Cette volonté de faire les choses autrement a marqué la carrière de Brenda Bartlett. « Ce qui m’excite vraiment, c’est de faire un virage lorsque nécessaire, mettre des outils en place, développer les ventes ou accueillir de nouvelles clientèles. J’aime voir les choses croître et j’aime bâtir », lance-t-elle.

Avant de rejoindre PWL Capital en 2007, Brenda Bartlett a occupé des postes de direction dans de grandes institutions pendant près de 20 ans, notamment celui de président et chef de l’exploitation à Gestion d’actifs mondiale CIBC. « J’occupais un siège aux premières loges pour observer comment les choses évoluaient dans l’industrie. Mais je me suis aussi rendu compte que l’impact qu’un individu peut avoir au sein d’une grande institution est relativement limité. »

Cette réflexion l’a amenée à remettre en question sa réalité au bénéfice d’un environnement plus entrepreneurial. « C’est vraiment difficile de faire bouger les choses dans une grande organisation. On peut aligner le Queen Mary deux pouces à gauche, mais ça peut prendre deux ans avant d’y arriver. »

Issue d’une famille d’entrepreneurs, cette diplômée en économie (1980) de la Western University à London, en Ontario, a ainsi recherché un milieu où elle pourrait contribuer plus directement à la croissance d’une organisation. « Le commerce et la volonté de bâtir une entreprise, c’est dans mon ADN », dit-elle.

Son passage au sein de grandes institutions comme le Trust Royal, la Banque Scotia et la CIBC lui a toutefois montré la valeur de la discipline. « Parfois c’est très lent parce que ça prend un business case avec 50 signatures, mais j’ai appris que cette rigueur permet de prendre une bonne décision. »

La crise de 2008 comme test de résistance

Lorsque Brenda Bartlett se joint à PWL Capital, la firme gère environ 500 millions de dollars d’actifs. Aujourd’hui, les actifs des ménages servis par l’entreprise frôlent les 9 milliards de dollars.

Son arrivée coïncide avec la crise financière mondiale de 2008. « Cinq minutes après que je me sois jointe à PWL, la crise financière mondiale a éclaté », raconte-t-elle. La période constitue un premier test majeur pour la firme. « Nos clients suivaient l’actualité et s’attendaient vraiment à un désastre », se rappelle-t-elle.

Alors que les marchés boursiers américains perdaient plus de 50 % de leur valeur et que le marché canadien reculait de plus du tiers, les portefeuilles de PWL ont mieux résisté. « Même les portefeuilles les plus dynamiques et les plus exposés au risque ont enregistré des baisses inférieures à 20 % », souligne Brenda Bartlett.

Selon elle, cette période a renforcé la confiance de l’entreprise envers sa philosophie d’investissement et a servi de catalyseur à une réflexion plus large sur son modèle de croissance. L’un des virages les plus importants de son passage chez PWL demeure ainsi la transformation de la firme en acteur de premier plan en matière d’éducation financière.

Vers 2014-2015, alors que plusieurs firmes continuent de miser principalement sur les méthodes traditionnelles de développement des affaires comme les références et les événements, PWL choisit une autre voie en misant sur les médias sociaux. « On peut faire croître l’entreprise un client à la fois […] ou amplifier notre message en adoptant les plateformes de médias sociaux », résume-t-elle.

Les gestionnaires de portefeuille de la firme commencent alors à publier des billets de blogues, des études, des balados et, plus tard, des vidéos destinés au grand public. L’objectif n’est pas de vendre des produits, mais d’informer et d’éduquer les investisseurs.

Cette approche transforme profondément la relation de PWL avec sa clientèle. Les investisseurs découvrent désormais la firme bien avant une première rencontre. « Les nouveaux clients qui nous approchaient nous suivaient déjà depuis des mois. Ils avaient lu nos rapports, regardé nos vidéos sur YouTube ou écouté nos balados. Ils nous appelaient en disant : “Je veux ouvrir un compte.” »

Pour soutenir cette stratégie, PWL aménagera même des studios dans ses bureaux. Cela donnera notamment naissance au balado Rational Reminder animé par Cameron Passmore et Ben Felix, devenu l’un des principaux vecteurs de l’écosystème de contenu développé par PWL. Ben Felix a également bâti une importante présence sur YouTube, rejoignant plus d’un demi-million d’abonnés.

La démocratisation du savoir financier comme héritage

Lorsqu’on lui demande ce dont elle est la plus fière, la réponse de Brenda Bartlett est immédiate et ne concerne ni les actifs sous gestion ni les acquisitions réalisées. « Ce dont je suis la plus fière c’est de voir que nos gestionnaires ont su canaliser nos connaissances techniques ainsi que plus générales pour les besoins de la vie courante, et cela, de façon humaine. » Cette volonté de rendre la finance accessible demeure au cœur de l’identité de la firme.

Au-delà du développement de la firme, elle considère le recrutement et le développement de la relève comme l’un de ses plus grands accomplissements. « Je suis très fière du talent que nous avons apporté au sein de la firme et que nous avons pu développer et coacher. »

Aujourd’hui, l’âge moyen au sein de l’organisation se situe autour de 35 ans. « C’est une compagnie pleine de jeunes. Ils sont dynamiques, intelligents et ont le cœur au bon endroit. » Elle voit dans cette nouvelle génération la garantie que la culture de la firme pourra se poursuivre longtemps après son départ.

Brenda Bartlett observe avec prudence l’essor des « finfluenceurs » et s’inquiète de la popularité de créateurs de contenu qui ne sont pas soumis aux mêmes exigences réglementaires que les professionnels de l’industrie. « C’est dangereux et ça peut causer des ennuis à des gens qui risquent de perdre une partie de leurs avoirs », affirme-t-elle.

Elle note d’ailleurs que la question de l’encadrement des créateurs de contenu financier fait désormais l’objet de discussions au sein de l’industrie. Selon elle, la crédibilité se construit sur le long terme, un avantage dont bénéficie aujourd’hui PWL, grâce aux années investies dans la production de contenu éducatif rigoureux.

L’intelligence artificielle : une occasion à saisir avec prudence

Comme plusieurs acteurs de l’industrie, Brenda Bartlett observe avec attention l’essor de l’intelligence artificielle (IA). « Je n’ai jamais vu quelque chose évoluer aussi rapidement dans mes 40 ans de carrière », lance la dirigeante. Bien qu’elle considère cette technologie comme un outil prometteur, elle insiste sur la nécessité de demeurer prudent.

PWL a constitué une équipe spécialisée afin d’évaluer les applications susceptibles d’améliorer les services aux clients. Son partenariat avec OneDigital lui permet de bénéficier d’une expertise avancée dans ce domaine. Les travaux de l’équipe portent notamment sur le développement d’agents et d’assistants numériques capables d’effectuer certaines tâches de recherche ou d’analyse.

L’objectif n’est toutefois pas de remplacer le conseiller, insiste-t-elle. Le jugement professionnel, l’esprit critique et la validation demeurent essentiels pour assurer la qualité des recommandations et des informations transmises aux clients.

Si elle estime que l’IA permettra aux professionnels de gagner en efficacité et de consacrer davantage de temps à leurs clients, elle ne remplacera jamais l’essentiel. « Nous sommes dans un business de confiance et le conseil doit être livré dans une relation de confiance entre le client et le gestionnaire. »

Concernant la transaction impliquant OneDigital, Brenda Bartlett indique que le principal apport réside dans l’expertise de OneDigital en matière de fusions et acquisitions. Depuis la transaction, PWL a réalisé cinq acquisitions et entend poursuivre sur sa lancée.

PWL recherche des firmes qui partagent sa philosophie centrée sur le client, le travail d’équipe et l’éducation financière. « Nous voulons intégrer complètement les entreprises que nous acquérons », explique la dirigeante.

La firme a aussi transformé son modèle d’affaires au fil des années, délaissant une approche fondée sur les pratiques individuelles au profit d’un modèle davantage collaboratif. « Les clients appartiennent à l’organisation, pas à un conseiller en particulier », résume Brenda Bartlett. Selon elle, cette structure favorise la continuité du service tout en étant mieux adaptée aux réalités actuelles du marché du travail, notamment en matière de conciliation travail-famille.

Un dernier souhait pour l’industrie

À l’heure de quitter la profession, Brenda Bartlett nourrit un souhait : voir davantage de femmes choisir une carrière dans les services financiers.

Lorsqu’elle repense à ses débuts dans le secteur, elle constate le chemin parcouru. Elle évoque le fait que plusieurs grandes firmes canadiennes de courtage aient été dirigées par des femmes au cours des dernières années, une situation qu’elle aurait difficilement imaginée en début de carrière.

Malgré ces progrès, elle estime que l’industrie doit poursuivre ses efforts. Selon elle, la question n’est plus celle des compétences. Les universités forment aujourd’hui un nombre croissant de diplômées dans des domaines quantitatifs comme les mathématiques et les sciences. Le véritable défi consiste plutôt à convaincre ces talents que les services financiers peuvent offrir des carrières stimulantes et porteuses.

La dirigeante estime toutefois que les modèles traditionnels de courtage, souvent construits autour d’entrepreneurs indépendants responsables de leur propre clientèle, peuvent représenter un obstacle pour certaines professionnelles qui souhaitent concilier progression de carrière et responsabilités familiales.

L’enjeu consiste donc à leur faire découvrir les possibilités de carrière offertes par l’industrie. Elle rappelle que les compétences relationnelles et humaines sont au cœur du métier de conseiller, et que « les femmes sont très douées dans le conseil et dans les relations humaines. »

Et elle conclut avec un message simple : « J’aimerais encourager les jeunes femmes à venir nous connaître et à embarquer dans l’industrie. Ça améliorerait l’industrie au complet. »

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Le nouveau poste de vice-président exécutif, Stratégie corporative et développement a été confié Benoit Hudon. Ce rôle nouvellement créé vise à appuyer la stratégie de croissance de la firme, notamment par le déploiement du capital et les acquisitions.

Benoit Hudon a dirigé les activités de Mercer au Royaume-Uni, où il était basé depuis 2016. Auparavant, il a occupé plusieurs fonctions de direction dans le domaine des régimes de retraite au Canada, notamment à titre de responsable pour l’est du Canada et de leader en innovation chez Mercer. Il a également dirigé les activités de retraite du bureau montréalais de Towers Watson. Actuaire de formation, il est diplômé de l’Université Laval en science actuarielle.

« Son expérience internationale viendra renforcer de façon déterminante notre stratégie de déploiement du capital, priorité pour la création de valeur à long terme », a déclaré Denis Ricard, président et chef de la direction d’IA Groupe financier.

La création de ce nouveau rôle s’accompagne d’une réorganisation des responsabilités au sein du groupe. Denis Berthiaume, jusqu’à récemment chargé de la stratégie, de la performance et des fusions-acquisitions, devient responsable de la croissance des opérations canadiennes. Il succède à Pierre Miron, dont le départ à la retraite est prévu à la fin de l’année et qui agira d’ici là à titre de conseiller stratégique.

Selon Denis Ricard, la connaissance de l’organisation et des technologies de l’information de Denis Berthiaume, combinée à sa capacité à livrer des résultats, fait de lui un leader clé pour la prochaine phase de croissance de l’entreprise.

Dans le cadre de cette réorganisation, certaines fonctions placées auparavant sous la responsabilité de Denis Berthiaume sont redistribuées au sein de l’équipe de direction.

Les technologies de l’information relèveront dorénavant directement de Denis Ricard. De son côté, Stephanie Butt Thibodeau, responsable des talents, voit son mandat élargi aux affaires corporatives. Les responsabilités liées à la sécurité de l’information sont confiées à Marie-Annick Bonneau, chef de la gestion des risques.

Selon iA Groupe financier, ces changements s’inscrivent dans les priorités stratégiques du groupe, qui mise sur un déploiement discipliné du capital, l’amélioration de l’expérience client et l’efficacité opérationnelle.

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Les modalités financières de l’acquisition de Maple Financial Holdings n’ont pas été immédiatement communiquées.

Travis Machen, chef de la direction et chef de groupe, services bancaires et marchés mondiaux, de la Banque Scotia, affirme que cet accord permet à la banque canadienne d’offrir à ses clients l’assurance dépôts de la FDIC, soit la compagnie fédérale d’assurance de dépôts bancaires des États-Unis.

La Banque Scotia précise que les activités de MapleMark se concentrent principalement à Dallas.

Travis Machen ajoute que cette transaction s’inscrit dans la stratégie de la Banque Scotia axée sur le corridor nord-américain.

L’accord est soumis aux conditions de clôture habituelles et aux autorisations réglementaires.

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Ces actifs représentent 52 % du total des sociétés financées par des opérations de rachat en 2025 — un sommet historique, dix points de pourcentage au-dessus de la moyenne des cinq dernières années. La durée moyenne de détention a elle aussi battu un record, atteignant 6,6 ans.

Les obstacles se sont multipliés ces dernières années :

• coûts de financement élevés,
• volatilité des marchés,
• incertitudes sur les coûts des intrants
• et tensions commerciales contribuent à complexifier les décisions de vente.

Résultat : plusieurs fonds ont dû retarder leurs sorties ou revoir leurs conditions de transaction.

Paradoxalement, si le nombre total de sorties a reculé de 15 % en 2025, leur valeur a progressé de 41 %, portée par des transactions de plus grande envergure. Cette dynamique reflète une sélection accrue des actifs mis en vente et une préférence pour les dossiers les plus solides.

Penser à la sortie dès l’entrée

L’une des pratiques les plus distinctives des firmes performantes consiste à intégrer la réflexion sur la sortie dès le moment de l’acquisition.

Plutôt que de traiter la cession comme un événement distinct, elles construisent leur thèse d’investissement en parallèle avec leur stratégie de sortie envisagée. Elles réexaminent cette stratégie tous les six à douze mois et formalisent un plan de préparation à la cession dans les 12 à 18 mois qui précèdent la vente prévue.

Cette approche exige une coordination serrée entre les équipes transactionnelles et les partenaires opérationnels, ainsi qu’un suivi rigoureux des données de performance du portefeuille. Elle est exigeante en ressources, mais permet de réduire les pertes de valeur en fin de cycle et d’accroître la certitude d’exécution.

Une gouvernance dédiée aux sorties

Les firmes les plus avancées ne gèrent pas leurs sorties au cas par cas. Elles les planifient à l’échelle du portefeuille, en alignant chaque transaction sur les objectifs globaux de liquidité du fonds.

Certaines ont même mis en place un comité de sortie dédié, composé de la direction du fonds, des partenaires transactionnels et des membres de l’équipe opérationnelle. Ce comité évalue tous les trimestres la maturité de chaque société en portefeuille à l’aide d’une fiche d’évaluation standardisée.

Ces firmes fixent également des objectifs explicites de distributions sur le capital versé (DPI) pour guider le rythme et l’enchaînement des cessions, de manière à lisser les distributions et éviter d’être contraintes de vendre plusieurs actifs simultanément dans des conditions de marché défavorables.

Cartographier les acheteurs potentiels

Identifier les acquéreurs potentiels dès le début du cycle d’investissement donne un avantage appréciable au moment de la vente. Les firmes qui pratiquent cette cartographie systématique entretiennent des relations continues avec la direction des acheteurs ciblés tout au long de la période de détention, allant parfois jusqu’à partager des mises à jour sur l’évolution de l’actif.

Le positionnement varie selon le type d’acquéreur : un acheteur industriel sera sensible aux synergies et aux activités complémentaires, tandis qu’un investisseur cherchera plutôt le potentiel de création de valeur non encore exploité.

Dans le contexte actuel, plusieurs firmes indiquent que les droits de douane américains ont refroidi l’intérêt d’acheteurs étrangers initialement ciblés, les poussant à recentrer leur univers d’acquéreurs vers des investisseurs nationaux.

Face à cette incertitude croissante, les principaux investisseurs préparent désormais plusieurs voies de sortie en parallèle :

• introduction en bourse,
• acquisitions complémentaires pour gagner en taille,
• ou allongement de la période de détention assortie d’une nouvelle phase de création de valeur.

Créer de la valeur

La croissance et la rentabilité restent les principaux leviers d’une valorisation solide au moment de la sortie. En Europe, les actifs ayant affiché une croissance supérieure à 25 % par année se sont vendus avec une prime d’environ 50 % par rapport à ceux dont la croissance était inférieure à 5 %. Environ 54 % de la croissance globale du chiffre d’affaires dans une opération de capital-investissement serait attribuable aux initiatives de création de valeur, contre 32 % à l’expansion des multiples.

Les firmes élaborent des plans de création de valeur (VCP) détaillés, centrés sur un petit nombre d’indicateurs clés — prises de commandes, revenus récurrents, fidélisation de la clientèle, amélioration des marges — qui peuvent être validés par les acheteurs lors de la vérification diligente.

Fait notable : certaines firmes laissent délibérément quelques occasions de création de valeur en suspens. Au moment de la vente, elles présentent une deuxième phase de leur VCP comme une trajectoire crédible pour le prochain acquéreur, renforçant ainsi l’attrait de l’actif.

Des sprints de performance

Dans les 12 à 18 mois précédant une cession, les firmes peuvent déclencher des initiatives ciblées pour accélérer la dynamique de croissance visible. Ces actions — ajustements de prix, gains d’efficacité, amélioration des processus de vente — visent à la fois à capter de la valeur supplémentaire pour le vendeur et à mettre en évidence des opportunités pour le futur propriétaire.

Les initiatives de croissance, pour produire leurs effets au moment de la sortie, doivent généralement être lancées deux ans à l’avance (et même plus tôt). Les mesures de réduction des coûts peuvent, elles, être introduites plus tard dans le cycle. L’impact potentiel est considérable : la création de valeur structurelle peut accroître la valeur des capitaux propres de 20 % à 50 %, tandis que ces sprints tardifs peuvent y ajouter 10 % à 25 % supplémentaires.

L’IA, nouvel atout de vente

Un phénomène relativement récent s’impose désormais dans les processus de vérification diligente : les acheteurs évaluent systématiquement la maturité des sociétés cibles en matière d’intelligence artificielle (IA). Ils examinent comment elle est intégrée dans les fonctions clés (marketing, ventes, finances, développement de produits) et quels risques y sont associés.

Or, de nombreuses sociétés en portefeuille ne disposent pas encore d’une stratégie IA cohérente. Les obstacles sont fréquents :

• des sources de valeur mal définies,
• un manque de talents spécialisés,
• des données insuffisantes,
• et des déploiements fragmentés qui n’ont pas dépassé le stade expérimental.

Le rôle des conseillers externes

Les banques d’investissement et conseillers spécialisés jouent également un rôle de plus en plus central. Ils contribuent à affiner les arguments de vente, mènent des analyses de marché et de clientèle, et soumettent les plans d’affaires à des tests de résistance. Ils accompagnent aussi les équipes dirigeantes dans leur préparation aux échanges avec les acheteurs.

La réalisation d’une vérification diligente du vendeur par un tiers indépendant est devenue une pratique courante pour renforcer la crédibilité du dossier de vente. Ces rapports doivent idéalement quantifier les améliorations réalisées pendant la période de détention et inclure une analyse prospective des perspectives de marché et de la dynamique client.

L’article Capital investissement : planifier sa sortie dès le jour de l’acquisition est apparu en premier sur Finance et Investissement.

D’une valeur de 1,67 milliard de dollars (G$), cette acquisition, que Nicolas Richard qualifie comme l’une des plus grandes de Desjardins, marque un tournant pour la coopérative. Elle lui permet de plus que doubler ses actifs, qui passent d’environ 120 G$ à près de 280 G$ sous gestion et sous conseil.

« C’est aujourd’hui un jalon important pour Desjardins. La clôture de cette opération nous permet d’accélérer notre croissance, d’élargir notre portée et d’améliorer les solutions de placement que nous pouvons offrir à nos membres, clients et investisseurs. Elle nous positionne pour une croissance durable à long terme tout en accueillant une équipe qui cadre parfaitement avec notre culture et notre ambition », souligne Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, par voie de communiqué.

« Nous sommes très heureux d’avoir franchi cette étape importante et de pouvoir regrouper Guardian, un gestionnaire d’actifs de premier plan au Canada avec une portée mondiale, avec DGIA », assure Nicolas Richard, qui souligne le fort alignement culturel entre les deux organisations.

Si leur revue diligente laissait déjà entrevoir cette compatibilité, il se dit particulièrement satisfait de constater qu’elle se confirme dans les faits. « Quand on rencontre les équipes respectives, c’est très naturel. Les gens veulent collaborer et échanger des idées ! », se réjouit-il.

Un élément qu’il juge essentiel à la réussite de l’intégration.

Une transaction marquante alignée sur la croissance

Cette opération d’envergure s’inscrit dans une dynamique plus large de consolidation de l’industrie de la gestion d’actifs, où la taille devient un avantage concurrentiel déterminant. « La gestion d’actifs est une activité qui bénéficie des effets d’échelle », rappelle Nicolas Richard. Des coûts importants y sont associés, et une base d’actifs plus élevée permet de générer des gains d’efficacité et de réinvestir dans les capacités d’investissement.

Dans ce contexte, la transaction agit comme un véritable accélérateur pour Desjardins, dont la gestion d’actifs et la gestion de patrimoine constituent des vecteurs de croissance clés. « Cela s’inscrit tout à fait dans notre volonté de devenir un joueur plus important en gestion d’actifs », souligne-t-il.

Une ouverture vers l’international ?

Sur la question de l’expansion internationale, l’intervenant nuance en rappelant que DGIA demeure solidement ancrée au Québec et au Canada.

Nicolas Richard souligne toutefois que, si les activités de Guardian sont particulièrement importantes au Canada, la firme possède également des filiales aux États-Unis et ailleurs, notamment au Royaume-Uni. Cette présence permet à Desjardins d’élargir progressivement son empreinte géographique. « Cela nous ouvre des portes, d’abord à l’extérieur du Québec, puis à l’international », estime-t-il.

Si cette intégration de Guardian propulse Desjardins à un autre niveau, Nicolas Richard insiste sur le fait qu’à court terme l’intégration devrait se faire en continuité pour les clients. « Les membres et les clients qui bénéficient de nos services continueront d’avoir accès aux mêmes stratégies et aux mêmes gestionnaires de portefeuille », promet-il.

À plus long terme, toutefois, la combinaison des expertises devrait permettre d’élargir et de diversifier l’offre de stratégies. Les clients pourront ainsi tirer parti de l’expertise combinée de deux gestionnaires, tant sur les marchés privés que publics.

« Cela va également renforcer nos capacités de recherche. Pour moi, c’est une évolution positive autant pour les membres et clients de Desjardins que pour ceux de Guardian », conclut-il.

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Dans un nouveau rapport, l’agence de notation explique comment un « changement spectaculaire » de la politique fédérale au cours de la dernière année a déclenché une vague de fusions et acquisitions dans le secteur bancaire américain.

« L’élément le plus frappant est la réduction des délais d’approbation réglementaire des transactions », indique le rapport.

À titre d’exemple, l’acquisition la plus récente de Columbia Banking System a été approuvée en moins de quatre mois, alors qu’il avait fallu 15 mois pour obtenir une autorisation sous l’approche réglementaire précédente.

Cette accélération du traitement des fusions bancaires s’explique par une réduction marquée du niveau de surveillance exercé par les autorités à l’égard des opérations proposées ; une surveillance qui avait été considérablement renforcée sous l’administration antérieure.

Parallèlement, l’environnement macroéconomique est devenu plus propice aux transactions : les taux d’intérêt ont reculé et les inquiétudes liées à l’impact des turbulences sur les marchés des cryptomonnaies sur la liquidité bancaire se sont atténuées.

« Auparavant, la hausse des taux avait fortement accru les pertes latentes dans les portefeuilles de placements et de prêts, ce qui dissuadait les transactions, car toute opération aurait obligé les banques à reconnaître ces pertes à la valeur du marché », précise le rapport.

Avec la baisse des taux, cet obstacle s’est toutefois estompé.

Dans le même temps, les cours boursiers des banques ont progressé, leur fournissant une « monnaie d’échange » pour réaliser des acquisitions.

Dans ce contexte, tant le nombre que la taille des transactions ont nettement augmenté, selon Fitch Ratings.

Le nombre d’opérations a bondi d’environ 33 % depuis le changement abrupt de politique, tandis que la taille moyenne des transactions annoncées a progressé de 64 %.

Par ailleurs, le nombre de nouveaux entrants dans le secteur bancaire est également en hausse. En plus de l’assouplissement de la réglementation bancaire et des efforts visant à faciliter la croissance du secteur américain des cryptomonnaies, le rapport souligne que la majorité des demandes de nouvelles chartes bancaires proviennent désormais de fintechs et d’entreprises actives dans l’univers des stablecoins.

Selon l’approche réglementaire actuelle, l’activité de fusions et acquisitions devrait demeurer soutenue, conclut Fitch Ratings, « de nombreux acteurs du marché considérant l’environnement actuel comme une fenêtre d’opportunité limitée », avant que le pendule réglementaire ne reparte dans l’autre sens

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Cette année, le jury du Top des leaders décerne un Coup de cœur à Denis Dubois pour l’ensemble de ses réalisations chez Desjardins Sécurité financière (DSF), notamment son apport significatif aux récentes acquisitions de Desjardins dans le secteur de la gestion de patrimoine et les activités de distribution en assurance. « Bien qu’il n’ait pas passé toute l’année 2025 à la tête de cet assureur, il aura eu un effet important sur celui-ci au fil des ans et c’est ce que le jury désire reconnaître. La promotion qu’il a obtenue à titre de chef de la direction du Mouvement Desjardins semble être une validation de ce constat. Félicitations ! »

Entré chez Desjardins en 2003, Denis Dubois a été nommé premier vice-président Assurance de dommages en 2016, puis président et chef de l’exploitation à DSF et premier vice-président, Gestion de patrimoine et Assurance de personnes en 2019.

« Une grande transformation de nos activités » a marqué les six dernières années, évoque Denis Dubois, ce qui aura permis à son équipe et lui « de ramener de la croissance durable dans nos activités ».

L’acquisition des activités de distribution d’IDC et de Worldsource, clôturée le 1er mars 2023, a été un accélérateur de cette croissance, convient Denis Dubois. Le bassin de conseillers indépendants a plus que doublé et était estimé à 7 000 en 2024. La même année, DSF a ouvert aux agents généraux partenaires la gamme complète de ses produits d’assurance vie et santé.

« Les résultats dépassent les attentes » sur le plan de la croissance des ventes en assurance individuelle, affirme le dirigeant. Selon lui, cette « opération a mis le nom de Desjardins un peu plus sur la table de tous les AG au pays ».

Au-delà des acquisitions, Denis Dubois croit toutefois que ces bons résultats découlent du « travail interne réalisé en amont ». Le dirigeant évoque d’importants efforts investis dans la simplification des processus de nouvelles affaires et de sélection des risques. En matière de gestion de patrimoine, il fait état d’une modernisation de la gamme de produits et d’un renforcement de la distribution.

« La gestion de patrimoine est l’une des plus grandes occasions de croissance du Mouvement Desjardins, affirme-t-il. Nous sommes sur une impulsion assez importante, notamment au Québec, mais aussi dans le reste du Canada. »

Dans tous les canaux, que ce soit en caisse, via le Service Signature ou Gestion privée Desjardins, beaucoup d’énergie a été investie et continue de l’être « pour vraiment bien accompagner nos membres vers l’offre dont ils ont besoin ».

Denis Dubois signale aussi une accélération de la transformation numérique et une hausse des investissements technologiques, passés de 140 millions de dollars il y a environ cinq ans à 300 millions de dollars par année.

« Nous avions mis notre maison en ordre, résume-t-il, ce qui nous a permis de nous propulser et d’obtenir ces résultats-là. »

Par exemple, DSF a progressé en analytique avancée : un premier modèle lancé en 2023 en assurance individuelle a permis de faire bondir le taux de décision au point de vente de 6 % en quelques semaines seulement.

Selon Denis Dubois, si les investissements dans des systèmes et les acquisitions transforment une société, « la contribution la plus pérenne dans une organisation réside dans la culture et le développement des personnes ». L’une de ses fiertés à la tête de DSF consiste en « la construction d’une équipe solide capable d’assurer la relève et de poursuivre le travail de transformation ».

Pour les neuf premiers mois de 2025, l’excédent avant ristourne du secteur Gestion de patrimoine et Assurance de personnes s’élève à 568 millions de dollars, en hausse de 3 % par rapport à la période correspondante de 2024.

Denis Dubois s’estime choyé d’arriver à la tête de la coopérative à un moment où elle se porte bien. « 2025 va être l’une des meilleures années de l’histoire de Desjardins », affirme-t-il, alors que le début de l’année était marqué par les craintes de récession.

Il remercie son prédécesseur, Guy Cormier, pour sa générosité, son accompagnement et le travail réalisé, évoquant une transition « dans une forme de continuité ». Cette continuité s’illustre par trois priorités.

La première : l’accompagnement des membres et clients. « Il faut simplifier tout ce qu’on fait pour nos membres et clients. Les gens, aujourd’hui, peu importe les interactions qu’ils ont et où ils les ont, veulent que ce soit vite, simple, et s’attendent à ce qu’on soit compétitif. Ça va teinter notre focus des prochaines années », explique-t-il.

Denis Dubois souhaite ensuite poursuivre la croissance durable de Desjardins, rappelant son parcours marqué par la transformation et l’essor des secteurs qu’il a dirigés. Il affirme que la croissance organique demeure centrale, particulièrement en gestion de patrimoine, dans la transformation numérique ainsi qu’auprès des jeunes, des entrepreneurs, des communautés culturelles et des nouveaux arrivants, des segments clés pour la croissance future. Il rappelle par ailleurs que Desjardins dispose d’un ratio de fonds propres de la catégorie 1A de 23,1 %, des ressources susceptibles de permettre de nouvelles acquisitions, le cas échéant.

Desjardins doit poursuivre et bien exécuter les transformations déjà en cours, ce qui constitue un défi organisationnel, dit-il. À cet égard, il cite la conclusion de l’achat du Guardian Capital Group, évalué à 1,7 milliard de dollars et annoncée en août, qui ajoutera des activités aux États-Unis et au Royaume-Uni. Le processus avance bien : l’approbation des actionnaires a été obtenue et l’obtention des autorisations réglementaires est en cours.

Par ailleurs, Denis Dubois compte rehausser le leadership socio-économique de Desjardins. L’organisation a retourné 557 millions de dollars en ristournes individuelles et collectives, dons et contributions communautaires en 2024, un volet important de sa mission coopérative.

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La Banque Fairstone achète ainsi 100 % des actions de la Banque Laurentienne au prix de 40,50 $ par action, ce qui inclut une prime d’environ 20 %, pour un total d’environ 1,9 milliard de dollars. De son côté, la Banque Nationale achète les portefeuilles des particuliers, des PME et des prêts syndiqués. La Caisse (CDPQ), qui détient 8 % des actions de la Banque Laurentienne, appuie l’opération.

La Banque Fairstone prend ainsi le contrôle de la Banque Laurentienne dans le but de créer un acteur qui regroupera les activités commerciales des deux organisations. La Banque Laurentienne conservera son image de marque et les clients commerciaux continueront d’être desservis par cette nouvelle mouture de la Banque Laurentienne.

La Banque Fairstone prévoit aussi conserver le siège social à Montréal et y intégrer son propre siège social, permettant de perpétuer un « héritage de plus de 175 ans », selon le communiqué émis par l’institution. Éric Provost continuera aussi d’assumer son rôle président et chef de la direction de la Banque Laurentienne. Il dirigera la mise en œuvre du plan de croissance stratégique.

« Nous considérons le Québec comme un marché clé et sommes ravis de continuer à établir notre présence grâce à l’expertise que nous acquérons auprès de la Banque Laurentienne, a déclaré Scott Wood, président et chef de la direction de la Banque Fairstone. Cette transaction renforce la position concurrentielle de la Banque Fairstone, diversifie les sources de revenus et élargit notre présence à l’échelle nationale dans le domaine du crédit. Il s’agit d’une avancée disciplinée qui s’inscrit parfaitement dans notre plan de création de valeur. »

Pour sa part, la Banque Nationale se porte acquéreur des prêts et dépôts des particuliers et des PME, ainsi que de certains fonds communs distribués par la Laurentienne. Les clients particuliers seront ainsi transférés à la Banque Nationale et conserveront leur accès aux services actuels le temps que les transferts soient complétés.

« Compte tenu de notre forte présence au Québec, cette transaction s’inscrit naturellement dans notre stratégie de croissance domestique, a déclaré Laurent Ferreira, président et chef de la direction de la Banque Nationale. Nous avons hâte d’accueillir les clients particuliers, les PME et les clients bénéficiant d’un prêt syndiqué de la Banque Laurentienne. Ils profiteront bientôt des services numériques de pointe de la Banque Nationale, d’une gamme élargie de produits financiers, ainsi que d’un accès à notre vaste réseau de succursales et à nos équipes spécialisées dans les services bancaires aux entreprises. »

La Banque Nationale ne récupère toutefois aucune succursale ni employé. L’ensemble des succursales seront ainsi fermées lorsque les portefeuilles auront été transférés. La fermeture des succursales entraînera des réaffectations ou la cessation d’emploi. Une fois les transactions finalisées, les employés de la Banque Laurentienne intéressés pourront poser leur candidature à des postes disponibles au sein de la Banque Nationale, mentionne-t-on.

La transaction devrait être complétée d’ici la fin de 2026, si toutes les approbations réglementaires sont obtenues.

Rappelons qu’en avril 2024, la Banque Laurentienne a vendu sa division de courtage de détail à service complet à iA Groupe financier.

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Dans le cadre de sa stratégie visant à centrer sa proposition de valeur sur la planification financière, l’acquisition ajoutera des capacités en matière de services fiduciaires, de successions et de gestion de patrimoine.

« L’ajout de l’unité d’affaires spécialisée en fiducie et successions grâce à cette acquisition renforce notre capacité à accompagner les Canadiens à chaque étape de leur vie », assure David Gunn, responsable des unités canadienne et américaine de la firme, dans un communiqué.

Gene Todd, président du conseil, président et chef de la direction de Fiduciary Trust Company of Canada, affirme que l’accord vise à s’assurer « que les Canadiens ayant des besoins complexes en planification financière continueront de recevoir les conseils personnalisés les plus rigoureux et des solutions de placement complètes ».

« Nous sommes convaincus qu’ils s’emploieront à protéger et à faire croître le patrimoine de nos clients pour les générations à venir, en s’appuyant sur la base solide que nous avons établie », précise Gene Todd à propos d’Edward Jones.

Dans une entrevue le mois dernier, Scott Sullivan, associé et chef du segment des affaires canadiennes, avait expliqué à Investment Executive qu’Edward Jones Canada est en mode acquisition. L’objectif est « d’accroître nos capacités », avait-il précisé. « Cela signifie que nous pouvons faire davantage pour nos clients. […] Nous ne voulons pas simplement effleurer la surface. Nous voulons creuser en profondeur. »

Edward Jones Canada compte plus de 870 conseillers partout au pays.

Fiduciary Trust Company of Canada est une société de gestion de patrimoine privée qui dessert une clientèle fortunée depuis plus de 40 ans.

Cette transaction proposée n’aura aucune incidence sur Fiduciary Trust International, la division de gestion de patrimoine privée de Franklin Templeton établie à New York.

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Avant toute chose, rappelons l’un des principes fondamentaux de la fiscalité canadienne : le principe d’intégration. Celui-ci vise à faire qu’il n’y ait aucune différence fiscale entre le fait de générer un revenu de placement personnellement ou par l’intermédiaire d’une société privée.

L’impôt en main remboursable au titre de dividendes (IMRTD) fait partie du mécanisme d’intégration. Son objectif est d’éviter qu’un contribuable bénéficie d’un avantage fiscal en réalisant un revenu de placement par l’intermédiaire d’une société plutôt qu’à titre personnel. En d’autres mots, la fiscalité ne doit pas être l’élément déterminant dans la décision d’effectuer un placement personnellement ou par le biais d’une société.

Lorsque des sociétés sont rattachées, certaines ont recours à des stratégies de planification fiscale pour tirer parti de la différence entre les dates d’exigibilité d’impôt. En intercalant des sociétés dont les fins d’exercice sont décalées au sein d’une même structure corporative, il devenait possible de reporter, parfois indéfiniment, le paiement de l’impôt.

Prenons comme exemple une société qui verse un dividende imposable au cours de son année d’imposition qui se termine en décembre 2025, à une société bénéficiaire dont l’exercice se clôture en mars 2026. Dans ce cas, l’obligation de verser l’IMRTD sur le revenu de dividende s’applique à la date d’exigibilité du solde de la société bénéficiaire, soit à la fin de son exercice 2026 (plutôt que d’être exigible à la date d’exigibilité du solde de la société payante pour 2025). Ce décalage des fins d’exercice crée ainsi un report de l’impôt exigible.

Le budget de 2025 propose de limiter le report d’impôt sur le revenu de placement par l’entremise de paliers de sociétés dont les fins d’exercice sont décalées.

Plus précisément, la nouvelle mesure viendrait suspendre le remboursement au titre de dividendes qu’une société payante peut normalement demander après avoir versé un dividende imposable à une société bénéficiaire affiliée, lorsque la date d’exigibilité du solde de cette dernière survient après celle de la société payante.

En d’autres mots, le remboursement au titre de dividendes serait reporté jusqu’à ce que la société bénéficiaire atteigne sa propre date d’exigibilité, éliminant ainsi la possibilité de repousser l’impôt par le simple décalage des exercices financiers.

Cette règle ne s’appliquerait pas si chaque société bénéficiaire du dividende dans la chaîne des sociétés affiliées versait subséquemment un dividende au plus tard à la date d’exigibilité du solde du payeur. Ainsi, aucun report d’impôt ne serait constaté à l’échelle du groupe de sociétés affiliées, puisque les dividendes seraient distribués dans les mêmes délais fiscaux.

Cette règle ne s’appliquerait pas non plus lorsqu’il y a eu une acquisition de contrôle et que la société verse un dividende dans les 30 jours précédant cette acquisition. Dans ce cas précis, la société payante aurait généralement le droit de demander le remboursement au titre de dividendes relativement au dividende suspendu dans une année d’imposition ultérieure, soit lorsque la société bénéficiaire verse un dividende imposable à une société non affiliée ou à un particulier actionnaire.

Cette mesure s’appliquerait aux années d’imposition qui commencent à compter du jour du dépôt du budget. Elle permettrait au gouvernement fédéral d’économiser 540 M$ sur cinq ans.

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