En mars, l’Empire Vie annonçait l’achat de six cabinets de services financiers et leur fusion dans une nouvelle filiale, la Financière TruStone. Cette filiale agira comme agent général associé auprès du BridgeForce Financial Group.

L’Empire Vie craint-elle que ses produits soient, un jour, tassés de l’espace tablette des agents généraux détenus par ses concurrents de l’assurance de personnes ?

Tel est le point de vue de Daniel Guillemette, président fondateur du cabinet multidisciplinaire et agent général associé Diversico Finances Humaines. « Si j’étais dans les souliers de l’Empire Vie, j’aurais effectivement développé cette ligne de pensée, assure-t-il. N’oublions pas que les assureurs sont, par définition, les champions mondiaux de la gestion de risque. Je suis convaincu que les actuaires et dirigeants de l’Empire Vie y ont mûrement réfléchi et que la Financière TruStone est la réponse à la possibilité que leurs produits soient éventuellement défavorisés par les réseaux de leurs concurrents. »

La directrice de l’agent général Groupe SFGT, Caroline Thibeault, prend le temps de bien choisir ses mots. « Pour l’instant, les agents généraux détenus par les assureurs ne semblent pas aller dans la voie de la diminution de l’espace tablette consacré aux produits de leurs concurrents. Et pour l’instant, la distribution reste indépendante. Mais le potentiel est là. Il y a des possibilités… », avance-t-elle.

Des conseillers moins indépendants ?

Le président de l’agent général Financière S_entiel, Dominic Demers, reste également très prudent dans ses propos : « Je crois qu’en s’installant dans l’univers du courtage, l’Empire Vie entend prioritairement diversifier ses sources de revenus. »

En revanche, Dominic Demers évoque la possibilité que des conseillers qui privilégient la vente des produits de l’Empire Vie soient potentiellement attirés par l’herbe plus verte de ce nouveau réseau de distribution. « Le réseau de l’Empire Vie pourra repérer les conseillers qui vendent ses produits. Est-ce que cela pourrait nous nuire ? Ça, on le verra dans le futur », dit-il.

Il faut rappeler que l’entrée des assureurs dans la distribution n’a pas fait que des heureux.

« Des conseillers de la London Life qui avaient des contrats avec divers agents généraux ont été fortement incités à placer toutes leurs affaires chez Horizons. Et cela nous a touchés », souligne le président de la Financière S_entiel.

« Achat d’une force de vente »

Christian Laroche, président de l’exploitation pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource, évoque les bénéfices qu’ont les assureurs à être directement présents dans le secteur de la distribution. « Pour les assureurs, c’est une façon de mieux connaître le marché. Qu’est-ce qui se vend ? Comment mieux positionner ses propres produits face à la concurrence ? L’Empire Vie tentera de répondre à ce genre de questions par l’entremise de la Financière TruStone », estime-t-il.

L’entrée de l’assureur dans la distribution constitue aussi, à ses yeux, une façon d’accroître plus rapidement ses parts de marché. « L’Empire Vie a acheté une force de vente », juge Christian Laroche.

Mais y a-t-il un risque que les agences générales, propriétés d’assureurs, en viennent à favoriser indûment leurs propres produits aux dépens des autres ?

« En me basant sur l’expérience d’Aurrea, je ne le crois pas », soutient Christian Laroche, qui rappelle les liens de propriété qui liaient autrefois Aurrea Signature à Humania Assurance, avant son rachat par IDC en 2020.

Cependant, reconnaît-il, cette crainte existe bel et bien dans le milieu de la distribution et des conseillers indépendants. Une importante tâche attend ainsi l’Empire Vie:la gestion des relations avec les divers réseaux de distribution.

« Je crois les gens de l’Empire Vie quand ils disent vouloir ériger une muraille de Chine entre leurs produits et leur implication dans la Financière TruStone. Mais les autres agents généraux se sentiront-ils concurrencés par l’Empire Vie ? C’est là un enjeu majeur », croit-il.

La fin de l’AG indépendant ?

Finance et Investissement pose la question depuis quelques années : le modèle de l’agent général (AG) indépendant a-t-il encore de l’avenir ? Selon Yan Charbonneau, la décision de l’Empire Vie d’entrer dans la distribution répond à la question. Et le président du Groupe Synex est bien placé pour en débattre.

En octobre 2021, il s’était défait de son agence générale en assurance de personnes au profit d’IDC Worldsource. Il chapeaute aujourd’hui de fortes divisions en assurance générale et en assurance collective, qui sont à l’épicentre du mouvement de consolidation pancanadien qui touche la distribution de deux secteurs.

« Les assureurs de personnes ne veulent pas faire des affaires les uns avec les autres. Et ils veulent limiter le nombre d’intermédiaires au minimum, rapporte Yan Charbonneau. Je crois que le modèle des agents généraux indépendants était pertinent il y a plusieurs années. Ils étaient alors très actifs dans le recrutement des conseillers. Aujourd’hui, la force de vente est vieillissante et la relève a beaucoup de difficultés à faire sa place. »

Dans ce secteur, poursuit-il, le modèle de l’agent général indépendant pourra difficilement tenir la route en raison de ses faibles marges bénéficiaires.

« En assurance générale, les courtiers génèrent plus de volume d’affaires que les assureurs eux-mêmes. Cela fait qu’il est possible pour des firmes comme la mienne d’investir en conformité, en technologies, etc. En assurance de personnes, c’est impossible, car les marges bénéficiaires des agents généraux sont trop faibles. Les conseillers captent 87 % de la rémunération ! »invoque le président du Groupe Synex.

Résultat de ce partage, la capacité d’investissement des agents généraux indépendants est des plus limitée. « Et ils doivent se battre contre des assureurs et des banques aux moyens quasi illimités ! », affirme Yan Charbonneau.

L’option internet

Selon Christian Laroche, l’entrée de l’Empire Vie dans la distribution forcera les assureurs qui n’ont pas de réseau de distribution à réfléchir et à agir.

« Pour un assureur, l’alliance avec un agent général est presque devenue un incontournable. Cette acquisition va accélérer la consolidation du secteur de la distribution, que ce soit par l’achat de cabinets ou par celui d’agents généraux indépendants », dit le responsable des activités québécoises d’IDC Worldsource.

Selon Daniel Guillemette, les assureurs qui ne voudront pas ou ne pourront pas entrer dans la danse n’auront pas grand choix. « Il leur restera l’option de la vente directe ou de la vente sur Internet », prédit le président de Diversico.

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À l’image des autres agents généraux qu’a contactés Finance et Investissement, Michel Kirouac s’attendait à la disparition prochaine des frais d’acquisition reportés (FAR) en fonds distincts.

Or, l’intention des régulateurs de mettre fin aux séries à rétrofacturation (chargeback) le fait bondir. « Les petits comptes seront difficiles à servir et les conseillers en début de carrière auront de la difficulté à gagner leur vie », prévoit-il.

Dans un communiqué publié le 28 février dernier, l’Autorité des marchés financiers (AMF) signale avoir demandé aux assureurs d’abolir, à compter du 1er juin, les FAR dans les contrats de fonds distincts.

L’AMF ajoutait porter un « intérêt marqué » à l’égard d’une consultation qui sera lancée cet automne par le Conseil canadien des responsables de la réglementation d’assurance et les Organismes canadiens de réglementation en assurance. Cette consultation proposera l’interdiction complète de la commission à la souscription de contrats de fonds distincts, ce qui inclut les séries à rétrofacturation.

Les séries à rétrofacturation iraient-elles à l’encontre de l’objectif de « traitement équitable du client » que revendique le régulateur ? Impossible d’en savoir plus, l’AMF ayant décliné notre demande d’entrevue.

Chose certaine, le point de vue de Michel Kirouac sur les séries à rétrofacturation est largement partagé dans le milieu des agents généraux.

« Ces séries ne changent rien à la situation du client. Si celui-ci décide de retirer son argent, il ne subit aucun effet négatif. Le conseiller a tout intérêt à ce que cela n’arrive pas et à garder son client satisfait », note Michel Kirouac.

Également appelées « option avec reprise de commission » ou « décommissionnement », ces séries n’ont pas de frais d’entrée ou de sortie pour le client. Dotées d’une forte commission de première année, elles comportent des commissions de service pendant les deux ou quatre années suivantes. Si le client liquide ses fonds au cours de la première année, le conseiller doit généralement rembourser l’intégralité de sa commission. La reprise devient dégressive lors des années subséquentes.

« Abasourdi »

Les responsables de la distribution indépendante qu’a joints Finance et Investissement n’ont pas caché leur étonnement.

Avocat chez l’agent général Réseau d’assurance IDC Worldsource, Adrien Legault se dit « abasourdi ». Faisant valoir que le conseiller assume la totalité du risque financier sous la forme du décommissionnement, il se demande si « l’AMF pourrait craindre que des conseillers incitent éventuellement leurs clients à changer de manufacturier de fonds afin de toucher de nouvelles commissions ».

En revanche, poursuit Adrien Legault, « rien n’indique que les séries à rétrofacturation ont entraîné cela. En les éliminant, on met fin à une solution de rechange prometteuse [aux FAR] et on se fait tirer le tapis sous les pieds. »

Selon Ann-Rebecca Savard, conseillère aux ventes et à l’investissement chez MICA Cabinets de services financiers, le régulateur pourrait vouloir éviter l’« arbitrage réglementaire », soit la vente de fonds distincts au lieu de fonds communs qui conviendraient mieux. Elle estime que les jeux ne sont pas encore faits. « Les autorités de réglementation ont le temps de changer d’idée. Il faudra faire entendre notre point de vue lors de la consultation cet automne », soutient-elle.

Pour sa part, Daniel Guillemette, président fondateur du cabinet multidisciplinaire et agent général associé Diversico Finances Humaines, se demande si l’abolition éventuelle des séries à rétrofacturation pourrait résulter des intérêts des assureurs.

« Il existe une tendance très nette à la destruction du conseil indépendant, observe Daniel Guillemette. Certains assureurs mettent actuellement sur pied des équipes de conseillers salariés. Pour eux, la disparition des séries à rétrofacturation serait une bénédiction puisqu’elle affaiblirait la concurrence du conseil indépendant. »

Le président de l’agent général Financière S_entiel, Dominic Demers, évoque l’hypothèse que la disparition des commissions de 5 % de première année, typiques des séries à rétrofacturation, pourrait faire l’affaire des manufacturiers de fonds. « Ce serait moins d’argent à débourser d’un seul coup », commente-t-il.

Qu’en pensent les assureurs ? Difficile à dire, iA Groupe financier, Beneva, la Financière Manuvie, la Financière Sun Life, RBC Assurances et BMO Assurance ayant décliné nos propositions d’entrevues.

Défis pour la relève

Les personnes interviewées sont unanimes: il sera beaucoup plus difficile pour les conseillers indépendants de répondre aux besoins des clients détenteurs de petits comptes.

« Avec des commissions de suivi de 1 % par année, un en-vigueur de 5 M$ en fonds distincts procurera des revenus annuels de 50 000 $ », illustre Dominic Demers. Selon lui, les conseillers ayant un petit en-vigueur devront concentrer leur temps sur les clients ayant des actifs d’une certaine taille. « Les petits clients pourraient avoir à se tourner vers les banques et [n’avoir accès qu’aux produits de celles-ci] », dit-il.

Comment les conseillers indépendants en début de carrière tireront-ils leur épingle du jeu ? « Ce sera un casse-tête. Certains iront vers des enseignes établies. Cela nuira au courtage indépendant. Cela dit, la relève finira toujours par trouver sa place », affirme Adrien Legault.

Même son de cloche de la part de Dominic Demers. D’après lui, les conseillers débutants, sans mentor et sans possibilité d’achat de blocs d’affaires, pourraient « avoir à faire leurs premières armes dans les réseaux captifs ou les réseaux bancaires. Mais ce ne sera pas la fin du monde. Nous nous adapterons », assure-t-il.

Les agents généraux disent tous favoriser l’appariement entre vétérans et débutants, l’achat de blocs d’affaires et les ventes croisées. Or, comme l’évoque Ann-Rebecca Savard, qui est également présidente de l’Association de la relève des services financiers, les jeunes pourraient se sentir « forcés » d’emprunter ces voies.

La directrice de l’agent général Groupe SFGT, Caroline Thibeault, envisage une saignée dans les rangs des jeunes conseillers indépendants. « On risque d’en perdre beaucoup ! Les deux ou trois premières années sont toujours difficiles, car il faut se bâtir une clientèle. Les revenus sont instables. Pour passer à travers, il faut avoir tous ses permis, être passionné et avoir une rémunération correcte », dit-elle.

En assurance de personnes, le rêve du petit bureau de courtage d’une ou deux associés, qui part de zéro et qui fait son petit bonhomme de chemin, s’éloigne à grands pas.

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Le régulateur réprouve l’approche marketing d’assureurs portant exclusivement sur des statistiques élevées de probabilités de cancer. « La définition et les caractéristiques énoncées au contrat sont souvent plus restrictives que les statistiques présentées », note le rapport.

Le jargon médical est également montré du doigt. L’AMF signale que les contrats comportent « souvent des termes complexes et techniques propres aux domaines de la médecine et de l’assurance […] peu compréhensibles pour le consommateur ».

Se basant sur les données transmises par les assureurs, le régulateur révèle que 20% des demandes d’indemnité en AMG sont refusées, alors qu’un « taux de refus supérieur à 10 % devrait susciter des questions chez les assureurs ». Plus de 60 % des refus des assureurs sont liés aux limitations ou exclusions, aux maladies préexistantes, au non-respect de la définition et aux délais de survie et de carence, selon le rapport.

L’AMF recommande d’utiliser des statistiques et des slogans publicitaires qui « n’induisent pas une compréhension erronée du produit ». En conséquence, elle demande à l’industrie « d’assister davantage le consommateur afin qu’il comprenne adéquatement le produit ».

Pour ce faire, « les assureurs devraient améliorer leurs programmes de formation et fournir des outils de référence appropriés à réseaux de distribution, afin qu’ils puissent assumer de manière adéquate leurs rôles et responsabilités envers leurs clients, particulièrement leur rôle d’accompagnement et, s’il y a lieu, de conseil ».

Critiques méritées ?

Les critiques et recommandations de l’AMF atteignent-elles la cible ? Chez les connaisseurs de la distribution qu’a joints Finance et Investissement, les avis sont loin d’être unanimes.

« Ce rapport est à la fois accablant et embarrassant. Depuis longtemps, nombre de conseillers ne veulent même pas toucher [à l’AMG] ! L’industrie doit en prendre acte et changer son mode opératoire », dit Robert Landry, ex-vice-président exécutif chez AXA Canada.

Pour sa part, Daniel Guillemette, président-fondateur du cabinet de services financiers Diversico Finances Humaines, signale avoir vu « peu de situations catastrophiques en assurance maladies graves » en plus de 35 ans de carrière.

Même son de cloche chez David Benamron, vice-président exécutif, Assurances au Groupe financier Botica : « Depuis plus de 20 ans que je travaille en assurance, j’ai rarement vu des cas problématiques en réclamations d’assurance maladies graves. Les définitions sont standardisées, ce qui enlève beaucoup d’incertitude. Mais cela ne veut pas dire que les critiques de l’AMF manquent de pertinence! »

Le président de l’agent général Financière S_Entiel, Dominic Demers, croit aux vertus de l’AMG. « Chez nous, on fait des promotions afin que les conseillers vendent ce produit et pas seulement de l’assurance vie. L’assurance maladies graves peut faire une énorme différence dans la vie des gens, mais il y a un besoin de plus grande clarté dans la présentation du produit », soutient-il.

Le type de statistiques que l’AMF a utilisées pourrait avoir gonflé le problème des réclamations, ajoute Caroline Thibeault, directrice générale de l’agent général Groupe SFGT.

« Les secteurs de l’assurance individuelle et de l’assurance collective ont été amalgamés [dans le rapport]. Or, les clients de contrats d’assurance collective n’ont pas la même qualité de conseil qu’en assurance individuelle. Il est rarement personnalisé. Partant de là, les clients en collectif seront plus nombreux à croire que les cancers, problèmes de cœur et autres maladies graves donneront lieu à une indemnité », dit-elle.

Marie Elaine Farley, présidente et chef de la direction de la Chambre de la sécurité financière (CSF), relève le flou du rapport au sujet des canaux de distribution. « Le rapport signale avoir inclus les régimes sans représentants. Quelle est la proportion de réclamations provenant des régimes sans représentants ? On l’ignore! », lance-t-elle.

Selon le rapport, « près de 80% des primes souscrites le sont par l’entremise d’un représentant certifié pour des polices visant des montants de couverture habituellement plus importants et une couverture plus étendue que ceux des produits offerts dans le cadre d’une distribution sans représentants, laquelle constitue toutefois la majorité des ventes en assurance maladies graves ».

Compréhension du produit

Faut-il être médecin ou oncologue pour décrypter les définitions de maladies graves aux contrats ? « Il y a une règle d’or, affirme Caroline Thibeault. Il faut dire à ses clients que seules les maladies graves qui menacent la vie entraîneront le versement d’indemnités. »

Tel est le mot-clé chez les conseillers concernés : une maladie grave couverte par contrat doit nécessairement « menacer » la vie.

Daniel Guillemette estime que « la meilleure façon de parler du produit à ses clients, c’est en martelant que les maladies graves couvertes par contrat ont un fort potentiel de conduire à la mort ». Selon lui, ce message est « généralement bien transmis et bien compris. Mais la nature des maladies graves mènera immanquablement à de nombreux refus d’indemnisation. En cas de doute, il y aura toujours une demande de réclamation, alors qu’en assurance vie, les choses sont tellement plus simples… on vit ou on meurt ! »

La vente de l’AMG par la diffusion de statistiques alarmantes sur des probabilités de cancer a-t-elle fait son temps ? David Benamron en est convaincu. « Il est temps d’améliorer le marketing du produit », dit-il.

Selon lui, cette stratégie de marketing ne retient pas l’attention de la clientèle-clé de l’AMG, celle des gens fortunés. « On la vend surtout à des sociétés dans le cadre de stratégies fiscales qui prévoient la récupération des primes versées. On la vend également comme protection de revenus, pour de petites sommes, auprès de clientèles familiales », précise David Benamron.

Dominic Demers ajoute qu’il faudrait que les clients soient mieux informés : « Les assureurs devraient produire des outils explicatifs qui parlent aux clients. Il devrait y avoir des exemples concrets compris de tous.»

Selon Daniel Guillemette, certains conseillers sont obnubilés par les publicités d’assureurs. « Un bon conseiller s’informe à fond sur les caractéristiques du produit. Malheureusement, certains font l’erreur de s’en remettre à des publicités, car la connaissance du produit leur fait défaut », se désole-t-il.

Formation nécessaire

À en juger par les propos de Daniel Guillemette, les besoins de formation sont réels. Tel est également l’avis de David Benamron, qui affirme que « certains conseillers ne comprennent pas le produit. Et ils ne veulent pas le vendre ! »

À la CSF, on se dit prêts à agir. « Si les assureurs veulent bâtir des formations sur des produits comme l’assurance maladies graves, nous sommes prêts à les accréditer et même à créer des partenariats », avance Marie Elaine Farley.

L’AMF réprouve l’utilisation, dans les contrats, d’un jargon médical qui obscurcit la compréhension du produit. Qu’arriverait-il si ces contrats étaient rédigés dans un langage accessible à tout un chacun ?

« Si les définitions de maladies graves étaient rédigées dans un langage simple de tous les jours, il y aurait davantage de réclamations, estime Robert Landry. Les assureurs seraient obligés de retirer certaines protections ou de hausser les primes. Si cela arrivait, l’assurance maladies graves quitterait alors le marché familial et deviendrait un produit haut de gamme. »

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Le partenariat implique une certaine réorganisation. Par exemple, le Groupe Financier Prosphère prend une participation dans le capital-actions du Groupe Financier Sphinx et lui cède une partie de sa clientèle individuelle.

« Depuis le début de nos discussions avec le groupe Diversico, nous n’avons eu que des échanges francs et constructifs en ayant en tête un seul objectif: Offrir à nos clients respectifs une valeur ajoutée grâce à ce partenariat », affirme Jonathan Bolduc, Président du Groupe Financier Prosphère.

Diversico Finances Humaines prend une participation dans le capital-actions de BCH Solutions Collectives ce qui lui permet d’améliorer son offre en assurances et rentes collectives.

« Diversico, Prosphère et BCH Solutions Collectives sont des organisations qui ont chacune réussi à déployer un plan stratégique extrêmement solide, malgré leurs différences à plusieurs égards.  Nous avons pris le temps nécessaire pour évaluer avec soin tous les angles de synergie et tous les potentiels points de friction avant de nous associer », rapporte Daniel Guillemette, fondateur de Diversico.

En plus d’améliorer l’offre de Diversico, cette participation acquise dans le capital-actions de BCH Solutions donne accès à un bassin de plus de 130 000 clients qui travaillent au sein des entreprises clientes du Groupe BCH aux conseillers de Sphinx.

« Afin d’assurer qu’une relation d’affaire soit efficace et productive, les valeurs doivent être alignées et c’est ce que nous avons trouvé avec Daniel Guillemette et son organisation. Je suis convaincu que notre partenariat sera bénéfique pour nos clients, qui sont la pierre angulaire de notre succès respectif », assure Louis Lamontagne, vice-président Opérations de BCH Solutions.

« Nous sommes déterminés comme dirigeants à déployer notre plan de croissance en nous associant à des individus compétents et visionnaires qui n’ont pas peur de remettre en question les pratiques du marché. Daniel Guillemette et son équipe seront de précieux partenaires qui nous permettront d’atteindre nos objectifs », ajoute Michel Fortier, Président de BCH Solutions Collectives.

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En décembre dernier, le CCRRA publiait un rapport issu de la «Déclaration annuelle sur les pratiques commerciales des assureurs canadiens».

L’association d’organismes canadiens de réglementation y constatait que la majorité des assureurs de personnes n’effectuent pas de sondages sur la satisfaction de la clientèle à la suite de plaintes. Or, signale le CCRRA, l’indicateur des plaintes «donne une idée générale du degré de satisfaction de la clientèle».

Le rapport précise qu’un assureur de personnes sur deux effectue des sondages sur la satisfaction de la clientèle. Toutefois, ces sondages ne portent pas sur des demandes d’indemnités, sur des ventes ou sur des plaintes.

En l’absence de sondages, ajoute le CCRRA, les assureurs doivent démontrer qu’ils évaluent correctement leurs performances en matière de traitement équitable de la clientèle (TEC).

«On s’attend à ce que lors d’un examen, les assureurs puissent démontrer de quelle manière ils mesurent la performance de leur entreprise en ce qui concerne le TEC (ce qui n’a pas toujours été le cas)», souligne l’association de régulateurs canadiens.

À l’heure actuelle, une minorité d’assureurs intègrent des critères de satisfaction de la clientèle dans leurs méthodes de calcul d’incitatifs et de commissions des équipes de vente. Ainsi, 1 assureur de personnes sur 4 affirme inclure le volet de la satisfaction des à sa politique de rémunération, comparativement à 1 sur 12 par rapport au nombre et aux types de plaintes reçues.

À ce titre, la position du CCRRA est claire. L’organisme «s’attend à ce que les résultats concernant le TEC soient pris en compte dans la rémunération, les stratégies de récompense et l’évaluation de la performance».

Non et non !

La réaction de Daniel Guillemette, président du cabinet de services financiers Diversico Finances humaines, est catégorique.

«À moins d’être dans un contexte de vente directe, il ne revient pas aux assureurs de mesurer la satisfaction de la clientèle. Étant donné que les conseillers indépendants sont responsables de leurs actes, c’est à nous de le faire. Et si nous ne sommes pas satisfaits des services fournis par tel ou tel assureur, on peut alors privilégier d’autres assureurs», dit Daniel Guillemette.

Autrement dit, le CCRRA n’a pas à suggérer aux assureurs de s’occuper de la satisfaction de la clientèle, ajoute-t-il. «Et encore moins de modifier leurs politiques de rémunération. La satisfaction de la clientèle, ce sont nos affaires!»

Ex-vice-président exécutif chez AXA Canada et maintenant consultant, Robert Landry doute de la possibilité d’effectuer des sondages crédibles auprès des clients.

«En assurance de personnes, le cycle de vente est très long. Il ne donne pas aux clients l’occasion de comparer régulièrement le produit reçu avec ceux d’autres fournisseurs. Par exemple, étant donné qu’on peut renouveler son assurance automobile chaque année, il devient possible d’avoir suffisamment d’informations pour évaluer son assureur. Mais si on a une T10, il est difficile de pouvoir comparer tous les 10 ans», explique Robert Landry.

Outre la durée du cycle de vente, une deuxième raison fait que les sondages d’assureurs sont difficiles à effectuer auprès des payeurs de primes : la nature des services offerts. Si, par exemple, la condition médicale d’un client l’empêche d’être couvert, il serait alors logiquement impossible de demander si le service reçu (dans ce cas-ci, le refus d’assurer) a été satisfaisant.

«Pensons au cas où une réclamation d’assurance contre les maladies graves aurait été refusée à cause de la formulation des maladies couvertes dans le contrat. Comment penser que ces clients pourraient être satisfaits, dans ce cas-ci, de la courtoisie du personnel de leur assureur ?»se demande Robert Landry.

En conséquence, l’ancien cadre supérieur d’AXA Canada propose que les sondages d’assureurs visent d’autres «clientèles» que les payeurs de primes.

«Les assureurs ont intérêt à être informés de la satisfaction de la clientèle. Mais en assurance de personnes, les sondages de satisfaction ne sont pas possibles auprès des utilisateurs finaux. Il faudrait que ces sondages visent les premiers clients des assureurs que sont les conseillers. Car, qui amène les payeurs de primes sinon les conseillers ? Et qui peut le mieux comparer les services des assureurs, sinon les conseillers?» dit Robert Landry.

En revanche, inutile de modifier les méthodes de calcul d’incitatifs et de commissions afin d’y intégrer des critères de satisfaction de la clientèle. «Cela ne tiendrait pas compte de la possibilité que l’assureur soit lui-même fautif. De plus, il serait injuste de pénaliser un conseiller ayant vendu un produit correspondant aux besoins et aux capacités de payer du client à un moment donné de sa vie, alors que la prestation de service de l’assureur aurait été fautive», estime Robert Landry.

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Ce professionnel qui a ouvert son cabinet en 2018 n’a pas jeté l’éponge devant la hauteur du défi. Au contraire, depuis mars 2020, il a tout de même réussi à compléter une acquisition et à jeter des bases solides pour une autre qui devrait être conclue d’ici la fin du mois d’octobre.

Son cabinet est partenaire avec Diversico Finances humaines, le cabinet de Daniel Guillemette, une association peu surprenante puisqu’ils ont en commun d’avoir recourt aux acquisitions pour nourrir leur croissance. « On a la même vision de l’avenir à ce niveau », commente Sébastien Sévigny en entrevue avec Finance et Investissement.

La COVID, un défi supplémentaire?

La COVID-19 a été un défi pour tous les cabinets et beaucoup ont connu un ralentissement de la croissance. « C’est sûr que tout le monde n’était pas habitué à travailler de la maison et certains sont peut-être moins à l’aise avec la technologie », explique Sébastien Sévigny.

Dans son cas, il estime « avoir été choyé ». Ses adjoints et adjointes travaillaient déjà depuis la maison et le groupe utilisait la signature électronique avant le confinement. D’ailleurs, côté acquisition, la pandémie ne l’a pas freiné outre mesure. Sébastien Sévigny a ainsi acquis en juin Services financiers Normandie où Robert Blackburn était conseiller, et prévoit en compléter une autre dans quelques semaines.

De plus, quand la COVID-19 est arrivée, il était en train de compléter le transfert relationnel suivant une troisième transaction qu’il avait conclue à la fin de 2019.

« Et si une autre opportunité arrivait dans les 3 à 12 prochains mois, je n’aurais aucun problème à répéter l’expérience », ajoute-t-il.

Une acquisition sans vraie rencontre

Pour Sébastien Sévigny, la distanciation sociale ne devrait pas être considérée comme un problème dans une acquisition. Il raconte ainsi qu’une acquisition commence normalement par un appel téléphonique, qui lui permet de cibler le vendeur.

« Ça permet de voir s’il y a une complicité avec lui et on sait déjà si ça vaut la peine d’aller plus loin, sans même parler de chiffre », affirme-t-il. Car pour lui, une acquisition ne peut se faire sans qu’il y ait un fit entre acheteur et vendeur.

« Dès qu’on s’est assuré qu’il y a un fit, on peut faire notre diligence raisonnable et s’assurer que les chiffres et les dossiers sont conformes », ajoute-t-il. D’ailleurs selon lui, c’est ce point qui est le plus complexe avec la pandémie.

« C’est peut-être le seul élément qu’on a besoin de faire en personne parce que la plupart des conseillers sont encore très papier donc notre directrice de conformité doit se déplacer en personne pour vérifier les dossiers », explique-t-il, en ajoutant toutefois que ce n’est pas un problème à condition de respecter les mesures de sécurité mises en place par le gouvernement.

Après, vient le moment de prendre le contact avec la clientèle. Mais là encore, Sébastien Sévigny assure que les gens sont ouverts à rencontrer leur nouveau conseiller par le biais d’Internet.

Il raconte d’ailleurs que peu de temps après la fermeture physique de son cabinet, il était censé avoir deux rencontres avec de nouveaux clients de plus de 65 ans. « Un bon test! », commente-t-il, car il estimait que si ces derniers étaient d’accord pour participer à une rencontre par vidéo, les autres clients seraient également ouverts à cette idée. Et ils ont accepté sans problème.

Il estime même que la pandémie a au moins eu ça comme avantage, généraliser l’utilisation des rencontres numériques. « Pour le futur, c’est une chose qu’on aura dans notre boite à outils et l’économie de temps est incroyable », apprécie-t-il.

Trouver un vendeur

En fait, selon lui le problème le plus important consiste surtout de savoir où chercher pour trouver un vendeur.

« Beaucoup de gens veulent acheter des clientèles, mais ne savent pas où regarder ou n’ont pas de réseau », résume-t-il.

Pas qu’il y ait un gros problème à trouver des blocs d’affaires, puisqu’il y a un défi réel lié à la relève dans l’industrie. Sans compter que le passage à la technologie, accéléré encore par la COVID-19, va certainement pousser ceux qui ne désirent pas changer entièrement leur pratique à vendre.  Mais l’obstacle consiste à mettre en contact vendeur et acquéreur.

Sébastien Sévigny avoue ne pas avoir été confronté à ce défi, car même s’il a ouvert son cabinet en février 2018, il travaille dans l’industrie financière depuis plus d’une dizaine d’années. Il a notamment travaillé pour une grande firme d’investissement comme directeur développement des affaires. À ce poste, il s’occupait de 1200 conseillers dans la grande région de Montréal, ce qui lui a permis de connaître beaucoup de conseillers.

Il a donc pu développer son réseau d’affaires et connaître des conseillers qui désiraient vendre, ce qui lui a permis de réaliser cinq acquisitions en deux ans et demi. Il avoue que la pandémie n’aide certainement pas pour le réseautage, mais il précise toutefois avoir rencontré Daniel Guillemette par le biais de LinkedIn, ce qui prouve qu’il est possible de faire du réseautage virtuel.

Dans le futur Sébastien Sévigny pense qu’il fera moins d’acquisitions par année. Jusqu’à maintenant, il était en pleine phase d’expansion pour son cabinet. Il pense dorénavant en faire une, voire deux par année. Il précise toutefois que ses acquisitions passées et futures n’ont été et ne seront possibles que grâce à l’équipe qui l’entoure.

« Je n’aurais pas pu le faire sans avoir une équipe autour de moi, autant des adjoints que d’autres conseillers avec qui je peux travailler des dossiers de grandes ampleurs, ou déléguer des dossiers », précise-t-il humblement.

Il souligne que, selon lui, un conseiller seul ne peut pas s’occuper de plus de 250 familles et leur offrir un service de qualité. Pour continuer à acheter des blocs d’affaires, il faut agrandir son équipe en conséquence, estime-t-il.

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Grâce à leurs structures de coûts moins élevés, de futurs agents généraux virtuels pourraient théoriquement attirer les conseillers amateurs de technologies avec des bonis plus alléchants.

Le terrain s’y prêterait. Daniel Guillemette estime que «certains cabinets n’utilisent pas les services de leurs agents généraux. Ils pourraient être séduits par des bonis plus généreux en échange d’une autonomie complète.»

Bien qu’elle soit moins spectaculaire qu’il y a quelques années à peine, la guerre des bonis se poursuit, mais de façon limitée.

Le président de la Financière S_entiel, Dominic Demers, évoque le cas d’agents généraux et d’assureurs qui ont proposé, en 2019, des taux de commissions élevés afin d’attirer des conseillers performants de sa propre organisation.

«Malheureusement, ces procédés existent encore, mais ils sont faciles à contrer, affirme-t-il. Les jeunes conseillers veulent être considérés comme des entrepreneurs, et non comme des gros producteurs. Ils veulent être appuyés afin de progresser dans leur carrière et dans leur entreprise. On peut aisément leur faire valoir que ces commissions plus élevées n’égalent pas nos services à valeur ajoutée.»

Yan Charbonneau, président-directeur général du Groupe AFL, observe lui aussi la continuation, à faible intensité, des guerres de bonis. «Ces pratiques peu nombreuses sont l’apanage de petits agents généraux, dit-il. Par exemple, leurs services de conformité peuvent être quasiment inexistants. Étant donné que leurs budgets d’exploitation sont restreints, ils peuvent parfois se permettre d’offrir des rémunérations plus élevées à des conseillers performants d’autres organisations.»

Une question de marge bénéficiaire

Un important acteur de l’industrie, qui ne veut pas être identifié afin de ne pas nuire à sa relation avec son agent général, évoque un autre genre de scénario qui pourrait stimuler la guerre des bonis.

«Je crois que des conseillers à forts volumes de vente pourraient être tentés de mettre des ressources en commun afin d’assumer eux-mêmes certains services d’agents généraux, comme la gestion des propositions de contrats d’assurance. En faisant cela, ils augmenteraient leurs commissions et leurs bonis. C’est quelque chose qui pourrait se développer à l’avenir», dit ce conseiller.

Interrogé à ce sujet, David Benamron, vice-président des ventes et marchés avancés à la Financière MSA, dit douter de la viabilité de ce modèle d’entreprise. «Ce genre de regroupement de conseillers performants pourrait, en effet, déclencher des bonifications plus élevées de la part des assureurs. Toutefois, en raison des volumes de vente requis par les assureurs, ces regroupements pourraient difficilement faire affaire avec plus d’un, deux ou peut-être trois assureurs. Ces conseillers ne pourraient pas rejoindre l’ensemble du marché. L’indépendance du conseil deviendrait alors problématique», explique-t-il.

Les agents généraux établis ont toutefois la capacité de donner davantage d’autonomie à leurs «gros producteurs». On parle alors d’agents généraux associés.

C’est le cas, par exemple, au Groupe AFL. «Nous avons des groupes de conseillers d’élite constitués en tant qu’agents généraux associés. Ils ont des adjointes. Ils veulent et ils peuvent faire davantage de choses, comme communiquer directement avec les assureurs pour des suivis de propositions. En retour, ils obtiennent de meilleures rémunérations. Cela fait partie de notre modèle d’affaires», dit Yan Charbonneau.

La venue des agences virtuelles mettra-t-elle les agences traditionnelles sur la défensive ? David Benamron ne le croit pas. «Chez les agents généraux, les marges bénéficiaires des nouvelles ventes sont faibles. Elles sont un peu meilleures dans l’en-vigueur. Toutefois, dans l’ensemble, il y a peu de marge de manoeuvre. Et la plupart des conseillers ont besoin des services à valeur ajoutée comme la formation et l’aide à la vente. Je ne vois pas comment de futures agences virtuelles pourraient s’imposer dans le marché», déclare-t-il.

Il est également plausible que des agents généraux traditionnels, dotés d’importants moyens financiers, puissent intégrer certaines avancées technologiques d’agences virtuelles.

C’est le chemin emprunté par Hub International, qui a annoncé en mai dernier une entente de distribution avec l’assurtech torontoise Finaeo. Depuis 2017, Finaeo a recueilli 7,6 M$ en financement et se présente aujourd’hui comme le «premier agent général numérique du monde».

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Au contraire, les transactions se sont accélérées cette année, confie Daniel Guillemette, président de Diversico, en entrevue avec Finance et Investissement.

« Toutes les semaines, des conseillers veulent nous vendre leur business. Je pense que ça va s’accélérer, car certains professionnels ne savent pas comment aborder les clients avec la technologie aujourd’hui », explique-t-il.

Pour la Fête du Canada, le cabinet a conclu quatre transactions, dont une, à l’extérieur du Québec.

« Ça faisait un bout de temps qu’on travaillait sur ces transactions en parallèle. Tout s’est conclu le 1^er juillet », explique Daniel Guillemette.

Alors que la plupart des Canadiens étaient en congé, Diversico concluait non seulement sa première acquisition au Canada, mais également la transaction la plus importante de son histoire.

« C’est la première fois qu’on achetait un cabinet dont le revenu dépassait le million », confirme le président du cabinet.

Grâce à cette acquisition à Sudbury en Ontario, la firme – qui comptait auparavant une soixantaine d’employés, 55 000 clients et qui gérait 400 millions de dollars (M$) d’actifs sous gestion – compte maintenant plus de 70 employés, entre 70 000 et 75 000 clients et dépasse le 500 M$ d’actif sous gestion.

Une passerelle vers le reste du Canada

« On avait déjà amorcé des démarches pour notre expansion pancanadienne. Ça fait longtemps que je travaille sur un tel plan stratégique. En fait, la vraie façon de le décrire serait un plan stratégique sans contrainte géographique ni limites », raconte Daniel Guillemette.

Cette acquisition d’un bloc d’affaires à Sudbury est, selon Daniel Guillemette, le point d’entrée parfait pour débuter cette expansion canadienne, puisque la région est bilingue. « C’était une belle manière d’aller vers le reste du Canada », confie le président du cabinet.

Cette acquisition ne sera pas isolée. Daniel Guillemette déclare déjà qu’ils travaillent sur trois autres acquisitions au Canada : une en banlieue de Toronto, une à London et la dernière en Saskatchewan. Les deux dernières devraient même être conclues cet automne.

Daniel Guillemette estime qu’à la fin de 2020, ils devraient conclure plus d’une dizaine d’autres acquisitions, pour atteindre une vingtaine d’acquisitions cette année.

D’autres belles nouvelles

En plus de ces acquisitions, Diversico connaît également une belle croissance en nombre de conseillers dans sa division Groupe financier Sphinx. « On est rendu au point où on a établi une « séance de culture » hebdomadaire, parce qu’entre un à trois candidats potentiels nous approche chaque semaine ».

Par séance de culture, Daniel Guillemette entend une réunion avec les candidats potentiels pour leur expliquer les politiques et le fonctionnement du cabinet, mais surtout la culture organisationnelle de Diversico, un endroit où il n’y a ni patron ni hiérarchie.

Daniel Guillemette estime que la croissance de Sphinx sera plus rapide que du côté de Diversico.

« Sans contrainte géographique ni limites »

Finalement, Diversico ne semble pas avoir de limites. Le plan stratégique « sans contrainte géographique » prouve que le cabinet ne semble pas forcément vouloir s’arrêter aux frontières du Canada. Récemment Diversico a d’ailleurs embauché sa première employée au Maroc.

« Ce n’est pas pour y faire des ventes, précise Daniel Guillemette, mais pour allonger nos heures d’ouverture au niveau de nos services. On commence à explorer la possibilité d’offrir nos services administratifs aux conseillers à partir du Maroc, en raison de la qualité du français et de la disponibilité du personnel hautement qualifié. »

L’employée, qui possède un bac et cinq ans de spécialisation, travaille ainsi à la fois dans l’escouade financière et dans l’escouade juridique.

Mais ce qui rend surtout le Maroc intéressant c’est le décalage horaire. Le Maroc a cinq heures d’avance sur le Québec, ce qui fait que lorsque les employés entrent dans leur bureau au Québec à 8h, cinq heures de travail ont déjà été faites en amont.

« Ça va énormément accélérer notre cadence au niveau du travail clérical, dans l’accompagnement pour nos conseillers », explique Daniel Guillemette.

Quant à ce qui est d’acheter des blocs d’affaires outre-frontière, pour le moment ce n’est pas dans les objectifs du cabinet. « Le marché est très vaste autant au Québec que dans le reste du Canada », commente ainsi Daniel Guillemette.

« Mais je ne serai vraiment pas fermé à une opportunité outre-frontière », ajoute-t-il toutefois.

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« Je prévois une vague de bris de confidentialité due à cette course contre la montre pour faire face à cette situation », confie-t-il en entrevue avec Finance et Investissement.

Chez Diversico, cela fait plusieurs années que le personnel travaille à domicile et ils ont déployé des efforts colossaux pour que cela fonctionne et soit sécuritaire. Question sécurité, ils ont pris quatre mesures principales.

1) Standardiser l’équipement

« Nous avons créé notre filiale TechnoSquad il y a quelques années pour standardiser la configuration de tous nos postes de télétravail.  C’est une science en soi qu’il a fallu développer en raison de la sensibilité des informations confidentielles que nous détenons », relate Daniel Guillemette.

Ainsi, chez Diversico, il y a deux kits d’équipements : un pour les conseillers et un pour les adjoints. Dans chacun de ces groupes, on retrouve le même ordinateur, évidemment, mais aussi la même webcam, le même scanneur, la même imprimante, etc. Tout le personnel de chaque groupe est équipé de la même manière.

Standardiser l’équipement offre nombre d’avantages. Cela permet de régler rapidement la moindre faille, puisqu’elle est la même pour tous. Cela offre aussi un avantage considérable au niveau de la cybersécurité.

« On a installé des agents de surveillance sur tous les ordinateurs, qui nous envoient un diagnostic que l’on connait et qui est toujours le même. Donc on comprend le rapport qui est fourni de la machine à notre chef de cybersécurité. Les agents sont unifiés et se comportent toujours de la même manière, car ils ont été préconfigurés dans le laboratoire de TechnoSquad », relate Daniel Guillemette.

Dès qu’un nouvel employé arrive chez eux, ils savent exactement avec quoi il va travailler, ce qui permet de rapidement remplacer le matériel en cas de bris ou de piratage.

2) Un pare-feu physique

Pour éviter d’être impacté par un éventuel pirate qui s’infiltrerait dans le réseau du domicile d’un de leurs employés, Diversico fournit un pare-feu physique à chaque employé. Ce dernier a été sélectionné et préconfiguré dans le laboratoire de TechnoSquad.

« Un pirate qui entre dans ton équipement personnel, au pire, si tu ne gardes pas d’informations confidentielles sur ton ordinateur personnel, tu le jettes et t’en rachètes un. Mais un ordinateur professionnel a accès à de l’information sensible, une clientèle… », rappelle le président de Diversico. Il est donc important de séparer les deux.

Grâce au pare-feu physique, qui se transporte d’ailleurs facilement, le réseau du domicile et celui du travail fonctionnent comme deux réseaux distincts, cela crée un mur entre les deux, explique Daniel Guillemette.

3) Une formation en cybersécurité

Après la sécurité physique, il faut s’assurer d’éviter les brèches provenant des actions des employés.

« Ne pas avoir de protection physique, c’est inconscient, commente le président de Diversico. Mais le personnel était habitué à travailler dans un environnement contrôlé où certains sites dangereux étaient bloqués par l’administration. Il n’y a pas cela une fois que l’on fait du télétravail. »

Pour s’assurer de garder leurs employés attentifs aux manœuvres des pirates, TechnoSquad fait des campagnes d’hameçonnage. « En réalité, on piège ponctuellement nos employés, pour leur faire comprendre que les pirates sont raffinés et exploitent les faiblesses humaines », déclare Daniel Guillemette.

En plus de cela, TechnoSquad envoie un mot hebdomadaire où sont rapportés des cybercrimes dans le monde. « Ce matin, le mot racontait que Google recensait 18 millions de tentatives d’hameçonnage par jour », illustre le président de Diversico.

4) Un ordinateur sans informations confidentielles

Afin d’obliger les employés de Diversico à utiliser iGeny, une application infonuagique, TechnoSquad a installé des scripts qui effacent le contenu du bureau, du dossier téléchargement et de la corbeille de l’ordinateur des employés, tous les matins à 5h.

« Si l’humain n’est pas confronté à des mesures qui le confrontent dans ses habitudes, il va poursuivre ses mauvaises habitudes », argumente Daniel Guillemette.

Grâce à cette mesure, aucun ordinateur ne contient d’information sensible. Ainsi, si quelqu’un prend le contrôle de la machine, il n’y a aucun risque de brèche de confidentialité.

Partager les bonnes pratiques

En raison de son inquiétude actuelle, Diversico a décidé de partager ses bonnes pratiques avec l’ensemble de l’industrie.

« On a lancé tout récemment un kit télétravail pour les cabinets de services financiers dans TechnoSquad. Tous ceux qui voudraient profiter de notre connaissance acquise au cours des années, techniquement, ils pourraient le faire, en faisant une demande sur le site de TechnoSquad. »

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Il a travaillé dans plusieurs firmes et institutions du domaine. En 1997, il intègre l’équipe de MICA Cabinets de services financiers en tant que directeur de courtage. Puis, quelques mois plus tard, il ouvre son propre cabinet de services financiers, à Thetford Mines, dont il a été le président pendant près de trois ans.

Il possède également une belle expérience en développement des affaires, puisqu’il a travaillé dans cette branche pendant trois ans auprès de Desjardins, puis pendant près de trois ans auprès d’ING Canada.

Il est ensuite devenu directeur associé auprès de La Capitale, pour intégrer ensuite la Financière Banque Nationale en tant qu’Analyste d’affaires principal. Il se tourne ensuite vers Standard Life, qui est devenue Manuvie, où il a travaillé pendant plus de six ans notamment en tant que consultant principal, investissements.

En 2015, il décide finalement de devenir travailleur indépendant et devient coach d’affaires, en plus de ses qualifications de conseiller.

Il y a peu, Alain Landry a accepté de rejoindre l’équipe de Diversico pour une raison simple : « À ce stade-ci de ma carrière, je me suis imposé les critères les plus audacieux pour choisir la firme avec laquelle je voulais m’associer. Mes recherches m’ont permis de constater que Diversico n’a aucune compétition puisqu’elle fait partie d’une ligue à part où il n’y a qu’une seule équipe, la leur! », affirme-t-il.

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