Et c’est tant mieux. « ­Les vétérans voient arriver de plus en plus de jeunes qui apportent des possibilités de succession, mais [aussi] de nouveaux aspects à cette succession », affirme Frédéric Laverdière-Pagé, ­vice-président, ventes et développement des affaires à ­Investia ­Services financiers.

­Gino-Sébastian ­Savard, président de ­MICA ­Cabinets de services financiers, dresse également un constat positif.

« ­On manque de jeunes, ­reconnaît-il, mais ceux qui arrivent m’impressionnent souvent. Ils présentent de beaux profils et ils travaillent bien. » ­Voici quelques caractéristiques de ces profils.

Nous avons segmenté en deux groupes les conseillers ayant participé au ­Pointage : les nouveaux conseillers, soit ceux qui avaient sept ans ou moins de carrière, et les « vétérans », soit ceux qui en avaient huit et plus. L’âge moyen des premiers est de 38,3 ans, contre 49,8 ans pour le second.

Une première chose ressort des échanges avec des dirigeants de l’industrie : les recrues débutent de plus en plus avec un diplôme universitaire en poche. « ­Les jeunes arrivent avec une formation universitaire plus [poussée] et systématique en finance, en comptabilité, en actuariat, dit Gino-Sébastian ­Savard. Avoir un baccalauréat en administration, c’est presque devenu la norme. »

Robert ­Ruffolo, ­vice-président, développement des affaires au ­Groupe financier ­PEAK, abonde dans le même sens. « ­Ils ont beaucoup plus souvent une formation universitaire », ­relève-t-il. Il va plus loin : « Avec ces formations en main, ils sont plus enclins à poursuivre avec d’autres certifications, par exemple en tant que ­CFA ou en planification financière. »

Cette éducation plus avancée entraîne quelques conséquences. Par exemple, dans son sondage, Finance et ­Investissement note que les recrues sont plus susceptibles de réaliser des plans financiers : 74,5 % de leurs clients ont un plan financier, par rapport à 66 % chez les vétérans. « ­Pas étonnant, commente Robert ­Ruffolo. C’est le résultat de leur formation. »

Ici, plusieurs facteurs se combinent. D’abord, le métier est devenu beaucoup plus complexe. « C’est plus difficile pour les jeunes, explique ­Gino-Sébastian ­Savard. Ils ont plus de paramètres et de connaissances à absorber. » Robert ­Ruffolo le voit d’un même œil. « ­Dans les années 1970-1980, ­dit-il, tout [l’accent était mis] sur la vente de produits, surtout les fonds communs et l’assurance. Puis la conversation a changé. Le conseiller a commencé à dire à ses clients : “Je ne vais pas seulement vous aider avec vos placements, mais aussi avec votre assurance, vos dettes, votre succession, votre fiscalité.” ­On s’est rendu compte de plus en plus du besoin de commencer avec un plan financier. Les jeunes arrivent avec cet impératif dès le départ. »

La formation plus étendue des jeunes comporte également un autre volet qui les distingue : « ­Ils sont plus ­techno-savants », souligne ­Frédéric ­Laverdière-Pagé. Et ce bagage techno les rend plus portés à recourir aux outils informatiques de planification financière. « ­Il y a de plus en plus d’outils qui sont de plus en plus faciles à utiliser pour faire des plans financiers, observe Gino-Sébastian Savard. Les algorithmes intègrent en ­arrière-plan une foule de connaissances qu’il faut maîtriser en fiscalité, en comptabilité, en loi et réglementation. Ils permettent au jeune conseiller de ne rien échapper. »

Cette familiarité avec les technologies combinée à leur formation plus étendue fait que les recrues « vont plus facilement s’adapter à des processus structurés de gestion que les vétérans, qui étaient plus spontanés et improvisateurs », juge ­Gino-Sébastian Savard.

Accent sur l’assurance

Les conseillers de la relève ont tendance à vendre un peu plus de contrats d’assurance. En 2022, ils avaient fait souscrire en moyenne 29 polices, contre 26 pour les vétérans. De plus, les conseillers de la relève tirent une plus grande part de leur revenus bruts totaux de commissions sur les produits d’assurance, soit 21 %, par rapport à 15 % pour les vétérans.

Parmi les produits d’assurance, les conseillers de la relève se distinguent par le fait qu’ils accordent une plus grande importance aux polices de prestation du vivant. Ainsi, en moyenne, 25 % du revenu brut de leurs activités en assurance provient de ces polices, contre 15 % pour les vétérans.

Cette prédilection pour les produits s’explique par deux facteurs majeurs. D’abord, l’entrée dans la carrière est plus difficile, constatent les observateurs, particulièrement avec l’abolition des frais d’acquisition reportés. Sans commissions de départ, et avec des honoraires qui représentent 1 % des actifs, il est plus difficile pour les nouveaux venus de développer leur revenu uniquement à partir de leurs activités en épargne collective ou en courtage de plein exercice. « C’est l’avantage des produits d’assurance qui peuvent payer une commission dès l’entrée », dit ­Gino-Sébastian ­Savard : ils permettent aux conseillers de la relève de générer du revenu pour passer les difficiles premières années.

Par ailleurs, selon le dirigeant de ­MICA, il y a de plus en plus de marché pour les produits de prestations du vivant parce que le nombre de travailleurs qui bénéficient de protections de leurs employeurs diminue de plus en plus, qu’il s’agisse de régime de retraite ou de couvertures d’assurance. « C’est un marché en développement de plus en plus important qui était ­sous-exploité par les générations précédentes », ­dit-il.

­Gino-Sébastian ­Savard remarque une autre particularité de la relève : « ­Ils sont plus orientés qualité de vie. Ils préfèrent travailler avec un peu moins de clients de façon à pouvoir leur accorder un peu plus de temps. Je les trouve plus équilibrés qu’on pouvait l’être. »

­Est-ce que cette faveur accordée à la qualité de vie conduira la relève à rassembler des actifs moins volumineux et à produire un revenu moindre ? ­Le temps le dira. Pour l’instant, l’actif sous administration des conseillers de la relève liés à des courtiers multidisciplinaires s’élève en moyenne à 24 M$, soit la moitié de celui des vétérans, à 47 M$. Ils servent personnel­lement aussi un nombre moindre de clients, soit 168 contre 250, et leur revenu personnel médian, après dépenses, mais avant impôt, est inférieur à 100 000 $, alors qu’il varie de 150 001 $ à 250 000 $ pour les vétérans.

Enfin, la faveur accordée à l’investissement orienté vers les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) est un peu plus élevée chez les conseillers de la relève qu’il ne l’est chez les vétérans, mais la différence est faible : la part moyenne pondérée en fonction de l’actif s’élève à 16,4 %, par rapport à 13,4 % pour les vétérans.

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Les risques liés à la vente d’un bloc de clients sont nombreux. Un des principaux, pour les firmes, tient à la possibilité que cette clientèle leur échappe et se déplace vers un autre courtier. C’est la principale raison pour laquelle ­Investia ­Services financiers a mis en place un programme distinctif, en
collaboration avec sa maison mère iA ­Groupe financier, par lequel elle accepte de financer jusqu’à 100 % d’une transaction.

« ­Le but est de garder les actifs à l’interne, affirme Frédéric ­Laverdière-Pagé, ­vice-président, ventes et développement des affaires à ­Investia. Si on n’avait pas de solution en place, il y a des conseillers qui se financeraient ailleurs. » ­Et les actifs sous administration de ces conseillers risqueraient également de se retrouver ailleurs.

Dans le réseau d’Investia, « il se fait jusqu’à 100 transactions par année, poursuit le dirigeant. En 2023, 1,5 milliard de dollars (G$) en actif sous gestion est passé des vendeurs aux acheteurs et 85 % des transactions ont été financées par iA. » ­La valeur des prêts octroyés dans le cadre du programme de financement s’élève à près de 25 M$ pour cette même période.

Le ­Groupe financier ­PEAK participe également au financement des transactions, mais dans une moindre mesure. « ­Sur dix transactions, nous en appuyons trois, précise ­Robert ­Ruffolo, ­vice-président, développement des affaires chez ­PEAK. On peut financer jusqu’à 100 % si nécessaire, et ce n’est pas l’exception. Ça survient dans 75 % des cas, le plus souvent avec des débutants. »

MICA ­Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements. « ­On garantit le service de la dette auprès de la banque », dit ­Gino-Sébastian ­Savard, son président. Attention, « on ne garantit pas le prêt, précise-t-il, on assure les paiements et, au besoin, on saisit la rémunération du conseiller. On travaille beaucoup avec ­BMO et ­Beneva, qui font du financement de book. Mais souvent, la meilleure banque reste celle avec laquelle le conseiller fait déjà affaire ».

­Gino-Sébastian ­Savard déplore un obstacle majeur qui surgit sur la voie d’un financement, lié à l’incorporation.

« L’incorporation en [courtage de] fonds communs n’est pas permise, et ça pose problème, rapporte-t-il, parce que les banques exigent l’incorporation. Ça passe pour les fonds distincts et les assurances, mais ça nuit aux jeunes qui achètent et aux vendeurs qui se retrouvent avec une difficulté de financement pour le jeune. Pour une banque, financer une liste de clients n’est pas aussi tangible que de recevoir un bilan. Il faut que le ministère des ­Finances change sa position ­là-dessus. »

Un financement n’est jamais sans risque, surtout avec des taux d’intérêt qui ont monté en flèche récemment, fait valoir ­Frédéric ­Laverdière-Pagé. Si les livres du vendeur accusent un solde négatif à chaque mois, l’acheteur risque de ne pas pouvoir générer les revenus nécessaires au remboursement. « ­On n’a pas avantage à étrangler l’acquéreur, fait ressortir le dirigeant. Le book ­est-il suffisant pour se payer ­lui-même ? ­Le temps où on pouvait acheter un bloc et le laisser dormir est passé. »

Établir rapidement des liens entre vendeurs et acheteurs potentiels est une préoccupation constante pour les firmes. Et cet acheteur a tout avantage à appartenir au réseau. Encore là, il s’agit d’éviter le risque qu’un bloc de clients ne s’exile.

PEAK entretient une base de données où ses responsables inscrivent tous les conseillers susceptibles de vouloir vendre ou acquérir des clients. De plus, « c’est une chose dont on parle systématiquement avec nos conseillers, » avance ­Robert ­Ruffolo. « ­Quand un vendeur demande de trouver une relève, c’est un aspect dont on s’occupe en priorité », indique ­Gino-Sébastian ­Savard.

Investia multiplie les événements et les rencontres où recrues et vétérans peuvent établir un contact et jauger leurs intérêts communs. Par exemple, un peu avant la pandémie, elle a lancé l’initiative Place à la relève « pour que des gens qui ont fait l’acquisition de blocs d’affaires puissent se rencontrer et échanger, illustre Frédéric Laverdière Pagé. En avril dernier, il y a eu une journée au siège social avec 40 conseillers de la relève où on a invité des représentants qui ont fait une douzaine d’acquisitions et qui ont fait part de leur expérience et de leurs erreurs. Notre conférence nationale, où se retrouvent 500 représentants, est aussi une occasion de réseautage ».

Aider à repérer les failles

Le transfert de clientèle recèle de nombreux pièges que les firmes contribuent à désamorcer. Par exemple, on note celui d’établir la juste valeur d’un bloc de clients. ­La pratique d’affaires du vendeur est-elle efficace et systématique ou ­est-elle criblée d’erreurs et de risques de non-conformité, voire de poursuites ? ­La personnalité de l’acheteur ­est-elle bien arrimée à celle des clients qu’il acquiert ? ­Et quand l’acquisition sera faite, l’acheteur aura-t-il les reins assez solides pour porter la charge de travail additionnelle et établir les liens rapidement avec les clients ?

L’autonomie des conseillers est une valeur cardinale, prévient ­Gino-Sébastian ­Savard. « ­Je la respecte entièrement, même si ça implique des risques de dérapage ou la possibilité qu’ils vendent à l’extérieur du réseau de MICA. Mais si un conseiller le demande, on peut l’accompagner étroitement. »

Évaluer un book, établir les particularités des clients, voir si l’appariement entre l’acheteur et ses futurs clients est bon, soupeser la solidité d’une pratique, ce sont tous des aspects où les dirigeants des firmes peuvent intervenir.

« ­On coache autant les acheteurs que les vendeurs sur tous ces aspects, et quand les choses sont faites avec doigté, le client se sent respecté et il n’y a pas d’érosion », mentionne ­Gino-Sébastian ­Savard.

Pour établir la valeur d’un book, MICA dirige les acheteurs vers Tréma, filiale comptable du réseau, « qui base son évaluation uniquement sur ce qui est tangible et vérifiable : nombre de clients, moyenne d’actifs, âge des clients, etc., souligne le dirigeant. Mais il y a tout l’intangible d’une transaction, comme les personnalités, les profils en jeu, l’adéquation des styles. Pour évaluer cet intangible, des membres chevronnés de notre équipe peuvent entrer en jeu. »

PEAK dispose d’une foule d’outils pour nourrir la réflexion des acheteurs et des vendeurs : évaluation et financement d’un bloc d’affaires, gabarits de contrats-types, modèles d’ententes et de processus de transition.

« ­Tous ces paramètres sont importants et déterminent le succès d’une transaction », soutient ­Robert Ruffolo.

Investia met une enveloppe de 1 000 $ à la disposition des parties d’une transaction si elles veulent consulter des fiscalistes ou des avocats avant une transaction. La firme offre aussi l’option de différer le remboursement du capital d’achat pour une période allant jusqu’à 18 mois. Un acheteur peut alors prendre en main l’afflux additionnel de travail qu’entraîne une transaction. « Ça permet d’absorber des coût additionnels marginaux et imprévus, par exemple du personnel administratif à embaucher ou la perte de certains clients », fait ressortir Frédéric ­Laverdière-Pagé.

À ­MICA, les parties d’une transaction peuvent recourir à un médiateur, car il arrive souvent que les transactions s’enveniment. Au début, l’acheteur courtise et louange souvent le vendeur, mais chemin faisant, les choses peuvent tourner au vinaigre et on en vient aux insultes du genre « ­Ton book ne vaut rien ! ­Je te rends un service en l’achetant ! »

« ­Moi-même, j’ai fait de la médiation entre acheteurs et vendeurs pour que la raison et l’harmonie l’emportent dans une transaction, affirme ­Gino-Sébastian ­Savard. Car plusieurs transactions échouent. »

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Malgré les nombreux défis qu’ont affrontés les organisations de l’industrie financière en 2023, leurs dirigeants ont continué à les transformer.

Nombre d’entre eux l’ont fait entre autres en innovant et en tenant compte des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans leurs décisions et processus d’affaires. Ils ont ainsi contribué à la pérennité de leur entreprise.

Le cahier du ­Top des leaders le montre par les multiples réalisations que les dirigeants et leurs équipes ont menées à bien en 2023.

Le jury du ­Top des leaders de l’industrie financière célèbre d’ailleurs celles de ­Guy Cormier, président et chef de la direction du ­Mouvement ­Desjardins, en le nommant Personnalité financière de l’année 2023. Il est aussi le gagnant de la catégorie ­Institutions financières à portée nationale pour une deuxième année consécutive.

« ­Il dirige une institution financière de premier plan affichant une performance remarquable et se démarquant par ses actions en faveur de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. » ­Le jury a également souligné « l’engagement exceptionnel » de ­Guy Cormier envers la jeunesse. Il lui a en outre attribué une mention spéciale pour son engagement communautaire. Pour la période de neuf mois se terminant le 30 septembre 2023, le ­Mouvement ­Desjardins a enregistré des excédents avant ristournes de 1,5 milliards de dollars (G$), par rapport à 784 M$ pour la période correspondante de 2022. Lisez son portrait.

Tout en soulignant que chacun des leaders retenus est méritant, le jury et l’équipe dee Finance et ­Investissement célèbrent aussi le travail de six personnes qui se sont distinguées.

Dans la catégorie ­Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance, le gagnant est ­Gino-Sébastian ­Savard, président de ­MICA ­Cabinets de services financiers. Il avait reçu le même honneur en 2022, 2021 et 2019. En 2021, la firme comptait 220 conseillers. En 2022, le courtier en dénombrait 250 et en 2023, 290. Ces ajouts ont permis de faire grimper l’actif sous gestion de ­MICA. Constatez ses progrès.

Denis ­Ricard, président et chef de la direction d’iA ­Groupe financier, est le gagnant de la catégorie ­Assureurs de personnes, et ce, pour une troisième année consécutive. « ­Il dirige une entreprise qui s’illustre sur le plan de sa croissance, de sa rentabilité et de sa solidité financière. Denis ­Ricard et son équipe se démarquent par la diversité de leurs initiatives sur le plan des facteurs ­ESG, notamment en réduisant l’empreinte environnementale d’iA », indique le jury à propos de ­Denis ­Ricard. Le jury lui décerne également une mention spéciale ­ESG. Voyez ses réalisations.

Stéphan ­Bourbonnais, ­vice-président exécutif, ­Gestion de patrimoine chez iA ­Groupe financier, est le gagnant de la catégorie ­Courtiers de plein exercice. Il a contribué à rétablir la confiance des conseillers d’iA ­Gestion privée de patrimoine. Pour les six premiers mois de 2023, les revenus et les profits étaient respectivement en hausse de 2 % et 105 % par rapport à la période correspondante de 2022. Lisez le texte.

Stéphane ­Corriveau, président et directeur principal d’AlphaFixe ­Capital, est nommé gagnant de la catégorie ­Sociétés de gestion indépendante. Au 30 juin 2023, la société de gestion de placements spécialisée en revenu fixe gérait un actif de 13 G$ répartis en 84 mandats, par rapport à 7,1 G$ répartis en 83 mandats un an plus tôt. De plus, la prédilection de ses portefeuilles pour l’investissement responsable (IR) est digne de mention. ­Apprenez-en davantage sur son entreprise.

Éric ­Trudel, ­vice-président exécutif et leader, ­Assurance collective à ­Beneva, est nommé gagnant de la catégorie ­Cadres/leaders de l’industrie financière. Sous sa direction, le secteur de l’assurance collective de ­Beneva a crû de manière importante. Ses primes ont progressé au rythme annuel composé de 8,3 % de 2019 à 2022, surpassant la moyenne du marché. Lisez son portrait.

En plus des gagnants, le jury a décerné une mention spéciale à Sylvie Demers pour sa carrière. Celle-ci a pris sa retraite de son poste de première ­vice-présidente, ­Réseau de succursales et présidente, direction du ­Québec du ­Groupe ­Banque ­TD en décembre. Lisez un texte sur elle.

Nous vous invitons aussi à parcourir les réalisations des finalistes de chacune des catégories. L’équipe de ­Finance et ­Investissement remercie chaleureusement les membres du jury pour leur engagement et leur apport précieux. Un grand merci aussi à tous ceux et celles qui ont contribué à la réalisation du ­Top des leaders et de l’événement qui y est lié.

Méthodologie

La sélection des leaders s’est faite en deux étapes. L’équipe de la rédaction a sélectionné un certain nombre de dirigeants comme des lauréats potentiels et leur a demandé de répondre aux questions du dossier de candidature. Nous avons également invité plusieurs autres cadres et dirigeants à soumettre leur candidature. Puis nous avons sollicité diverses organisations de l’industrie et avons effectué un appel de candidatures public. Les dirigeants devaient répondre à diverses questions et dévoiler au jury les résultats financiers pertinents pour l’étude de leur candidature.

Ces dossiers, qui incluent des grilles d’analyse qualitative et quantitative, ont été transmis au jury avant une réunion virtuelle tenue en novembre 2023. Cinq membres du jury sur six sont indépendants de notre groupe de presse et ont une connaissance des divers secteurs de l’industrie québécoise des services financiers. Lors de cette réunion, nous avons procédé aux nominations du ­Top des leaders. Le choix de la ­Personnalité financière de l’année parmi les gagnants des catégories a fait l’objet d’une adhésion unanime des jurés.

Pour être admissibles, les candidats doivent avoir un impact significatif sur les décisions stratégiques de l’organisation ou sur ses activités québécoises ainsi que sur ses résultats financiers. Les personnes qui exercent leurs activités dans les secteurs public ou parapublic, de l’assurance de dommages et de la réglementation ne sont pas admissibles.

Le ­Top des leaders n’est pas un exercice de classement basé sur l’activité commerciale, sur le chiffre d’affaires ni sur les actifs des courtiers ou des conseillers. Les critères de sélection tiennent compte des aspects suivants : le caractère exceptionnel des réalisations du candidat en 2023 et dans les années précédentes, la croissance de son entreprise dans le temps, sa gestion des risques, ses réalisations en matière d’innovation, sa gestion en tenant compte des facteurs ­ESG ainsi que sa contribution et son influence dans l’industrie financière et sa communauté.

Enfin, nous félicitons les lauréats du concours ­Les conseillers à l’honneur !
lequel célèbre trois représentants. Nous vous invitons à les découvrir en cliquant ici. Bonne lecture !

L’équipe de ­Finance et ­Investissement

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À première vue, renforcer l’importance de l’écoute est une solution qui semble simple, peut-être même un peu trop simple. Par contre, le degré d’écoute des conseillers ainsi que les actions qui en découlent sont susceptibles de générer la résultante souhaitée : créer de la valeur pour les clients.

Ainsi, dans une profession aussi relationnelle que celle de conseiller, l’écoute active est importante, selon ce que ­Guy ­Cormier, président et chef de la direction du ­Mouvement Desjardins, a indiqué à notre collègue ­Carole Le Hirez. Il est d’avis que les conseillers peuvent apporter davantage de valeur en restant à l’écoute des aspirations de leurs clients, de leurs rêves et de leurs contraintes, et en intégrant une offre de service plus personnalisée. Dans ce contexte, les conseillers doivent s’efforcer de rendre les choses simples et faciles pour les clients, ­a-t-il noté.

L’écoute permet non seulement d’instaurer une offre personnalisée, mais également de respecter les devoirs déontologiques et obligations réglementaires des conseillers, notamment celle de la connaissance du client et de la convenance. Il y a aussi fort à parier qu’un client qui se sent écouté se sentira mieux compris et sera plus satisfait de son conseiller.

­Gino-Sébastian ­Savard, président de MICA ­Cabinets de services financiers, abondait dans ce sens lors d’un échange avec ­Guillaume ­Poulin-Goyer. « ­La plus grande qualité d’un conseiller est l’empathie. [Cela signifie] d’être à l’écoute de ses clients, de les aider à maîtriser leurs émotions et à prendre les bonnes décisions au bon moment sans se laisser influencer par tout ce qui se dit ou s’écrit », ­précise-t-il.

Pour engendrer de la valeur, le représentant devra également mettre en place un plan, s’y tenir et agir de manière méthodique et constante afin de bien l’exécuter, selon le dirigeant.

En raison de l’incertitude découlant des risques de récession liés à la hausse des taux d’intérêt, les clients ont plus que jamais besoin d’être rassurés et les conseillers peuvent ajouter de la valeur en le faisant, selon ­Stéphan Bourbonnais, ­vice-président exécutif, Gestion de patrimoine à iA ­Groupe financier. Ils peuvent ainsi bâtir un portefeuille de retraite adéquat pour leur client ou, par exemple, discuter de protection et de transfert de patrimoine à la prochaine génération.

De plus, les conseillers qui utilisent diverses technologies pour être plus près de leurs clients créeront davantage de valeur, ajoute ­Stéphan ­Bourbonnais. Il donne l’exemple d’un conseiller qui reçoit une notification d’une technologie qui filtre les publications de ses clients dans les médias sociaux et en découvre une où une mère décrit les défis de prendre soin d’un enfant handicapé.

« ­Je peux dire à ma cliente : “J’ai vu l’article que tu as publié hier et ça m’a touché. Je n’étais pas au courant de ça. ­Est-ce qu’il y a quelque chose que je peux faire pour t’aider ? ­En passant, j’ai regardé dans tes comptes et j’ai ciblé une occasion de les structurer de façon différente afin de pouvoir prévoir” », indiquait ­Stéphan Bourbonnais en entretien avec Guillaume ­Poulin-Goyer.

Selon lui, la technologie n’est pas là pour remplacer le conseiller, mais pour l’aider à être plus efficace et ainsi apporter davantage de valeur.

Sylvie ­Demers, qui a quitté son poste de première ­vice-présidente, ­Réseau de succursales et présidente, direction du Québec du ­Groupe ­Banque ­TD en décembre, a également soutenu, dans un échange avec ­Alizée ­Calza, que de poser les bonnes questions permet de bien comprendre les besoins du client. Cela mène à dresser le bon diagnostic et à formuler les bonnes recommandations.

Pour ce faire, les organisations peuvent créer des outils afin de guider les conversations avec le client et ainsi éviter d’émettre des recommandations biaisées par l’expérience personnelle du conseiller.

« ­Offrir des options au client est important, même dans le cas où on doit refuser sa demande. On peut dire : “On ne peut pas accéder à votre demande, par contre, voici ce que vous pouvez faire pour améliorer votre cote de crédit ou établir vos bases financières.” ­Si c’est un entrepreneur : “Voici les autres programmes gouvernementaux et les organismes qui peuvent vous aider”. » ­Ce faisant, on ajoute de la valeur en devenant partenaire du client, selon la dirigeante.

En entrevue avec ­Richard ­Cloutier, Stéphane ­Corriveau, président et directeur principal d’AlphaFixe Capital, a également souligné qu’il est important d’écouter son client pour comprendre ses besoins et pour lui expliquer si on peut l’aider ou non, en fonction de ses attentes : « ­La principale valeur, c’est être à l’écoute et comprendre les besoins du client, et dire je peux t’aider ­là-dedans ou je ne peux pas t’aider ­là-dedans. »

Une société de gestion de portefeuille créera de la valeur en restant concentrée sur son domaine de compétence et non en étant tout pour tout le monde : « ­Un gestionnaire de portefeuille qui veut se lancer, s’il est capable de rester à l’intérieur de son champ d’expertise, c’est un plus », estime-t-il.

Apporter la paix d’esprit

Pour créer de la valeur pour ses clients en assurance collective, un conseiller doit devenir un « partenaire stratégique » qui comprend en profondeur « les besoins spécifiques du client, ses valeurs fondamentales et sa culture d’entreprise », a affirmé Éric ­Trudel, vice-président exécutif et leader, Assurance collective à Beneva, en entrevue ave Sylvie Lemieux.

« ­Le conseiller doit également tenir compte de la politique de diversité et d’inclusion de l’entreprise, si elle existe, pour s’assurer que les régimes proposés reflètent ces engagements », a-t-il ajouté.

« ­Il faut qu’il y ait un fit de valeur entre le preneur et l’assurant. C’est plus qu’une relation ­fournisseur-client. De plus en plus, on travaille en équipe, dans une relation tripartite qui se veut plus efficace et productive entre le conseiller, le preneur et l’assureur. C’est une façon de créer de la valeur et de travailler mieux ensemble. »

Par ailleurs, la principale valeur ajoutée d’un conseiller est d’apporter une paix d’esprit à ses clients, a indiqué ­Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA ­Groupe financier, en entretien avec ­Richard ­Cloutier : « ­Notre raison d’être chez iA est que nos clients soient confiants et se sentent en sécurité face à leur avenir. Il y a le volet psychologique dans tout ça, parce que les gens n’ont pas toujours la littératie financière. Ils ne connaissent pas trop les produits. C’est complexe. »

Or, un conseiller peut avoir un effet décisif en expliquant les nouveaux produits et en aidant les clients à profiter des avantages de régimes enregistrés, comme le compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP) ou le régime enregistré d’­épargne-études (REEE). « ­Au ­Canada, il y a juste un enfant sur deux qui a un REEE. Ce n’est pas normal. »

Selon ­Denis ­Ricard, il manque de conseillers, alors qu’ils jouent un rôle important dans la société : aider les Canadiens à planifier les événements de leur vie qui sont connus (prise de la retraite, financement des études des enfants) ou inconnus (moment du décès ou de la maladie).

L’équipe de Finance et Investissement

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Le jury a été impressionné par les nombreuses réalisations du mouvement Desjardins en 2024 et dans les années précédentes ainsi que par son engagement lié aux facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG).

Le jury a également souligné l’engagement de Guy Cormier auprès de la jeunesse.

Une belle soirée

Pour cette 24^e édition du Top des leaders de l’industrie financière, le dévoilement des lauréats et gagnants des différentes catégories s’est déroulé au cours d’un événement tenu au Fairmont Le Reine Elizabeth, à Montréal, le mardi 13 février.

Le jury du Top des leaders a souligné le travail et les réalisations de dirigeants dans les catégories habituelles, soit Courtage en valeurs mobilières et assurance, Courtiers de plein exercice, Sociétés de gestion indépendante, Assureurs de personnes, Institutions financières à portée nationale, ainsi que la catégorie Leaders/cadres au sein de l’industrie financière.

La Personnalité financière de l’année est choisie parmi les gagnants de chacune des catégories.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de Services financiers, est le gagnant de la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance.

Stéphan Bourbonnais, ­vice-président exécutif, Gestion de patrimoine à iA Groupe financier, est le lauréat de la catégorie Courtiers de plein exercice.

Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier, est désigné le gagnant de la catégorie Assureurs de personnes.

Dans la catégorie Sociétés de gestion indépendante, le jury a choisi de couronner Stéphane Corriveau, président d’Alphafixe Capital.

Éric Trudel, vice-président exécutif – Assurance collective, Beneva, a été récompensée dans la catégorie Leaders/cadres de l’industrie financière.

Guy Cormier, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, couronné Personnalité financière de l’année, est aussi gagnant de la catégorie Institutions financières à portée nationale.

Cette année, le jury a également attribué une mention spéciale à Sylvie Demers, qui a quitté son poste de première vice-présidente, Réseau de succursales et présidente, direction du Québec du Groupe Banque TD en décembre 2023. Alors que l’ex-dirigeante a pris une retraite méritée, le jury a tenu à la féliciter pour l’empreinte qu’elle a laissée sur les affaires québécoises du Groupe Banque TD au Québec.

Pour découvrir les gagnants du concours Les conseillers à l’honneur! de Conseiller.ca, c’est par ici.

Toute l’équipe de Finance et Investissement remercie chaleureusement les membres du jury des deux concours pour leur engagement et leur apport précieux. Un grand merci aussi à tous ceux et celles qui ont contribué à la réalisation du Top des leaders et du concours Les conseillers à l’honneur! et de l’événement qui y sont lié. Toutes nos félicitations aux lauréats et aux finalistes du Top des leaders et du concours Les conseillers à l’honneur!.

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MICA a connu une croissance à la fois dans son réseau de conseillers, son nombre d’employés dans l’entreprise et ses développements technologiques.

En 2021, la firme comptait 220 conseillers avec code de représentants. En 2022, le courtier en dénombrait 250 et en 2023, 290. « ­Notre modèle est très attractif et de plus en plus connu dans l’industrie. Il y a encore un appétit pour l’indépendance chez les conseillers », se ­réjouit-il.

Ces ajouts ont ainsi permis de faire grimper l’actif sous gestion (ASG) en fonds communs et en fonds distincts de MICA. Alors qu’il était à 6,1 milliards de dollars (G$) à la fin de l’année financière 2022, il s’élevait à 7,1 G$ au 31 juillet 2023. « ­Là, on est à 7,7 G$ et on va finir l’année 2023, avec ce qui est en train de rentrer, à presque 8 G$ », ­continue-t-il en précisant que le courtier atteindra cette cible si les marchés financiers le permettent.

L’attrait de MICA s’explique par plusieurs raisons. « C’est la résultante de beaucoup d’efforts et d’une rigueur dans notre développement et notre modèle d’affaires », avance Gino-Sébastian Savard. Depuis le début des années 2000, MICA a ainsi mis l’accent sur la technologie, le respect de l’indépendance et le service au client. Le message s’est répandu.

Malgré cette croissance, son chiffre d’affaires s’est établi à 78,6 M$ pour la période de 12 mois se terminant le 31 juillet 2023, en hausse de 0,9 % par rapport à la période correspondante de 2022. Sur trois ans, soit de 2020 à 2023, le chiffre d’affaires affiche un taux de croissance annuelle composée (TCAC) de 15,6 %. « ­Nous avons été affectés par la baisse des marchés – ils ont repris cet automne – et par l’abolition des commissions en frais de sortie pour les fonds distincts. »

Les ventes nettes de fonds communs de placement ont connu une progression similaire. « ­Même si la majorité de nos revenus en investissement sont des revenus de trailer fee (commission de suivi), c’est un autre manque à gagner. »

Pour l’exercice 2023, les ventes en assurances individuelles s’élevaient à 17,2 M$, soit une hausse de 2 % en un an et un ­TCAC de 22 % sur trois ans. « 2020 et 2021 étaient des années records et étrangement, en 2023, on est arrivés à l’été et rien ne sortait. Mais là, cet automne, c’est vraiment sensationnel ! »­ explique-t-il.

Le jury du Top des leaders a d’ailleurs été impressionné par la croissance de l’organisation qu’il dirige et a nommé Gino-Sébastian Savard lauréat de la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance de personnes pour 2023. Il avait remporté le même titre en 2019, 2021 et 2022.

« ­Il gère une firme de qualité qui a connu une impressionnante croissance des actifs et de la rentabilité. Son engagement au sein de l’industrie financière est remarquable, tout comme ses récentes innovations et les réalisations de son entreprise en matière environnementale, sociale et de gouvernance. Bravo ! » dit le jury.

MICA, qui a atteint en 2023 la carboneutralité en compensant ses émissions de ­CO₂, se préoccupe des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Nombre de ses conseillers sont ainsi certifiés comme spécialistes en investissement responsable. « ­On ne force pas nos représentants, mais c’est le pouvoir de l’engouement ! » ­Selon lui, ça a commencé avec sa fille Ann-Rebecca Savard, qui en parlait alors qu’elle était à la commercialisation en investissement. Puis le message s’est propagé entre les conseillers et leurs clients. Et aujourd’hui, beaucoup de ses clients voient ces placements comme une catégorie d’avenir.

Service attentionné

Sur le plan du service au client, ­MICA ne lésine pas, notamment sur le nombre d’employés qu’elle met à la disposition des conseillers et clients. « ­Je suis rendu à 142 employés pour 290 conseillers, ça n’a pas son pareil dans l’industrie », estime ­Gino-Sébastian Savard.

Alors que de nombreuses grandes institutions ont fait des coupes de personnel en 2023, lui a engagé plus d’une vingtaine d’employés l’an dernier. « À l’aube d’une récession, la majorité des entreprises cotées en Bourse congédient et coupent dans le développement pour assainir leur bilan. Nous, on fait l’inverse ! »

­Gino-Sébastian ­Savard ne vise pas à aller à ­contre-courant, mais pense déjà à la reprise et aux années suivantes. « ­On veut être une entreprise rentable, mais on veut encore être là dans 100 ans ! »

Pour perdurer, il ne faut pas être dépassé, selon lui. « ­Chez MICA, on n’attend pas d’être frappé par le train pour réagir. On grossit, mais pas au détriment des clients actuels. »

Sa philosophie est que ses clients ne doivent pas sentir cette croissance. Pour cela, Gino-Sébastian Savard et son frère Martin encouragent leur équipe de direction à embaucher au besoin. La force du nombre ajoute des moyens et des ressources qui bénéficient à tous. Cela donne accès à davantage d’outils.

Importante technologie

Le dirigeant mise également sur la technologie. « ­Je suis rendu à 14 programmeurs à temps plein. »

Alors que son portail était déjà, selon lui, « le meilleur de l’industrie », ­MICA a lancé sa deuxième version.

Cette dernière vient avec son lot d’améliorations et a surtout permis au cabinet de lancer sa propre application. Les clients des conseillers peuvent ainsi se connecter au portail de ­MICA directement par l’intermédiaire de leur téléphone intelligent. Ils peuvent voir leur portefeuille de placement, celui de leur entreprise, s’ils en ont une, les rendements, si le conseiller trouve cela pertinent, mais ils peuvent aussi communiquer de façon sécurisée avec leur conseiller et même lui envoyer des documents via l’application.

Pour le moment, les 57 000 clients des conseillers ne sont pas tous connectés, car le déploiement est progressif pour s’assurer qu’aucun problème ne survient, mais d’ici 2025, ils devraient tous l’être.

D’autres projets sont encore dans ses tiroirs. Il reste aussi à l’écoute des commentaires des conseillers et n’hésite pas à soumettre leurs idées à son équipe de programmeurs.

S’il préfère le développement informatique à l’interne, il n’en fait pas une obligation. Par exemple, il traite avec Conquest Planning pour fournir un logiciel de planification financière et de décaissement de retraite aux conseillers.

« ­Comme on est en compétition avec des géants, on est condamnés à l’excellence », ­résume-t-il.

Une autre façon de prévoir, c’est en s’impliquant au sein de conseils d’administration (CA). ­Gino-Sébastian ­Savard siège ainsi à celui du Groupe d’entraide internationale ­Spirale, mais aussi à celui du Conseil des fonds d’investissement du Québec (CFIQ) depuis huit ans à celui de la Chambre de la sécurité financière depuis neuf ans.

« ­Je peux voir arriver l’avenir réglementaire, les enjeux et avoir des échanges fructueux avec mes collègues de l’industrie, ­assure-t-il. Ça nous permet d’éviter beaucoup d’écueils et on gagne en vélocité. »

­Gino-Sébastian Savard garde les yeux fixés sur l’horizon. « ­On est en phase de développement, donc on réinvestit tout dans l’organisation. Et comme ça marche, on continue ! »

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Ann-Rebecca Savard, représentante en épargne collective chez MICA Capital, appartient à une dynastie de conseillers, son père Gino-Sébastian Savard étant à la direction de ­MICA ­Cabinets de Services financiers avec son frère, et l’oncle d’­Ann-Rebecca, Martin Savard. « À 14 ans, ­note-t-elle, j’étais adjointe administrative pour mon père et d’autres conseillers. On peut dire que, comme Obélix, je suis tombée quand j’étais petite dans la potion du conseil. »

Elle a commencé à son propre compte il y a six ans et s’occupe d’une centaine de clients, la plupart dans la trentaine, auprès desquels elle s’est rapidement spécialisée en investissement responsable, point focal de cette chronique. Mais les choses vont changer substantiellement puisqu’elle est en voie de compter près de 350 nouveaux clients, dont environ le tiers est à la retraite. Acquise d’un vétéran qui prévoit prendre sa retraite dans quelques années, cette clientèle, elle la connaît déjà. Cette acquisition « me convient amplement ; ce sont des clients que j’adore ».

Le credo de la jeune conseillère est classique : elle construit des portefeuilles pour le long terme qui peuvent traverser toutes les saisons. « Le temps est l’ami de l’entreprise merveilleuse, l’ennemi de la médiocre ­», rappelle-t-elle avec cette citation de Warren Buffett, visant à ce que ses clients n’aient pas de stress à court terme. Si un krach comme celui qu’annonce ­François ­Trahan devait survenir en 2024, « ça ne changerait rien à mes portefeuilles, ­tranche-t-elle. Seule chose qui changerait : je dirais à mes clients qu’il est temps d’y injecter de l’argent ».

Tous les fonds retenus par Ann-Rebecca Savard ­ciblent les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), un secteur dans lequel elle a obtenu deux certificats d’études. « ­Je pense que quand on investit dans les bons mandats ­ESG (sans qu’ils ne soient nécessairement identifiés en tant que tels), on peut trouver de la très belle qualité. »

Cette famille ­GreenWise compte trois portefeuilles : conservateur, équilibré, croissance. Et tous se retrouvent à la base des portefeuilles d’­Ann-Rebecca Savard.

Des performances de 2,8 % dans le cas du portefeuille équilibré et de 5,6 % pour le portefeuille « croissance » ne sont pas spectaculaires, reconnaît la conseillère. Elle fait valoir que le moment de leur lancement à l’époque de la COVID et juste avant la débandade boursière de 2022 « n’était pas le meilleur timing du monde ».

Or, elle appuie cette société. Pour deux raisons. La première tient à une grande compétence en sélection ­ESG. « ­Leur processus d’investissement est très intelligent, ­dit-elle. On veut de l’ESG, mais pas au sacrifice de la qualité, du prix qu’on paye et de la performance. »

L’autre raison tient à la nature très particulière de cette firme qui a pignon sur rue à ­Québec et qui, créée par des conseillers, est particulièrement adaptée aux besoins de ceux-ci. Ainsi, ils multiplient les services pour aider les conseillers à améliorer leur pratique, par exemple avec des diagnostics de clientèle ou des comparaisons de portefeuilles. « ­Leur service est vraiment exceptionnel, fait valoir Ann-Rebecca Savard, et il ne coûte rien de plus. »

Lancé en 1991, ce fonds est l’une des plus anciennes offres du secteur ­ESG. Il adhère aux principes d’économie durable, soit un développement économique « qui répond aux besoins des générations actuelles sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs », ­peut-on lire dans la documentation du fonds.

Disposant d’un mandat mondial, le fonds cherche des titres de société qui présentent un potentiel de croissance du chiffre d’affaires et du bénéfice supérieur à la moyenne, notamment dans la transition énergétique, l’économie circulaire et l’agriculture durable. Comme on peut s’y attendre, il évite les producteurs d’énergies fossiles. On trouve des noms comme le ­Français ­Dassault ­Systèmes ­SE, l’Américain ­Garmin, le ­Canadien Stantec et le ­Japonais ­Keyence ­Corp. Les biens industriels dominent le portefeuille, y accaparant une part de 40 %.

Comme le fait ressortir Ann-Rebecca Savard, on a affaire à un fonds destiné aux clients « qui valorisent l’ESG, très centrés sur le E d’ESG, dans une perspective à long terme et qui ont une bonne tolérance au risque ». En effet, si on cherche avant tout la croissance, on peut trouver nombre d’autres fonds plus performants.

Selon Ann-Rebecca Savard, ce fonds possède tous les attributs d’un fonds ESG, mais sans s’afficher sous cette étiquette. « ­La firme adopte une approche très ­ESG dans tous ses mandats », ­souligne-t-elle.

Pour qui cherche la réalité ­ESG plus que sa nomenclature, ce fonds offre un véhicule beaucoup plus convaincant que le fonds d’AGF ­ci-haut. Ce dernier, pour une période de dix ans, affiche un rendement de 6,9 %, soit 37 % sous les 11 % du fonds de ­Mawer. La cote Morningstar est fort éloquente : cinq étoiles pour le fonds de ­Mawer, deux étoiles pour celui d’AGF.

« ­Mawer a presque toujours battu ses pairs et ses indices de référence, dit la conseillère. Ils ont un ratio de capture exceptionnel autant à la hausse qu’à la baisse. » ­Surtout, elle apprécie l’approche très « terrain » de la firme. « J’aime le fait qu’ils ont des bureaux partout dans le monde. Ça leur donne une présence très proche de leurs investissements, ce qui leur permet une recherche d’occasions très micro qui échappent à d’autres. Plusieurs firmes sont en mode télétravail, mais ­Mawer est encore sur le terrain, même dans un monde ­post-COVID. »

Dernier détail, comme le fonds d’AGF, celui de ­Mawer est disponible en fonds distincts, auprès de Manuvie, « mais sans frais réduits et avec des garanties 75/100 et 75/75 », précise ­Ann-Rebecca Savard.

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C’est ce que révèle le ­Baromètre de l’assurance, sondage en ligne dans lequel les conseillers en sécurité financière devaient déterminer, entre autres, ce qui nuit à leur efficacité au travail.

Un groupe important de conseillers déplorent que les exigences croissantes en matière de conformité empiètent lourdement sur l’efficacité et la productivité au travail. Selon eux, l’ampleur des tâches liées à la conformité gruge du temps qui pourrait servir au développement de leurs affaires.

Une conseillère, forte de ses quelque 30 ans d’expérience, témoigne d’une baisse de sa productivité en raison de l’augmentation des tâches administratives, qui lui font « perdre un temps énorme et nuisent à la relation client ». « La conformité, les unités de formation continue obligatoire sur le blanchiment d’argent, etc. sont en train de nous rendre fous », ­dit-elle.

« ­La conformité est trop lourde et nous oblige parfois à refuser des clients », soutient un autre sondé. « Il faut être très structuré pour ne rien oublier », ajoute un conseiller.

« ­La conformité est un aspect important, mais c’est la chose qui prend le plus de notre temps et, parfois, nous oblige à refuser des clients », déplore un autre répondant.

« ­Sans adjointe, un conseiller n’y arrive pas en temps et financièrement », note un autre sondé.

Un conseiller qui juge qu’il doit traiter beaucoup de paperasse pour être conforme estime que ce serait bien d’avoir des documents uniformes, clairs et concis pour tous dans le domaine afin de ne pas avoir à les mettre à jour ­lui-même.

Depuis une décennie, dans le secteur de la distribution d’assurance, de nombreuses exigences de conformité ont été ajoutées par divers paliers de gouvernement et régulateurs de l’industrie. C’est le cas, par exemple, de celles de la ­ loi 25 sur la protection des renseignements personnels des clients. Cela fait beaucoup considérant que de nombreux conseillers ont pris un virage technologique en raison de la pandémie.

« ­Il est vrai que la conformité est plus présente depuis quelques années, constate ­Dominic ­Demers, président de la ­Financière ­S_Entiel. Il y a beaucoup plus de documents à remplir et de suivis à faire. »

« C’est une tendance de fond qui va se poursuivre, il faut composer avec ça. Cela peut devenir exigeant, mais cela peut aussi amener les conseillers à améliorer leur structure organisationnelle. Ceux qui ont un volume important de clients n’ont plus le choix de s’offrir les services d’une adjointe qui pourra les aider dans leur pratique quotidienne », affirme ­Adrien ­Legault, ­vice-président, directeur général pour le ­Québec de ­IDC ­Worldsource.

« ­La conformité, ce n’est pas un problème, c’est une nécessité, lance pour sa part ­Gino-Sébastian Savard, président de ­MICA ­Cabinets de services financiers. Elle protège à la fois les investisseurs et les conseillers, et force ces derniers à bien jouer leur rôle et à bien faire leur travail. Ils peuvent mieux servir leurs clients parce qu’ils ont travaillé avec une approche systématique professionnelle. »

Pour ­Caroline ­Thibeault, présidente du ­Groupe ­SFGT, la conformité est moins un enjeu en assurances de personnes qu’elle ne l’est en épargne collective. « ­Les conseillers ne peuvent plus avoir un portefeuille composé de milliers de clients. Ils doivent plutôt concentrer leur activité sur un plus petit nombre d’investisseurs afin d’être disponibles pour répondre à leurs besoins. Il y a aujourd’hui plus de documents à remplir et des suivis à faire, mais la conformité n’est pas un frein à la réussite », ­soutient-elle.

À l’instar des autres dirigeants d’agents généraux, elle est d’avis que la technologie peut venir à la rescousse pour automatiser certaines tâches liées à la conformité, comme la saisie de données et la production d’un devis.

Techno à la rescousse

Les agences en assurance ont un rôle à jouer pour aider les conseillers à remplir leurs obligations de conformité. À la ­Financière ­S_Entiel, l’accent est mis sur la formation. « Chaque année, nous organisons une journée de formation qui est aussi offerte en ligne et porte exclusivement sur la conformité. Nous offrons en plus des formations pendant l’année sur différents aspects liés à la conformité. Notre spécialiste en cybersécurité peut, par exemple, venir parler des mesures à mettre en place pour garantir la protection des données clients », explique ­Dominic ­Demers.

« ­Nous faisons également des vérifications auprès des conseillers pour nous assurer que les dossiers clients sont bien montés et conformes à la réglementation », ­ajoute-t-il.

Par exemple, on vérifie alors que l’analyse des besoins a bien été faite, qu’il ne manque aucun document. « ­Pour les aider, nous avons développé des listes de vérification pour s’assurer de n’avoir rien oublié. Chaque année, nous demandons aux conseillers de signer un document garantissant qu’ils agissent selon les règles de l’industrie. Cela devient important pour nous. Actuellement, comme agent général, nous ne sommes pas imputables, mais nous pourrions le devenir. » ­

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C’est ce que montre le sondage mené à l’occasion du ­Baromètre de l’assurance de 2023, qui illustre certains changements de priorité des clients et de stratégies de vente des conseillers en sécurité financière.

« ­Durant les années de la pandémie, les conseillers étaient surtout concentrés sur les produits d’investissement, ils ont donc vendu moins d’assurance. En 2023, il y a un retour du balancier en raison du contexte économique. On constate chez nous une augmentation des ventes en assurance de 24 % », affirme ­Caroline ­Thibeault, présidente du ­Groupe ­SFGT.

Les représentants en assurance de personnes sondés devaient déterminer le type de produit d’assurance qui a connu la plus forte croissance dans les affaires au cours des 12 derniers mois. Leurs réponses sont résumées dans le tableau ­ci-contre.

Parmi tous les produits, c’est l’assurance invalidité qui se démarque avec une prévalence accrue en 2023 par rapport à 2022. Près de 9 % des sondés l’ont défini comme le type de produit qui était le plus en croissance en 2023, par rapport à 3,5 % en 2022. « ­Les clients sont davantage conscientisés à l’importance de se protéger contre une maladie ou un accident imprévu », constate un conseiller.

À ­MICA ­Cabinets de services financiers, la vente de ce produit est en hausse de 20 % cette année, estime le président ­Gino-Sébastian ­Savard : « ­Il y a plus d’employés contractuels et de travailleurs autonomes qui ne bénéficient pas d’une assurance collective. Ils ont donc besoin plus que jamais d’une assurance salaire. »

Selon lui, c’est une tendance qui devrait se poursuivre dans les prochaines années. « ­Ce n’était pas un produit que les conseillers aimaient vendre parce qu’il est plus complexe à mettre en place, mais je suis heureux d’apprendre que c’est en train de changer. C’est le devoir du conseiller de proposer le bon produit au bon client, que ce soit agréable ou non », ­soutient-il.

Il y a déjà quelques années que l’assurance invalidité est en croissance à ­IDC ­Worldsource. « ­On met beaucoup d’efforts sur ce type d’assurance, qui est très utile pour certains clients. Durant la pandémie, la croissance annuelle variait entre 3 % et 6 %, mais cette année, la hausse est de plus de 20 % », précise ­Adrien ­Legault, ­vice-président, directeur général du réseau d’assurance, division ­Québec.

L’assurance maladies graves est un autre produit dont la prévalence parmi les affaires en croissance est légèrement à la hausse, passant de 9,2 % en 2022 à 9,3 % en 2023. « Les clients sont rendus à une étape de leur vie où ils peuvent consacrer une portion de leur budget à ce type de protection », explique un conseiller. « ­De nombreux clients en ont besoin à titre personnel, mais également pour leur entreprise. Il s’agit d’une très bonne stratégie à long terme », ajoute un autre.

À ­SFGT, les conseillers ont développé une nouvelle stratégie de vente qui rend le produit plus intéressant pour le client, affirme ­Caroline ­Thibeault. « ­Plutôt que d’offrir une couverture complète qui était coûteuse, le conseiller propose aujourd’hui une protection moins élevée couvrant six mois de salaire et avec avenants à une police d’assurance vie. Le produit devient ainsi plus abordable », explique-t-elle.

Cette tendance peut aussi s’expliquer en raison de la pandémie. « ­Les gens se sont rendu compte qu’ils étaient plus vulnérables qu’ils pensaient, affirme ­Eli ­Pichelli, consultant de l’industrie de l’assurance de personnes. Cette prise de conscience a une incidence sur la demande autant pour l’assurance maladies graves que l’assurance invalidité. Il y a un besoin de protection à combler. »

Les conseillers vendent aussi un peu plus d’assurance vie entière, alors que le quart des répondants ont indiqué que ce type d’assurance est en croissance depuis 12 mois. Ce produit est recherché notamment pour ses garanties et les stratégies qui en découlent pour maximiser le patrimoine ou faire de la planification successorale.

Lorsqu’on transforme des polices temporaires en permanentes, la vie entière devient une option. Le type de clientèle desservie est un autre facteur. Les entrepreneurs et les plus fortunés s’y intéressent, notamment aux assurances vie entière avec participation. « C’est un produit avec un potentiel financier et fiscal avantageux », explique un conseiller.

« L’assurance vie entière est plus populaire parce que les conseillers sont plus enclins à la proposer. C’est le phénomène de l’œuf ou la poule, relativise ­Adrien ­Legault. C’est un produit qui vient à la fois combler un besoin en assurance et protéger des actifs. Il gagne en popularité auprès des entrepreneurs. »

« ­Avec la turbulence des marchés, les clients, surtout quand ils avancent en âge, recherchent davantage des produits qui leur offrent des garanties. Avec une vie entière, ils peuvent sécuriser leurs acquis », affirme ­Gino-Sébastian ­Savard.

Pour ­Eli ­Pichelli, l’assurance vie temporaire reste un produit intéressant « pour couvrir des prêts hypothécaires qui sont plus élevés que jamais. Cela a une incidence sur le portefeuille des gens qui recherchent une protection peu chère pour une durée limitée ». C’est d’ailleurs la vie temporaire qui est la plus susceptible d’être en croissance dans les affaires des conseillers en 2023, à l’instar de 2022.

Les sondés soulignent l’abordabilité des assurances vie temporaire, pour les jeunes familles, mais également pour les clients en affaires, notamment afin de financer une convention entre actionnaires.

Les fonds distincts ont pour leur part moins la cote dans l’économie actuelle. En tout, 19,9 % les ont désignés comme le type de contrat en croissance, par rapport à 26,6 % il y a un an. Ce phénomène devrait être passager, selon Gino-Sébastian ­Savard.

« ­Il y a des idées préconçues sur ces produits, notamment qu’ils coûtent chers, ce qui fait que les conseillers sont moins portés à les proposer. Or, les nouveaux fonds distincts ont des frais beaucoup moins élevés. Ce sont des produits qui répondent bien aux besoins de certains clients, notamment les gens d’affaires et les personnes plus âgées, puisqu’ils simplifient la transmission du patrimoine », explique-t-il.

Au décès du rentier, les bénéficiaires d’une police peuvent plus rapidement avoir accès à l’argent qui leur revient, en deux ou trois semaines habituellement, comparativement à un fonds commun qui doit rester investi, parfois de façon inadéquate, jusqu’à ce que la succession soit réglée, poursuit-il : « ­En plus, c’est un produit qui est insaisissable. La demande de fonds distincts devrait revenir. »

Des répondants au sondage confirment leur intérêt envers ces produits. « ­Les frais de gestion sont plus attrayants que par le passé », soutient un conseiller. « ­La conformité est moins contraignante avec les fonds distincts, donc il y a moins de perte de temps administratif que pour l’assurance vie », dit un autre. Un répondant a même délaissé son permis de distribution de fonds communs et utilise les fonds distincts comme produit de substitution.

Selon ­Caroline ­Thibeault, en raison de la hausse des taux d’intérêt, la situation restera plus favorable à la vente de produits d’assurance. « C’est un domaine où les conseillers, surtout ceux qui sont en début de carrière, peuvent générer un salaire qui a du sens, ­déclare-t-elle. Ils ont la possibilité d’être créatifs pour proposer des solutions qui sortent des sentiers battus en jumelant des produits pour faire en sorte que ce soit plus attrayant pour le client. »

Selon ­Gino-Sébastian ­Savard, les conseillers auraient intérêt à proposer davantage de rentes viagères pour planifier le décaissement des actifs. « C’est un produit qui a été un peu oublié. Ils ont l’occasion d’agir avant que les taux d’intérêt se mettent à baisser», conclut-il.

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

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Ces frustrations touchent notamment les outils et le soutien pour le service à la clientèle (­front-office) ainsi que les outils d’administration des polices (­back-office) nouvelles et existantes. Les lacunes dans ces domaines nuisent à la qualité du service au client, selon des conseillers.

C’est ce qui ressort du sondage en ligne mené dans le cadre du ­Baromètre de l’assurance 2023. On a entre autres interrogé des représentants en assurance de personnes sur la probabilité, sur une échelle de 0 à 10, qu’ils recommandent à un autre conseiller l’agence en assurance avec laquelle ils entretiennent leur principal lien d’affaires. Cette note sert à établir le taux de recommandation net (TRN), soit la proportion de conseillers promoteurs (notes de 9 et 10) moins la proportion de détracteurs (notes de 0 à 6).

Cette année, davantage de conseillers sont enclins à recommander leur ­AG. Ainsi, le ­TRN moyen est de 46,7, par rapport à 43,8 en 2022.

Pour la plupart des ­AG, des répondants jugent que le soutien technologique, tant sur le plan du back office que sur celui du front office, devrait être amélioré. La lenteur du service au conseiller et la rémunération figurent également au nombre des améliorations les plus souvent souhaitées.

« ­Avant 2020, autant les assureurs que les ­AG accusaient un retard technologique assez important. La pandémie nous a permis d’accélérer le développement technologique. Cette lacune a été comblée », dit ­Denis Blackburn, président de la région du ­Québec à la Financière ­Horizons.

Les outils technos et le soutien offerts par les ­AG pour faciliter leur utilisation figurent au centre des préoccupations des conseillers, comme le montre l’importance élevée des trois critères technologiques du tableau ­ci-dessous.

En 2023, les conseillers ont accordé des notes moyennes à ces critères de 8,1 ou 8,2 sur 10. L’an dernier, la note moyenne à ces critères était de 7,8 ou 7,9, signe que des AG ont accompli des efforts sur ces plans.

Même si environ la moitié des répondants accordent à leur ­AG une note de 9 ou 10 pour ses performances aux trois critères d’évaluation technologiques, entre 15 et 17 % des répondants accordent une note de 6 sur 10 ou moins.

Efforts à fournir

Pour les critères de nature technologique, les ­AG ayant reçu les moins bonnes notes sont ­IDC Worldsource et ­PPI ­Conseils. À ­PPI, des notes accusent même un recul par rapport à l’an dernier. « ­La technologie est risible dans le secteur de l’assurance », estime un conseiller qui fait affaire avec cette firme. « ­Tout est long et compliqué », déplore un autre répondant. « ­Nous aimerions faire mieux, et notre équipe continuera à travailler dur pour améliorer en permanence les services et le soutien que nous offrons aux conseillers », commente la firme par courriel.

Un autre conseiller de ­PPI mentionne que la plateforme d’administration des affaires Bluesun Conseiller utilisée par l’AG a connu des ratés en 2023. PPI reconnaît que le système peut « occasionnellement » rencontrer des problèmes et dit collaborer avec le fournisseur « pour répondre rapidement aux commentaires des conseillers sur les corrections et les améliorations à apporter ».

Selon certains répondants, le manque d’employés à ­PPI ou leur roulement serait à l’origine de lacunes sur le plan du service aux conseillers et à la clientèle. « ­En général, le taux de rotation au sein de notre entreprise est inférieur à la moyenne du secteur, et lorsque des changements inévitables se produisent, nous mettons tout en œuvre pour que la transition se fasse le plus harmonieusement possible », répond PPI.

D’autres répondants jugent que les outils numériques sont une force de ­PPI. La plateforme de vente Stratosphère comporte plusieurs outils qui aident les conseillers à analyser et à élaborer des présentations qu’ils peuvent partager avec leurs clients. Les conseillers ont aussi accès au logiciel AmpLiFi pour analyser leur portefeuille de polices en vigueur et trouver des occasions de communiquer avec les clients existants, par exemple au moment du renouvellement de leur assurance temporaire, mentionne la firme.

À ­IDC, un répondant estime que le ­back-office pourrait aussi être perfectionné. Adrien Legault, ­vice-président, directeur général pour le ­Québec, met le doigt sur un point irritant. « ­Les assureurs ont des plateformes de plus en plus efficaces qui permettent de donner l’information à jour rapidement aux conseillers et aux clients, mais en même temps, l’information à jour n’arrive pas aussi rapidement chez les agents généraux. » L’AG indique continuer « à mettre beaucoup de ressources » pour ouvrir les passerelles entre ses systèmes et ceux des assureurs.

Parmi les points à bonifier, les communications et les outils de travail disponibles pour les représentants sont cités. « ­On met des efforts sur ce point et on change aussi les façons de faire de nos représentants », indique ­Adrien Legault. Il note qu’IDC a développé son propre pilote de gestion de clientèle concernant les recommandations de clients. De plus, maintenant, une seule et même ressource s’occupe des nouvelles affaires, des polices en vigueur et de répondre aux questions pour un conseiller, ce qui permet une façon de travailler plus uniforme.

Il ajoute que 2023 est la première année où l’ensemble des conseillers d’IDC dans la province utilisent la même plateforme. « ­Le fait qu’il n’y ait pas eu de changement technologique important au sein de la firme a permis d’accentuer la formation sur les outils existants et de consacrer les énergies à améliorer les façons de travailler plutôt que d’apprendre à utiliser de nouvelles plateformes », observe ­Adrien Legault.

Certaines firmes connaissent des améliorations de la note attribuée pour les critères technologiques, dont le ­Groupe Cloutier. Patrick ­Cloutier, président et chef de la direction de ce cabinet, attribue en partie cette progression à la mise en ligne en janvier dernier d’une nouvelle boîte à outils pour les conseillers, dotée d’un moteur de recherche amélioré qui leur permet de se retrouver plus facilement parmi les nombreux formulaires. « ­On a mis des efforts pour faciliter le travail de recherche des conseillers et s’assurer de l’exactitude des documents utilisés », ­signale-t-il.

La volonté de faciliter l’accès aux outils technos pour les conseillers est une priorité également à la Financière Horizons. L’AG a lui aussi mis sur pied en début d’année une bibliothèque qui répertorie les aides et formulaires par catégorie et par outils clés. Cette initiative vise à rendre l’expérience conviviale pour les conseillers et à faire le lien avec les besoins de la clientèle, explique ­Denis Blackburn. Les conseillers semblent apprécier cette initiative, puisque les notes de l’agence se sont améliorées pour les critères technologiques.

Transfert des données

Les outils de back office présentent d’autres défis. À ce niveau, une bataille se joue dans le transfert des données des assureurs vers ces systèmes de ­back-office afin d’atteindre une certaine uniformité entre les assureurs et d’obtenir de façon simple et efficace les données, non seulement pour les nouveaux clients, mais aussi pour les polices en vigueur, signale ­Patrick ­Cloutier.

À ce sujet, un conseiller de cette firme déplore l’absence d’un portail d’échange sécurisé entre les conseillers et leurs clients. Il s’agit d’un avis isolé qui ne reflète pas la réalité, selon le dirigeant. En effet, il est impossible d’après lui d’imposer un tel outil. « ­Nos clients sont majoritairement des entrepreneurs, des travailleurs autonomes. Si les conseillers veulent vraiment [passer par] un portail avec leurs clients pour l’envoi de messages sécurisés, on les y encourage, mais on n’a pas développé de solution à l’interne spécifiquement pour cela », ­déclare-t-il.

Selon ­Patrick ­Cloutier, la pénurie de ­main-d’œuvre à la fois chez les assureurs et chez les ­AG explique pourquoi certains répondants jugent que le ­Groupe ­Cloutier devrait améliorer son service et ses délais de traitement des affaires en vigueur. « C’est un peu difficile pour la rapidité de retour des assureurs, mais étant donné que c’est chez nous que se passe le contact avec le client, souvent le réflexe est de mentionner que l’agent général a des délais longs », ­dit-il. Par ailleurs, à la ­Financière ­Horizons, bon nombre de répondants souhaitent des améliorations sur le plan du service administratif au conseiller. « Actuellement, il y a un laxisme du back office dans les firmes. Le service depuis la pandémie a connu une baisse inestimable par rapport au soutien que nous étions habitués à recevoir », souligne ainsi un répondant.

Selon ­Denis ­Blackburn, ce commentaire est inapplicable : « ­Dans les sondages à l’interne, on reçoit toujours des commentaires positifs sur notre back office. Financière Horizons est reconnue, pas nécessairement à cause du numérique, mais pour la personnalisation du service. » ­Un conseiller fait toujours affaire avec la même personne au sein de l’agence, ce qui fait que le service est plus personnalisé.

Bien que certains conseillers liés à ­Financière ­Horizons souhaiteraient un « traitement plus rapide des nouvelles affaires », ­Denis ­Blackburn précise que son « processus à l’interne est extrêmement efficace ». « On a une très bonne collaboration de nos employés ».

Proximité avant tout

MICA reçoit les meilleures appréciations et les meilleures notes pour les critères technologiques. « L’AG est vraiment très proactif et présent pour nous », écrit un sondé. La ­Financière S_entiel et ­ iA Groupe financier sont aussi bien perçues. Une autre agence en assurance, ­Groupe ­SFGT, s’illustre également avec des notes ­au-dessus de la moyenne. ­Celles-ci n’apparaissent toutefois pas au tableau, car le nombre de répondants liés à ­SFGT ne répondait pas à nos standards d’échantillonnage.

SFGT utilise les plateformes ­Equisoft ­Centralize (vie) et VieFUND (fonds) pour le front et le back-office. Caroline ­Thibeault, directrice générale du ­Groupe ­SFGT, souligne que le soutien aux conseillers pour l’utilisation des plateformes est assuré à l’interne, ce qui permet de leur offrir un service plus personnalisé par rapport au service d’assistance téléphonique des fournisseurs. « ­On agit comme soutien informatique pour une solution qui ne nous appartient pas, justement parce que c’est très important que cela fonctionne bien », ­précise-t-elle. En outre, le fait que ses outils technologiques ne changent pas constamment permet à ­SFGT de se démarquer par rapport à d’autres agents généraux, croit la dirigeante. « ­Il y a des agences qui ont vécu des fusions et qui ont dû changer les outils des conseillers. Ça doit être un point irritant. »

La relation de proximité entretenue avec les conseillers, une valeur importante dans l’entreprise, l’aide aussi à se démarquer. Un conseiller qualifie d’ailleurs la « facilité à parler au patron » d’avantage. « Cette proximité nous est chère. C’est notre élément distinctif. Les conseillers parlent aux associés de façon régulière. On apporte des changements aux contrats et aux services en fonction de ce que les conseillers nous ont dit », indique-t-elle.

À la phase de transformations technologiques nées de la pandémie succède une ère de consolidation des acquis chez les agents généraux. « ­On est plus dans une phase d’amélioration continue à présent », résume ­Denis Blackburn. Les conseillers ont été occupés au cours de la dernière année à assimiler les nouveaux outils et les processus qui en découlent. Les agents généraux quant à eux peuvent se distinguer en les soutenant dans cette appropriation technologique.

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