D’après le sondage mené dans le cadre du pointage, les conseillers accordent à leur courtier de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour leurs initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, un résultat stable sur un an. L’importance a toutefois légèrement baissé, à 7,5.

Des avancées sont signalées dans de nombreuses firmes, mais les dirigeants interviewés reconnaissent toutefois que la sous-représentation féminine demeure importante dans le courtage de plein exercice et que certains modèles d’affaires compliquent encore l’intégration et la progression des femmes.

La réussite implique souvent de longues heures de travail, consacrées à développer une clientèle de manière autonome dans un secteur où la rémunération à la production crée un frein à certaines réalités, comme le congé de maternité. La difficulté de transférer des blocs d’affaires favorise parfois les équipes établies, mieux à même de gérer la transition et, surtout, prêtes à assumer les risques et les coûts d’une telle transition.

« C’est encore un boys’ club », indique une conseillère sondée. Elle estime que cette situation entraîne parfois une moins bonne compréhension des besoins des femmes. « Il y a encore des biais inconscients, et les attentes envers les femmes demeurent souvent plus élevées. »

L’enjeu est pourtant stratégique. La clientèle évolue : une part croissante des actifs mondiaux est désormais détenue par des femmes, que ce soit par héritage, accumulation personnelle ou restructuration familiale. Les firmes qui ne reflètent pas cette réalité dans la composition de leurs équipes risquent de se retrouver en décalage avec leur propre base de clients. L’argument en faveur de la diversité n’est donc pas seulement éthique, il est aussi commercial, selon des dirigeants interrogés.

L’un des enjeux souvent documentés en la matière est l’accès aux postes de direction, plus difficile pour les femmes, qui se heurtent souvent à un plafond de verre dans la progression de leur carrière.

Afin de rendre les promotions plus accessibles, CIBC Wood Gundy a procédé à une révision récente de sa structure pour créer des paliers intermédiaires dans la hiérarchie au cours des deux dernières années. « On a fait un pont : la marche est moins haute et il y a des marches plus graduelles qui permettent cette évolution », indique Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

« Dans mon équipe de direction, j’ai une femme directrice. Du côté de la banque privée, c’est une femme qui est directrice. Si je regarde au-dessus de moi, la patronne de mon patron, c’est une femme. L’organisation pousse dans cette direction et offre des opportunités », signale-t-il. On attend d’ailleurs à court terme une nouvelle nomination féminine au sein de l’équipe de direction, précise-t-il, en prenant soin d’ajouter : « Ce n’est pas parce que c’est une femme que je l’ai choisie, c’est parce que c’est la plus compétente parmi tous les candidats. »

Il mentionne aussi que la firme prend des mesures de soutien concrètes aux employées, notamment lors des congés de maternité, pour les aider à maintenir leur pratique dans les moments de transition. Le dirigeant reconnaît néanmoins que les progrès restent graduels. « L’industrie de l’épargne au Canada appartient de plus en plus à des femmes. Ça va prendre davantage de femmes pour bien servir ces investisseurs. Ça avance lentement, mais ça avance. »

Changer d’abord les mentalités

Selon Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia, la démarche pour avoir davantage de femmes conseillères a commencé par un constat réaliste de la situation. À son arrivée en 2023 comme directeur général, stratégie et croissance pour la division du Québec, les femmes conseillères étaient minoritaires dans l’organisation, tant parmi les pratiques individuelles que dans les équipes, souvent constituées de profils homogènes. Plutôt que d’imposer des objectifs chiffrés, l’entreprise a choisi de démontrer la valeur d’une plus grande diversité au sein de ses équipes. « Il a fallu qu’on embauche plus de femmes conseillères. Certains conseillers ont dû faire évoluer leur modèle d’affaires. On leur a montré que le sexe opposé peut avoir un impact différent pour certaines parties de la clientèle et apporter de la valeur dans leur business », dit Martin Lavigne.

Cette prise de conscience a progressivement fait évoluer les mentalités. Ce changement n’a pas été imposé d’emblée. Il a été patiemment cultivé, conformément au style de leadership ascendant (bottom up), où la firme a pour rôle d’appuyer le conseiller afin de stimuler sa croissance. « La culture, ça commence avec le management, mais ça se vit avec les gens », résume Martin Lavigne.

Le nombre de conseillères a augmenté dans l’organisation, notamment parmi les recrues. La firme a mis en place la Wealth Management Association, un programme destiné aux jeunes diplômés qui intègrent les équipes en appui aux conseillers seniors et qui sont appelés à développer leur propre clientèle. Ce programme est devenu un bassin de relève de la profession, affirme Martin Lavigne. « Nous avons développé ce programme pour ceux qui sortent de l’école. À ce jour, nous avons plus de 50 % de femmes. Ça nous a permis d’aller chercher la prochaine génération et d’attirer plus de femmes. » Toutes les femmes embauchées ne sont pas encore propriétaires des droits de gestion du bloc d’affaires, mais elles forment la prochaine génération de conseillères en gestion de patrimoine.

Réseau pour soutenir les femmes

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, aborde la question de la diversité depuis une position particulière : en tant que femme à la tête du développement des affaires de Raymond James au Québec, elle incarne une forme de représentation féminine rare dans l’industrie. Son bilinguisme et sa présence à Montréal sont aussi, selon elle, des atouts pour mieux servir le marché québécois. C’est une façon de rappeler que la diversité a aussi une valeur opérationnelle.

Chez Raymond James, Micol Haimson préside le réseau de conseillères mis sur pied par la firme. « Nous nous assurons que les femmes conseillères ont les outils dont elles ont besoin pour bien effectuer leur business. Nous essayons d’être présents et proches de nos conseillers masculins et féminins », souligne Micol Haimson. L’objectif de ce réseau consiste à fournir aux femmes dans la profession les outils nécessaires pour faire croître leur pratique. Cette structure repose sur un réseau interne de soutien, du mentorat et le partage d’expériences, des initiatives qui ont fait leurs preuves afin de favoriser la rétention et la progression des femmes.

Micol Haimson signale par ailleurs que la haute direction se déplace régulièrement sur le terrain pour rencontrer les conseillers dans leurs marchés respectifs. « Je vais dans tous les marchés, je rencontre les conseillers, les équipes. Et puis, je reviens à la haute direction avec tout ce que j’ai appris. » Cette proximité bénéficie aussi à celles qui pourraient se sentir isolées dans des environnements peu diversifiés.

Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), reconnaît que l’industrie demeure encore largement masculine et estime que les firmes doivent accroître leurs efforts en matière de diversité. Selon lui, RBC DVM a mis en place différentes initiatives, notamment des programmes de formation et de nouvelles structures de travail, afin de favoriser un meilleur équilibre au sein des équipes.

« La diversité, pour nous, c’est constamment une conversation », affirme-t-il. Il note que cet enjeu demeure présent dans les réflexions stratégiques de la firme. Selon lui, l’un des défis provient aussi du bassin de recrutement, où les programmes universitaires en finance comptent encore davantage d’hommes que de femmes.

La diversité se situe dans le cadre plus large de la culture organisationnelle, estime Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale (FBN). Il la présente comme l’un des axes d’amélioration déterminés par les conseillers eux-mêmes, un signe qui indique que la demande vient aussi du terrain, pas uniquement des comités internes.

Le dirigeant insiste sur le fait que l’environnement culturel de FBN, fondé notamment sur l’autonomie des conseillers, l’esprit entrepreneurial et l’absence de produits propriétaires, constitue un terrain favorable à la diversification des profils, car il est plus ouvert à des façons différentes de bâtir une pratique.

Malgré les progrès signalés, les dirigeants reconnaissent que la transformation demeure incomplète. Plusieurs estiment toutefois que les changements les plus durables passeront autant par l’évolution de la culture des firmes que par une remise en question des modèles traditionnels de développement des pratiques des conseillers afin de mieux recruter, intégrer et retenir les femmes dans la profession.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Voici leurs points de vue.

Sur les communications entre l’AMF et l’industrie.

« Malgré la reconnaissance de leurs efforts et les comités consultatifs qu’elle a créés, l’AMF reste néanmoins moins accessible aux gens de l’industrie. On n’est pas autant en contact avec eux qu’on l’est avec l’OCRI. Dans certaines situations, ils ont du mal à naviguer entre la théorie et la pratique. L’AMF a une opportunité d’être davantage connectée à l’industrie financière québécoise, étant donné qu’il est un régulateur intégré et que certains acteurs de l’industrie s’orientent vers une approche multifamily office, avec de l’assurance, de la planification financière et des investissements sous le même toit. Un exemple de manque d’aspect pratique a été le cas lorsqu’elle a adopté le règlement sur les plaintes, qui est venu désharmoniser le Québec avec le reste de l’industrie en valeurs mobilières, forçant les joueurs à avoir un système à deux vitesses. Les scores encouragent plus de dialogue avec eux. L’AMF est une grande organisation avec de l’expertise, qui a beaucoup à offrir. Avant, l’AMF faisait plus de conférences. Ils étaient plus visibles dans l’industrie. Ça pourrait les aider d’en faire plus et d’établir un calendrier annuel. » – France Kingsbury, cheffe des affaires juridiques et de la conformité (CCO) à PWL Capital

« La communication avec l’AMF est très bonne : la plateforme est facile à utiliser et le service à la clientèle est efficace. Cela dit, comme cabinet, on s’attend parfois à plus d’accompagnement. Souvent, on nous répond : “consultez vos avocats”. Quand on appelle pour une question précise, ils nous renvoient à la loi et expliquent le cadre, mais sans donner de réponse directe. Pour un représentant seul avec son cabinet, ça peut être plus difficile. » – Maxim Leclerc, directeur général du cabinet Planica Services financiers

Sur l’importance de la collaboration entre la Chambre et l’OCRI face au risque qu’un conseiller fautif poursuive certaines activités via un agent général après avoir quitté une firme.

« Il a des raisons d’être préoccupé. Si la personne exerce une activité d’investissement réglementée par l’OCRI, elle peut aussi exercer une activité externe auprès de l’AMF, par exemple de planification financière ou en assurance. Alors, si, pour des raisons d’infraction, on met fin à son contrat, ce n’est pas toujours clair. Est-ce que du côté de l’inscription à l’AMF, le permis sera révoqué ? On va s’assurer de collaborer avec le régulateur si on devait gérer ce genre de problématiques », dit Alexey Burakovski, chef de la conformité par intérim chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP).

« Ça préoccupe. Ça devient une responsabilité de la firme. Cette situation est encore plus difficile à déceler chez les courtiers où les conseillers sont des indépendants, parce que c’est le représentant inscrit qui choisit ses employés, qui paie leur salaire. Est-ce qu’on pourrait l’empêcher ? Probablement contractuellement. Ces enjeux de récalcitrants qui se promènent se gèrent avec une vérification diligente robuste, mais ce n’est pas parfait et parfois on n’est pas au courant de tout. Comment les organismes de réglementation pourraient-ils aider ? Est-ce qu’ils pourraient faire des inspections et aider à signaler ces cas-là ? Bonne question », dit France Kingsbury.

« Quelqu’un peut être autorisé au Québec, commettre une infraction et faire l’objet de mesures, puis se réinscrire ailleurs, par exemple dans une autre province comme conseiller en placement. Il passe donc d’un encadrement à un autre — ce qu’on appelle le rolling bad apple, la “pomme pourrie itinérante”. C’est un enjeu réel.

Il existe des mécanismes comme les ordonnances réciproques : si l’AMF sanctionne un individu et qu’il se déplace en Ontario, la CVMO (OSC) peut répliquer et imposer des sanctions similaires, sans refaire toute l’enquête. Les ACVM coordonnent leurs actions et sont conscientes du problème.

Cela dit, c’est plus complexe quand une personne passe de l’assurance aux valeurs mobilières, notamment parce que les régulateurs en assurance ne communiquent pas nécessairement avec ceux en valeurs mobilières. Toutes les provinces n’ont pas un régulateur intégré comme le Québec.

Il y a aussi des cas où quelqu’un renonce à son permis, mais continue de travailler avec ses clients, par exemple après avoir vendu son bloc d’affaires. Cela pose problème, car il peut continuer à exercer sans être inscrit. C’est un autre enjeu bien connu des régulateurs. » – Jean-Paul Bureaud, directeur général de FAIR Canada

« Je ne pense pas que ce soit un enjeu de communication, mais plutôt le fait que chaque instance doit mener son propre processus d’enquête et d’audit, même lorsqu’une information est transmise, ce qui peut sembler inefficient. La question est de savoir si quelqu’un condamné dans une discipline doit conserver le droit de travailler dans d’autres ; cela dépend de la probité de l’individu. Il peut y avoir des fautes qui ne remettent pas en cause cette probité, et chaque cas est différent.

Je n’ai pas de pierres à jeter au régulateur sur cette question-là, mais on peut certainement avoir une discussion sur la fluidité du processus. Parce qu’on gagnerait tous collectivement si on était capables d’aller un peu plus rapidement pour moins laisser traîner les choses. » – Maxime Gauthier, président de Mérici Services financiers

Sur le risque que des représentants sanctionnés poursuivent leurs activités comme non inscrits au sein d’une autre firme.

« Chez iAGPP, on a certains standards qu’on veut respecter lorsqu’on engage un conseiller, qui reflètent bien la formation, l’expérience, et qui n’entraînent pas de problématiques avec la réglementation. Ce n’est pas toujours évident avec les personnes non inscrites parce que, le conseiller, il a quand même une certaine discrétion avec les personnes qu’il veut engager. On fait une certaine diligence auprès de quelqu’un qui est inscrit, on a des attentes plus élevées », dit Alexey Burakovski.

« C’est une préoccupation légitime. Le fait d’être inscrit établit une imputabilité plus claire. Si vous donnez des conseils au quotidien, vous ne devriez pas le faire sans être inscrit. L’inscription ne suppose pas seulement un niveau de compétence et de qualification, elle établit aussi des lignes claires de responsabilité. Un courtier est responsable de la supervision de ses conseillers — c’est-à-dire des personnes inscrites. Ainsi, lorsqu’un problème d’application de la réglementation survient, cette clarté est essentielle. » – Jean-Paul Bureaud

Sur la suggestion de créer un service d’examen volontaire, sans sanction, permettant aux firmes de recevoir un rapport de correctifs.

« Il peut y avoir une plus-value à cela, mais on peut y arriver avec l’inspection actuellement en place. Parce qu’on peut discuter avec l’OCRI. Ils connaissent nos firmes et comprennent qu’on adapte la règle à notre réalité d’affaires. Il y a deux aspects à l’inspection. Le premier est que l’on veut être bon élève, mais, des fois, de bonne foi, on a manqué quelque chose, puis on ne veut pas être réprimandé. C’est désagréable, mais c’est l’objectif de l’inspection.

Le deuxième est que le régulateur devient le partenaire du service de la conformité pour ses demandes au sein de la firme. Ça se peut aussi qu’il y ait des choses que la conformité a voulu mettre en place, mais qu’on n’ait pas eu l’écoute nécessaire à l’interne. Bien oui, ça arrive ! Quand le régulateur se joint à notre voix, ça peut débloquer des budgets, ça peut ajouter à l’argumentaire de la conformité. Dans mon rôle de conformité, c’est précieux. C’est un travail d’équipe. » – France Kingsbury

« Je ne pense pas qu’un régime sans sanctions soit une solution. S’il n’y a pas de sanctions, il n’y a pas de conséquences, et certains pourraient se mettre à faire n’importe quoi. Il y en a qui sont de bonne foi, dans un processus d’amélioration continue, et qui n’ont pas besoin de se faire taper sur les doigts. Mais il y en a d’autres qui ont besoin d’un coup de pied au derrière de temps en temps. Donc, c’est important que cela demeure.

Ensuite, mon expérience avec l’AMF, c’est que c’est extrêmement variable selon l’individu que tu as devant toi — et ça vaut aussi pour moi. Selon les personnalités, les biais, l’émotivité, les interactions ne sont pas les mêmes. Il y a des gens à l’AMF avec qui la collaboration est très facile et agréable, en mode solution. Et il y en a d’autres qui ont le piton de la menace ou de l’hyper-rigidité beaucoup plus développé. Ton expérience, selon les personnes avec qui tu as traité, teinte énormément ta perception. » – Maxime Gauthier

Sur la cybersécurité et la pertinence de doubler les ressources de l’AMF pour lutter contre la fraude en ligne.

« C’est sûr que la fraude et la cybercriminalité progressent plus vite que la capacité d’intervention d’un seul régulateur. Ajouter du personnel au niveau provincial peut aider, mais cela entraîne des coûts qui finissent par retomber sur les investisseurs. Une approche plus efficace serait d’améliorer la coordination entre régulateurs et autres organismes. Le gouvernement fédéral a d’ailleurs annoncé une initiative nationale contre la fraude, visant à réunir institutions financières, télécoms et grandes plateformes ainsi qu’à créer une agence spécialisée. C’est une bonne idée : on a besoin d’une approche coordonnée à l’échelle fédérale. S’attendre à ce que l’AMF combatte la fraude seule n’est pas réaliste. » – Jean-Paul Bureaud

Sur le commentaire d’un répondant selon lequel, dans des cas de manquements graves à l’éthique (falsification de documents ou des actes remettant en question leur honnêteté), les sanctions disciplinaires sont trop clémentes et protègent insuffisamment le public.

« Je n’ai pas de préoccupations générales majeures, même si certaines situations ont été portées à notre attention, comme un cas où des allégations de fraude ont mené à une sanction jugée légère. À première vue, c’est préoccupant, mais lorsqu’on examine les faits, la situation peut apparaître moins inquiétante : par exemple, une signature falsifiée dans un contexte où le client était présent peu avant et avait donné ses instructions. Tout dépend donc des faits.

Je ne peux pas me prononcer sur les cas évoqués, mais je n’ai pas observé suffisamment de problèmes pour soulever des préoccupations plus larges quant aux dossiers traités par l’OCRI.

Cela dit, il existe une perception — qui me semble fondée — selon laquelle les mesures d’application visent surtout les individus plutôt que les firmes, alors que ces dernières sont responsables de la supervision. Statistiquement, la majorité des sanctions visent en effet les individus. » – Jean-Paul Bureaud.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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Avec 23 % des répondants insatisfaits (notes de 0 à 6) de leur courtier pour son soutien offert à la planification de la relève des conseillers, ce critère d’évaluation affiche la part de sondés insatisfaits la plus élevée parmi tous les critères d’évaluation des AA. À l’inverse, près d’un sondé sur deux (49 %) se dit très satisfait de ce soutien (notes de 9 ou 10). Une différence qui reflète les contraintes d’une industrie en transformation, où les pratiques évoluent à vitesse variable.

Face à la vague de départs à la retraite annoncée chez les conseillers, plusieurs organisations ont fait de la relève une priorité. « Nous avons rendu cet enjeu prioritaire cette année et avons mis plusieurs programmes en place pour l’adresser », indiquait en 2025 Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI.

Pour le gestionnaire, la prise de conscience est bien là chez les représentants, mais le passage à l’action reste inégal. « La difficulté réside souvent dans le point de départ. Les conseillers reconnaissent l’importance de préparer leur succession, mais ne savent pas où commencer ni quelles étapes suivre », observe-t-il

Un des défis qu’ils rencontrent : sur le terrain, l’accès aux blocs d’affaires disponibles à la suite d’un départ à la retraite demeure limité, et la redistribution de clientèles à la suite des départs peut entraîner une instabilité pour les clients. « La clientèle est parfois distribuée de façon aléatoire, ce qui occasionne pour les clients un roulement important des représentants attitrés à leur dossier », rapporte un conseiller.

Face à ces difficultés, les agences tentent de structurer leur offre. PPI déploie trois initiatives pour faciliter la transmission de blocs d’affaires : des volets dédiés à la succession lors des Journées de la conformité, des ateliers regroupant conseillers seniors et juniors, et une plateforme technologique, Matchbook, qui met en relation des conseillers souhaitant vendre, fusionner ou transférer leur cabinet, avec des acheteurs potentiels. « Cette plateforme facilite la mise en relation des conseillers partageant les mêmes idées. Elle leur permet d’avoir des discussions confidentielles sur les objectifs de succession et est accompagnée d’un soutien des équipes de développement des affaires et de la conformité pour les guider à travers le processus », détaille Christian McGuire.

Cloutier Groupe financier a mis sur pied une équipe dédiée à l’accompagnement des transferts et un programme structuré d’acquisition pour faciliter le processus. Un répondant note que « les meilleures pratiques d’affaires aident beaucoup » et que le groupe a mis en place « une belle structure interne favorisant l’achat-vente de blocs d’affaires ». Il ajoute du même souffle qu’« il faut des vendeurs pour qu’il y ait des acheteurs. »

Le président, Patrick Cloutier, reconnaît l’existence de ces défis. Il insiste sur une dimension souvent sous-estimée des transactions : la charge émotionnelle. « Les étapes logiques avant d’arriver à une transaction, ce n’est pas juste de dire : j’ai un vendeur, j’ai un acheteur, voici mon prix, c’est beau, on fait un mariage. Il y a aussi l’aspect psychologique. » Céder son bloc d’affaires, c’est souvent transmettre le travail d’une vie, un processus qui va bien au-delà de la transaction financière et qui nécessite un accompagnement empathique et progressif, estime le dirigeant.

Le financement constitue un autre point de friction. Plusieurs réseaux ont développé des solutions pour soutenir les acquéreurs dans ce domaine. Patrick Cloutier souligne que le financement constitue un pilier du programme d’acquisition de la firme, qui offre « un appui continu couvrant les aspects financiers, administratifs et opérationnels ».

L’accompagnement représente aussi la botte secrète de SFGT, qui offre aux conseillers une panoplie de services pour faciliter les aspects financiers d’une transaction, incluant la rédaction des lettres d’intention, la préparation des documents pour le financement et, dans certains cas, un prêt direct aux acheteurs. La présidente de SFGT, Caroline Thibeault, signale que la firme agit aussi dans certains cas comme intermédiaire avec les banques pour structurer des ententes à long terme.

La complexité des transactions s’est accentuée au cours des dernières années, constate Caroline Thibeault. Les scénarios de relève se diversifient. Les besoins des conseillers varient grandement. Les conditions associées à la transmission de blocs d’affaires se multiplient, notamment en lien avec la rétrofacturation dans certains produits, comme les fonds distincts. « C’est le genre d’informations dont on ne se préoccupait pas avant », admet-elle. Ces nouvelles réalités obligent les acheteurs à évaluer plus rigoureusement les risques et à prévoir des réserves financières adéquates.

Dans ce contexte, les approches standards montrent leurs limites. « Il faut vraiment faire du sur-mesure », résume Caroline Thibeault. Assouplir les conditions et inventer des solutions pour faciliter les transactions. Certains conseillers souhaitent vendre leur bloc tout en demeurant actifs pendant plusieurs années ; d’autres veulent alléger leurs paiements face aux nouvelles règles de rémunération. Chaque situation exige une solution adaptée, résume la dirigeante.

Pour aider les conseillers à prendre le virage, IG Gestion de patrimoine a développé un programme de succession baptisé « Planification successorale de sa pratique 2.0 » conçu à partir d’une étude interne menée auprès de conseillers ayant déjà vécu une transition. Il intègre les aspects financiers et juridiques du transfert, ainsi que les dimensions psychologiques et de préparation personnelle à la retraite. « L’essentiel est que les conseillers soient pleinement informés avant de s’engager », précise Carl Thibeault, Chef Québec et vice-président principal, Ventes et distribution chez IG Gestion de patrimoine.

Au-delà des outils, le décalage des attentes entre les générations corse le tableau. Les conseillers seniors mettent l’accent sur la compétence technique, la valeur de leur bloc d’affaires et la continuité de leur clientèle, tandis que les plus jeunes privilégient la stabilité financière immédiate, l’accès au financement et la constitution d’un réseau de soutien.

Pour que ces deux solitudes se comprennent, PPI propose une approche différenciée dans un premier temps, avec des ateliers distincts pour chacun des groupes d’âge, pour ensuite les faire se rapprocher autour d’objectifs communs. « Il est essentiel de trouver un équilibre entre leurs besoins », insiste Christian McGuire.

Les directeurs d’agence ont un rôle important à jouer dans cette équation, signale Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier. Il les considère comme « des détecteurs de talents et facilitateurs de relève », rappelant qu’un conseiller qui gère un portefeuille de plusieurs millions de dollars devrait préparer sa transition plusieurs années à l’avance. Ce constat a incité la firme à développer une formation spécialisée pour outiller les directeurs d’agence en vue de soutenir le processus de succession au sein de leurs équipes.

Chez iA, ces dernières années, le soutien individuel offert aux conseillers afin d’analyser et segmenter leur clientèle a amené beaucoup de ventes de clientèles, selon Samuel Lajoie. Certains défis peuvent se présenter pour identifier le bon repreneur. « On ne vend pas de clientèle à un conseiller qui a quelques mois de carrière. (Le repreneur doit avoir) la capacité de gérer un bloc de 300 ou 400 clients », note-t-il. Selon lui, son soutien offert est généralement bon, « mais une vente de clientèle demeure calme, assez complexe à traiter. C’est un processus assez lourd. » D’où l’importance de bien le préparer.

Si les initiatives se multiplient à l’intérieur des firmes, la relève des conseillers demeure un irritant pour certains. L’enjeu s’avère stratégique pour assurer la continuité du service et la croissance de l’industrie, pour les conseillers en fin de carrière comme pour leurs clients.

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Malgré les risques d’attrition des actifs dans un bloc d’affaire ayant davantage de clients en phase de décaissement, on ne doit y pas associer un déclin inévitable de sa valeur ou de ses revenus générés, selon des observateurs.

Finance et Investissement a analysé la régression entre le pourcentage des clients d’un conseiller qui sont en phase de décaissement de leurs avoirs et l’actif géré par un conseiller ou encore ses revenus bruts, selon le Pointage des courtiers québécois 2024 et le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Malgré les écarts entre les profils de conseillers de chacun des sondages, le lien statistique entre ces données reste minime.

Ces deux sondages de 2024 portant sur les conseillers et leurs clientèles en décaissement s’inscrit tantôt en continuité avec les tendances observées les années précédentes et, d’autre part, rompt avec certaines.

D’abord, être conseiller signifie de devoir composer avec des clients en décaissement, car la quasi-totalité des répondants des deux sondages ont des clients dans cette phase. En médiane, cette proportion est de 20 % chez les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire et 30 % chez les représentants de courtiers en placement, soit des proportions identiques à celle de 2023.

En 2024, la proportion de conseillers dont au moins 30 % de leurs clients sont dans une phase de décaissement reste semblable à 2023 : 30 % chez les conseillers du premier groupe et 61 % chez ceux du second groupe.

Les différences se dessinent du côté des conseillers liés à un courtier de plein exercice. En 2023, le sous-groupe de conseillers en placement qui avaient de 0 à 20 % de clients en décaissement étaient ceux qui géraient le moins d’actif (médiane de 143 M$) et le moins de ménages (médiane de 132) par rapport aux autres conseillers ayant davantage de clients en décaissement (médianes de 180 M$ et 150 ménages servis, respectivement).

En 2024, les écarts entre ce sous-groupe et ses pairs s’estompent. Il n’y a plus de différences notoires en médiane dans les blocs d’affaires des conseillers ayant davantage de clients retraités ou peu de clients retraités. Dans le sous-groupe de conseillers ayant 20 % ou moins de clients en décaissement, l’actif géré médian (152 M$) et le nombre médian de ménages servis par conseillers (130) est semblable à la médiane des autres conseillers (157 M$ et 150 ménages). On constate même que ceux qui ont moins de clients en décaissement génèrent plus de production brute (médiane de 1,5 à 2 M$ contre de 1 à 1,5 M$) et gagnent davantage de revenu personnel (500 000 $ à 750 000 $ contre 250 000 $ à 500 000 $), ce qui semble contredire la tendance de 2023.

À la lumière de ces chiffres, on constate que la part de clients en décaissement, qu’elle soit élevée ou faible, n’a pas un effet sur la probabilité de gérer un actif élevé. Ceci s’explique peut-être par le fait que les clients des conseillers de plein exercice sont généralement riches, soit un actif médian par ménage est de 1,1 M$. Pour eux, le décaissement n’exerce pas une attrition démesurée sur la progression de l’actif des conseillers.

La situation diffère pour les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires (en placement et en épargne collective). En, 2024, le sous-groupe des conseillers ayant le moins de clients en phase de décaissement (moins de 10 %) étaient, en médiane, plus jeunes, moins expérimentés, administraient un actif médian par ménage inférieur par rapport à leurs pairs. Ces tendances confirment celles observées en 2023.

Ainsi, les conseillers ayant le moins de clients qui décaissent administraient un actif médian de 18 M$ à la fin de 2023 (36 M$ pour les autres) pour un actif médian par ménage de 170 000 $ (300 000 $ pour leurs pairs). Sans surprise, leurs revenus de production brute médian étaient plus faibles, soit de 150 000 $ à 250 000 $ contre 250 000 $ à 500 000 $ pour les autres. Par contre, ils sont susceptibles de vendre davantage d’assurance de personnes.

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires accusent une différence notable comparés à leurs homologues de plein exercice : avoir peu de clients en phase de décaissement semble être un désavantage; ceux qui ont moins de clients qui décaissent ont aussi moins d’actifs à gérer, ce qui réduit leur potentiel de revenu de production à court terme.

Bénédiction ou malédiction ?

Une conclusion paradoxale semble se dégager : avoir un nombre élevé de clients en décaissement semble être un avantage. Surtout, avoir des clients fortunés semble réduire le risque d’attrition des actifs lié au décaissement.

C’est une impression fausse, juge Denis Gauthier, chef de la direction de Sofistic.ai et ancien dirigeant d’un courtier de plein exercice. « Je ne suis pas d’accord, objecte-t-il. Je comprends l’arithmétique : un client de 3 M$ va se rendre à zéro moins vite qu’un autre de 300 000 $. Mais il faut changer cette logique. Celui de 300 000 $ reste un bon client et il faut structurer les règles et la rémunération pour s’ajuster aux besoins de ce client. »

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services conseils, constate que les conseillers font face à une réalité simple : « Il est certain que les décaissements de retraite d’un client qui dispose de 1,0 M$ vont avoir plus d’impact que pour un client qui dispose de 10 M$, dit-il. En général, les clients fortunés ne dépensent même pas l’intérêt de leurs placements. »

Disposer d’un nombre important de clients en décaissement semble à court terme une bénédiction, surtout s’ils sont plus fortunés, mais s’agit-il d’une malédiction à plus long terme ? Il n’y a ni bénédiction ni malédiction, selon Jacen Campbell, vice-président, investissement et retraite, chez Groupe Cloutier. « L’important est de bien construire un portefeuille, juge-t-il, de telle sorte qu’on ne subit pas nécessairement des pertes. La plupart des retraités détiennent leurs actifs dans des comptes équilibrés qui donnent un rendement entre 4,5 % et 7 % à long terme, ce qui correspond à leurs besoins de revenu. »

Ainsi, un client pourra avoir un rendement de 12-15 % dans de bonnes années dont il pourra réinvestir tout surplus dans un compte non enregistré. Du coup, la valeur totale du bloc d’affaires peut être maintenue la plupart du temps. « Un conseiller peut aussi utiliser une stratégie de cash wedge, ajoute-t-il, pour mitiger le risque de décroissance dans les années négatives. » Cette stratégie qui consiste à constituer une réserve de titres liquides afin de couvrir les dépenses courantes d’un client offre un coussin durant les périodes de volatilité des marchés.

S’ajuster au décaissement »

Par ailleurs, la logique d’un bloc d’affaires surchargé de clients en décaissement semble pointer vers la malédiction : avec le vieillissement et le décès des clients, la valeur du portefeuille est appelée inévitablement à décliner, surtout si les héritiers d’un client important quittent le conseiller.

Pas nécessairement, juge Gino-Sébastian Savard. La clé selon lui ne tient pas à un nombre élevé ou faible de clients en décaissement, elle tient plutôt à un âge moyen de clients assez bas, « idéalement autour de 50 ans, dit-il. C’est plutôt avec un âge moyen de clients en hausse que la valeur d’un book peut descendre. » Ainsi, il refuse de parler d’un pourcentage optimal de clients en décaissement. La question pour lui est impertinente.

Il en est de même pour Jacen Campbell. « Si vos clients sont plus âgés, ça peut être un indicateur de décroissance. La question tient à la pérennité de votre clientèle et si vous avez réussi à rejoindre la prochaine génération et les héritiers. Le surplace n’existe pas; on est soit en croissance ou en décroissance. »

Denis Gauthier insiste sur les nouvelles réalités du marché où les clients sont davantage axés sur le décaissement plutôt que sur l’accumulation. Selon lui, un conseiller peut considérablement accroître la valeur de son offre en répondant aux nombreux besoins qui émergent de cette réalité : gestion plus efficace du décaissement, fiscalité optimisée, attention à la fois à l’ensemble des actifs et à l’ensemble du passif. « D’autres éléments entrent maintenant en jeu dans la valeur d’un book, dit-il. C’est certain qu’au premier coup d’œil la valeur peut sembler en déclin, mais si le book est bien structuré et ne souffre pas d’attrition de clients, il peut valoir plus qu’un autre book qui est moins ‘décaissé’, mais qui est plus dispersé et moins bien ajusté aux nouvelles réalités du marché. »

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Pour la troisième année consécutive, Finance et Investissement a sondé les conseillers en placement du Québec sur leur perception des efforts de leur firme en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) à l’occasion du Pointage des courtiers québécois 2024 et du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Les résultats montrent une reconnaissance des initiatives mises en place par les firmes de courtage, mais des disparités subsistent quant à l’importance accordée à ces enjeux et aux réelles transformations observées sur le terrain.

En 2024, les conseillers en placement ont attribué à leurs courtiers de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour les actions prises en matière d’EDI, contre 9,1 en 2023. Chez les courtiers multidisciplinaires, cette note moyenne est restée stable à 9,0 % en 2024 et l’année précédente.

Toutefois, l’importance accordée à la diversité par les conseillers reste parmi les plus faibles par rapport aux critères d’évaluation des courtiers : 8,1 pour les courtiers de plein exercice (en légère baisse par rapport au 8,2 de 2023) et stable chez les courtiers multidisciplinaires (8,1). Cet écart entre la reconnaissance des efforts des firmes et l’importance que les conseillers leur accordent (1,1 point chez les courtiers de plein exercice et 0,9 point chez les courtiers multidisciplinaires) suggère que ces actions répondent aux attentes des conseillers sondés sans pour autant être perçues comme une priorité absolue pour les répondants.

En matière d’initiatives pour favoriser la diversité, certaines firmes se distinguent, d’autres accusent un retard perçu, mais dans l’ensemble leurs résultats sont relativement homogènes.

Les commentaires des conseillers sondés reflètent une réalité nuancée, voire polarisée : certains saluent les efforts déployés par leurs firmes, tandis que d’autres les considèrent comme une contrainte inutile, voire une réponse à une tendance dans l’air du temps.

En parallèle, le manque de diversité, notamment parmi les conseillers, demeure un enjeu. Diverses initiatives visent à attirer davantage de talents issus de divers horizons dans l’industrie, mais les résultats sont mitigés ou tardent à avoir un effet concret. À cet égard, plusieurs courtiers ont des programmes de mentorat et de parrainage, offrent un accompagnement aux recrues issues de minorités sous-représentées ou tentent activement de recruter des conseillères afin d’améliorer leur bilan

Biais inconscients

Si certaines firmes sont saluées pour leurs initiatives, plusieurs conseillers se montrent sceptiques quant à l’importance accordée à la diversité dans le recrutement. Pour certains, la compétence devrait primer sur toute autre considération : « Il faut trouver la personne la plus compétente. C’est tout ce qui compte », déclare un conseiller. Un autre estime que le genre ou l’origine de la personne importe peu, « pourvu que le travail soit fait, et bien fait ».

Certains perçoivent la diversité comme un concept futile, voire une contrainte imposée : « C’est rendu fou ! » s’exclame un conseiller, tandis qu’un autre condamne l’intégration de la diversité comme critère d’embauche : « Je ne comprends pas qu’on maintienne ces critères-là dans les entreprises ».

Certains vont plus loin et perçoivent la diversité comme une forme de discrimination inversée. Ils estiment qu’un poste devrait être attribué indépendamment de la couleur de la peau ou du genre. Un conseiller considère même que les politiques d’EDI sont toxiques et qu’elles devraient être rejetées. « Nous devrions nous concentrer uniquement sur l’égalité des chances », dit un répondant.

Or, ces perceptions pourraient témoigner de certains biais. En effet, pour analyser les compétences, les employeurs se fondent souvent sur des préjugés inconscients. Selon Brigitte Lavallée, consultante et formatrice en EDI, le biais d’appartenance exerce une influence importante sur la manière dont la compétence est évaluée chez les candidats à un poste. « Si un comité de recrutement est composé exclusivement d’hommes blancs, c’est sûr qu’ils ont des biais sur les autres candidats et candidates », illustre-t-elle. Un comité de recrutement où la diversité est absente risque de perpétuer l’embauche de personnes qui lui ressemblent. « C’est vrai aussi pour les promotions et pour la mobilité ascendante », signale l’experte. De plus, un comité de recrutement homogène a tendance à recruter une relève semblable. Les membres vont également préparer ceux qui leur ressemblent pour qu’ils soient prêts à prendre la relève alors qu’ils ne le feront pas pour les autres groupes, indique-t-elle.

Dans un article publié en 2023, Sema Burney, consultante et coach en EDI, soulignait qu’en comptabilité, les notes obtenues aux examens comptent pour beaucoup dans l’évaluation des compétences des candidats. En deçà d’un certain seuil, ceux-ci risquent même de ne pas être convoqués pour une entrevue. Cependant, ces résultats ne tiennent pas compte du statut ­socio-économique de la personne. Si ­celle-ci a dû travailler de longues heures pour financer ses études, il est possible que pour cette raison, ses notes ne soient pas aussi élevées pour cette raison que celles d’un autre étudiant qui a eu les moyens de consacrer davantage de temps à ses études. « ­Est-ce que ce dernier est plus compétent ? ­Pas nécessairement », illustrait la consultante.

En misant sur la compétence, on peut inconsciemment sous-estimer ou surestimer l’effet des obstacles systémiques auxquels certains types d’employés potentiels sont ou ne sont pas confrontés. La polarisation des répondants peut laisser croire à une possible incompréhension de ce qu’est l’EDI et du besoin, pour les courtiers, d’aborder les appréhensions des conseillers.

En dépit des efforts des firmes pour diversifier la composition du personnel, l’industrie demeure largement dominée par un profil type : l’homme blanc d’un certain âge. « C’est une industrie principalement pour les hommes », observe un représentant. Plusieurs conseillers constatent que la diversité se retrouve davantage dans les postes de soutien (adjoints, services à la clientèle) que parmi les conseillers eux-mêmes.

Cette homogénéité est encore plus marquée dans certaines régions, où la diversité culturelle et linguistique reste limitée par rapport aux milieux métropolitains : « Mon milieu est très blanc, catholique et francophone », note un représentant en région.

En outre, certains répondants qui appartiennent à une minorité sont parfois très critiques. L’un d’entre eux regrette l’absence de communication de sa firme au sujet de la diversité.

Par ailleurs, la diversité linguistique est également une préoccupation : « Ils n’engagent pas beaucoup de gens qui parlent français. Ce n’est pas leur priorité. » Certains jugent que les Québécois francophones constituent une minorité qui devrait être incluse dans la définition de groupe minoritaire.

Les répondants apprécient les formations sur la diversité, sur des sujets comme les biais inconscients. Plusieurs applaudissent les efforts faits par leur firme à cet égard. « D’après ce que je peux voir avec le matériel, les cours de formation, tous les jeunes, la culture est très inclusive », commente un conseiller. « Les pratiques du cabinet en matière d’EDI sont extraordinaires, nous avons accès à de nombreuses formations et bien qu’elles ne soient pas obligatoires, ils se soucient de tous les types de personnes », dit un représentant.

Ces initiatives finissent par porter fruit. « Dans mon bureau, nous avons des gens qui viennent de partout, des hommes, des femmes, et 80 % d’entre eux ne sont pas originaires du Québec », témoigne un sondé.

Dans le secteur du plein exercice, on favorise de plus en plus l’intégration de femmes conseillères dans la propriété des blocs d’affaires grâce aux programmes de conseillers associés, mentionne un représentant.

Attirer et retenir plus de femmes

En général, les dirigeants des firmes reconnaissent le manque de diversité dans l’industrie comme un défi et mettent en place des initiatives pour y remédier. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, chez Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine (FBNGP), souligne que beaucoup de conseillers en placement de FBNGP réclament plus de présence féminine dans leur équipe. « C’est juste difficile de les trouver », admet le dirigeant. Pour attirer et retenir les femmes, la firme met en place des programmes de travail flexible et de soutien à la maternité afin de supprimer certains obstacles. Elle organise également des activités dans les universités pour convaincre les étudiantes de choisir l’industrie.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), David Lemieux, vice-président et directeur général, mentionne des efforts de sensibilisation des équipes à la diversité par l’organisation d’événements réguliers, comme des dîners-conférences mensuels sur des sujets comme l’histoire des Noirs ou la neurodiversité. Il précise que la firme favorise la diversité sous toutes ses formes grâce à un processus de cheminement de carrière passant par des cercles inclusifs. Selon lui, la diversité est importante, car elle favorise notamment le développement des affaires des conseillers.

Pour sa part, SFL met en avant des initiatives pour encourager la diversité et l’inclusion, notamment par la création d’une cohorte de conseillères performantes intitulée « Femmes en affaires » afin d’attirer et retenir les talents féminins. La firme a par ailleurs l’objectif de se doter de cibles précises en matière d’attraction et de rétention des femmes.

« Beaucoup de clientes aiment faire affaire avec une conseillère en service financier, mais les conditions personnelles et familiales, pour pratiquer en services financiers, malheureusement sont encore différentes pour un homme et une femme », convient André Langlois, vice-président Ventes et Distribution, Réseaux indépendants, chez Desjardins Sécurité financière.

Gestion de patrimoine Assante organise des réunions de réseautage spécialement pour les conseillères ainsi que des événements pour les femmes clientes. La firme met en place également des programmes spécifiques orientés vers les clientes et vers les conseillères.

La diversité est importante, selon Charles Martel, directeur général et chef régional du Québec de CIBC Wood Gundy : « Notre industrie a été au fil des années taxée de boys club, mais ça, ça a beaucoup changé. »

Il signale que l’équipe de direction du courtier au Québec est en majorité constituée de femmes. « À compétence égale, je veux toujours privilégier une femme », dit-il. Pour attirer davantage de représentantes de la gent féminine, il croit que l’industrie doit mieux mettre en valeur toutes les possibilités de carrière au sein de la gestion de patrimoine. Par exemple, en proposant aux femmes réticentes à travailler à commission des postes de planification financière, de conseillère ou associée au sein d’équipes, ou encore des postes de direction.  « Ça fait partie de nos discussions quotidiennes à la haute direction. Avant, c’était une statistique. Maintenant, il y a une volonté de faire changer les choses. »

Une diversité culturelle en construction

Au-delà du genre, augmenter la diversité culturelle au sein des firmes reste un autre enjeu de taille. Du désir à la réalisation, il y a un écart important à combler, estiment plusieurs dirigeants.

Certaines firmes adaptent leurs pratiques pour mieux représenter la population qu’elles servent. Ainsi, IG Gestion de patrimoine a mis en place des comités régionaux afin d’élaborer des stratégies de diversité adaptées à chaque marché local. « Nous voulons éviter le “one size fits all” et nous assurer que nos équipes reflètent nos clients », explique Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution), Québec et Atlantique, chez IG Gestion de patrimoine.

« Du côté de la diversité culturelle, il y a eu des progrès, mais il y a place à l’amélioration », observe André Langlois, qui a mis sur pied des centres financiers spécialisés auprès de certaines communautés afin de mieux les servir.

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C’est une situation qu’observe Martin Luc Derome, président de Queenston. « ­Plusieurs gardent leurs books jusqu’à des âges très avancés. » ­Et cette situation, ­juge-t-il, entraîne des problèmes pour ces conseillers, mais surtout pour leurs clients. « C’est difficile pour eux de se tenir à niveau avec la technologie, avec la conformité, avec la Gestion stratégique des produits plus complexes. » ­Pourquoi en ­est-il ainsi ? ­Ils n’ont pas mis assez d’argent de côté, ­suppose-t-il, ou ils n’ont pas trouvé de successeur.

« C’est un énorme problème dans l’industrie », reconnaît Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de Services financiers, qui estime que ce problème rejoint celui des déséquilibres de commission traités dans cet article et de l’effet qu’ils font peser sur la valeur des clientèles. « ­Pourquoi un vieux conseiller qui touche 20 000 $ par année à vie ­vendrait-il à seulement trois fois la valeur du book, alors qu’il peut profiter d’un revenu assuré à vie ? » soumet le dirigeant.

Au fil du temps, sa clientèle va décliner avec les décès ou les retraits de clients, mais au moins le conseiller reçoit son revenu à vie.

« ­Non, ce n’est pas éthique et la plupart des conseillers sont éthiques, ­poursuit-il. Ils veulent le bien de leurs clients, donc ils vendent. Mais avec 10 % ou 20 % de conseillers qui ne vendent pas, on peut imaginer le nombre de clients orphelins que ça laisse. »

Ce problème ne peut pas être résolu par l’industrie. « ­Il y a danger pour les assureurs de se faire poursuivre pour rupture de contrat, fait ressortir Gino-Sébastian Savard. Et il faudrait que ce soit rétroactif. On imagine le ­branle-bas de combat ! »

Selon Gino-Sébastian Savard, l’AMF devrait créer une règle qui stipulerait que, pour toucher une rémunération en assurance, il faut être détenteur de permis. « ­Cela encouragerait à vendre son book. »

Nous avons soumis la question à l’AMF en même temps que celle des conseillers à la retraite qui continuent de récolter des commissions de suivi. « ­Comment éviter la situation des “papis sans permis” ? Avons-nous demandé. Faudrait-il imposer qu’un conseiller dont le permis expire vende sa clientèle ? »

Sa réponse : « ­Il n’y a actuellement pas d’éléments qui ont soulevé des préoccupations à l’Autorité relativement aux clients orphelins. »

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« ­La relève arrive de plus en plus armée de diplômes universitaires avec des baccalauréats, des MBA et des maîtrises obtenus dans des disciplines différentes, fait ressortir Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice. Il y a un écart entre ce que les nouveaux représentants attendent et ce que les firmes livrent. » ­Le sondage mené à l’occasion du pointage le confirme.

Les jeunes conseillers affrontent un milieu beaucoup plus compliqué, où les exigences se sont accrues. Auparavant, on demandait à un représentant « de suivre la montée et la baisse du titre de Bell Canada », se rappelle Jean Morissette. Depuis, le milieu financier s’est complexifié à une vitesse extraordinaire tant sur le plan de la conformité et de la fiscalité que des produits. « ­Il faut beaucoup de connaissances, sans quoi on sert mal ses clients », ­ajoute-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, on donnait à un jeune conseiller un bottin téléphonique et un bureau, et il devait se débrouiller à partir de là pour se constituer une clientèle en faisant des appels au hasard, rappelle Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale : « Avant, on pouvait être au top avec un portefeuille de 30 millions de dollars (M$). Aujourd’hui, 30 M$ ne te permettent même pas de te qualifier. »

Le nouveau seuil d’actifs gérés nécessaire pour conserver une pratique viable à moyen terme au sein d’un courtier de plein exercice se situe plutôt autour du double, à 60 M$. Et, souvent, si une recrue ne génère pas un revenu brut annuel d’au moins 500 000 $ après une certaine période, souvent sept ans, sa part de rémunération sur les revenus engrangés va chuter de moitié, passant d’environ 40 % à 20 %. C’est sans compter qu’on demande à un jeune peu argenté de faire son chemin auprès de clients fortunés, alors que son réseau naturel ne l’est pas particulièrement.

Bâtir un bloc d’affaires performant pour un nouveau venu est donc un défi, considérant la concurrence auprès des clients fortunés. D’où l’importance pour un conseiller d’être bien soutenu par sa firme. Est-ce le cas ? Oui, la plupart du temps, mais pas toujours.

Une comparaison entre les conseillers en placement ayant sept ans d’expérience ou moins et ceux détenant huit ans ou plus d’expérience, tous ayant participé au ­Pointage des courtiers québécois, nous donne des éléments de réponse.

D’abord, pour bon nombre de critères d’évaluation des courtiers, les notes des conseillers de la relève sont semblables à celles des conseillers expérimentés. Par contre, une tendance générale se dessine : l’appréciation des courtiers faite par les conseillers de la relève est généralement moins élevée que celle faite par les représentants expérimentés.

En moyenne, les conseillers débutants sont plus sévères envers leurs courtiers pour les critères d’évaluation suivants : soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients, systèmes de rémunération à honoraires, formation et soutien en conformité dans les médias sociaux, formation et développement professionnel, transfert de blocs d’affaires, soutien à la planification fiscale et successorale.

Par exemple, un jeune conseiller affirme à l’endroit des systèmes d’accueil des nouveaux clients : « À part la signature électronique, il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. » « ­La technologie est en retard. », lance une autre recrue. « ­Ce n’est pas intégré comme ça devrait l’être », ajoute une dernière.

Comme on peut s’y attendre, une génération élevée avec un cellulaire en main aura des choses à dire au sujet des médias sociaux. Un jeune conseiller souligne : « on a uniquement droit à ­LinkedIn. Ils ne sont pas arrivés en 2023 ».

Les systèmes de rémunération à honoraires sont un autre pan technologique qui passe à la moulinette. « C’est très compliqué de savoir comment on facture les clients, parce qu’on doit passer par plusieurs systèmes, constate un répondant de la relève. Et il y a plein de choses qu’on fait encore manuellement, il y a donc de nombreuses erreurs qui se glissent. » ­Un autre entonne un même refrain : « Tous nos systèmes sont séparés. Ça prend trop de temps d’aller chercher de l’information, alors que ça pourrait se faire en deux clics. Mais on est en train de travailler ­là-dessus. »

Notons que les jeunes ne détiennent pas le monopole de la critique acerbe, des vétérans de plus de 15 ans jugeant que certaines technologies sont archaïques, malgré de récentes améliorations.

Ces sujets de contestation échappent à ­Micol ­Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Je n’ai pas de commentaires négatifs », tranche-t-elle, n’ayant pas eu vent de critiques dont ce ­Pointage fait état (voir texte « Les équipes, ces amies de la relève »).

Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) travaille à améliorer la notoriété de son programme de transfert de bloc d’affaires, selon ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, ­à VMD. Quant aux autres mécontentements relatifs aux technologies, au développement professionnel ou au soutien en planification fiscale, il dit que l’approche par équipes de Desjardins « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place, avec une formation graduelle ».

À la décharge des firmes, l’activité dans l’organisation des équipes peut vite être surchargée, note Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national Québec et Atlantique, Financière Banque Nationale, qui se dit sensible aux critiques de la relève. « ­Les conseillers [expérimentés] se retrouvent à la tête de véritables PME et s’occupent de développement des affaires, d’administration, de conformité. Les équipes gèrent souvent un milliard et plus d’actifs. Je peux comprendre les frustrations de la relève. »

Défis technos

Jean Morissette constate « qu’il y a une remise en question du processus d’affaires qui n’est pas [terminée] dans l’industrie en général ». Les firmes ne sont pas les seules en cause, ­reconnaît-il : « ­Les régulateurs, qui changent constamment les choses [sont aussi à blâmer]. »

Au chapitre de la formation et du développement professionnel, un jeune conseiller juge « qu’il n’y en a pas beaucoup ; c’est toi qui dois t’en occuper ». Une autre débutante se plaint : « ­Je suis pas mal laissée à ­moi-même. À part les petites formations en ligne sur des questions de réglementation, il n’y a pas ­grand-chose. » Un nouveau venu tient le même discours : « ­Si on veut une formation, c’est nous qui devons payer pour, et je trouve [que c’est] une injustice. »

Les critiques sont loin d’être toujours justifiées, avertit Jean Morissette. Il y a un défi de formation pour les firmes et les organismes de formation, ­reconnaît-il, mais au bout du compte, « la responsabilité d’être proactifs incombe aux représentants ». Il souligne que cette proactivité manque souvent, plusieurs conseillers attendant les tout derniers mois dans les cycles de formation pour obtenir les 30 crédits réglementaires.

Le thème des transferts de blocs d’affaires est parfois remis en question, pourtant c’est un sujet qui est d’une grande importance pour la relève. Un débutant se sent frustré d’être tenu à l’écart : « ­Malheureusement, encore une fois, la firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers. »

« ­Il manque de clarté, de transparence et de précision. On est dépendants du conseiller qui prend sa retraite », indique un autre conseiller.

Plus grand contingent de femmes

Le Pointage fait ressortir certains traits plus distinctifs de la relève. Au premier chef, le contingent féminin y est plus substantiel et représente 24,2 % de cette cohorte, contre 19 % chez les conseillers qui comptent huit ans ou plus d’expérience.

Sans surprise, les conseillers de la relève géraient en moyenne 175 M$ à la fin de décembre 2022 pour le compte de 159 ménages, par rapport à 248 M$ pour 182 ménages du côté des expérimentés. Les premiers génèrent des revenus annuels de production brute médiane de 500 000 à 750 000 $ et les seconds, de 1,5 M$ à 2 M$.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) ont nettement la faveur. Les portefeuilles de la relève en contiennent 16,4 %, contre 8 % chez les vétérans. Les stratégies ESG ont également une plus grande présence, mais pas démesurément : 26,5 % chez les conseillers de la relève, contre 20,4 % chez les conseillers plus expérimentés.

Cette faveur accordée aux nouveaux véhicules d’investissement ne tient pas seulement à un intérêt de la part de la relève. « ­Bien des clients en demandent, signale Jean Morissette, ce n’est pas seulement un fait des représentants, mais de toute la clientèle des nouvelles générations. » ­Le spécialiste se porte aussi au secours des conseillers plus expérimentés qui sont surchargés par les exigences du métier. « ­Ce n’est pas certain qu’un conseiller veuille faire toutes sortes de manœuvres pour suivre un ­FNB au jour le jour. Et puis, ­devrait-il suivre un autre cours pour aller chercher un autre permis alors que ses clients n’en demandent pas nécessairement plus ? »

Jean Morissette accueille avec un certain grain de sel les critiques avancées par la relève. Conseiller en placements c’est « une superbe carrière. Elle permet de travailler avec des clients formidables et on peut un bon jour se retrouver multimillionnaire. Ça se mérite ».

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Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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Une question du ­Pointage demandait aux conseillers d’accorder une note à leur firme pour son programme de transfert de bloc d’affaires à la relève. Si la plupart des répondants ont bel et bien donné une note, leurs commentaires laissent souvent croire que c’est un sujet dont leur firme ne se préoccuperait pas, ou peu.

« ­Nous sommes essentiellement laissés à ­nous-mêmes. Très décevant », commente par exemple un conseiller d’âge mûr à propos de la retraite. « ­Il n’y a rien en place et c’est pourquoi je ne suis pas satisfait », déplore un second, d’un autre courtier. « C’est comme les ovnis : on en parle et on ne les voit jamais ! », lance un vétéran d’une troisième firme.

Souvent, dans la même firme, d’autres avis contredisent ces critiques. Ceci laisse croire, de la part des firmes, à une livraison de service inégale auprès des conseillers ainsi qu’à des défis sur le plan des communications. « ­Nous avons acquis un bloc d’affaires en 2020 et le soutien tant pour l’acquisition que pour la transition a été exemplaire », affirme ainsi un autre conseiller d’expérience.

Évidemment, les notes accordées sont majoritairement positives : 52 % des répondants ont donné une note de 9 ou 10 sur 10 et seulement 14 % des répondants ont noté 6 ou moins. Cela fait en sorte que la moyenne de 2023, à 8,1, marque une hausse par rapport à celle de 7,9 en 2022. Ceux qui affichent une satisfaction à l’endroit du programme de transfert de bloc le font parce que la structure les encadre bien et que le financement est au ­rendez-vous. Les insatisfaits jugent qu’un programme d’aide au transfert est inexistant ou que l’approche est inadaptée, qu’elle manque de flexibilité ou qu’elle est injuste pour les conseillers de la relève.

« ­La firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers », dit un sondé.

Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN), est dérouté par les commentaires négatifs. « J’ai été surpris d’apprendre ça. Pourtant, on a un super beau programme pour les jeunes. On a réussi à réduire l’âge moyen de nos conseillers, alors qu’il est en hausse dans l’industrie. »

D’emblée, on a tendance à penser que cette mauvaise opinion de la part des conseillers prévaut surtout chez les jeunes. « ­Ceux qui méconnaissent notre programme doivent être ceux qui sont tout récemment arrivés dans la firme », estime Simon Lemay. Conclusion erronée : les notes plus faibles proviennent presque entièrement de conseillers de plus de 50 ans. Les jeunes, pour une grande majorité, accordent des notes de 8 et plus !

Corrigeons toute fausse impression : la note générale accordée à ­FBN pour les transferts de blocs d’affaires, à 8,7, est élevée et se situe parmi les plus hautes de l’industrie.

Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice, fait ressortir le paradoxe précédent : « ­Il y a des représentants qui sont rendus à 65 ans et qui n’ont jamais pensé à leur relève. C’est plus souvent le cas chez les courtiers indépendants, et c’est plus grave dans leur cas parce qu’ils n’ont pas derrière eux une grosse entreprise qui peut prendre le relais. »

On pourrait présumer que, parfois, les conseillers se jugent immortels ou procrastinent. En tous cas, ils sont bien vissés en place, reconnaît ­Micol Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Les conseillers adorent leur carrière et ne veulent pas prendre leur retraite, ­dit-elle. Et on n’est pas dans une industrie où on a un âge de retraite forcée. »

Valeurs mobilières Desjardins (VMD) est au courant du problème de méconnaissance des programmes de transfert. En effet, « il y a quelques années, on a senti le besoin d’avoir un programme très clair pour diffuser l’information, affirme David Lemieux, ­vice-président et directeur général de VMD. On a parlé à nos conseillers plus près de la retraite et on a fait un sondage auprès des plus jeunes pour connaître leurs préoccupations. Chez les plus âgés, même s’ils sont dans le métier depuis 30 ans, ça ne veut pas dire qu’ils connaissent le processus. »

Un programme réussi de transfert de bloc d’affaires requiert quelques incontournables. D’abord, « il faut planifier un transfert longtemps d’avance, insiste Jean Morissette. Tu ne le mets pas en branle six mois avant, sinon c’est la catastrophe assurée. Dans bien des cas, les gens attendent trop longtemps et là, il y a de nombreux problèmes qui surviennent, des problèmes de santé surtout ».

Simon Lemay abonde dans le même sens : « ­Il ne faut pas attendre que la maladie s’installe. Même les conseillers qui ont de 30 à 40 ans devraient avoir un bon plan de relève en place de façon à permettre une belle transition pour les clients. »

Une composante majeure d’un transfert réussi, juge Jean Morissette, tient à la présence continue du vendeur du bloc d’affaires après la transaction pour assurer le passage harmonieux de ses clients vers le nouveau représentant. Or, si le transfert a trop tardé, la présence du vendeur et le transfert peuvent justement être compromis par des problèmes de santé.

Une option à considérer de plus en plus, soulignent Jean Morissette et David Lemieux, est le morcellement d’un bloc d’affaires pour en vendre des parties à différents acheteurs. « C’est une tendance qu’on risque de voir plus fréquemment au cours des prochaines années », prévoit le second.

L’idée est de vendre des sections d’un portefeuille par affinité, explique le premier : par exemple, réserver à un conseiller plus jeune les clients plus axés vers des produits de pointe, comme les fonds négociés en ­Bourse (FNB) et les produits non traditionnels, et confier à un autre une clientèle plus concentrée dans une certaine région géographique.

Pour éveiller davantage les conseillers à l’importance du transfert, un répondant fait cette suggestion : « ­Une fois par année, une évaluation de notre bloc d’affaires devrait nous être remise [systématiquement]. »

Dollars et valeurs humaines

Les modes de financement dans les ventes et achats de blocs d’affaires gagnent en souplesse, juge David Lemieux. « ­On fait face à un défi : veiller à ce que ce ne soit pas toujours les plus gros qui achètent les portefeuilles, de façon à maintenir la jeunesse de notre organisation. On ne peut pas le forcer, mais on peut le favoriser. » ­Ainsi, pour un prêt plus substantiel consenti à un acheteur plus jeune, VMD, à titre de prêteur, va accorder des périodes de financement plus longues. « ­Si je ne favorise pas des échéances plus longues, le plus petit conseiller ne pourra pas acheter un bloc », ­ajoute-t-il.

À la FBN, on pratique trois différents types de programmes de financement ajustés à trois contextes différents. Outre la vente classique d’un bloc par un vétéran, la FBN, par exemple, va aider un jeune à acquérir une partie de clientèle, disons un bloc de 20 %, de façon à lui permettre de devenir partenaire de l’équipe à laquelle il est intégré. Un troisième modèle ne vise pas une telle intégration, mais aide un conseiller à faire l’acquisition d’un segment de clients dont un autre conseiller veut se départir.

Évidemment, le transfert d’un bloc d’affaires implique d’autres dimensions, que la direction de FBN aide à évaluer : établir la juste valeur d’un bloc, qualifier les clients et les conseillers acquéreurs de façon à assurer un appariement optimal, communiquer le transfert aux clients de manière à ce qu’ils perçoivent l’arrivée d’un nouveau conseiller comme une valeur ajoutée.

Car, ­au-delà des considérations financières et techniques, le transfert d’un bloc d’affaires est d’abord une affaire humaine, insiste David Lemieux. « ­Avant tout, c’est un défi d’humains qui sont engagés dans une transition. Avoir le bon mariage, être certain que les clients vont être entre bonnes mains, c’est un défi plus grand que la transaction financière. »

Tout est une question de valeurs, ­note-t-il, car un acheteur qui ne partagerait pas les mêmes valeurs avec un conseiller vétéran peut rendre la transition difficile. « C’est là que le directeur a un rôle majeur à jouer pour trouver le bon acheteur. Après ça, trouver les conditions pour mener la transition, c’est facile. »

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C’est ce que montrent le ­Pointage des courtiers québécois et le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023, dont une partie des résultats figure au tableau ­ci-dessous.

En 2023, à la fois le conseiller type lié à un courtier en placement et le représentant type lié à un courtier multidisciplinaire ont vu baisser leur nombre de ménages servis. Le premier sert en moyenne 178 ménages et le second, 238.

Malgré cette baisse, le premier gère davantage d’actifs et sa moyenne d’actif par ménage progresse.

Par exemple, nous avons mis en ordre croissant les conseillers en placement (CP) liés à un courtier de plein exercice répondant en fonction de l’actif qu’ils géraient personnellement au 31 décembre 2022. Le répondant médian, soit celui dont 50 % des conseillers sondés géraient un actif inférieur ou égal, affichait un actif sous gestion de 169,9 M$, contre 160 M$ pour le répondant médian un an plus tôt.

Nous avons aussi mis en ordre croissant les ­CP en fonction de leur actif géré moyen par ménage. Le répondant médian affichait un actif géré par ménage de 1,14 M$ à la fin de 2022, par rapport à 1,05 M$ à la fin de 2021.

Ces données semblent s’inscrire dans la pertinence de la segmentation de son bloc d’affaires pour un conseiller.

Pour consulter le tableau en grand format, cliquer ici.

Du côté des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM), les conclusions vont dans la même direction.

Le répondant médian administrait personnellement un actif de 33 M$ à la fin de 2021 par rapport à 29 M$ à la fin de 2022. Notons que l’actif administré par les ­CM comprend l’actif en fonds distincts et en valeurs mobilières, alors que l’actif des ­CP se rapporte uniquement au portefeuille de valeurs mobilières.

Par contre, le répondant médian administrait un actif moyen par ménage servi de 0,19 M$ en 2023, par rapport à 0,17 M$ en 2022. Ceci s’explique par la baisse du nombre de ménages servis.

En général, les conseillers continuent donc cette année à servir moins de ménages, mais qui détiennent des actifs financiers plus importants.

Chez les ­CP, l’adoption de la gestion discrétionnaire se poursuit encore cette année. La pondération moyenne du revenu brut des ­CP sous forme d’honoraires pour la gestion discrétionnaire est passée de 47,3 % en 2022 à 55,7 % en 2023. (Lire : « Montée de la gestion discrétionnaire »)

Chez les ­CM, c’est le choix de la tarification à honoraires qui gagne des adeptes. Ainsi, le pourcentage moyen du revenu brut des ­CM sous forme d’honoraires se chiffrait à 25,8 % en 2023, par rapport à 16,1 % en 2022. Ce bond s’explique par le fait qu’une part grandissante de conseillers tirent chacun une proportion importante de leur revenu brut de cette forme de rémunération. On en retrouve, entre autres, au ­Groupe financier ­PEAK, à Placements ­Manuvie, à Gestion de patrimoine ­Assante ­CI, à ­SFL ­Gestion de patrimoine et à ­Investia. (Lire : « ­Adoption progressive des honoraires »)

Cette croissance des honoraires chez les ­CM se fait surtout aux dépens des commissions de suivi sur les fonds d’investissement, car les premiers semblent remplacer les secondes au moment où les clients sont incités à changer de mode de rémunération. Par ailleurs, la proportion moyenne du revenu brut des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires provenant des commissions à la vente de produits d’assurance de personnes était en baisse, passant de 23,1 % en 2022 à 15,7 % en 2023.

En outre, en 2023, la montée des taux d’intérêt s’est reflétée dans les portefeuilles des conseillers. Chez les ­CP, la part moyenne des revenus provenant des liquidités et produits bancaires, comme les comptes à intérêt élevé, est passée de 5,8 % en 2022 à 8,9 % en 2023. Chez les ­CM, cette proportion est passée de 0,4 % à 3,4 %. On retrouve également chez ces derniers une utilisation plus importante des fonds négociés en ­Bourse (FNB) dans les portefeuilles.

De plus, l’intégration progressive de l’investissement axé sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les portefeuilles semble avoir pris une pause.

L’actif cumulatif en investissement ­ESG des ­CP représente en moyenne 23,4 % de l’actif total de ces mêmes conseillers en 2023. En 2022, cette proportion, que l’on désigne comme « la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG », se chiffrait à 34,9 %. Chez les ­CM, la part moyenne pondérée d’actif administré ciblant l’ESG s’établissait à 14,2 % en 2023, par rapport à 13,5 % en 2022.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de ­CP et de ­CM ont adopté l’investissement ­ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, boudent l’ESG ou en ont une part minime.

Dans le tableau ­ci-dessous, on compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent l’actif moyen géré par ménage le plus élevé par rapport à leurs pairs (80 % restants). Ce sont les conseillers qui sont plus susceptibles de servir des ménages fortunés. Pour les ­CM, on a inclus à la fois les actifs en fonds distincts, en fonds communs et autres valeurs mobilières pour effectuer ce ratio, comparativement aux ­CP, pour lesquels nous n’avions pas d’information sur leurs actifs en fonds distincts.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du top 20 % ont généralement moins de clients, ont un revenu personnel plus élevé, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif et, selon le cas, font davantage de gestion discrétionnaire.

Examinons le top 20 % des conseillers en placement. Le répondant médian de ce ­sous-groupe affichait un actif sous gestion de 350 M$ en décembre 2022, soit plus du double de celui des 80 % restants à la même date. L’actif médian par ménage du top 20 % (2,8 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En moyenne, ils servent moins de ménages, soit 133, par rapport à 191 pour les autres 80 %. Au sein du top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour leur utilisation d’actions et d’obligations individuelles. Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ­ESG. Toutefois, les ­CP du top 20 % recourent moins aux fonds communs de placement et aux produits d’assurance que les autres.

Quant au top 20 % des ­CM, le répondant moyen du groupe affichait un actif sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 70 M$ à la fin de 2022, soit presque trois fois plus important que celui des 80 % restants. Cet actif est en baisse, car il s’établissait à 108 M$ à la fin de 2021. En moyenne, les conseillers du top 20 % servent moins de ménages que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais considérablement moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces ­CM du top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des ­FNB.

La méthode de tri des ­CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre les ­CP et les ­CM dans ce tableau.

Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un petit groupe de conseillers reçoivent une part dominante de leurs revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez un conseiller, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble de son bloc d’affaires. Les commissions à la vente de fonds d’investissement ou de valeurs mobilières, comme les frais d’acquisition reportés, sont le seul mode de rémunération où on ne retrouve pas de petit groupe de conseillers dont la part de revenu brut de production qui en découle soit importante. Ceci s’explique notamment par la réglementation, qui interdit les nouvelles souscriptions selon ce mode de tarification.

Autre constat de 2023 : à la fois les ­CP et les ­CM du top 20 % sont plus enclins à accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Parmi les ­CP qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (67,8 %) que les autres 80 % (54,8 %). Parmi les CM qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (70,2 %) que les autres 80 % (67,1 %).

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