et une préparation internes à compléter » avant de postuler, le nouvel OAR a déclaré qu’il s’attendait à ce que les demandes soient soumises régulièrement « au cours des deux prochaines années ».

Compte tenu des démarches effectuées auprès de l’OAR par iA Groupe financier, la firme de gestion de patrimoine œuvre à mettre en place sur une stratégie « quatre portes d’entrée pour une gestion de patrimoine » dans le but d’offrir plus de flexibilité aux conseillers et à leurs clients. L’entreprise veut être « un précurseur » en reflétant le nouvel environnement réglementaire et en servant les conseillers, a déclaré Stéphan Bourbonnais.

« Pour moi, [l’idée est] de réunir les quatre entreprises de gestion de patrimoine de iA », a-t-il expliqué, soulignant qu’il poursuivait en grande partie le mandat de son prédécesseur Sean O’Brien, qui visait généralement à attirer des talents dans chaque division. (Stéphan Bourbonnais demeurera chef de la direction de iA Gestion privée pendant « au moins un an » dans un souci de continuité, a-t-il dit, tandis que la recherche du président de cette division s’effectue.)

« Le moment et l’opportunité [de cette nomination] sont beaucoup liés au nouvel OAR », a déclaré Stéphan Bourbonnais. « Nous avons la taille et l’échelle, et c’est ce que nous voulons promouvoir », ainsi qu’une image de marque claire et une efficacité opérationnelle.

Louis H. DeConinck, président d’Investia, est aussi d’avis qu’il est temps de cesser de considérer iA Groupe financier comme plusieurs entreprises distinctes avec des actifs distincts. Il a qualifié l’entreprise de « centrale électrique » conçue pour les conseillers indépendants. « C’est une bonne nouvelle à 150% », a-t-il déclaré. « Nous nous positionnons bien pour croître dans le futur. »

La société a confirmé dans un courriel que iA Gestion privée avait 47 milliards de dollars (G$) d’actifs sous administration alors qu’Investia avait 56 G$, pour un total de 103 G$, au 31 janvier. En incluant ses courtiers, iA Groupe financier gère et administre un actif de 196,2 G$.

Pour l’instant, les conseillers de Gestion privée iA et d’Investia Finance demeureront sous des bannières distinctes, mais la société discute activement avec eux de l’orientation que la direction aimerait donner à l’organisation.

« Il reste à déterminer comment cela va s’organiser; nous devons travailler avec les organismes de réglementation à ce sujet », a déclaré Stéphan Bourbonnais.

L’objectif final, a expliqué Stéphan Bourbonnais, est de « s’assurer [grâce à l’harmonisation] que les conseillers qui se joignent à nous et les clients qui nous confient leur patrimoine soient en mesure de passer d’une [division] à une autre de manière transparente » grâce à un processus de transition en douceur, lorsque leurs besoins en matière de conseils, leurs attentes et les besoins de leur portefeuille évoluent.

En plus de respecter les modèles d’affaires des « conseillers entrepreneuriaux » de la firme, il souhaite rationaliser certains aspects tels que des outils technologiques utilisés par les conseillers, ce qui se traduira par une plus grande clarté quant à l’offre de gestion de patrimoine de iA Groupe financier.

Un élément sur lequel le tout se construit est « l’important projet de transformation numérique » en cours, et qui touche l’ensemble des divisions. « [C’est un espace] où nous devons nous diriger plus que jamais » pour répondre aux besoins des gens en matière de conseils, a déclaré Stéphan Bourbonnais.

Ce plan numérique, que Stéphan Bourbonnais continuera de superviser en qualité de chef de la direction de iA Gestion privée, vise à soutenir le conseiller hybride avec un écosystème « plug and play » en cours de développement. Il offrira aux conseillers un large choix en matière d’outils d’affaires et de planification, et il offrira des analyses prédictives avancées ainsi qu’une plate-forme pour les conseillers avec des filtres d’affaires personnalisables appelée AX360.

La société se concentre également sur la croissance de son conseiller en placement inscrit, établi au Canada pour les clients transfrontaliers, iA Gestion privée (USA) Inc., et explore les capacités de gestionnaire de portefeuille de comptes gérés unifiés (UMA) et de conseillers en placement (ICPM).

Ce développement à double inscription est le plus récent de plusieurs changements survenus depuis que iA Groupe financier a acheté Patrimoine Hollis de la Banque de Nouvelle-Écosse en 2017. La société a lancé sa marque iA Gestion privée en janvier 2021, fusionnant iA Valeurs mobilières et Patrimoine Hollis, tout en délaissant les branches des fonds communs de placement distinctes. Peu de temps après, FundEX Investments Inc. a fusionné avec sa société sœur Investia le 1er juillet de la même année.

Récemment, iA Groupe financier a annoncé ses résultats pour son quatrième trimestre terminé le 31 décembre. Le bénéfice dilué par action s’est établi à 2,17 $, en hausse de 12 % d’une année à l’autre. Le bénéfice net attribuable aux détenteurs d’actions ordinaires s’est établi à 229 M$, en hausse de 10 % d’une année à l’autre.

Au 31 décembre, le total de l’actif géré et administré s’élevait à 200,4 G$, en baisse de 9 % par rapport aux 221 G$ de l’exercice précédent, dans un contexte de marché difficile.

Dans le secteur de la gestion de patrimoine individuelle, les ventes ont totalisé 6,8 G$ en 2022, en baisse de 22 % par rapport aux 8,8 G$ de l’année précédente. Selon les données d’Investor Economics, la société s’est classée au premier rang au Canada pour les ventes de fonds distincts (les ventes nettes se sont élevées à 1,9 G$) et au troisième rang en termes d’actifs, selon le rapport de gestion.

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En tout, 61 % des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire ont dit l’avoir fait, comparativement à 53 % l’année précédente. Chez les conseillers en placement, ce sont 49 % qui en ont un, par rapport à 48 % l’an dernier.

Ces hausses sont encourageantes, mais un spécialiste de l’industrie doute qu’elles reflètent la réalité.

En général, ceux qui ont un plan de relève l’ont fait dans une optique de continuité des affaires, en cas de décès ou d’invalidité. Certains le jugent nécessaire, notamment pour conserver la valeur de leur bloc d’affaires ou éviter qu’un conseiller inexpérimenté ne s’occupe de leurs clients. Un groupe de répondants ont déjà désigné le repreneur de leur bloc d’affaires, qui est parfois leur fils ou leur fille.

Ceux qui n’ont pas de plan de succession s’estiment souvent trop jeunes, se qualifiant parfois eux-mêmes d’issus de «la relève». Certains croient que l’élaboration d’un tel plan est de la responsabilité de leur courtier. D’autres n’en ont pas fait parce qu’ils sont en train de succéder à un de leur pair. Quelques-uns prévoyaient en faire un en 2022, à la demande de leur courtier. D’autres savent qu’ils doivent agir, mais procrastinent.

Les sondages présentent certaines positions disparates. Bon nombre de conseillers de plus de 60 ans affirment ne pas avoir de plan de relève, alors que d’autres dans la trentaine ou moins en ont établi un. Par exemple, un conseiller de 61 ans dit ne pas avoir de plan parce qu’il ne dispose «pas de soutien relève». Un autre, de 63 ans, lance:«Je suis loin de la retraite !»

Comme un testament

«Ça ressemble à la situation des gens qui n’ont pas de testament, affirme Robert Ruffolo, vice-président, développement des affaires du Groupe financier PEAK. Seulement 40 % des Canadiens ont fait un testament, semble-t-il. C’est la situation de plusieurs conseillers, même à 60 ans. Ils me disent: “Je sais que je dois avoir une succession, mais je vais y voir à 65 ans”.»

Certes, selon Robert Ruffolo, des raisons bien concrètes, autres que la simple paresse, expliquent le taux relativement faible des plans de succession. «Le processus n’est pas facile, reconnaît-il:il faut trouver quelqu’un qui partage une même approche avec les clients, qui possède une même vision des marchés. Il faut négocier tous les détails de la vente d’un book. C’est plus facile de penser qu’on va tout voir ça dans cinq ans.»

Le cadre réglementaire contribue également à cet état de fait. «C’est gris de ce côté», juge Louis H. DeConinck, président d’Investia Services financiers. En effet, d’une part, comme l’indique ce dernier, les conseillers sont indépendants. «Nous faisons affaire avec des entrepreneurs qui gèrent leur propre business, contrairement à un employé dans une banque. Ultimement, c’est leur business», fait-il ressortir.

Par contre, la responsabilité de la continuité des affaires repose entièrement sur la firme de courtage. «Au bout du compte, c’est Investia qui est responsable de la continuité, souligne Louis H. DeConinck. Si un conseiller se fait frapper par un autobus, c’est Investia qui doit assurer le suivi auprès de ses clients.»

La Chambre de la sécurité financière le confirme. «Le représentant n’a pas la responsabilité d’assurer sa relève, affirme Geneviève Fontaine, directrice des communications de l’organisme d’autoréglementation. En épargne collective, le contrat est avec le courtier; c’est celui-ci qui doit assurer la continuité. En assurance, c’est l’assureur qui doit s’occuper de la continuité dans le cas d’un conseiller exclusif. Pour un conseiller indépendant, c’est chaque assureur qui doit le faire.»

Un autre obstacle, lié à la réglementation, tient à la disparition des modèles de commission permettant à un conseiller débutant de se constituer rapidement un revenu, signale Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. L’abolition possible de la rétrofacturation pour les fonds distincts en est la plus récente manifestation. Comme certaines formes de commissionnement sont en train de disparaître, «ça va rendre plus difficile la relève; ça va être très difficile pour un jeune de débuter en carrière», dit-il.

Toutes les raisons énumérées plus haut expliquent un taux de 61 % de plans de succession. En fait, commente Louis H. DeConinck, «j’aurais tendance à penser qu’à 60 % ou 65 %, c’est une bonne proportion».

Robert Ruffolo le voit d’un autre oeil et lance un pavé dans la mare: «Je serais d’avis que la proportion, en réalité, est plutôt de 25 %. Il y a plusieurs façons d’avoir un plan de relève. Certains y pensent, d’autres en parlent, mais de tels plans sont seulement verbaux; ils ne sont pas officiels. Des plans comprenant une entente ferme de travailler ensemble avec les clients et avec un contrat signé, je serais très étonné que ça s’élève à 61 %.»

Les propos de Robert Ruffolo servent peut-être à expliquer les grandes différences de résultats au sondage d’une firme à l’autre. Par exemple, chez IG Gestion de patrimoine, la proportion de conseillers dotés d’un plan s’élève à 33 % des participants au sondage; au Groupe financier PEAK, elle atteint 68,8 %. Cependant, aucune firme n’affiche un pourcentage plus élevé que celui d’Investia, où les détenteurs de plans se chiffrent à 84 %.

Louis H. DeConinck détaille de nombreuses mesures que met de l’avant sa firme pour encourager les conseillers à préparer leur relève. «À toute nouvelle recrue, on demande:“As-tu un plan de relève ? As-tu un plan d’assurance invalidité ?” Chaque année, le représentant est soumis à un questionnaire de revue des activités professionnelles et il doit se “déshabiller” et faire savoir s’il a un plan de relève. Chaque année, également, on rencontre nos représentants et on traite des questions de relève et d’achat et vente de listes de clients.»

La réalité du terrain favorise aussi, sinon la création de plans de relève, au moins la continuité des services. «Nos conseillers travaillent à l’intérieur d’équipes, très peu sont isolés, signale Louis H. DeConinck. Qu’il s’agisse d’adjoints ou de juniors, l’équipe peut prendre la relève. De plus, on a une succursale dont les employés sont spécialement affectés au soutien des clients qui n’ont plus de conseiller et qui travaillent à leur en trouver un.»

Avec le vieillissement de la population, poursuit le gestionnaire, «on doit devenir la référence de l’industrie en fait de relève et de succession. Il y a un marché important pour ça et on peut faire valoir qu’on finance jusqu’à 100 % d’un bloc de clients, qu’on a des conseillers partout. C’est avec ça qu’on peut améliorer notre taux de 61 %.»

Comme soutien à la relève, PEAK a mis en place il y a environ deux ans un programme d’aide à l’achat/vente de clientèle. «Ça donne une façon systématique de trouver une relève», note Robert Ruffolo. D’autres initiatives dans la même veine proposent un «service de rencontre»entre acheteurs et vendeurs potentiels «puisque nous savons qui ils sont», une aide d’évaluation de blocs d’affaires, des gabarits de contrats d’achat/vente et des ententes de confidentialité.

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Dans son nouveau rôle, Stephan Bourbonnais sera responsable de la stratégie de croissance de la gestion de patrimoine de la société. Il supervisera ainsi les organisations : Placements IA Clarington, iA Gestion privée de patrimoine, Investia Services financiers et iA Marché des capitaux. Dans l’intervalle, Stéphan Bourbonnais demeurera président de iA Gestion privée pour superviser sa stratégie et sa croissance, en plus de joindre le comité exécutif de iA Groupe financier, présidé par Denis Ricard.

« Leader bien connu dans l’industrie canadienne des services financiers, Stephan est reconnu pour son leadership, sa vision et son esprit d’équipe. Il dirigera dorénavant la stratégie de croissance de la Gestion de patrimoine, déclare Denis Ricard, président et chef de la direction de iA Groupe financier. Sous sa direction et grâce à son esprit entrepreneurial, je suis convaincu que notre croissance dans ce secteur clé de l’activité de iA sera marquée par une expérience client exceptionnelle et personnalisée. »

Avant de se joindre à iA en 2021, Stephan Bourbonnais a occupé des postes de direction au sein de Gestion privée TD et de Gestion privée de patrimoine Banque Nationale. Il est titulaire d’un MBA des HEC.

iA a déclaré un actif géré et administré de 196,2 milliards de dollars au 30 septembre.

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