Les six grandes banques ont récemment publié des documents de procuration pour leurs prochaines assemblées d’actionnaires.

L’examen des propositions d’actionnaires déposées auprès de chaque banque montre que l’environnement reste au centre des préoccupations. Par exemple, le Mouvement d’éducation et de défense des actionnaires (MÉDAC) du Québec a demandé des votes consultatifs sur les politiques environnementales des banques, également connus sous le nom de « say on climate ».

Dans le même temps, les actionnaires de la Banque Royale du Canada voteront sur une proposition du contrôleur de la ville de New York demandant un rapport sur les activités de financement de la banque en matière d’énergie propre.

Les actionnaires de chaque banque seront également invités à voter sur une proposition d’un groupe anti-ESG, InvestNow, basé à Toronto, qui demande aux banques de rendre compte de l’impact du désinvestissement du secteur pétrolier et gazier canadien sur la valeur actionnariale.

Sur le plan de la gouvernance, quelques banques sont confrontées à des propositions d’actionnaires concernant l’utilisation de réunions virtuelles — une pratique adoptée en réponse à la pandémie, mais qui a fait craindre aux défenseurs de la gouvernance que les actionnaires ne soient privés de leurs droits.

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières ont récemment publié des orientations révisées sur le sujet, mais cela n’a pas suffi à apaiser les inquiétudes.

En ce qui concerne la rémunération des dirigeants, Vancity Investment Management de Vancouver demande à certaines banques de rendre public le ratio entre la rémunération du PDG et le salaire médian des employés sur une base annuelle.

Le MÉDAC continue également de demander à certaines banques de divulguer leurs ratios de rémunération par pays, ainsi que leur exposition aux paradis fiscaux.

Les banques recommandent unanimement aux actionnaires de rejeter toutes les propositions qui seront soumises au vote lors des assemblées générales de cette année.

Les procurations des banques indiquent également les propositions qui ont été retirées à la suite d’un dialogue fructueux entre les banques et les groupes qui les avaient soumises.

La Banque Scotia a été l’une des plus performantes dans ce domaine, avec seulement trois propositions soumises au vote lors de la prochaine assemblée annuelle. Sept autres propositions ont été retirées, dont six du MÉDAC sur diverses questions et une de Vancity demandant des informations sur les plans de transition énergétique des clients de la banque.

« Cette année, nous avons reçu des propositions d’un certain nombre d’actionnaires et nous avons eu plusieurs discussions avec chacun d’entre eux afin de comprendre leur point de vue et de leur expliquer comment nous abordons les questions qu’ils ont soulevées. Pour la plupart, nos discussions avec ces actionnaires ont abouti à un accord de retrait des propositions », a rapporté la Banque Scotia dans ses documents de sollicitation de procurations.

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1. Comprendre le rôle du CA et fixer vos objectifs

La première étape consiste à comprendre le rôle du conseil d’administration. Avec des responsabilités comme embaucher et licencier le PDG, superviser la stratégie à long terme et orienter la culture et l’éthique de l’entreprise, il est primordial de connaître le temps et l’engagement que cela requiert. Devenir administrateur peut exiger quelques heures de travail par mois, voire plus. Il est aussi essentiel de bien choisir le type d’entreprise à servir, car cela influencera directement la quantité de temps et d’énergie investis. Les conseils d’entreprises privées ou d’organisme à but non lucratif (OBNL) ont des structures moins formelles que les sociétés publiques et offrent aux administrateurs de la relève diverses possibilités d’apprentissage.

Bon à savoir : différents organismes offrent des programmes de formation pour devenir administrateur. Il y a entre autres l’Institut des administrateurs de sociétés de même que le Collège des administrateurs de sociétés qui proposent une panoplie de cours sur les différents aspects de la gouvernance menant à des certifications. Cela peut être un atout dans vos démarches pour décrocher un siège à un CA.

2. Accroître sa visibilité

Pour être considéré pour un poste au conseil, il est important d’améliorer son profil professionnel et d’élargir son réseau. Adaptez votre CV ou votre profil sur les réseaux sociaux pour mettre en évidence vos compétences et vos réalisations pertinentes. Sachez que le recrutement des membres repose en grande partie sur les relations. Comprendre ce que recherchent les entreprises et les comités de nomination est aussi crucial. Se positionner comme un candidat idéal implique de démontrer comment on peut combler les lacunes spécifiques dans un conseil. Vos années d’expérience dans l’industrie financière peuvent faire de vous une ressource précieuse pour aider à la prise de décision.

3. Effectuer des recherches approfondies

Avant de postuler, il est indispensable de mener des recherches minutieuses sur l’organisation et son secteur. Cela implique de comprendre ses opérations, ses défis, ses opportunités et la dynamique du conseil d’administration existant. La lecture de différents documents comme les rapports annuels ou des articles de journaux et magazines pourra vous donner une meilleure idée de la position de l’entreprise dans son industrie. S’informer sur les administrateurs en poste et les membres de la haute direction s’avèrera aussi utile. Cette diligence raisonnable offre une vision claire sur la santé et la direction stratégique de l’entreprise.

4. Tirer le meilleur parti de l’entretien

L’entretien pour un poste au conseil d’administration doit être une conversation à double sens. Vous choisissez le conseil d’administration autant qu’il vous choisit. Il est essentiel de montrer comment votre parcours et vos compétences peuvent bénéficier au conseil. Selon les experts interviewés, les CA recherchent des candidats qui démontrent quatre principaux traits de caractère : la curiosité intellectuelle, la volonté de s’investir, la compréhension de son rôle comme administrateur et, enfin, l’humilité et l’intégrité. Il vous faudra aussi préparer des questions pertinentes pour en apprendre plus sur le fonctionnement du CA. Quel est le processus de prise de décision ? Quel style de communication est établie entre les membres ? Enquérez-vous également de la manière dont les autres administrateurs se connaissent. Si la plupart sont issus de la même communauté ou ont été triés sur le volet par le PDG, c’est un signal d’alarme, soutient un expert en gouvernance.

5. Choisir le bon conseil d’administration

C’est une étape critique. Il est important de comprendre la performance de l’organisation de même que les risques auxquels elle est exposée. « Tenez compte de la personnalité du PDG », conseille un administrateur siégeant au conseil d’administration de plusieurs sociétés. La question essentielle à vous poser : s’agit-il d’une personne pour laquelle vous seriez prêt à risquer votre propre réputation ? Il faut aussi évaluer si l’engagement correspond à vos objectifs professionnels et personnels. Basez votre décision sur des faits concrets, mais écoutez aussi votre intuition. Même si le portrait semble beau, si vous avez l’impression que quelque chose cloche, il vaut mieux passer votre tour.

6. Trouver votre place

Une fois membre du conseil, il sera déterminant de nouer des relations et de collaborer efficacement avec les autres membres. Participer activement dès le premier jour et vous concentrer sur vos domaines de prédilection est la clé pour gagner en crédibilité et influencer positivement la dynamique du conseil.

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Les auteurs y soulignent la complexité de la gouvernance de la transformation numérique. Souvent, les porteurs d’innovation se heurtent à des obstacles organisationnels. Cela met en évidence la nécessité d’une approche unifiée de la gouvernance qui soutient l’innovation à grande échelle, plutôt que de la laisser entre les mains de quelques gestionnaires dynamiques.

Voici les cinq piliers de la gouvernance de l’innovation.

• Des équipes agiles

Que ce soit chez les géants technologiques comme Amazon et Google ou les grandes entreprises que sont Walmart et Mastercard, une tendance se dégage : la croissance significative commence grâce à de petites équipes efficacement responsabilisées.

Les petites équipes sont souvent plus performantes. Elles sont capables de communiquer plus efficacement, de coordonner leurs efforts et de prendre des décisions rapidement. C’est l’essence même de l’agilité. Amazon a d’ailleurs adopté le concept d’équipes « deux pizzas », voulant que chaque équipe d’innovation doive être assez petite pour être nourrie avec seulement deux pizzas. Ces équipes, souvent composées d’un maximum de huit personnes, se consacrent entièrement à leurs projets.

• La diversité des compétences

Les équipes multifonctionnelles sont essentielles. En rassemblant des talents variés provenant de différents départements, ces équipes peuvent avancer sans être entravées par les silos traditionnels de l’entreprise. L’autonomie est la clé : elles n’ont pas besoin d’attendre les avis d’autres départements.

• L’engagement à temps plein

L’innovation n’est pas une tâche à temps partiel. Les membres des équipes doivent être entièrement affectés à leur mission. Cela garantit que le projet bénéficie de toute l’attention et de l’énergie nécessaires pour réussir.

• L’autonomie et la liberté

Il n’est pas suffisant d’avoir une équipe dédiée ; cette équipe doit également avoir la liberté de prendre des décisions. Qu’il s’agisse de design, de tests ou de ciblage client, l’autonomie est cruciale.

• La responsabilisation

Avec la grande liberté vient une grande responsabilité. Chaque équipe doit avoir une définition claire de ce qu’est le succès, mesurée en termes de résultats et non de simples livrables. Et tout aussi important, ces résultats doivent être transparents pour toute l’entreprise.

Un nouveau modèle de surveillance

Cependant, une bonne gouvernance ne se limite pas à la structuration des équipes. Les équipes d’innovation ont également besoin de supervision et de soutien adéquats. Les comités de croissance, dans lesquels un groupe restreint de décideurs se réunit régulièrement pour évaluer et parrainer des initiatives d’innovation, se révèlent être la réponse. Inspirés du monde des capital-risqueurs, ces comités opèrent avec impartialité, soutenant plusieurs équipes travaillant en parallèle.

Un comité efficace ne devrait pas compter plus de huit membres. En combinant des parties prenantes internes de différentes divisions et au moins un membre avec une perspective externe, ces comités peuvent défier l’orthodoxie de l’entreprise tout en garantissant que les meilleures idées reçoivent le soutien nécessaire.

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En outre, les besoins des investisseurs, les capacités technologiques et les exigences réglementaires évolueront au fil du temps. Toutefois, ces recommandations constituent une base de référence pour les gestionnaires et les investisseurs.

Voici un résumé de quelques considérations relatives à l’évaluation, décrites dans la version actualisée du guide.

• Gouvernance
  • Avant le lancement d’un fonds, un résumé des pratiques, procédures et contrôles pratiques et réalisables en matière de prix et d’évaluation doit être présenté dans un document de politique d’évaluation et approuvé par l’organe directeur du fonds, en consultation avec le gestionnaire et toute autre partie prenante concernée.
  • L’organe de direction du fonds est responsable en dernier ressort de la hiérarchie de la juste valeur.
  • Le processus de détermination de la valeur liquidative doit faire l’objet d’une séparation adéquate des tâches.
  • Le contrôle et la responsabilité finale du processus d’évaluation incombent à l’organe directeur du fonds.
• Transparence
  • Le manuel d’exploitation du fonds doit indiquer : le nom de la (des) partie(s) à laquelle (auxquelles) la responsabilité du calcul, de la détermination et de la production de NAV peut avoir été déléguée, la fréquence de l’évaluation et les grandes lignes de la méthodologie à utiliser par le(s) prestataire(s) de services d’évaluation.
• Procédures, processus et systèmes
  • Les procédures décrites dans le document de politique d’évaluation doivent être conçues de manière à garantir que les parties qui contrôlent le processus d’évaluation du fonds sont séparées des parties impliquées dans le processus d’investissement du fonds.
  • Les politiques, procédures et contrôles présentés dans le document relatif à la politique d’évaluation doivent être appliqués de manière cohérente.
• Sources, modèles et méthodologie
  • Dans la mesure du possible, l’évaluation de chaque position du portefeuille du fonds, telle qu’elle résulte de la source primaire, doit être vérifiée par rapport à au moins une source de prix secondaire. Une matrice de prix doit indiquer la source primaire et une ou plusieurs sources secondaires à utiliser pour chaque type de titre, ainsi que la hiérarchie des sources lorsqu’il en existe plusieurs.
  • L’utilisation d’un modèle de tarification pour un type de produit particulier doit être approuvée par l’organe directeur du fonds et documentée dans la matrice de prix ou le document de politique d’évaluation.
  • L’organe de gouvernance du fonds doit adopter et réviser périodiquement les politiques du fonds concernant la mise en poche des investissements illiquides ou de niveau 3, le cas échéant.
• Diligence raisonnable et définition des conditions contractuelles
  • La diligence raisonnable doit permettre de déterminer si les prestataires tiers éventuellement utilisés ont les compétences nécessaires pour répondre aux besoins d’évaluation actuels et futurs d’un fonds.

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Guy Cormier, qui devait quitter le Mouvement Desjardins au printemps 2024, voit son mandat prolongé « jusqu’au plus tard en mars 2026 », tandis que la coopérative se prépare à séparer le rôle de président du conseil d’administration et celui de chef de la direction.

La séparation des fonctions entraîne des changements importants à un moment où la coopérative doit mettre à jour son plan stratégique 2021-2024, explique la porte-parole du Mouvement Desjardins, Chantal Corbeil, en entrevue. « Il y a beaucoup d’étapes au niveau de la gouvernance et de la réglementation qu’il va falloir faire. »

Si le départ de Guy Cormier n’avait pas été repoussé, le nouveau président du conseil, qui sera nommé au printemps prochain, aurait eu la tâche de trouver rapidement un nouveau chef de la direction en période de mise à jour du plan stratégique. Le changement de gouvernance nécessitait aussi des démarches réglementaires encadrées par l’Autorité des marchés financiers (AMF).

Les membres du conseil d’administration en sont venus à la conclusion qu’une période de transition de 24 mois serait nécessaire pour assurer une transition harmonieuse. Guy Cormier qui occupe aussi le rôle de président du conseil d’administration jusqu’au printemps 2024, n’a pas participé aux discussions des administrateurs menant à la décision d’étendre son mandat, répond Chantal Corbeil.

La décision de séparer les deux fonctions occupées actuellement par Guy Cormier a été prise par les membres du Mouvement Desjardins lors de son assemblée annuelle, au printemps.

Elle fait suite à une réflexion des membres et à un « souhait » de l’AMF, rappelle Chantal Corbeil. « On a de nouveaux défis. Quand la gouvernance a été mise ensemble, c’était en 1994. On n’avait même pas 100 milliards d’actif. On est rendu à 400 milliards de dollars. (… ) On a beaucoup plus de responsabilités. »

La prochaine étape sera de choisir un président du conseil. Les administrateurs qui seront élus lors de la prochaine assemblée des actionnaires en mars choisiront qui sera le président du conseil. Le choix devrait être fait en mai 2024.

Guy Cormier, pour sa part, continuera à occuper la fonction de chef de la direction « jusqu’au plus tard » en mars 2026. Il reviendra au conseil d’administration, et non aux quelque 2000 délégués représentant les membres, de choisir le prochain PDG. Les délégués conservent le pouvoir d’élire les administrateurs.

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En septembre 2001, Philippe Sarfati entrait chez iA avec le mandat de faire évoluer la culture de risque de l’organisation. Un défi taillé sur mesure pour ce cadre supérieur possédant une longue expérience en gestion des risques et en conformité réglementaire dans les services financiers.

Il se dit animé par la volonté de « faire évoluer le seuil de maturité de l’entreprise ». « La culture de risque chez iA est déjà très saine, mais elle a besoin d’être davantage intégrée aux pratiques d’affaires afin de mieux répondre aux attentes des investisseurs. »

Sous sa gouverne, le groupe responsable de la gestion des risques passera de quelque 40 à 70 employés « afin d’aligner les pratiques d’iA avec celles des autres grands joueurs de l’assurance au Canada ».

Le nouveau système de contrôle permettra au conseil d’administration d’avoir « une photo du profil de risque de l’entreprise à travers toutes les catégories de risques, notamment les risques émergents », afin de pouvoir prendre des mesures d’atténuation au besoin.

« C’est plus facile à dire qu’à faire dans une organisation complexe comme iA qui possède de nombreuses lignes d’affaires », concède-t-il.

Nouveau cadre de gouvernance

Pour mettre en place ce cadre de gouvernance, il a commencé par créer des comités de gestion distincts pour chaque type de risque : risque financier, risque de marchés, de crédit et de liquidité, risque opérationnel et risque lié aux technologies de l’information, qui comprend la gestion des données, la sécurité de l’information et la fraude.

Un groupe d’affaires règlementaires a été constitué pour se concentrer sur la relation avec l’Autorité des marchés financiers (AMF). Son rôle consiste à tenir le régulateur au courant régulièrement des progrès de l’organisation envers ses recommandations. « Sans cette cohérence, il y a des risques de contradiction qui peuvent démontrer que l’on n’a pas un système de contrôle efficient », dit Philippe Sarfati.

Par ailleurs, un comité exécutif chargé de la gestion des risques a vu le jour pour recevoir la reddition de compte de chacun des sous-comités chargés des risques spécifiques. La création de ce comité exécutif sera soumise à l’approbation du conseil d’administration d’IA, précise Philippe Sarfati.

Un autre pilier de la stratégie réside dans l’amélioration du cadre de gouvernance des politiques corporatives. « C’est un outil essentiel, car ses principes et ses limites dictent ce que le management peut et ne peut pas faire à la suite de la délégation d’autorité du CA. »

Former la relève en gestion des risques

Philippe Sarfati prépare également un plan de succession en vue de former sa relève. Le candidat pour ce poste n’a pas encore été identifié. Le passage du flambeau devrait se faire d’ici 3 à 5 ans, déclare le dirigeant, qui ne se voit pas raccrocher les gants de sitôt. « Prendre ma retraite, ce n’est pas dans mon ADN ! » lance-t-il. Une fois sa mission chez iA terminée, il souhaiterait continuer à siéger à des conseils d’administration, à diriger des organisations ou à enseigner.

Passionné par la formation et le coaching, Philippe Sarfati a été chargé de cours pendant 9 ans à HEC Montréal, où il a suivi un MBA en finance internationale. Il considère que l’accompagnement de la relève est un élément clé dans la gestion du talent. « La gestion de la relève doit se faire de façon volontaire et structurée, et non pas sur un coin de bureau », assène-t-il. Pour se démarquer dans la course aux talents, il estime qu’il est essentiel d’offrir des plans de développement et de donner des opportunités de croissance aux employés à l’interne.

De l’Afrique à l’Amérique du Nord

Multiculturel et multilingue, Philippe Sarfati roule sa bosse depuis près de 35 ans dans l’industrie des services financiers. Son expertise englobe la banque commerciale, la banque d’entreprise et la banque internationale, ainsi que la gestion du crédit, du marché et du risque opérationnel.

Né en Afrique du Nord, il est arrivé à l’âge de 9 ans à Montréal avec sa famille, dans la foulée de l’indépendance de la Tunisie. Après des études au Collège Stanislas puis à l’Université McGill, il a débuté sa carrière en 1978 à la Banque de Montréal, où il a travaillé pendant 26 ans, jusqu’à occuper le poste de vice-président, Politique de risque intégrée. Il a ensuite été directeur de la pratique en gestion de risque chez EDS, puis vice-président et responsable des solutions bancaires et commerciales mondiales à la CIBC. Il a œuvré chez PMI et à l’Office d’investissement du régime de pensions du Canada.

Au Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF), de 2015 à 2017, il a été responsable d’un groupe de 130 spécialistes en gestion du risque. Auparavant, il dirigeait Promontory Financial Group Canada, où il conseillait les institutions financières sur la gestion du risque et la conformité réglementaire. Il a également été directeur général de Coast Capital Savings et a siégé au conseil de PACE Credit Union. Avant de se joindre à iA, il travaillait chez Concentra.

« Je me sens à l’aise dans toutes les cultures, qu’elles soient canadienne, italienne, française ou québécoise », dit-il. Passionné de jazz et de musique classique, œnophile averti, il a été un athlète élite au 100 mètres et au 200 mètres dans sa jeunesse. « Le sport m’a apporté une discipline de vie que je continue à maintenir aujourd’hui », assure-t-il. Père de deux fils, l’un psychiatre et l’autre entrepreneur en construction, grand-père de 5 petits-enfants, il mord dans la vie à pleines dents. Sa maxime favorite : « Ne vous enfermez pas dans des boites ! Apprenez de tout ! » Un principe qu’il dit mettre lui-même en application aussi souvent que possible.

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En effet, ces manufacturiers, en tant qu’actionnaires d’un grand nombre d’entreprises, doivent voter par procuration à une série de propositions faites aux actionnaires, et ce, dans l’intérêt supérieur des détenteurs de parts, expliquait Mark Yamada, président et chef de la direction de PUR investing, dans un récent article.

On y trouvait également un graphique qui illustre le pourcentage de votes contre la direction et d’abstentions des manufacturiers canadiens de FNB ayant une part de marché supérieure à 1 %.

« Les votes contre la direction se sont élevés en moyenne à environ 8 % pour l’ensemble des fournisseurs. Le bilan de la BMO Gestion mondiale d’actifs se démarque, avec 28 % des votes contre la direction (abstentions comprises), ce qui résulte principalement de l’affirmation d’une participation indépendante du conseil d’administration aux principaux comités », peut-on y lire.

Finance et Investissement a voulu comprendre pourquoi certains manufacturiers de FNB, dont BMO, se démarquent aux yeux de Mark Yamada et selon sa compilation. Selon lui, cela s’explique par la compréhension de BMO d’enjeux de gouvernance des sociétés publiques qui seraient typiquement canadiens.

« Le Canada est un marché isolé pour lequel encore trop d’hommes blancs d’un certain âge siègent sur les conseils d’administration », note-t-il dans un échange avec Finance et Investissement.

« BMO s’est distinguée par sa gouvernance en identifiant les membres des conseils d’administration qui, soit siégeaient au conseil depuis si longtemps que leur indépendance était remise en question, soit siégeaient à un trop grand nombre de conseils pour être efficaces », ajoute-t-il.

Selon lui, voter contre une proposition aux actionnaires formulée par la direction est important lorsqu’il est question de la rémunération des dirigeants, de l’approbation des vérificateurs ou des propositions des actionnaires, mais surtout pour ce qui concerne la composition des membres du conseil d’administration.

« La gouvernance des conseils d’administration est importante. Les conseils d’administration sont responsables de l’orientation stratégique d’une entreprise (et non pas le chef de la direction). Trop de chefs de la direction demandent à leurs amis d’être administrateurs pour soutenir leurs idées. Le soutien est important, mais les actionnaires ont besoin d’une surveillance critique. Les conseils d’administration existent pour protéger les actionnaires », commente Mark Yamada.

À son avis, BMO est plus vigilante dans sa recherche sur les membres individuels de conseils d’administration, ce qui expliquerait pourquoi elle compte davantage de votes contre la direction.

Mark Yamada donne l’exemple d’un vote par procuration « retenu » (withholding) par la BMO par rapport à la nomination d’une personne sur le comité du conseil de Power Corp.

BMO a alors présenté l’argument suivant : « Les administrateurs ayant eu un long mandat au sein du conseil d’administration ne devraient pas siéger dans des comités qui exigent une indépendance absolue. (…) La présence de cet administrateur pourrait nuire à l’impartialité et l’efficacité du comité. En outre, cet administrateur n’est pas suffisamment indépendant pour servir comme principal administrateur indépendant ».

Selon Mark Yamada, d’autres manufacturiers de FNB, qu’il dit avoir approchés pour les sensibiliser à ces enjeux de gouvernance, pourraient ne pas comprendre ces enjeux avec la même finesse.

Il note que les manufacturiers de FNB vont, en médiane, voter contre la direction dans 8 % des cas. « Je soupçonne qu’ils le font parce que les sociétés de conseil en matière de vote par procuration leur recommandent d’agir ainsi. Les conseillers doivent savoir que certains promoteurs de FNB semblent prendre le vote par procuration au sérieux (tous ceux qui sont à plus de 8 % contre la direction) ; certains pas très sérieusement, 8 % de votes contre la direction ; et certains pas assez sérieusement, < 8 % », indique Mark Yamada.

Il ajoute que les conseillers doivent également comprendre que les clients milléniaux et les membres de la génération Y prennent les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) très au sérieux. « En tout, 84 % des milléniaux pensent que l’investissement ESG réduit le risque. La gouvernance est un sujet important pour eux », dit Mark Yamada.

Pour choisir un FNB qui mise sur les critères ESG, ce dernier recommande de consulter entre autres le tableau de cet article.

Il prévient toutefois que les clients peuvent avoir une préférence dans la manière dont leurs investissements sont orientés vers l’ESG. « Les conseillers doivent être prudents, car [les produits peuvent avoir] des critères et des systèmes de pondération très subjectifs », note Mark Yamada.

BMO, qui a lancé des FNB de type ESG en janvier 2020, se base sur les cadres de notation de la firme MSCI, ainsi que sur les indices ESG qui en découlent, afin de concevoir ces produits.

Dans un document promotionnel dans lequel BMO reproduit le tableau de Mark Yamada sur les votes par procuration des manufacturiers, BMO se dit « engagée envers l’investissement responsable – pas « d’écoblanchiment » ».

« L’écoblanchiment désigne plutôt les produits commerciaux qui surestiment leur respect de l’environnement. Je pense que la BMO utilise ce terme à mauvais escient. Toutefois, mon opinion est que l’équipe d’analyse de votes par procuration de la BMO fait le meilleur travail parmi les principaux manufacturiers de FNB », commente Mark Yamada.

« Il n’y a pas de lien de cause à effet » entre l’écoblanchiment et l’historique de vote par procuration de BMO, admet Alain Desbiens, directeur, FNB, BMO Gestion mondiale d’actifs.

Dans ce document, « notre objectif est d’indiquer qu’on a une approche sérieuse. Dans les facteurs de la gouvernance, on a un bon track record au niveau de nos votes. C’était ce qu’on voulait démontrer par cette affirmation ».

Selon lui, de 2 % à 3 % des gestionnaires de portefeuilles font une analyse diligente poussée pour chacun des facteurs ESG, dont la gouvernance. Pour les aider, la BMO rend public ses votes par procuration ainsi que divers éléments de sa méthodologie sur son site.

Mark Yamada recommande aussi le site des Principes pour l’investissement responsable.

BMO Gestion mondiale d’actifs est un signataire des Principes pour l’investissement responsable de l’ONU depuis 2006. Les Principes pour l’investissement responsable ont accordé à BMO Gestion mondiale d’actifs une note de A+ pour sa propriété active en ce qui concerne les actions cotées, ainsi que pour sa stratégie et sa gouvernance.

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Rappelons que l’investissement factoriel vise à investir dans les titres financiers ayant certaines caractéristiques ciblées de manière à obtenir une exposition du portefeuille à différents niveaux de risque par rapport à ceux d’un indice traditionnel.

Ainsi, généralement les facteurs taille et valeur s’en tirent bien dans les creux du marché et les premières étapes d’une reprise.

Les facteurs qualité et faible volatilité, quant à eux, ont tendance à mieux performer durant les dernières étapes d’une expansion et lors d’une correction.

Le facteur revenu enregistre ses meilleurs résultats habituellement dans un contexte de baisse des taux et d’expansion économique. Et le facteur momentum profite généralement de la confiance des investisseurs et est donc moins lié que les autres facteurs aux cycles du marché.

Le tableau suivant, produit par BMO, montre le rendement annuel enregistré par différents types de facteur. Comme on peut le voir, les facteurs ayant les mieux performés lors d’une année civile donnée sont parfois parmi les pires de l’année suivante. L’inverse est aussi vrai, ce qui semble démontrer que de réussir à choisir le bon facteur au bon moment relève d’un exercice de prédiction difficile pour un conseiller. D’ailleurs, dans le document de BMO, lorsqu’il est expliqué quel facteur marche le mieux selon le cycle du marché, on peut noter la présence de certains mots comme « habituellement » ou « en général », qui laissent présager que ce n’est pas toujours le cas.

Les FNB factoriels durant la pandémie

Revenons aux performances des différents facteurs durant la pandémie.

BMO note qu’au cours du premier trimestre de 2020, ses fonds négociés en Bourse (FNB) ayant le mieux performé sont ceux axés sur la qualité, suivis de près par ceux axés sur la faible volatilité. Cela correspond à ce à quoi l’on pouvait s’attendre en raison du contexte de forte volatilité, car ces facteurs sont plus défensifs et offrent une certaine protection contre les baisses.

Ainsi le ZUQ, un FNB BMO axé sur la qualité a enregistré un rendement de -4,25 % sur un mois et de -7,97 % sur trois mois. Les FNB axés sur la qualité sont davantage exposés aux secteurs de croissance comme les technologies de l’information et la santé. Ils sont donc mieux positionnés pour participer à la hausse quand les marchés se redressent et ils ne sont surtout pas exposés à l’énergie, un secteur qui a été très touché par la chute des prix du pétrole et la crise.

Le ZLU, un FNB BMO axé sur la faible volatilité a enregistré un rendement de -6,84 % sur un mois et de -9,90 % sur trois mois. Ce type de produit offre un risque de marché inférieur à celui de l’ensemble du marché assurant ainsi une protection contre les baisses. Ces FNB sont exposés à des secteurs défensifs ce qui les positionne favorablement face aux baisses du marché. Ils sous-pondèrent également le secteur de l’énergie. Le ZLB de BMO, un autre FNB axé sur la faible volatilité détient moins de 2 % de titres dans le secteur de l’énergie contre 16 % pour le marché canadien.

Le ZDY, un FNB BMO axé sur les dividendes a enregistré un rendement de -13,72 % sur un mois et de -22,51 % sur trois mois. Ces FNB sélectionnent des sociétés en fonction des dividendes versés. Ils ont une exposition sectorielle diversifiée et ont une pondération plus importante dans les secteurs défensifs comme les services aux collectivités. Ils ont également une pondération boursière dans les secteurs des services financiers et de l’énergie, deux secteurs qui sont exposés à la fois au ralentissement économique et à l’effondrement des prix du pétrole.

Le ZVU, un FNB BMO axé sur la valeur a enregistré un rendement de -14,46 % sur un mois et de -23,24 % sur trois mois. Ces produits offrent un portefeuille diversifié de sociétés sous-évaluées. Ils sont souvent plus exposés à l’énergie que d’autres facteurs notamment en raison des ratios cours/bénéfice historiquement faibles de ce secteur. Il offre ainsi une exposition de 12,5 % au secteur de l’énergie et de 39 % aux banques canadiennes.

Dans son rapport, BMO estime cependant que ce produit a un potentiel de hausse important si les banques remontent dans les prochains mois.

Avoir les facteurs ESG à l’œil

Par ailleurs, les conseillers devraient porter une attention particulière à la gouvernance des entreprises dans lesquelles ils investissent, d’après Chris McHaney et Chris Heakes, tous deux gestionnaires de portefeuilles chez BMO.

« Les entreprises qui ont mené de lourds programmes de rachat d’actions ou contracté une dette excessive pour faire grimper le cours des actions durant le marché haussier sont actuellement sous surveillance, d’autant plus que ces mêmes entreprises commencent à demander de l’aide gouvernementale d’urgence », indiquent-ils dans un récent rapport.

Selon eux, les investisseurs voudront peut-être considérer les produits de type ESG, notamment l’impact du «G» ou de la gouvernance sur les entreprises dans lesquelles ils considéreront d’investir.

« À l’avenir, les entreprises dotées de solides équipes de direction qui ont été prudentes et réfléchies lorsque les temps étaient bons seront mieux adaptées pour contrôler leur endettement et les flux de trésorerie », écrivent les portefeuillistes.

« Comme de nombreuses entreprises reçoivent une aide gouvernementale, il y aura des restrictions sur les entreprises bénéficiant de ces mesures de renflouements, et les équipes de direction plus fortes seront en mesure de mieux gérer ces politiques soumises à des restrictions », ajoutent-ils.

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• Une gouvernance forte

Étant donné la séparation des tâches entre la gestion des relations et la surveillance des placements, il est important d’avoir une gouvernance forte pour assurer le lien entre les deux. Pour maintenir cette gouvernance, Morningstar et Mercer conseillent aux entreprises :

• d’investir dans le talent pour renforcer la constitution de portefeuille;
• d’établir des processus robustes pour que les décisions d’investissement soient prises de manière efficace et précise;
• d’établir une surveillance systématique;
• et d’envisager des solutions déléguées.

• Adopter des mesures ESG

Les clients veulent toujours plus des placements responsables et désirent avoir dans leur portefeuille des entreprises qui gèrent leurs risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Les sociétés de gestion de patrimoine et les family office devraient donc agir en amont et avoir une approche et un engagement plus large à l’égard des facteurs ESG. Elles devraient par exemple disposer des ressources et d’outils analytiques propres à l’ESG et s’assurer que leur équipe comprend ses responsabilités en la matière.

• Externaliser les équipes de recherche et de conformité

La conformité est complexe et en constant changement, pourquoi ne pas la confier à l’externe pour s’assurer de respecter les obligations fiduciaires, et surtout, pour dégager du temps afin d’améliorer la recherche interne?

Sinon, les plateformes de tiers peuvent également libérer le temps des employés à l’interne pour qu’ils se consacrent davantage à leurs autres tâches.

• Passage à l’investissement institutionnel

Les conseillers utilisent de plus en plus de portefeuilles modèles, donc pourquoi ne pas effectuer ce virage vers l’investissement institutionnel? De plus, les stratégies au niveau institutionnel et la recherche sur les gestionnaires peuvent aider les conseillers à évaluer quels gestionnaires ne sont pas disponibles au niveau du détail.

• Plus de données différenciées

Les conseillers devraient exiger davantage de leurs fournisseurs de service de données. En s’assurant les services d’un seul fournisseur, cela peut contribuer à la rentabilité et l’harmonisation interne des fonctions d’analyse et de marketing, selon Morningstar et Mercer. Les données devraient également être accessibles, complètes et surtout utiles.

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Le guide fera l’objet de mises à jour régulières en relation avec les modifications législatives et réglementaires, les développements en matière de gouvernance ainsi que l’évolution des pratiques en matière de distribution de produits et services financiers.

Le Guide sur la gouvernance et la conformité des inscrits est appelé à devenir un document de référence essentiel pour les divers assujettis dont l’exercice est encadré par la LDPSF, estime Frédéric Pérodeau, surintendant de l’assistance aux clientèles et de l’encadrement de la distribution à l’AMF. « Il détaille le cadre réglementaire, les attentes de l’Autorité et les bonnes pratiques encouragées par celle-ci en matière de gouvernance et de conformité. »

Le Conseil des professionnels en services financiers (CDPSF) s’est réjouit de la publication de ce document de référence.

« En matière de conformité, il s’agit là d’un changement profond dans la manière d’opérer et de diffuser l’information, c’est un signe fort. Aujourd’hui, le seul véritable baromètre dans notre profession, c’est la confiance. Dans le contexte réglementaire actuel, le CDPSF y voit là une excellente initiative visant à démontrer l’engagement du régulateur envers la protection du consommateur », a commenté Mario Grégoire, président et chef de la direction du CDPSF, par voie de communiqué.

Le Guide sur la gouvernance et la conformité des inscrits peut être consulté ici.

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