Sous réserve de l’approbation des autorités réglementaires, Placements Manuvie adoptera uniFide, la plateforme numérique de SCFC pour les représentants. Grâce à l’intégration de cette plateforme, ces derniers auront accès à des outils numériques et à des ressources pour améliorer l’expérience client.

L’éventail des capacités de la plateforme comprend entre autres l’ouverture de compte en ligne, l’automatisation du déroulement des tâches et la possibilité de consulter des renseignements commerciaux interactifs et exportables, d’effectuer le suivi des demandes en direct et des opérations de négociation dans les comptes-clients, de personnaliser les avertissements d’activités et de procéder à l’analyse des portefeuilles des représentants.

Placements Manuvie compte plus de 1 200 représentants au Canada et son actif géré et administré s’élève à plus de 49 milliards de dollars.

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Hugh Moncrieff, vice-président exécutif, Réseau-conseils et Affaires de l’industrie à la Canada Vie, filiale de la société Great-West Lifeco Inc. de Winnipeg, réfléchit beaucoup aux façons dont l’industrie de l’assurance et les conseillers peuvent prospérer en période d’incertitude.

Avant que frappe la pandémie de COVID-19, Great-West Lifeco avait démarré l’année 2020 en lion après avoir consolidé ses trois filiales d’assurance canadiennes (La Great-West, compagnie d’assurance-vie, la London Life, Compagnie d’Assurance-Vie et La Compagnie d’Assurance du Canada sur la Vie) sous la marque Canada Vie. Le passage à une marque unique et à une seule gamme de produits s’est traduit par une présence numérique unifiée, et Hugh Moncrieff se dit satisfait des ventes du premier trimestre.

Au Canada, les ventes chiffrées à 3,6 milliards de dollars (G$) représentent une hausse de 14 % par rapport au même trimestre de l’année dernière. La hausse était attribuable en grande partie à une augmentation des ventes de fonds distincts, de fonds communs de placement de tiers et de produits d’assurance individuelle, comme le précise un rapport aux actionnaires.

Les investissements dans le numérique seront essentiels pour l’essor de la croissance. « Presque tous nos processus actuels seront adaptés au numérique dans l’avenir », explique Hugh Moncrieff. « Nous examinons les secteurs où nous pouvons avoir le plus grand impact dès maintenant, et nous investissons massivement là-dedans. »

Quand Investment Executive s’est entretenu avec Hugh Moncrieff à la fin de mars, la pandémie avait changé le monde, mais pas l’opinion du dirigeant sur la technologie numérique. À ce moment-là, beaucoup de travailleurs n’ayant pas perdu leur emploi ont été contraints de faire du télétravail. Même si la transition vers le télétravail ne s’est pas faite en douceur pour la Canada Vie, les ressources numériques déjà existantes ont aidé l’entreprise à relever le défi, selon lui.

La poursuite des efforts de l’entreprise en matière d’innovation numérique débouchera cette année sur un nouvel outil pour les conseillers, nommé Espace affaires, conçu pour servir leurs clients. Hugh Moncrieff a discuté avec nous de l’Espace affaires et d’autres développements.

Q : Quelle est votre priorité pour la prochaine année, compte tenu des défis économiques engendrés par la pandémie?

(Hugh Moncrieff) : Notre première priorité est la santé et le bien-être de nos employés, conseillers et clients. Au début de la pandémie, notre entreprise – comme l’industrie dans son ensemble – a rapidement fait la transition vers le télétravail et tiré profit des ressources numériques. Nous avons demandé à plus de 90 % de nos employés de travailler de la maison. Nous étions dans une position forte, parce que nous avions déjà effectué avec succès la migration en ligne des systèmes de communication. Nous avions aussi lancé SimplementProtégé, notre proposition d’assurance en ligne, presque un an plus tôt. C’est sans oublier les signatures électroniques et la délivrance de polices par voie électronique dont nous tirons parti.

Parmi d’autres mesures prises, nous avons relevé le seuil pour le processus de règlement accéléré en le faisant passer de 50 000 $ à 100 000 $, et nous avons fait passer de 1 000 000 $ à 2 000 000 $ celui pour la tarification de l’assurance vie sans données sur les signes vitaux et sans prélèvements pour les personnes âgées de 18 à 40 ans. [La Canada Vie et d’autres assureurs ont réduit les primes pour les garanties collectives en raison de la baisse des demandes de règlement présentées au cours de la pandémie.]

Comme tout le monde s’est bien adapté à notre nouveau modèle opérationnel virtuel, y compris nos conseillers, nous nous habituons de plus en plus à diriger des équipes de manière tout à fait virtuelle pour gérer des projets de grande envergure, comme des lancements de produit et des déploiements technologiques.

Notre deuxième priorité est de tenir nos promesses aux 12 millions de Canadiens que nous servons au moyen de régimes collectifs, de produits individuels et de placements.

Q : Dans la perspective de la reprise économique future, quelles occasions entrevoyez-vous?

(HM) : La pandémie a démontré à notre compagnie que nous pouvons collaborer virtuellement. Nous devons continuer à réfléchir au pouvoir du numérique et mettre à profit le télétravail pour assurer l’essor de l’entreprise.

La pandémie a aussi fait ressortir la valeur des conseils et des conseillers. On peut percevoir les conseils comme un moyen pour atteindre une fin (élaborer un programme ou faire une transaction), mais la pandémie a montré que les conseils donnent confiance aux clients et les aident à maintenir le cap. Nous avons constaté la valeur des conseillers qui accompagnaient les clients et leurs familles pendant cette crise : les conseillers ont encadré les propriétaires de PME, expliqué aux clients les raisons pour lesquelles ils devraient continuer à payer les primes ou modifié des plans en fonction des nouvelles réalités.

Q : Quelles innovations pourrait-on voir du côté des produits ou des ventes d’assurance vie?

(HM) : Toutes les compagnies, y compris la nôtre, doivent être plus innovantes en assurance vie. En revanche, les entreprises de gestion de patrimoine et les assureurs offrant des produits d’assurances vie et maladie collectifs ont généralement fait preuve d’une grande innovation. Nous voyons l’occasion d’augmenter la flexibilité pour les clients : comment pouvons-nous concevoir nos produits pour qu’ils s’adaptent à l’évolution des besoins de nos clients? Parfois, on s’attend à ce que les clients s’adaptent aux produits, et non l’inverse. Les compagnies prospères seront celles qui conçoivent des produits souples, personnalisés et adaptés au numérique pour que leurs clients puissent les acheter et les gérer facilement en ligne.

Q : Vous avez de l’expérience en politiques publiques. Quelles politiques élaborez-vous actuellement?

(HM) : Notre travail d’élaboration de politiques ces temps-ci est de nature tactique [en réponse à la pandémie]. À plus long terme, nous concentrons nos efforts sur la valeur des conseils, de même que sur la formation des conseillers et les compétences requises pour fournir des conseils. Nous nous penchons aussi sur le traitement équitable des clients, notamment la déclaration des frais, et nous collaborons avec le Conseil canadien des responsables de la réglementation d’assurance pour faire avancer la discussion à ce sujet. L’information sur la déclaration des frais doit être pertinente sans créer de confusion.

Q : Quelle a été la réaction des conseillers et des clients quand la Canada Vie est passée à une seule gamme de produits?

(HM) : Nos trois gammes de produits nous ont bien servis pendant de nombreuses années, mais il devenait de plus en plus difficile de s’occuper du développement des produits, du marketing et de la technologie existante. Le passage à une seule gamme a entraîné des commentaires positifs, parce qu’il est maintenant plus facile de comprendre notre compagnie et nos produits. On peut aussi mieux répondre aux besoins des clients et des conseillers. Avec une marque unique, nous avons pu investir dans une seule offre de produits, avec une amélioration de l’efficience et de la qualité. Tard l’an dernier, nous avons aussi lancé une nouvelle gamme de fonds distincts composée de 75 fonds tirés des gammes de la Canada Vie, de la Great-West et de la London Life.

Au premier trimestre, nous avons connu des ventes exceptionnelles de produits d’assurance vie et de fonds distincts, ce que j’attribue à la qualité des produits et à l’enthousiasme suscité par la marque. Le regroupement de nos 11 000 employés au pays sous la nouvelle marque a créé une incroyable énergie et un élan positif.

Q : Parmi des améliorations apportées récemment aux produits, on trouve le lancement d’une option sans frais d’acquisition pour les fonds distincts. Quelle a été la réaction?

(HM) : Il y a une tendance vers l’abandon des frais d’acquisition pour les produits de gestion de patrimoine, et nous avons lancé l’option sans frais d’acquisition l’an dernier. Pour les conseillers qui comptaient peut-être dans le passé sur les frais d’acquisition différés, l’option sans frais d’acquisition s’est avérée bonne pour eux et pour leurs clients. Nous avons constaté que les fonds ont été plutôt bien adoptés, comme prévu.

Q : Est-ce que les conseillers peuvent s’attendre à voir des changements à SimplementProtégé, l’outil numérique de votre entreprise?

(HM) : Nous avons apporté des changements qui rendent l’outil plus efficace, en réponse aux commentaires des conseillers et des clients. Le programme inclut maintenant les polices d’assurance temporaire, d’assurance maladies graves et d’assurance avec participation. Nous croyons qu’il devrait y avoir une version numérique simple de presque tous les produits que nous offrons.

À mesure que nous avons une meilleure idée du risque, nous aimerions augmenter les protections offertes par voie numérique, tout en réduisant les exigences de preuves. Pour les personnes âgées de 50 ans ou moins, nous avons récemment relevé jusqu’à 1 000 000 $ les montants de protection que nous offrons avec SimplementProtégé sans l’exigence des données sur les signes vitaux et des prélèvements.

Nous avons constaté une hausse notable des propositions remplies à distance avec la plateforme, ce qui s’explique en partie par la pandémie. Cela pourrait devenir la nouvelle manière de faire affaire à mesure que grandit la confiance des conseillers dans la plateforme.

Q : Quels sont vos plans pour l’innovation technologique?

(HM) : On demande actuellement aux conseillers de consacrer trop de temps à des tâches administratives, ce qui les empêche de faire ce qu’ils font le mieux : passer du temps avec les clients, définir des objectifs et résoudre des problèmes. Pour les aider, nous avons créé l’Espace affaires, une plateforme qui donnera aux conseillers une vision consolidée de leurs affaires. Nous prévoyons la lancer au cours du deuxième trimestre.

Le programme comprend des fonctions de recherche et de tri. Il permettra aux conseillers de modifier l’information sur les clients en temps réel en plus de téléverser des documents de manière sécurisée et de les transmettre au siège social. Le résultat : une productivité accrue, une plus grande conformité et une expérience client améliorée.à

Q : Quels sont vos conseils pour les conseillers?

(HM) : Nous nous sommes engagés comme entreprise à communiquer avec nos employés et nos conseillers. Pendant la pandémie, cela prend la forme de conférences téléphoniques hebdomadaires avec des milliers de conseillers, avec de l’information fournie par des médecins de même que par nos experts des placements et nos employés responsables de l’exploitation. De cette manière, les conseillers ont accès aux plus récents renseignements et en savent autant que nous en temps réel.

Les conseillers ont besoin de savoir que l’entreprise est là pour eux, et les clients ont besoin de savoir que les conseillers sont là pour eux aussi. Une crise est un moment où un conseiller peut briller, quand les clients ont besoin de conseils et de soutien. Nos activités ne se résument pas aux ventes. Pour nous, l’important est plutôt de se soucier des gens et d’apporter notre contribution dans leur vie.

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Les représentants en assurance, de leur côté, devront s’investir davantage sur le plan numérique afin de répondre à l’évolution des attentes des clients dans un environnement technologique et de distribution en mutation rapide.

Tandis que certaines compagnies d’assurance vie ont concentré leurs efforts sur l’amélioration des systèmes existants pour s’ajuster à la dynamique changeante de la clientèle et à la demande de produits et de services sur mesure, d’autres collaborent avec des entreprises technologiques innovatrices (c’est-à-dire des « insurtechs») ou en acquièrent, ce qui menace de bouleverser le statu quo.

Alors que les assureurs de personnes sont aux prises avec les défis posés par la dynamique changeante de ce secteur, un effondrement des marchés les a subitement pris de court.

Il est encore trop tôt pour évaluer l’impact de la crise de la COVID-19, mais il est très probable qu’elle aura des incidences négatives sur le secteur de l’assurance vie, particulièrement du fait qu’elle s’éternise, dit Manoj Jethani, vice-président et analyste principal chez Moody’s Investor Services, à New York.

Dans un rapport daté de décembre 2019, Moody’s a évalué le secteur mondial de l’assurance comme stable quant à ses perspectives pour 2020 en se fondant sur les efforts des assureurs pour s’adapter à la faiblesse des taux d’intérêt, sur la solidité de leur capital réglementaire et sur leurs portefeuilles de placement relativement prudents. Selon le rapport, ces facteurs « compensent l’effet néfaste des bas taux sur la rentabilité et la solvabilité économique ».

Par contre, dans un rapport daté du 1er avril dernier, l’agence de notation a modifié cette perspective de stable à négative, en raison du « bouleversement économique sans précédent causé par la pandémie de coronavirus ». Toutefois, alors que Moody’s ne réévaluait que le secteur de l’assurance américain, Manoj Jethani soutient que cette prévision peut être appliquée au monde entier. « Le problème ne concerne pas seulement les États-Unis, il est de toute évidence mondial, dit-il. Une grande part d’incertitude émerge de toutes les directions. »

Selon Moody’s, un contexte prolongé de faibles taux d’intérêt réduira le revenu net d’intérêts des compagnies d’assurance de personnes et diminuera davantage les gains des produits sensibles aux taux d’intérêt, en affaiblissant la rentabilité du secteur. De plus, comme la majeure partie des actifs investis des assureurs se trouve dans les obligations de société, les dommages économiques causés par la COVID-19 combinés au choc de la baisse des prix du pétrole mettront le capital des assureurs à rude épreuve avec des baisses de notes des obligations et des défauts de paiement. Par conséquent, les agences de notation pour-raient baisser les notes des assureurs de personnes.

Par ailleurs, les reculs des marchés boursiers peuvent exiger un renforcement des réserves afin de respecter les obligations liées aux produits avec garantie, ce qui ajoute à la pression exercée.

Moody’s remarque que le secteur de l’assurance a commencé l’année en mettant l’accent de façon stratégique sur la gestion du risque et sur la forte suffisance du capital, ce qui le place en bonne position pour affronter la crise.

Chris Cornell, associé en audit au groupe Services financiers et leader national du groupe sectoriel Assurance chez KPMG, à Toronto, prévoit que « les assureurs vie et les réassureurs seront les plus durement touchés » par les événements actuels. « On finira par avoir une augmentation des réclamations à un moment où la volatilité des marchés financiers a vraiment un impact sur les assureurs », dit-il.

En ce qui concerne la faiblesse des taux d’intérêt et la volatilité, Chris Cornell soutient que « bon nombre d’assureurs » ont réagi à une conjoncture identique pendant la crise financière de 2008-2009. Maintenant, « leur capitalisation est supérieure et ils sont en meilleure position pour traverser la situation actuelle des marchés. Cela étant dit, ceci aura malgré tout une incidence significative sur leurs résultats. »

Rowena Chan, présidente et vice-présidente principale, Distribution Financière Sun Life (Canada), à Toronto, prévoit également des défis.

« Les perturbations économiques, comme celle que nous traversons actuellement, peuvent mener à des ralentissements temporaires de la demande, car les clients revoient leurs priorités quant à l’utilisation de leur revenu disponible, dit-elle. Alors que nous ignorons encore les effets secondaires de la COVID-19, nous pourrions nous attendre à ce que le ralentissement de la croissance économique engendre des rendements de l’investisse-ment plus bas et plus difficiles dans le secteur mondial de [l’assurance] vie et maladie. »

Néanmoins, ajoute-t-elle, le secteur est bien positionné : « Le secteur [de l’assurance] a évolué dans un contexte de faibles taux d’intérêt pendant de nombreuses années, et alors que certains produits pourraient devenir moins attirants, les assureurs ont historiquement adapté les produits en conséquence. »

En outre, selon Rowena Chan, la pandémie « pourrait mener les gens à rechercher davantage de couverture en vie et en maladie – comme on l’a vu après [l’épidémie de] SRAS [de 2002] – ainsi qu’à soutenir leurs produits de gestion de patrimoine », comme les fonds distincts. Elle est d’avis que « le tournant vers la santé sera probablement plus prévalent, ce qui stimulera la croissance de l’innovation de nouveaux produits ainsi que l’utilisation d’outils [et] de solutions numériques, tels que les soins virtuels. »

Comme Rowena Chan, Aly Dhalla, président et chef de la direction, ainsi que cofondateur de Finaeo, une insurtech de Toronto, considère que les clients pourraient être davantage portés à souscrire de l’assurance. « La perception des consommateurs concernant le risque, la morbidité et la mortalité va être plus importante que jamais. Les conseillers se trouvent vraiment dans une position très forte pour amorcer une conversation sur l’assurance avec les clients. »

De son côté, Manoj Jethani n’anticipe pas de nouveau développement de produits pour l’instant, bien qu’il affirme qu’un jour ou l’autre les assureurs feront évoluer leur gamme de produits. « Il se passe tellement de choses maintenant que je ne vois pas nécessairement de lancement d’autres produits. [Toutefois,] vous constaterez certaine-ment que l’impact de la reconception de produits reflète le nouveau contexte économique, qui se répercutera sur la réévaluation de leurs prix », dit-il.

Concernant l’impact des nouvelles technologies, selon Chris Cornell, le modèle d’agence ou de conseiller a bien fonctionné pour les compagnies d’assurance ces dernières décennies, par conséquent, elles ne désorganiseront pas leur modèle au complet à cause de l’évolution des insurtechs. Il affirme que, pour améliorer des éléments de leur chaîne de valeur, les assureurs peuvent se tourner vers des insurtechs et de plus petites entreprises qui occupent des créneaux de marché, mais ils ne sous-traiteront pas la chaîne au complet et ne la restructureront pas totalement. « [Les assureurs] tenteront de transformer leurs organisations en sociétés plus numériques, agiles et bien informées, tout en maintenant ce qui a bien fonctionné auparavant », dit-il.

Aly Dhalla remarque que certains assureurs de personnes du Canada tardent à adopter le numérique. « En réalité, dans la prochaine décennie, chaque entreprise de services financiers [ne sera] plus juste une entreprise de services financiers ; ce sera une entreprise technologique qui est active dans les services financiers », affirme-t-il.Par ailleurs, dit-il, le secteur doit définir différemment son approche du risque en mettant à profit des outils comme la reconnaissance d’empreintes rétiniennes et l’utilisation de données pour mieux comprendre le risque individuel à différentes étapes de la vie. Cette réflexion est également nécessaire pour concevoir des polices personnalisées.

Aly Dhalla indique que la personnalisation individuelle pourrait ne pas se généraliser, mais il considère aussi que « nous nous rapprochons de la segmentation » des différents profils de risque lorsque nous établissons des poli-ces d’assurance. « Il existe d’excellentes occasions de créer une tarification variable, en temps réel et dynamique pour les clients en nous basant sur la façon dont ils vieillissent réellement par rapport à la façon dont nous prévoyons leur vieillissement en nous basant sur un groupe », ce qui, selon lui, constitue une autre variation de la personnalisation.Alors qu’« il y a quelques gagnants dans chaque catégorie dans le monde numérique pour l’instant », selon Aly Dhalla, les assureurs ont besoin de réaliser trois choses : tirer parti des données et mieux comprendre les risques, exploiter leur marque pour faire connaître leurs produits et services de la bonne façon, et automatiser le processus des réclamations.

Rowena Chan reconnaît que les clients « maîtrisent de plus en plus le numérique, ce qui exerce une pression sur le secteur pour qu’il évolue, par exemple en adoptant les agents conversationnels [chatbots], les demandes électro-niques et l’automatisation robotisée des processus ».

D’après Rowena Chan, le secteur de l’assurance continuera à évoluer afin de devenir plus personnalisé et proactif de façon à satisfaire les attentes du client et du conseiller. Elle cite entre autres exemples : une utilisation accrue des télé-entretiens, l’exploitation des analyses de données pour accélérer la prise de décision de souscription, et le développement d’applications mobiles qui permettent aux clients de suivre leurs placements, de soumettre des réclamations d’assurance et d’envoyer des documents en toute sécurité.

Lorsque les conseillers ont accès à des données plus robustes et plus significatives, dit Rowena Chan, ils sont en mesure de mieux répondre aux besoins des clients. À l’avenir, soutient-elle, « le rôle des conseillers en assurance restera très pertinent pour les clients, mais ils seront capables d’axer leurs efforts sur un conseil et une planification d’ensemble, et de collaborer avec les clients qui veulent un contact humain ou en ont besoin, en plus ou à la place d’une solution numérique ». Toutefois, les compagnies d’assurance devront travailler avec les conseillers pour leur enseigner à tirer profit des technologies numériques dans leur flux de travail.

Dans l’article « Perspectives sur l’assurance en 2020 », Deloitte note que « tout le monde n’innovera pas de la même façon, ni ne suivra des voies similaires. Toutefois, le changement dans ce secteur semble être un sentiment d’urgence croissant. Peu d’assureurs se demandent s’ils sont désorganisés par des forces à la fois internes et extérieures au secteur. À l’inverse, beaucoup commencent à se concentrer sur des réactions à long terme afin d’en éviter la non-pertinence. »

Alors que le secteur de l’assurance vie doit faire face aux difficultés du contexte actuel, Aly Dhalla affirme que « dans l’esprit de nombreux dirigeants, la chose la plus facile à réduire, ce sont les budgets consacrés à l’innovation, à la recherche et développement et à la technologie ». Selon lui, ce « serait une erreur » qui ferait reculer le secteur.

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« Je pense que les services numériques doivent être constamment réfléchis, pandémie ou non. Chaque entreprise est toujours encline à se faire dépasser par une version plus numérique ou améliorée », confie-t-il en entrevue avec Finance et investissement.

De plus, souligne-t-il, le consommateur devrait être au centre des réflexions et si la technologie permet de leur offrir une meilleure expérience, elle devrait être davantage considérée.

Un saut trop rapide

Malgré ce besoin de se tourner davantage vers la technologie, Francis Nadeau est tout de même inquiet de la rapidité avec laquelle certaines entreprises ont fait le saut.

« Lorsqu’on fait des changements, qu’ils soient techno ou propres au modèle d’affaires, c’est important de bien réfléchir aux impacts, d’autant qu’en techno ces impacts sont parfois difficiles à prévoir », fait-il valoir.

Il estime ainsi qu’il ne faudrait jamais déployer à 100 % un nouveau service sans l’avoir d’abord testé. Il rappelle que les nouveaux services offrent des ouvertures aux cyberattaques. C’est pourquoi selon lui, il vaut mieux s’assurer que le service est entièrement fonctionnel, au lieu de devoir rebrousser chemin en raison d’un problème quelconque.

« Il faut prévoir beaucoup de scénarios, pour s’assurer que la sécurité et le service vont suivre. Par exemple, que va-t-il se passer si un client souscrit à une assurance et que la connexion tombe morte? Il est donc important de prévoir un tiers passage entre le monde classique, non connecté, et le monde numérique », martèle-t-il.

Selon lui, la sécurité est trop souvent mise de côté. « C’est moins sexy d’y réfléchir et souvent c’est plus difficile de calculer un retour sur investissement », souligne-t-il.

Deux niveaux de sécurité

Il rappelle ainsi aux entreprises qui ont dû très rapidement changer leur mode de fonctionnement en raison du confinement et passer au télétravail qu’elles doivent penser à la sécurité sur deux niveaux :

1. À l’interne : puisque les gens sont majoritairement confinés, il y a beaucoup de télétravail. Il faut donc s’assurer que les outils qu’utilisent les employés chez eux sont sécuritaires. Des mesures de sécurité basiques peuvent être mises en place rapidement. Par exemple, on pourrait décider qu’à partir d’une telle heure, toutes les sessions sont désactivées.
2. À l’externe : s’assurer que les moyens de communications, notamment pour les données confidentielles ou pour les rencontres avec les clients ou d’autres collègues, sont sécuritaires.

Pour innover, certaines entreprises décident également de faire affaire avec des logiciels de tierce partie. Ils vont ainsi acheter un logiciel existant sous-forme de software ou de service. Il faut alors s’assurer d’analyser la gouvernance de la tierce partie. Par exemple, si on collecte des données avec leur technologie, il est important de savoir où celles-ci sont stockées et ce qu’il se passe avec. Il est également essentiel de déterminer qu’elles seraient les conséquences dans le cas où l’entreprise externe rencontre des problèmes : notre société en serait-elle impactée?

« Il y a beaucoup de réflexion à faire. La pandémie a accéléré cette réflexion-là, mais certaines ont sûrement été minimisées », note Francis Nadeau.

La blockchain dessine un tout autre futur

Si pour le moment Francis Nadeau estime que la technologie va surtout aider les institutions financières et les courtiers en assurance en matière de communications, il note que dans le futur, la blockchain pourrait apporter de belles opportunités.

« C’est un nouveau type de base de données où on peut décentraliser du stockage », explique Francis Nadeau.

Mais des registres de type blockchain demandent un niveau de collaboration plus élevé. C’est donc plus difficile à mettre en place, car tous les participants vont devoir s’asseoir à la même table pour définir un type de gouvernance qu’ils devront ensuite tous respecter en tant que participants du registre, déclare Francis Nadeau.

Toutefois, cela permettrait d’avoir un plus haut niveau de sécurité, et cela permettrait aussi aux citoyens de savoir exactement ce qu’il adviendrait de leurs données et comment ces dernières seraient traitées, ce qui renforcerait le niveau de confiance.

Cependant, cette technologie a ses propres enjeux notamment en matière d’identité numérique. « Le plus vieux problème de l’informatique, c’est l’identité numérique, donc comment on bien parvenir à identifier qui est derrière l’appareil. On n’a pas encore solutionné ce problème », note-t-il.

De plus, il faudrait que l’identité numérique ne provienne pas d’une entreprise privée seule et ne devrait pas être monétisable. « L’identité numérique c’est comme un droit, mais c’est le fondement de tous les services numériques », précise Francis Nadeau.

« Aujourd’hui le monde numérique que l’on connaît n’est pas forcément celui qu’on va avoir lorsqu’on va avoir une id numérique vraiment fondamentale », conclut-il.

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Manuvie a indiqué mercredi qu’elle avait réalisé un profit par action de 64 cents pour le trimestre terminé le 31 mars, en baisse de 40 % par rapport à celui de 1,08 $ affiché un an plus tôt.

Les analystes attendaient en moyenne un bénéfice par action de 59 cents, selon les prévisions recueillies par la firme de données financières Refinitiv.

Jeudi matin, le chef de la direction de Manuvie, Roy Gori, était convaincu que ses nouveaux outils aideraient l’entreprise à rebondir et à affronter les vents contraires du marché.

« Lorsque la crise a frappé et que des mesures d’isolement ont été mises en place dans le monde entier, nous avons accéléré notre plan de déploiement de la technologie plus largement dans la région », a expliqué M. Gori, à propos des processus de vente sans contact entre personnes qui ont été lancés en Asie après avoir fait l’objet d’essais en Chine.

« Cela a permis à nos partenaires de distribution et à nos agents de dialoguer avec nos clients en fonction de leurs préférences. Cela nous positionne également bien pour tirer profit de tout changement dans le sentiment des clients après COVID-19, et soutient la productivité et la rétention de l’effectif. »

Ces outils ont été lancés alors que Manuvie imposait le télétravail à 99 % de ses employés nord-américains et à 95 % de son personnel mondial.

Avec le relâchement des restrictions entourant le télétravail en Asie, environ 80 % de son personnel en Chine est retourné dans ses installations et le bureau de Manuvie à Hong Kong est désormais occupé à environ 50 %.

La veille de la conférence téléphonique sur les plus récents résultats de Manuvie, M. Gori a indiqué à La Presse canadienne qu’il était optimiste quant à l’incidence de la pandémie sur son entreprise parce que COVID-19 rendait les gens plus sensibles à l’assurance et leur enseignait la valeur de l’épargne pour la retraite et une gestion diversifiée du patrimoine.

« Ce que nous avons vu à travers d’autres pandémies comme le SRAS, par exemple, c’est que plusieurs mois après la pandémie, les gens commencent à se demander s’ils ont une couverture d’assurance suffisante », a-t-il souligné.

« À l’heure actuelle, nous recevons certainement des appels de clients, et une partie de ceux-ci se demandent s’ils devraient bénéficier d’une meilleure couverture ou d’une meilleure protection, mais nous constatons généralement qu’il y a un petit décalage pour cela. »

Il continuera de surveiller des tendances comme celle-là depuis son domicile, où il travaille pendant la pandémie.

Ce changement a été « tout un ajustement », a-t-il admis.

« Je suis vraiment une personne humaine, donc j’aime rencontrer des gens face à face et discuter de choses et de sujets et faire des remue-méninges. Alors cela a été plus difficile que tout », a-t-il affirmé.

« Mais pour être franc, quand on pense aux défis auxquels les gens du monde entier sont confrontés, ce défi semble si insignifiant, alors il est vraiment difficile de se plaindre de certaines de ces difficultés. »

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C’est ce qui ressort d’un récent rapport publié par PwC Canada sur le secteur bancaire canadien.

Si les banques lancent de nouveaux outils numériques, comme la visualisation des données, les robots conversationnels, le traitement du langage naturel et l’analytique, elles reconnaissent également l’importance de préparer leur personnel en vue de l’adoption de nouvelles méthodes de travail numériques.

C’est que les rôles professionnels changent à un rythme de 5 % à 10 % par année, d’où le besoin accru de formation. La bonne nouvelle, c’est que les employés reconnaissent aussi l’importance d’acquérir de nouvelles compétences pour mieux faire face à l’automatisation. Ils savent qu’elle transformera leur travail ou même le rendra obsolète à plus ou moins court terme.

Maîtriser les technologies devient incontournable, mais les compétences numériques ne suffisent pas. Il ne faut pas négliger l’aspect humain de la transformation. D’autres aptitudes comme l’esprit critique, la résolution de problèmes, la communication et l’intelligence émotionnelles sont aussi importantes. « Il faut savoir instaurer une résilience et une agilité organisationnelles qui favorisent la curiosité, la collaboration et l’expérimentation afin de stimuler l’innovation numérique », soulignent les auteurs du rapport.

Passer au niveau supérieur

Cela dit, il appert que les investissements dans la formation et le perfectionnement ne donnent pas toujours les effets escomptés. L’enquête annuelle de PwC révèle que seul un petit nombre de chefs de direction estime que leurs programmes ont permis de réduire les lacunes et les décalages en matière de compétences numériques. Comment faire passer leurs efforts de perfectionnement au niveau supérieur ?

Le rapport donne quelques pistes de solution. L’une d’entre elles, c’est d’adopter l’innovation citoyenne. Cette approche fait en sorte de responsabiliser les employés face au besoin d’accroître leurs connaissances et compétences. « Elle suppose que les gens disposent de l’autonomie requise pour mettre leurs apprentissages en pratique sur-le-champ dans leurs tâches quotidiennes, de manière à rendre leur travail plus pertinent et satisfaisant.

Les auteurs citent un exemple intéressant d’innovation citoyenne implanté par une grande banque mondiale qui a transformé sa fonction finance en adoptant de nouveaux outils numériques. Elle a mis sur pied un programme donnant aux employés la possibilité de les utiliser au quotidien en misant sur leur pouvoir d’innovation. Il en est ressorti de nouveaux processus qui ont fait l’objet d’une analyse de rentabilité pour ceux qui présentaient le plus de possibilités.

En guise de conclusion, le rapport propose aussi une feuille de route de perfectionnement en sept étapes que les banques peuvent suivre pour réussir leur transformation.

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Pendant ce temps, les grandes banques de nos voisins du Sud souffrent en silence.

Selon les chiffres d’Oliver Wyman, les vingt plus grandes entreprises technologiques américaines ont accru leur capitalisation boursière de 3,8 billions de dollars entre 2010 et 2018. La hausse de situe à 800 milliards de dollars chez les vingt plus grandes institutions financières américaines.

En outre, les fintechs qui s’attaquent aux marchés bancaires reçoivent énormément d’appui. Citant des chiffres de Refinitiv, Oliver Wyman signale que le multiple moyen cours-bénéfice des sociétés de technologies financières cotées en bourse est passé de 39 en 2010 à 49 en 2018. Parallèlement, ce multiple est passé de 14 à 11 pour l’ensemble de l’industrie des services financiers. Chez les grandes technos, le multiple moyen cours-bénéfice est passé de 17 à 22.

Les investisseurs doutent-ils de la capacité des grandes banques américaines à utiliser efficacement des milliards pour leurs transformations numériques ?

De fait, lors d’un sondage mené par Oliver Wyman en novembre dernier, un investisseur sur quatre, seulement, se dit convaincu de l’efficacité des stratégies de transformation numérique des banques. Moins de 1 % de ces mêmes investisseurs sont d’avis que ces stratégies sont bien articulées !

Ce scepticisme pourrait amplifier les difficultés boursières que devront affronter les banques américaines.

Oliver Wymans estime que « les actionnaires pourraient devenir moins indulgents au cours des prochaines années alors que l’économie amorce un déclin inévitable après plus de dix années d’expansion. Les investisseurs et les analystes sont récemment devenus de plus en plus préoccupés par les dépenses technologiques des banques. Ils leur posent de difficiles questions sur leurs portefeuilles d’investissement et la probabilité de générer de la valeur. »

Le temps presse, poursuit Oliver Wymans, car la concurrence des Amazon de ce monde n’est pas une vue de l’esprit. « Nous avons pris une centaine d’années afin d’avoir dix millions de clients. Une entente avec une grande techno peut faire doubler ce chiffre du jour au lendemain », dit un directeur des finances d’une grande banque citée par Oliver Wymans.

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Ainsi, certaines entreprises créent des technologies simplement parce qu’elles le peuvent, sans tenir compte des besoins et des attentes réels du client, ce qui à long terme, pourrait leur coûter cher.

Un choc technologique

Aujourd’hui beaucoup d’outils et de technologies ont été mis en place et sont offerts aux consommateurs. Toutefois, les modèles d’affaires, eux, ont évolué beaucoup moins rapidement, ce qui donne lieu à un « choc technologique », comme l’appelle Patrick Raimondi, directeur général, Services financiers chez Accenture en entrevue avec Finance et investissement.

« Les façons de faire n’ont pas assez évolué contrairement aux orientations clients. Celles-ci ne sont pas supportées à travers la façon dont les entreprises évoluent dans le marché », précise-t-il.

Pour se remettre sur les bons rails, les entreprises doivent prendre conscience de ce choc, être capables de comprendre les limites du modèle actuel et faire les changements appropriés, selon Accenture.

Dans son nouveau rapport annuel, Vision technologique d’Accenture 2020, l’entreprise internationale de conseil et de technologies cible cinq grandes tendances que les entreprises doivent exploiter au cours des trois prochaines années pour désamorcer ce choc technologique.

1) Une expérience personnalisée

Pour ne pas être dépassées, les entreprises vont devoir évoluer vers des modèles centrés sur le client et transformer la relation entre l’entreprise et le consommateur en véritable partenariat, affirme Patrick Raimondi.

« Les organisations devront concevoir des expériences personnalisées qui amplifient la faculté d’agir et les choix d’une personne. Cela permettra de convertir les auditoires passifs en participants actifs en transformant les expériences à sens unique, qui donnent aux gens le sentiment de ne pas avoir de pouvoir ni d’influence, en véritables collaborations », peut-on lire dans le communiqué d’Accenture.

Jusqu’à maintenant, les entreprises privilégiaient un modèle transactionnel : j’ai un produit, je te le vends. Dans ce modèle de partenariat conseillé par Accenture, le client pourrait donner ses préférences. Le but serait de davantage le responsabiliser, appuie Patrick Raimondi.

Celui-ci aurait l’opportunité de communiquer ses besoins réels auxquels l’entreprise devra répondre. Cela pourrait aussi passer par un échange. Par exemple, les institutions financières ont beaucoup de données sur leurs clients, celui-ci pourrait donner l’accès à ces informations et à l’utilisation de celles-ci, en échange d’un service.

« Ça exige une collaboration plus étroite entre le consommateur et l’entreprise. Il y a une responsabilité commune, on dépasse le type de relation transactionnelle, d’où l’importance du volet confiance et sécurité », ajoute-t-il.

Pour le volet de sécurité, on peut penser à la future mouture de la Loi sur la protection des renseignements personnels qui obligera les entreprises à demander un consentement clair et explicite au consommateur pour obtenir et utiliser ses données. Consentement que celui-ci pourra retirer quand il le voudra.

2) L’intelligence artificielle (IA)

Accenture pense ici à la façon dont l’IA devient un outil imbriqué dans l’entreprise pour supporter l’employé. Le but ici, n’est pas de le remplacer, mais bien de le soutenir afin de ne pas désengager les employés, précise Patrick Raimondi.

L’intelligence artificielle pourra prendre en charge les tâches plus répétitives pour permettre à l’employé de gérer les exceptions. Le but est d’offrir aux travailleurs des outils pour mieux réaliser leurs tâches.

« À mesure que les capacités de l’IA se développent, les entreprises doivent repenser le travail qu’elles effectuent pour faire de l’IA une partie génératrice du processus, avec la confiance et la transparence comme éléments centraux. Actuellement, seulement 37 % des organisations déclarent utiliser des principes de conception inclusive ou axée sur l’humain pour soutenir la collaboration humain-machine », peut-on lire dans le communiqué.

Dans le milieu financier, on peut penser à l’exemple des chatbots qui peuvent soutenir les clients pour les demandes les plus basiques.

3) Les appareils intelligents

Le dilemme est d’utiliser ces outils de façon industrialisée afin de développer des avantages pour les entreprises. Les dirigeants d’entreprises sondés par Accenture affirment à 74 % que les produits et services connectés de leur organisation connaîtront davantage, ou nettement plus, de mises à jour au cours des trois prochaines années.

Dans le domaine financier, leur application est moins évidente. En assurance de dommage, on peut toutefois penser à Ajusto chez Desjardins qui permet de personnaliser le niveau de risque de l’assurance voiture en fonction du type de conduite du consommateur.

4) Des robots dans la nature

Ce point-là est également moins pertinent pour les services financiers, note Patrick Raimondi, mais il s’agit de mettre en production des outils robots dans des environnements moins structurés. On peut ici penser aux voitures autonomes, qui pourraient impacter le milieu de l’assurance dans le futur.

5) La structure d’innovation

L’enjeu avec les structures d’innovation c’est d’être capable de développer l’innovation, mais aussi d’être capable de la mettre en application en entreprise, souligne Patrick Raimondi.

« Aujourd’hui, on voit beaucoup d’enjeux avec les structures d’innovations qui sont mises en place dans des cellules à l’intérieur de l’entreprise. Mais les banques, elles, ont centralisé les structures d’innovation plutôt que de les avoir dans chacune des lignes d’affaires. Elles se sont donné une structure de frappe plus grande. En centralisant, cela leur permet de développer beaucoup plus rapidement leurs innovations », précise-t-il.

Toutefois, les institutions, comme les autres entreprises, peinent à réduire la production d’une idée innovante à la production à l’échelle.

Ne pas être à la traîne

En plus de ces cinq grandes tendances que les entreprises devraient exploiter au cours des trois prochaines années pour désamorcer le choc technologique décrit par Accenture, Patrick Raimondi estime que le défi pour les institutions financières sera de repenser leur modèle d’affaires.

« Elles devront repenser comment elles s’organisent, revoir leur structure à l’interne pour être plus réactives et maximiser la mise en place des technologies », déclare-t-il.

Les institutions devront, selon lui, davantage s’ouvrir et encore moins travailler en silo pour maximiser l’offre des technologies.

Un autre point sur lesquelles elles devront travailler c’est leur orientation. Celle-ci devra davantage être vers la transformation que vers l’optimisation.

« Le modèle a atteint ses limites et pour passer à l’étape d’après il faudra penser à transformer plutôt qu’à optimiser », ajoute-t-il.

S’il est conscient des coûts qu’impliquent les technologies, l’expert souligne que les institutions financières ont les moyens de faire ces changements. Surtout que, selon lui, les changements permettront de découvrir de nouvelles façons de faire et vont aider à dégager de la capacité financière, mais aussi humaine. « Il suffit d’investir de façon intelligente pour que cela génère des retours ».

Chaque institution devra toutefois trouver son « étoile du nord » pour sa transformation. La Banque Laurentienne a ainsi décidé de tout miser sur le numérique et d’enlever son réseau de distribution, une orientation certainement différente de la RBC ou de BMO.

« Chacun doit développer des stratégies qui cadrent avec leur réalité et leur marché », conclut-il.

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Dans sa demande déposée le 29 janvier dernier, la société disait vouloir breveter une méthode pour créer une pièce de monnaie qui fonctionne et enregistre les transactions sur une chaîne de blocs, un grand livre numérique semblable à celui qui alimente Bitcoin.

Les commerçants cherchent depuis longtemps des moyens de réduire les frais facturés par les réseaux de paiement comme Visa et Mastercard. Facebook a ouvert la voie à cet égard avec son projet Libra.

Mais, contrairement à la cryptomonnaie de Facebook, l’idée de Walmart pourrait séduire notamment les démocrates américains à la recherche d’alternatives pour les personnes qui n’utilisent pas habituellement les banques, estime la multinationale américaine indépendante spécialisée dans les banques d’investissement et les services financiers, Cowen.

La pièce proposée par Walmart ne partage pas les mêmes intentions globales que la Libra, explique Jaret Seiberg, analyste principal des politiques chez Cowen. Elle ressemblerait davantage à une carte-cadeau rechargeable qu’à une véritable monnaie. Les clients devront ainsi donner de l’argent comptant à Walmart en échange d’une carte d’une valeur similaire qu’ils pourront utiliser au magasin.

Toutefois le projet de Walmart n’est pas pour tout de suite, puisque le porte-parole a récemment déclaré que le géant de la vente au détail ne comptait pas utiliser à court terme le brevet demandé. Jaret Seiberg estime qu’il est de toute façon peu probable que le détaillant obtienne un laissez-passer du Congrès étant donné la méfiance générale entourant les monnaies numériques.

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Évidemment la compétition est féroce dans ce domaine. Philippe Daoust, responsable de l’investissement en capital-risque de la Banque Nationale, explique que depuis qu’il occupe ce poste (octobre 2017), il a rencontré près de 300-400 entreprises. De ce nombre, il en a ramené peut-être de 10 à 15 % à la banque. Les autres ne passent pas le test. Soit parce qu’il est encore trop tôt, ou parce qu’elles ne proposent pas des produits intéressants pour la stratégie de la banque.

« On rencontre vraiment énormément de compagnies. Il y a beaucoup de startups sur le marché canadien, américain et mondial. Et sur toutes ces compagnies, il y en a peut-être une trentaine avec laquelle la banque fait affaire. Sur celles-ci, nous avons investi dans 13 d’entre elles », spécifie-t-il.

Processus entourant ces rondes

Le processus à l’origine des rondes de financement, soit l’introduction aux capitaux (seed) est complexe et long. Il peut être découpé en plusieurs étapes.

• Pré-seed : la phase où une personne a une idée de startup. Il va ensuite voir sa famille ou un « ange » pour demander de l’argent en échange d’une partie de ce que la compagnie pourrait devenir dans le futur. Cette première somme, qui peut souvent atteindre entre 50 000 $ et 200 000 $, permet de construire un prototype.
• Seed : Pendant cette phase on construit le prototype. On pourrait également approcher des clients potentiels. Durant cette ronde, on cherche à récolter entre 100 000 $ et 300 000 $. Ces deux phases sont habituellement les plus coûteuses, car les gens de l’externe qui investissent vont prendre une bonne portion de la compagnie. On parle ici de 20-30 % pour 150 000 $ environ, précise Philippe Daoust.
• Pré-série A ou série A : là, on construit vraiment le produit ou la solution. La ronde permettra alors de l’améliorer. Souvent, on tente d’amasser autour de 450 000 $ à 1,5 ou 2 millions de dollars (M$).

Ensuite viennent les autres séries dont le nombre et les montants demandés dépendent du but de l’entreprise et de la grosseur du marché visé.

La plupart du temps les fonds d’investissement vont se spécialiser leur implication dans certaines de ces étapes, explique Philippe Daoust. A-Venture par exemple, une société européenne de capital risque qui gère différents incubateurs principalement dédiés à l’économie numérique, est très fort en seed et en série A. La Banque Nationale, elle, se spécialise davantage dans les étapes pré-série A à série B. Cependant, les investisseurs peuvent participer à d’autres rondes d’investissements sans les diriger.

Séduire les investisseurs

Puisque la compétition est féroce, il est essentiel pour un entrepreneur d’être bien préparé avant de proposer sa solution à des investisseurs.

« Un des problèmes des entrepreneurs c’est que souvent ils ont créé un marteau sans se demander s’il y avait un clou à frapper avec. Quand les startups m’approchent, moi je leur demande toujours quel problème elles veulent régler et ce n’est pas toujours clair », explique Philippe Daoust.

Il estime donc que la première chose à faire c’est de se demander quel problème l’on peut voir dans l’industrie et ensuite trouver une solution. En agissant de la sorte, les entrepreneurs auront davantage de chance d’intéresser les investisseurs, affirme-t-il.

Il faut ensuite se construire un plan d’attaque crédible. « Souvent, je rencontre des compagnies qui me présentent un plan et sur cinq ans, ils pensent qu’ils auront battu Google et Amazon », s’amuse l’expert. Selon lui, il faut faire attention, car être trop optimiste peut décrédibiliser le projet dans son ensemble.

La troisième étape consiste à déterminer à quoi l’argent des rondes de financement va servir concrètement. « Il faut savoir quoi faire avec cet argent, où on veut amener l’entreprise avec. C’est ça que les investisseurs vont vouloir financer et c’est cela qui va déterminer la valeur de l’entreprise », insiste-t-il.

Des domaines populaires

Afin d’aider les startups à trouver le clou où frapper, le responsable de l’investissement en capital-risque de la Banque Nationale cible trois domaines très en demande en ce moment.

Évidemment la sécurité figure en numéro un, particulièrement depuis la fuite de données personnelles survenue chez Desjardins. Ce sujet est au centre de l’actualité et il est sûr que les compagnies vont vouloir trouver des partenaires pour les aider là-dedans.

Un autre secteur est celui de l’intelligence artificielle. Les gens commencent seulement à fouiller ce domaine et à lui trouver des applications. Selon l’expert, il y a encore beaucoup de place pour les nouvelles compagnies.

Finalement, Philippe Daoust propose de se concentrer sur l’expérience client. « Les entreprises sont là depuis au moins une vingtaine d’années et l’expérience client est appelée à changer à travers la technologie. Les banques ne veulent pas être en retard. »

Les startups de la Banque Nationale

Ces deux dernières années, la Banque Nationale a choisi d’investir dans 13 compagnies, car celles-ci vont lui permettre d’accélérer sa transformation ou d’offrir un meilleur service à leurs clients.

Parmi elles, on retrouve une seule compagnie américaine. Nommée MX, celle-ci fait de l’agrégation de données. Les autres compagnies sont toutes québécoises.

« On a consciemment fait le choix d’investir plus massivement au Canada, car la Banque Nationale croit au marché canadien. On veut aider les entrepreneurs d’ici », déclare Philippe Daoust.

Parmi les compagnies québécoises, on retrouve Flinks, qui permet de faire de l’agrégation de données sur le site de la Banque Nationale; MindBridge, qui fait des audits internes et Dialogue, une plateforme de soins virtuels.

Quelques chiffres

En 2018, les investissements dans le capital-risque au Canada ont atteint 3,5 milliards de dollars américains (G$ US). Le Québec s’est surpassé cette année avec un investissement de 1,3 G$ dont 861 M$ à Montréal et 427 M$ à Québec. En comparaison, la Belle province avait investi 840 M$ en 2017. L’Ontario a quant à lui investit 1,5 G$ US en 2018.

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