Dans cette série de deux textes, Finance et Investissement se penche sur la montée de la gestion discrétionnaire dans les firmes de courtage. (Lire « Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire »)

En 2026, 76 % des conseillers en placement (CP) sondés portaient le titre de gestionnaire de portefeuille et ont ainsi accordé une note à leur courtier pour son soutien à la gestion discrétionnaire, contre environ 69 % en 2023. La progression est constante depuis 2020.

En 2025, en moyenne 52 % des revenus de production bruts des conseillers sondés provenaient désormais d’honoraires liés à la gestion discrétionnaire, selon le Pointage des courtiers québécois. En 2020, cette proportion atteignait 36 %. En moyenne pondérée selon les actifs gérés par les conseillers, la part des revenus issus de ce type de rémunération s’établit à 63 % en 2025, comparativement à 38 % en 2019.

Au sein du sous-segment de conseillers qui ont adopté la gestion discrétionnaire — les données précédentes sont agrégées à l’ensemble des conseillers sondés — la moyenne pondérée des revenus de ce genre est restée stable, passant de 67 % en 2019 à 69 % en 2025.

En clair, ce ne sont pas tous les conseillers qui offrent la gestion discrétionnaire. Ceux qui l’adoptent tendent toutefois à conserver ce modèle à long terme et à maintenir une forte proportion de clients dans ce type de gestion. Les conseillers soulignent généralement le soutien des firmes dans ce domaine. Les répondants ont attribué une note moyenne de 8,6 sur 10 à leur courtier pour son accompagnement, pour une importance moyenne élevée de 9,4. Les répondants satisfaits (note de 9 ou 10 sur 10) représentent 62 % des répondants, tandis que les insatisfaits (de 0 à 6) constituent 8 % des troupes.

Cette tendance se traduit par un nombre croissant de CP qui deviennent gestionnaires de portefeuilles discrétionnaires, souvent afin de gérer davantage d’actifs de manière plus productive.

Pour le client, l’attrait principal de ce modèle est la simplicité : il délègue la gestion quotidienne à un professionnel tout en conservant un cadre clair. Pour le conseiller, la gestion discrétionnaire permet de gérer les portefeuilles de façon plus structurée et uniforme, de réduire le temps consacré aux appels transactionnels et d’en accorder davantage à la planification financière et au développement des affaires.

Cette progression s’inscrit aussi dans un contexte où les firmes cherchent à améliorer la productivité des conseillers, alors que les coûts réglementaires augmentent et que les clientèles deviennent plus complexes à servir. Le modèle discrétionnaire permet notamment à certaines équipes de gérer davantage d’actifs sans augmenter proportionnellement les tâches administratives.

Plusieurs conseillers jugent le soutien de leur firme à cet égard excellent. Certains dénoncent cependant des « plateformes archaïques » et des « outils vieillots ». Un conseiller décrit le processus pour devenir gestionnaire de portefeuille comme ayant été « très laborieux », même en détenant tous les permis requis. Les critiques convergent surtout vers la technologie et la lourdeur administrative. (Lire « Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire »)

Au sein des firmes, les dirigeants décrivent un secteur en pleine transformation. Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, note que la popularité croissante du modèle crée une pression interne.

« Il faut constamment engager du monde. Ça demande aussi une supervision accrue. Il faut trouver l’équilibre », explique-t-il. La firme a mis en place des équipes consacrées à la création de portefeuilles modèles et à la conformité, tout en préservant une grande liberté aux conseillers dans la construction de leurs portefeuilles. « C’est ce que les clients veulent. Ça simplifie beaucoup le travail du conseiller et optimise sa gestion du temps », dit Simon Lemay.

La gestion discrétionnaire est en général considérée par les firmes comme un moteur de productivité. « Elle permet de donner des effets de levier au niveau opérationnel et de gagner du temps pour donner sa pleine valeur au client. Plus les conseillers le font, plus ils le réalisent, plus ils s’en vont là », dit Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia. Il soutient que la gestion d’actifs tend à devenir une commodité dans la relation client-conseillers et que la gestion discrétionnaire sert surtout à libérer du temps afin de pouvoir offrir davantage de valeur-conseil (planification, accompagnement, etc.).

Le dirigeant souligne que les conseillers cherchent du soutien pour la transition de blocs d’affaires, mais aussi pour l’implantation et le suivi continu : « Il ne s’agit pas juste de transitionner vers le discrétionnaire, mais aussi de faire vivre un portefeuille et de faire les suivis discrétionnaires où la firme a une valeur ajoutée pour le conseiller et peut l’aider. ». Il anticipe néanmoins un plafonnement de la tendance, « certains clients et conseillers n’adhérant pas au modèle pour des raisons fiscales ou de style d’investissement ».

Certains conseillers sont réticents à adopter le modèle en raison de ses coûts, des enjeux fiscaux, ainsi que de la volonté de conserver une approche personnalisée dans la gestion d’actifs. La supervision accrue exigée par ce type de gestion, qui vient avec un devoir fiduciaire, représente aussi un défi opérationnel pour les firmes.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), Adam Elliott, président et chef de la direction, observe une concentration de ce modèle au sein des plus grandes équipes. Environ 35 % des équipes pratiquent la gestion discrétionnaire, qui représente près de 50 % des actifs sous gestion. Parmi les 40 plus grandes équipes de la firme, 32 utilisent ce mode de gestion, précise le dirigeant.

L’accès à la plateforme discrétionnaire est conditionné à un seuil minimal de 50 millions de dollars d’actifs. « Compte tenu de la taille moyenne des portefeuilles au sein de la firme, une grande proportion de conseillers est en mesure d’y accéder », estime-t-il. La croissance est aussi alimentée par les acquisitions de blocs d’affaires, souvent convertis vers le discrétionnaire après transaction.

Certains dirigeants voient dans la progression de la gestion discrétionnaire bien plus qu’une simple tendance : une évolution structurelle dans la profession. Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM) explique que l’industrie évolue de plus en plus vers des structures de gestion encadrées. Il constate que les conseillers accordent beaucoup d’importance à la mise en place de politiques d’investissement détaillées et à des discussions approfondies avec les clients sur la structure des portefeuilles.

Un facteur pouvant expliquer cette amélioration : « Les gestionnaires de portefeuille, même s’ils demeurent les architectes principaux des portefeuilles, réalisent désormais l’intérêt d’aller chercher des expertises complémentaires pour certaines portions spécialisées de la gestion. » Selon lui, cette évolution crée un nouvel élan : les gestionnaires délèguent certaines tâches à des spécialistes et enrichissent ainsi leur propre pratique.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James note que la gestion discrétionnaire est en forte croissance au sein de la firme, qui compte aujourd’hui 267 conseillers sur 520 détenant un permis en gestion discrétionnaire, contre une quinzaine à ses débuts. Elle croit que cette progression, « observée sur une période de 10 à 15 ans », devrait se poursuivre. Actuellement, environ la moitié des actifs sont gérés de façon discrétionnaire à l’échelle nationale par les conseillers de la firme.

Chez CIBC Wood Gundy, en cinq ans, la part des actifs gérés à honoraires est passée de 45 % à 63 %, avec une accélération particulièrement marquée au Québec, signale Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy. Selon lui, la formation des conseillers et la conversion d’importants portefeuilles vers la tarification à honoraires ont été les principaux moteurs de cette croissance.

« En moyenne, les clients voyaient leur facture augmenter en passant aux honoraires, mais ils comprenaient mieux les services et l’exécution obtenus en retour », explique Charles Martel. Chez Gestion de patrimoine TD, la gestion discrétionnaire devrait continuer à croître. « Pour nous, il s’agit d’une offre appelée à prendre davantage d’ampleur, à mesure que les besoins des clients évoluent et que les équipes cherchent des façons plus simples et plus efficaces de servir une clientèle de plus en plus complexe », précise Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, Gestion de patrimoine TD.

Dans le second article (« Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire ») sur le même thème, on examinera les initiatives mises en place par les courtiers en placement pour soutenir la croissance de la gestion discrétionnaire. Le défi demeure toutefois l’efficacité des outils au quotidien.

Derrière la hausse de la gestion discrétionnaire se dessine une mutation du métier de conseiller : moins centré sur l’exécution transactionnelle et davantage axé sur la planification. Il reste à voir jusqu’où l’industrie pourra pousser ce modèle sans accentuer les défis technologiques, réglementaires et organisationnels qui l’accompagnent.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

L’article La gestion discrétionnaire progresse est apparu en premier sur Finance et Investissement.

La gestion discrétionnaire des actifs des clients gagne en popularité dans le secteur du courtage. (Lire aussi notre premier texte d’une série de deux sur ce thème intitulé « La gestion discrétionnaire progresse »). Cette progression incite les firmes à favoriser des pratiques plus structurées, plus technologiques et davantage encadrées sur le plan réglementaire.

Selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les acquisitions de blocs d’affaires alimentent fortement cette croissance. « Ce qu’on voit souvent, c’est une équipe discrétionnaire qui achète le book d’un conseiller non discrétionnaire qui prend sa retraite », explique-t-il.

Pour aider ses conseillers, la firme a mis en place une équipe spécialisée composée d’une quinzaine de personnes travaillant exclusivement au soutien de la gestion discrétionnaire. Renforcée grâce à l’intégration des activités de Patrimoine Richardson en septembre 2025, cette équipe accompagne les conseillers dans la construction et l’optimisation de leurs modèles de portefeuilles.

Même logique chez CIBC Wood Gundy, où une équipe spécialisée dans les pratiques d’affaires aide les conseillers à mieux structurer la présentation de leur offre. « Cette équipe soutient les conseillers pour articuler leurs valeurs afin qu’ils soient en mesure de bien vendre l’offre de gestion discrétionnaire », indique Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Des outils de communication, notamment des documents synthétiques comme des fiches de fonds, présentent la stratégie de gestion proposée. « Le client aime voir que c’est bien structuré et bien encadré, et les conseillers apprécient beaucoup ce genre d’outil », souligne le dirigeant. Une équipe centralisée à Toronto accompagne également les conseillers dans la conversion de comptes et suit la performance des portefeuilles. « On suit la performance des conseillers et on travaille avec eux lorsqu’on constate des écarts par rapport aux indices [de référence] afin d’améliorer les résultats », ajoute Charles Martel.

Chez Raymond James, du personnel spécialisé assiste les conseillers pour la construction des portefeuilles, la transition des comptes et la gestion des modèles d’investissement. Ce soutien personnalisé est assuré à la fois par le groupe des solutions d’investissement et par celui de perfectionnement des pratiques, précise Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James.

Formation et perfectionnement

Les firmes investissent également dans la formation. RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) a choisi de renforcer ses équipes de coaching avancé. Les conseillers profitent de séances individuelles avec des coachs durant lesquelles leurs stratégies de portefeuille, leurs approches d’investissement et leurs choix de produits sont remis en question, explique Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM. « Les conseillers semblent surtout apprécier les améliorations apportées à leur capacité de négocier, de modéliser leurs portefeuilles et de prendre des décisions », dit-il.

« On soutient les conseillers pour les amener à faire des gains d’efficience », explique pour sa part Simon Lemay, premier vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique de Financière Banque Nationale (FBN). Selon le dirigeant, la FBN accompagne les conseillers afin qu’ils soient efficients sur le plan de la construction de portefeuilles modèles et du respect des exigences de conformité. « Ceux qui ont le plus de difficultés, on est là pour les assister », dit-il. Chez CIBC Wood Gundy, les efforts de formation en gestion de portefeuilles semblent porter fruit. En cinq ans, la proportion des actifs gérés à honoraires est passée de 45 % à 63 %, avec une progression particulièrement rapide au Québec, mentionne Charles Martel.

Plateformes technologies

Avec la formation, la technologie constitue l’autre chantier des courtiers pour soutenir la transition vers la gestion discrétionnaire. Les plateformes technologiques jouent un rôle central dans ce virage et répondent à plusieurs fonctions, soit le rééquilibrage, la modélisation, la conformité et le suivi des portefeuilles.

RBC DVM a ainsi amélioré ses outils de transaction et de modélisation afin d’aider les conseillers à prendre des décisions plus efficaces, souligne Jérôme Brassard. La firme de courtage travaille également à élargir l’éventail de ses produits pour diversifier les possibilités de construction des portefeuilles.

Raymond James possède déjà une plateforme technologique consacrée au soutien en gestion discrétionnaire. Celle-ci est actuellement en évaluation dans le cadre du projet d’implantation de la nouvelle plateforme FNZ. Conçue à partir d’une approche numérique centrée sur le client, elle est destinée à améliorer l’efficacité, la rapidité et la personnalisation tout au long du cycle de gestion de patrimoine.

Micol Haimson indique que la firme a par ailleurs fusionné des congrès distincts qu’elle organisait jadis pour la gestion discrétionnaire et pour l’ensemble des conseillers, afin de mieux refléter la convergence des pratiques.

Cette volonté de rassembler les ressources se retrouve dans une initiative de Groupe Gestion privée TD, qui a réuni en février dernier deux plateformes de gestion discrétionnaire pour les clients à valeur nette élevée. Cette refonte vise à simplifier les opérations et à intégrer plus durablement la gestion discrétionnaire au modèle d’affaires des conseillers, indique Suzanne Tremblay, vice-présidente et cheffe régionale Québec des services privés de Gestion de Patrimoine TD.

« Nous avons travaillé à simplifier et à renforcer notre proposition en gestion discrétionnaire en réunissant les meilleurs éléments de notre offre, de nos outils et de notre accompagnement, afin que davantage de conseillers puissent en bénéficier. Cela comprend du soutien pour la transition vers l’adoption de portefeuilles discrétionnaires, pour leur implantation, ainsi que pour leur suivi au quotidien », explique-t-elle.

GPTD soutient que les conseillers profiteront d’un modèle opérationnel consolidé qui réduira les causes de mécontentement et renforcera le soutien de la pratique.

Libérer du temps

Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia, soutient que la gestion discrétionnaire transforme le rôle du conseiller, lui libérant du temps afin qu’il puisse offrir sa pleine valeur au client. Selon lui, le courtier fournit aux conseillers un soutien en matière de gestion de portefeuille et d’efficacité opérationnelle. Les conseillers de la firme peuvent notamment consulter des spécialistes lorsqu’ils ont besoin d’aide pour certaines décisions de placement, comme le choix d’obligations.

« Il n’y a pas un conseiller qui est pareil. Nous les soutenons autant dans leur gestion de portefeuille que dans leurs processus et leur administration afin de leur faire gagner du temps », résume Martin Lavigne.

Simon Lemay abonde dans le même sens à propos du virage vers la gestion discrétionnaire. « Ça peut juste permettre une meilleure expérience client parce qu’on change complètement la conversation. On ne parle plus seulement de transactions, mais davantage de gestion de patrimoine dans son ensemble », affirme-t-il.

Croissance prolongée

Soutenue par la promesse de gains d’efficacité, la croissance de la gestion discrétionnaire est loin d’être terminée, selon plusieurs dirigeants. Charles Martel estime que le poids grandissant des exigences réglementaires accélérera le mouvement. « Plusieurs conseillers qui étaient dans un modèle à honoraires migrent vers la gestion discrétionnaire parce que la lourdeur de la prise de notes devient trop pesante », observe-t-il.

Jérôme Brassard aussi constate une croissance de l’adhésion au modèle discrétionnaire . Selon lui, les quelque 2 000 conseillers de RBC DVM voient l’avenir dans des modèles de ce type bien structurés. D’après lui, cette évolution ne repose pas sur une transformation spectaculaire, mais plutôt sur une accumulation de petites améliorations à divers niveaux, qui finissent par produire un impact tangible.

À mesure que les outils se raffinent et que les structures d’accompagnement gagnent en maturité, la gestion discrétionnaire est donc appelée à devenir le modèle dominant du conseil en placement, selon plusieurs dirigeants. Jérôme Brassard résume : « Ça libère beaucoup de temps pour faire d’autres choses. En fin de compte, ça permet de mieux servir le client. »

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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C’est ce que montrent le ­Pointage des courtiers québécois et le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023, dont une partie des résultats figure au tableau ­ci-dessous.

En 2023, à la fois le conseiller type lié à un courtier en placement et le représentant type lié à un courtier multidisciplinaire ont vu baisser leur nombre de ménages servis. Le premier sert en moyenne 178 ménages et le second, 238.

Malgré cette baisse, le premier gère davantage d’actifs et sa moyenne d’actif par ménage progresse.

Par exemple, nous avons mis en ordre croissant les conseillers en placement (CP) liés à un courtier de plein exercice répondant en fonction de l’actif qu’ils géraient personnellement au 31 décembre 2022. Le répondant médian, soit celui dont 50 % des conseillers sondés géraient un actif inférieur ou égal, affichait un actif sous gestion de 169,9 M$, contre 160 M$ pour le répondant médian un an plus tôt.

Nous avons aussi mis en ordre croissant les ­CP en fonction de leur actif géré moyen par ménage. Le répondant médian affichait un actif géré par ménage de 1,14 M$ à la fin de 2022, par rapport à 1,05 M$ à la fin de 2021.

Ces données semblent s’inscrire dans la pertinence de la segmentation de son bloc d’affaires pour un conseiller.

Pour consulter le tableau en grand format, cliquer ici.

Du côté des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM), les conclusions vont dans la même direction.

Le répondant médian administrait personnellement un actif de 33 M$ à la fin de 2021 par rapport à 29 M$ à la fin de 2022. Notons que l’actif administré par les ­CM comprend l’actif en fonds distincts et en valeurs mobilières, alors que l’actif des ­CP se rapporte uniquement au portefeuille de valeurs mobilières.

Par contre, le répondant médian administrait un actif moyen par ménage servi de 0,19 M$ en 2023, par rapport à 0,17 M$ en 2022. Ceci s’explique par la baisse du nombre de ménages servis.

En général, les conseillers continuent donc cette année à servir moins de ménages, mais qui détiennent des actifs financiers plus importants.

Chez les ­CP, l’adoption de la gestion discrétionnaire se poursuit encore cette année. La pondération moyenne du revenu brut des ­CP sous forme d’honoraires pour la gestion discrétionnaire est passée de 47,3 % en 2022 à 55,7 % en 2023. (Lire : « Montée de la gestion discrétionnaire »)

Chez les ­CM, c’est le choix de la tarification à honoraires qui gagne des adeptes. Ainsi, le pourcentage moyen du revenu brut des ­CM sous forme d’honoraires se chiffrait à 25,8 % en 2023, par rapport à 16,1 % en 2022. Ce bond s’explique par le fait qu’une part grandissante de conseillers tirent chacun une proportion importante de leur revenu brut de cette forme de rémunération. On en retrouve, entre autres, au ­Groupe financier ­PEAK, à Placements ­Manuvie, à Gestion de patrimoine ­Assante ­CI, à ­SFL ­Gestion de patrimoine et à ­Investia. (Lire : « ­Adoption progressive des honoraires »)

Cette croissance des honoraires chez les ­CM se fait surtout aux dépens des commissions de suivi sur les fonds d’investissement, car les premiers semblent remplacer les secondes au moment où les clients sont incités à changer de mode de rémunération. Par ailleurs, la proportion moyenne du revenu brut des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires provenant des commissions à la vente de produits d’assurance de personnes était en baisse, passant de 23,1 % en 2022 à 15,7 % en 2023.

En outre, en 2023, la montée des taux d’intérêt s’est reflétée dans les portefeuilles des conseillers. Chez les ­CP, la part moyenne des revenus provenant des liquidités et produits bancaires, comme les comptes à intérêt élevé, est passée de 5,8 % en 2022 à 8,9 % en 2023. Chez les ­CM, cette proportion est passée de 0,4 % à 3,4 %. On retrouve également chez ces derniers une utilisation plus importante des fonds négociés en ­Bourse (FNB) dans les portefeuilles.

De plus, l’intégration progressive de l’investissement axé sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les portefeuilles semble avoir pris une pause.

L’actif cumulatif en investissement ­ESG des ­CP représente en moyenne 23,4 % de l’actif total de ces mêmes conseillers en 2023. En 2022, cette proportion, que l’on désigne comme « la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG », se chiffrait à 34,9 %. Chez les ­CM, la part moyenne pondérée d’actif administré ciblant l’ESG s’établissait à 14,2 % en 2023, par rapport à 13,5 % en 2022.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de ­CP et de ­CM ont adopté l’investissement ­ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, boudent l’ESG ou en ont une part minime.

Dans le tableau ­ci-dessous, on compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent l’actif moyen géré par ménage le plus élevé par rapport à leurs pairs (80 % restants). Ce sont les conseillers qui sont plus susceptibles de servir des ménages fortunés. Pour les ­CM, on a inclus à la fois les actifs en fonds distincts, en fonds communs et autres valeurs mobilières pour effectuer ce ratio, comparativement aux ­CP, pour lesquels nous n’avions pas d’information sur leurs actifs en fonds distincts.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du top 20 % ont généralement moins de clients, ont un revenu personnel plus élevé, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif et, selon le cas, font davantage de gestion discrétionnaire.

Examinons le top 20 % des conseillers en placement. Le répondant médian de ce ­sous-groupe affichait un actif sous gestion de 350 M$ en décembre 2022, soit plus du double de celui des 80 % restants à la même date. L’actif médian par ménage du top 20 % (2,8 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En moyenne, ils servent moins de ménages, soit 133, par rapport à 191 pour les autres 80 %. Au sein du top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour leur utilisation d’actions et d’obligations individuelles. Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ­ESG. Toutefois, les ­CP du top 20 % recourent moins aux fonds communs de placement et aux produits d’assurance que les autres.

Quant au top 20 % des ­CM, le répondant moyen du groupe affichait un actif sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 70 M$ à la fin de 2022, soit presque trois fois plus important que celui des 80 % restants. Cet actif est en baisse, car il s’établissait à 108 M$ à la fin de 2021. En moyenne, les conseillers du top 20 % servent moins de ménages que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais considérablement moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces ­CM du top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des ­FNB.

La méthode de tri des ­CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre les ­CP et les ­CM dans ce tableau.

Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un petit groupe de conseillers reçoivent une part dominante de leurs revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez un conseiller, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble de son bloc d’affaires. Les commissions à la vente de fonds d’investissement ou de valeurs mobilières, comme les frais d’acquisition reportés, sont le seul mode de rémunération où on ne retrouve pas de petit groupe de conseillers dont la part de revenu brut de production qui en découle soit importante. Ceci s’explique notamment par la réglementation, qui interdit les nouvelles souscriptions selon ce mode de tarification.

Autre constat de 2023 : à la fois les ­CP et les ­CM du top 20 % sont plus enclins à accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Parmi les ­CP qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (67,8 %) que les autres 80 % (54,8 %). Parmi les CM qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (70,2 %) que les autres 80 % (67,1 %).

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Pour les conseillers qui ont obtenu le permis nécessaire et les approbations de leur courtier, la gestion discrétionnaire présente plusieurs avantages, notamment en termes de temps et d’efficacité. Elle permet aux ­CP de ne pas avoir à contacter chaque client pour chaque transaction, libérant ainsi du temps pour d’autres activités, comme la planification financière et successorale ainsi que le développement des affaires.

Finance et ­Investissement, qui recueille des données sur ces ­CP depuis 2020, constate une adoption de plus en plus répandue chez les courtiers.

Selon les données recueillies, la part moyenne des revenus de production bruts de l’ensemble des conseillers sondés constituée d’honoraires pour la gestion discrétionnaire s’est établie à 56,7 % en 2023, en hausse appréciable par rapport à 37 % il y a trois ans. Cette part surpasse celle des revenus bruts en provenance des honoraires pour la gestion non discrétionnaire, qui ne représente plus que 25,5 % en 2023, contre 36 % en 2020. La proportion des revenus découlant des commissions de suivi sur les fonds d’investissement a également diminué à 9,5 % cette année (17 % en 2020), tout comme la rémunération par transaction, qui est maintenant à 6,4 % (8 % en 2020).

En 2023, la part moyenne des revenus de production bruts des conseillers constituée d’honoraires pour la gestion discrétionnaire varie de manière importante d’une firme à l’autre. Elle va de 29,4 % à 76,5 % selon la firme en question, d’après notre échantillon de sondés.

Pour voir ce graphique en grand format, cliquer ici.

Une analyse plus poussée des résultats montre que les conseillers dont au moins une partie de la rémunération provient de la gestion discrétionnaire gèrent davantage d’actifs et ont en moyenne des clients dont les actifs sont plus importants.

Par exemple, s’élevait à 1,8 M$ l’actif moyen par ménage géré personnellement par les répondants dont la part de revenu découlant de la gestion discrétionnaire était de 90 % ou plus. Pour ceux dont les revenus ne provenaient pas de ce type de gestion, l’actif moyen par ménage était de 1 M$.

Par conséquent, les premiers génèrent davantage de revenus bruts et leur revenu annuel personnel est plus élevé. En outre, ces conseillers sont plus enclins à donner une note élevée à leur firme pour son soutien en matière de gestion discrétionnaire et sont plus susceptibles d’avoir un pourcentage plus élevé de clients qui ont un plan financier élaboré (68 %) par rapport aux seconds (55 %).

En moyenne, les répondants au ­Pointage des courtiers québécois ont accordé une note de 8,4 sur 10 à leur firme pour son soutien en matière de gestion discrétionnaire ainsi qu’une importance moyenne de 9,2.

Les avis des conseillers ayant accordé une note à leur firme sur ce critère sont mitigés. Un répondant apprécie l’excellent service de recherche de sa firme, alors qu’un autre souligne le manque de soutien concret ­au-delà du cadre réglementaire. Certains se plaignent d’outils dépassés. Un conseiller relève la complexité du processus de transition des comptes transactionnels vers les comptes à honoraires, une démarche qu’il juge ardue.

On remarque que quelques sondés affirment être en voie d’obtention d’un permis pour offrir la gestion discrétionnaire ou en transfert de clientèle vers ce mode de rémunération, tandis qu’un segment ne s’y intéresse pas du tout.

Perspectives des dirigeants

À ­CIBC ­Wood ­Gundy (CIBC ­WG), la gestion discrétionnaire est un segment d’affaires en croissance. «A u ­Québec, 61 % de nos conseillers en placement sont des gestionnaires de portefeuilles accrédités qui font de la gestion discrétionnaire. Il y a cinq ans, il y en avait moins de 40 % », précise ­Charles ­Martel, directeur général et chef régional, région du ­Québec, ­Gestion privée ­CIBC et Wood ­Gundy.

Cependant, la proportion d’actifs en gestion discrétionnaire de la firme n’a pas progressé au même rythme, passant de moins de 10 % il y a 10 ans à 15 % aujourd’hui, selon le dirigeant. Comment expliquer cet écart entre cette proportion et la part de conseillers ayant un permis pour offrir la gestion discrétionnaire ? « ­Ce chiffre ne concerne que les comptes en gestion discrétionnaire qui sont gérés par le conseil en placement. Or, on a beaucoup de comptes qui sont gérés par des gestionnaires externes, explique ­Charles ­Martel. La situation devrait changer en 2024 lorsqu’on aura notre plateforme de comptes unifiés Wealth 360. Un client pourra avoir sur le même relevé des comptes discrétionnaires gérés par son conseiller et ceux gérés par un tiers. »

Actuellement, 38 % des conseillers producteurs et 46 % des équipes à ­Valeurs mobilières Desjardins (VMD) exercent la gestion discrétionnaire, pour un actif total de 13 milliards de dollars. Même si ces chiffres sont plutôt stables depuis trois ou quatre ans, la firme priorisera cette gestion dans les années à venir. Elle prévoit mettre l’accent sur le programme conseiller gestionnaire de même que sur le service de gestion discrétionnaire pour le rendre plus accessible, selon David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général de ­VMD.

Il ne s’étonne pas que certains conseillers disent que la firme pourrait faire mieux. « ­Notre programme fonctionne bien, et le niveau de satisfaction est habituellement élevé. Cependant, nous souhaitons améliorer l’accès au programme. Certains gestionnaires trouvent effectivement le processus complexe et long », ­explique-t-il.

BMO ­Nesbitt ­Burns suit les tendances de l’industrie avec une croissance du nombre de conseillers offrant la gestion discrétionnaire et de la part des actifs à honoraires pour la gestion discrétionnaire. Il n’a toutefois pas été possible de connaître dans quelle proportion elle est exercée.

En somme, il apparaît que la gestion discrétionnaire est un outil de plus en plus adopté par les conseillers et les firmes afin d’accroître leur productivité et que cette tendance est là pour durer.

En collaboration avec Richard Cloutier, Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer.

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La firme a recruté un premier gestionnaire de portefeuille dédié à ce marché en la personne de Jonathan Malenfant. Ce professionnel qui porte le titre de gestionnaire de placements agrée (CIM) supportera l’équipe de gestion de COTE 100 dans l’accompagnement des clients de la grande région de Québec. Un deuxième gestionnaire de portefeuille ainsi qu’une ressource en soutien administratif viendront en renfort au cours de l’été, a précisé Sébastien LeBlanc.

Avant de se joindre à l’équipe de gestionnaires de portefeuille de Cote 100, Jonathan Malenfant œuvrait comme conseiller associé chez BGY à Québec depuis juillet 2020. Il a également été conseiller en placements chez iA pendant 4 ans. Il a débuté sa carrière dans le crédit commercial à la Banque Scotia.

Le conseiller possède un baccalauréat en administration des affaires (majeure en finance et mineure en entrepreneuriat) de l’Université Laval et détient plusieurs certifications du Canadian Securities Institute et du Corporate Finance Institute

Fondée en 1988 par Guy LeBlanc et dirigée aujourd’hui par ses fils Sébastien et Philippe, COTE 100 revendique 2,4 milliards de dollars en actif sous gestion, principalement dans le cadre de mandats de gestion privée en actions canadiennes et américaines. La firme gère quatre fonds et propose divers paliers de service, soit « gestion conseil » (0,1 M$ et plus), « gestion G20 » (0,25 M$ et plus) et gestion privée (0,5 M$ et plus). Elle propose également une gamme de services en ligne sur abonnement à l’intention des investisseurs autonomes.

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Une fois complétée, cette transaction pourrait ainsi faire passer l’actif sous gestion de Rivemont à environ 115 M$, comparativement à 90 M$ à l’heure actuelle. « Avoir un actif sous gestion dans les trois chiffres a une portée hautement symbolique. Cette transaction constitue une belle opportunité de croissance », signale Martin Lalonde.

Chute d’un adepte du rendement absolu

Cape Cove a été fondée en 2016 par Robert Audet, un praticien expérimenté des dérivés et des ventes de devises aux investisseurs institutionnels. L’offre du cabinet comporte trois volets : marchés dispensés, gestion discrétionnaire, fonds communs de placement.

À son site, Cape Cove dit vouloir « créer de la valeur pour nos clients en complétant leurs investissements sur le marché public par des produits du marché privé non corrélés afin d’atténuer le risque pour leurs portefeuilles. »

Au chapitre de la philosophie de placement, le site de Cape Cove signale vouloir « mettre l’accent sur l’atteinte d’un rendement absolu plutôt que de tenter de battre un indice de référence. »

Cependant, ces objectifs ne tiennent plus la route depuis que l’Autorité des marchés financiers (AMF) a demandé, en juillet dernier, la nomination d’un administrateur provisoire. Raymond Chabot a alors été désigné administrateur provisoire.

L’AMF a reproché à Cape Cove « d’avoir transmis des informations fausses et trompeuses, notamment en « omettant de déclarer la présence et l’implication » d’Efstratios Gavrill (alias Sean Gabriel) à ses clients. L’historique d’Efstratios Gavrill est très chargé.

Le premier février dernier, les dés étaient bel et bien jetés : la Cour supérieure approuvait le transfert des activités de gestion de portefeuille de Cape Cove auprès d’Investissements Rivemont. Peu de temps après, Raymond Chabot contactait chacun des quelque 135 clients visés en les informant que leurs portefeuilles seraient transférés chez Rivemont, à moins qu’ils ne s’y opposent. Ces clients ont jusqu’au 18 février pour ce faire.

Y a-t-il un risque ?

Échaudés par les événements ayant mené à l’intervention de l’AMF, les clients de gestion privée de Cape Cove pourraient-ils faire faux bond à Rivemont ?

« La situation est délicate. Nous croyons toutefois que les problèmes ayant mené aux interventions de l’AMF sont reliés à des produits de marché dispensé. Notre firme, qui est spécialisée en gestion privée, va bien et nous avons bonne réputation. Les choses devraient bien se passer », dit Martin Lalonde.

Jeffrey Veilleux, représentant‐conseil de Cape Cove, sera éventuellement intégré à l’équipe de Rivemont. « Le but consiste à faciliter la transition. Nous pensons que ses connaissances pourraient solidifier les assises de Rivemont », explique Martin Lalonde.

Cela dit, ajoute le président de Rivemont, « nous avons la capacité interne de croître avec nos effectifs existants. Nous pourrions en prendre encore davantage ! », dit-il.

Dans une communication écrite en date du 8 février, Raymond Chabot précise que le cabinet Sentinel Financial Group de Saskatoon deviendra « vraisemblablement » le bénéficiaire des activités de Cape Cove liées au courtage en épargne collective et sur le marché dispensé. L’issue finale, précise Raymond Chabot, dépend de l’obtention de « certaines autorisations des autorités réglementaires en matière de valeurs mobilières. »

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« Quadra Capital dispose d’une équipe possédant une expérience impressionnante, qui a démontré sa capacité à établir des relations d’affaires solides en Europe avec des clients de prestige, tant des grandes organisations que des gestionnaires de grandes fortunes, explique Sylvain Brosseau, président et chef de la direction, Gestion d’actifs mondiale Walter. Nous accompagnerons Quadra Capital dans le marché nord-américain, notamment pour développer ce même type de relations de haut niveau. »

Quadra Capital Partners, déjà présente dans plusieurs villes du vieux continent a décidé de se lancer en Amérique du Nord et a choisi nulle autre ville que Montréal pour son premier bureau sur le continent. Celui-ci sera dirigé par Guillaume Touze, président et fondateur de Quadra Capital. En plus de diriger le bureau, ce dernier, occupera le poste d’associé, Développement européen, au sein de WGAM, offrant ainsi une présence de l’écosystème du Groupe Walter en Europe.

« Notre alliance avec Gestion d’actifs mondiale Walter nous donne accès à un partenaire de premier plan pour faire notre entrée dans le marché nord-américain, déclare Guillaume Touze. Avec l’esprit entrepreneurial de WGAM, nous établirons une dynamique transatlantique rarement vue dans le domaine de la gestion d’actifs, et nos bureaux sur les deux continents seront une force pour répondre aux besoins des investisseurs institutionnels et des familles fortunées des deux côtés de l’Atlantique. »

WGAM compte aider son partenaire à concrétiser son objectif d’accélérer sa croissance. Pour cela, la société mettra à profit son réseau de distribution auprès des investisseurs institutionnels et des gestionnaires de grandes fortunes, et facilitera la conclusion d’alliances stratégiques avec des gestionnaires de portefeuille en vue de diversifier l’offre de Quadra Capital.

En plus de l’apport de capital par WGAM dans Quadra Capital Partners, la Société mère de WGAM, Société financière Walter investira directement dans certains fonds de son nouveau partenaire.

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Les comptes de courtage en gestion discrétionnaire subiront alors leur premier test, estime Richard Legault, président- fondateur de Phoenix Stratégies Conseils, une firme qui offre des conseils en planification stratégique, notamment auprès d’institutions financières.

La gestion discrétionnaire permet aux clients de déléguer la responsabilité des décisions de placement quotidiennes à un gestionnaire de portefeuille. Elle compte de plus en plus d’adeptes parmi les clients et les conseillers.

«La gestion discrétionnaire a connu un essor important au cours des dernières années. Comme les marchés boursiers ont aussi eu une période faste, cette approche fait le bonheur de tout le monde. Mais quand les marchés boursiers seront en chute libre, des clients mécontents de voir leur portefeuille perdre beaucoup de valeur pourraient contester des décisions prises par leurs conseillers qui travaillent en mode de gestion discrétionnaire», prévient Richard Legault, qui a été président d’iA Valeurs mobilières (iAVM) de 2012 à 2018.

«Les avocats spécialisés en litige pourraient faire de bonnes affaires», ajoute-t-il.

Transfert de responsabilité

Si le conseiller en placement devenu gestionnaire de portefeuille discrétionnaire bénéficie maintenant d’une plus grande autonomie pour acheter ou vendre des titres sans l’autorisation du client, il doit aussi comprendre que «cette latitude et ce gain d’efficacité se traduisent par un transfert de responsabilité qui n’est pas sans risque. Un risque qui pourrait être sous-estimé», pense Richard Legault.

Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la Financière Banque Nationale – Gestion de patrimoine, affirme être bien conscient de ces risques. Mais, «comme le travail est bien fait, en amont et en continu, on ne s’y expose pas beaucoup», dit-il.

Richard Rousseau, vice- président principal du Groupe gestion privée chez Raymond James, ne s’en inquiète pas non plus. «La gestion discrétionnaire, ce n’est pas une excuse pour ne plus parler à ses clients, bien au contraire. Le conseiller devenu gestionnaire de portefeuille doit maintenir les discussions, qui doivent même déborder du cadre transactionnel, pour avoir une vue plus globale de l’ensemble de la situation financière de ses clients», explique-t-il.

La firme Raymond James compte quelque 160 conseillers en gestion discrétionnaire, qui gèrent des actifs de près de 9 G$, soit environ le quart de l’ensemble de ses actifs sous gestion.

La Financière Banque Nationale (FBN) cumule pour sa part plus de 30 G$ d’actifs en gestion discrétionnaire, soit deux fois plus qu’il y a cinq ans. Cela représente près de 30 % de l’ensemble de ses quelque 100 G$ d’actifs sous gestion. Parmi les 840 conseillers en placement de la FBN, environ 400 sont spécialisés en gestion discrétionnaire, par rapport à 175 il y a cinq ans.

La FBN rappelle que ses conseillers en placement et ses gestionnaires de portefeuille ont une politique de placement à long terme et ne font pas d’anticipation de marché (market timing). Cependant, «nous sommes bien conscients d’être à un stade avancé du long cycle économique et boursier, et que des décisions de placement sont prises en conséquence», indique Pierre-Éloi Laurin, gestionnaire de portefeuille en chef à la FBN.

Bien connaître ses clients

Les conseillers peuvent donc être appelés à se tourner vers des placements jugés plus défensifs, en ayant par exemple moins de titres à plus haut risque ou en misant davantage sur des valeurs sûres (blue chips) et des obligations. Cette tendance sera d’autant plus forte si leurs clients sont craintifs.

Nos intervenants rappellent d’ailleurs à quel point il est important de bien connaître la situation des clients et leurs objectifs de placement. «On ne se retrouvera pas dans une situation où le portefeuille d’un client ne répond pas à son profil d’investisseur ou à sa situation financière», assure Richard Rousseau.

Denis Gauthier fait écho à ces propos : «Les conseillers doivent s’enquérir de la situation des clients et de leur tolérance au risque, qui évoluent avec le temps. Quand ce travail est fait en continu, il y a peu de risque de dérapage, peu importe où nous en sommes dans le cycle économique.»

La FBN voit aussi à ce que le conseiller soit appuyé et suivi par un comité de supervision des gestionnaires de portefeuille. L’objectif est de s’assurer, sur une base régulière, du respect des paramètres de la politique de placement et de la convenance des titres détenus. Ce comité «travaille en étroite collaboration avec le service de conformité», précise Pierre-Éloi Laurin.

Tolérance bien évaluée ?

Malgré toutes ces mesures de précaution et de protection, les firmes ne sont pas à l’abri des risques, pense Richard Legault. «Même s’il existe des politiques de placement, il arrive dans certains cas que les objectifs ou la tolérance au risque se résument à quelques paragraphes. C’est trop sommaire et ça peut causer des problèmes», craint-il.

Autre facteur à considérer : la tolérance au risque est trop souvent évaluée à l’aide d’un simple questionnaire. L’évaluation est alors faite de manière essentiellement quantitative, en tenant compte notamment de l’horizon de placement, de l’âge ou de la situation financière du client.

«Ce questionnaire peut difficilement évaluer l’aspect humain et comportemental d’un client, comme son degré d’anxié- té. Un investisseur pourrait contester l’évaluation de sa tolérance au risque en affirmant que son conseiller a pris plus de risques que ce à quoi il s’attendait», affirme Richard Legault.

D’autant plus qu’un investisseur peut facilement prétendre avoir une forte tolérance au risque quand il n’a pas encore été confronté à une importante correction boursière, ajoute-t-il.

Pour éviter d’éventuels litiges et mettre toutes les chances de leur côté, «les gestionnaires de portefeuille discrétionnaire doivent bien connaître leurs clients, en tout temps, et s’assurer de documenter le plus possible cette relation», suggère Richard Legault. Il conseille même de noter les détails, les dates et les lieux des discussions ou des rencontres avec les clients.

De même, ajoute-t-il, les services de conformité ont tout intérêt à recenser les dossiers de gestion discrétionnaire pour s’assurer que des politiques de placement conformes et complètes couvrent bel et bien tous les aspects nécessaires, et qu’elles ont été approuvées par le client.

Sinon, qui sait ce qui arrivera lors de la prochaine correction boursière ?

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