Sans verser entièrement dans l’alarmisme, l’étude distingue deux modèles de gestion de patrimoine. Si l’un apparaît particulièrement vulnérable à l’essor de l’IA, l’autre semble mieux résister. Selon McKinsey, les acteurs centrés sur la production de livrables pourraient voir leur modèle fragilisé, tandis que ceux axés sur les résultats seraient mieux positionnés pour s’adapter.

Les auteurs du rapport tirent deux autres conclusions : l’IA automatisera la planification de scénarios et d’autres tâches fortement axées sur les documents. Et le rôle du conseiller, dans la mesure où il repose sur le jugement et l’accompagnement des clients, demeurera intact.

« Pendant des années, la gestion de patrimoine s’est appuyée sur trois croyances : que le conseil est limité par le nombre de professionnels agréés, que la planification est gourmande en main-d’œuvre et que la confiance et la conformité constituent des barrières à l’automatisation », indique le rapport. L’IA et les services de conseil automatisés remettent chacune de ces hypothèses en question.

L’IA synonyme d’opportunité 

L’occasion offerte par l’IA aux dirigeants de cabinets de gestion de patrimoine consiste à automatiser les processus qui soutiennent le conseil, et non le conseil lui-même. Les dirigeants doivent bien saisir cette distinction.

« Il ne fait aucun doute que l’IA prendra en charge de nombreuses tâches de manière agressive, selon le rapport. Toutefois, affirmer que l’IA passera de l’automatisation de tâches au remplacement complet des emplois constitue une exagération importante. Surtout dans les segments des clients fortunés et très fortunés, le véritable produit n’est pas le tableur, mais le jugement responsable et l’accompagnement comportemental. »

À mesure que certains services deviennent de moins en moins différenciés d’un cabinet à l’autre, McKinsey estime que la pression pour réduire les prix s’intensifiera. Toutefois, « la crainte d’une chute immédiate et généralisée des frais dans l’ensemble du secteur est probablement exagérée ».

L’expérience client fera la différence. Les entreprises capables de répondre à des attentes croissantes continueront d’apporter une valeur que les robots-conseillers et autres fournisseurs numériques ne peuvent offrir.

Selon McKinsey, les investisseurs observent ces évolutions avec un vif intérêt. « La gestion de patrimoine vit désormais sa propre version du “SaaSpocalypse” », indique le rapport, en référence aux difficultés rencontrées par les entreprises de logiciels en tant que service face à l’émergence de l’IA comme menace existentielle pour leurs modèles d’affaires.

Un impact différent aux États-Unis

L’impact de l’IA sur le secteur de la gestion de patrimoine aux États-Unis sera différent de celui au Canada, selon Ju-Hon Kwek, associé principal et co-responsable mondial de la pratique de gestion de patrimoine et d’actifs chez McKinsey à New York.

« Le secteur américain de la gestion de patrimoine est plus fragmenté, plus segmenté et davantage axé sur les conseillers indépendants, a-t-il répondu par courriel à Advisor.ca. Au Canada, il est plus concentré autour des grandes banques et de leurs réseaux de courtage. Il est donc possible que ces différences structurelles se traduisent par un déploiement de l’IA plus rapide, plus inégal et plus concurrentiel aux États-Unis, contre un déploiement plus centralisé et institutionnalisé au Canada. »

Il s’attend ainsi à un déploiement de l’IA davantage « dirigé par le sommet ».

Dans ce contexte, les gestionnaires de patrimoine canadiens continuent d’afficher des valorisations solides, soutenues en grande partie par la vigueur des marchés boursiers. La taille demeure un facteur clé, et rien n’indique que l’IA freinera l’intérêt pour les fusions et acquisitions dans le secteur. Au contraire, elle pourrait renforcer la capacité des grandes organisations à investir dans la technologie.

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Ces actifs représentent 52 % du total des sociétés financées par des opérations de rachat en 2025 — un sommet historique, dix points de pourcentage au-dessus de la moyenne des cinq dernières années. La durée moyenne de détention a elle aussi battu un record, atteignant 6,6 ans.

Les obstacles se sont multipliés ces dernières années :

• coûts de financement élevés,
• volatilité des marchés,
• incertitudes sur les coûts des intrants
• et tensions commerciales contribuent à complexifier les décisions de vente.

Résultat : plusieurs fonds ont dû retarder leurs sorties ou revoir leurs conditions de transaction.

Paradoxalement, si le nombre total de sorties a reculé de 15 % en 2025, leur valeur a progressé de 41 %, portée par des transactions de plus grande envergure. Cette dynamique reflète une sélection accrue des actifs mis en vente et une préférence pour les dossiers les plus solides.

Penser à la sortie dès l’entrée

L’une des pratiques les plus distinctives des firmes performantes consiste à intégrer la réflexion sur la sortie dès le moment de l’acquisition.

Plutôt que de traiter la cession comme un événement distinct, elles construisent leur thèse d’investissement en parallèle avec leur stratégie de sortie envisagée. Elles réexaminent cette stratégie tous les six à douze mois et formalisent un plan de préparation à la cession dans les 12 à 18 mois qui précèdent la vente prévue.

Cette approche exige une coordination serrée entre les équipes transactionnelles et les partenaires opérationnels, ainsi qu’un suivi rigoureux des données de performance du portefeuille. Elle est exigeante en ressources, mais permet de réduire les pertes de valeur en fin de cycle et d’accroître la certitude d’exécution.

Une gouvernance dédiée aux sorties

Les firmes les plus avancées ne gèrent pas leurs sorties au cas par cas. Elles les planifient à l’échelle du portefeuille, en alignant chaque transaction sur les objectifs globaux de liquidité du fonds.

Certaines ont même mis en place un comité de sortie dédié, composé de la direction du fonds, des partenaires transactionnels et des membres de l’équipe opérationnelle. Ce comité évalue tous les trimestres la maturité de chaque société en portefeuille à l’aide d’une fiche d’évaluation standardisée.

Ces firmes fixent également des objectifs explicites de distributions sur le capital versé (DPI) pour guider le rythme et l’enchaînement des cessions, de manière à lisser les distributions et éviter d’être contraintes de vendre plusieurs actifs simultanément dans des conditions de marché défavorables.

Cartographier les acheteurs potentiels

Identifier les acquéreurs potentiels dès le début du cycle d’investissement donne un avantage appréciable au moment de la vente. Les firmes qui pratiquent cette cartographie systématique entretiennent des relations continues avec la direction des acheteurs ciblés tout au long de la période de détention, allant parfois jusqu’à partager des mises à jour sur l’évolution de l’actif.

Le positionnement varie selon le type d’acquéreur : un acheteur industriel sera sensible aux synergies et aux activités complémentaires, tandis qu’un investisseur cherchera plutôt le potentiel de création de valeur non encore exploité.

Dans le contexte actuel, plusieurs firmes indiquent que les droits de douane américains ont refroidi l’intérêt d’acheteurs étrangers initialement ciblés, les poussant à recentrer leur univers d’acquéreurs vers des investisseurs nationaux.

Face à cette incertitude croissante, les principaux investisseurs préparent désormais plusieurs voies de sortie en parallèle :

• introduction en bourse,
• acquisitions complémentaires pour gagner en taille,
• ou allongement de la période de détention assortie d’une nouvelle phase de création de valeur.

Créer de la valeur

La croissance et la rentabilité restent les principaux leviers d’une valorisation solide au moment de la sortie. En Europe, les actifs ayant affiché une croissance supérieure à 25 % par année se sont vendus avec une prime d’environ 50 % par rapport à ceux dont la croissance était inférieure à 5 %. Environ 54 % de la croissance globale du chiffre d’affaires dans une opération de capital-investissement serait attribuable aux initiatives de création de valeur, contre 32 % à l’expansion des multiples.

Les firmes élaborent des plans de création de valeur (VCP) détaillés, centrés sur un petit nombre d’indicateurs clés — prises de commandes, revenus récurrents, fidélisation de la clientèle, amélioration des marges — qui peuvent être validés par les acheteurs lors de la vérification diligente.

Fait notable : certaines firmes laissent délibérément quelques occasions de création de valeur en suspens. Au moment de la vente, elles présentent une deuxième phase de leur VCP comme une trajectoire crédible pour le prochain acquéreur, renforçant ainsi l’attrait de l’actif.

Des sprints de performance

Dans les 12 à 18 mois précédant une cession, les firmes peuvent déclencher des initiatives ciblées pour accélérer la dynamique de croissance visible. Ces actions — ajustements de prix, gains d’efficacité, amélioration des processus de vente — visent à la fois à capter de la valeur supplémentaire pour le vendeur et à mettre en évidence des opportunités pour le futur propriétaire.

Les initiatives de croissance, pour produire leurs effets au moment de la sortie, doivent généralement être lancées deux ans à l’avance (et même plus tôt). Les mesures de réduction des coûts peuvent, elles, être introduites plus tard dans le cycle. L’impact potentiel est considérable : la création de valeur structurelle peut accroître la valeur des capitaux propres de 20 % à 50 %, tandis que ces sprints tardifs peuvent y ajouter 10 % à 25 % supplémentaires.

L’IA, nouvel atout de vente

Un phénomène relativement récent s’impose désormais dans les processus de vérification diligente : les acheteurs évaluent systématiquement la maturité des sociétés cibles en matière d’intelligence artificielle (IA). Ils examinent comment elle est intégrée dans les fonctions clés (marketing, ventes, finances, développement de produits) et quels risques y sont associés.

Or, de nombreuses sociétés en portefeuille ne disposent pas encore d’une stratégie IA cohérente. Les obstacles sont fréquents :

• des sources de valeur mal définies,
• un manque de talents spécialisés,
• des données insuffisantes,
• et des déploiements fragmentés qui n’ont pas dépassé le stade expérimental.

Le rôle des conseillers externes

Les banques d’investissement et conseillers spécialisés jouent également un rôle de plus en plus central. Ils contribuent à affiner les arguments de vente, mènent des analyses de marché et de clientèle, et soumettent les plans d’affaires à des tests de résistance. Ils accompagnent aussi les équipes dirigeantes dans leur préparation aux échanges avec les acheteurs.

La réalisation d’une vérification diligente du vendeur par un tiers indépendant est devenue une pratique courante pour renforcer la crédibilité du dossier de vente. Ces rapports doivent idéalement quantifier les améliorations réalisées pendant la période de détention et inclure une analyse prospective des perspectives de marché et de la dynamique client.

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Le conseil en finance est traditionnellement un bastion masculin. Certains répondants au Pointage des courtiers québécois et au Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2025 l’admettent sans détour : « Il y a encore beaucoup d’hommes dans notre milieu », note l’un d’eux. « Ce n’est pas un bureau très diversifié, il y a très peu de femmes et de minorités », observe une répondante à propos de son environnement de travail.

Les chiffres le confirment. Au Québec, les femmes représentent 38 % des quelque 5 000 planificateurs financiers en exercice, indique l’Institut de planification financière. Un paradoxe alors que, selon McKinsey, elles contrôleront d’ici 2030 quelque 30 000 milliards de dollars (30 %) d’actifs financiers personnels à l’échelle mondiale.

Un commentaire revient chez certains conseillers masculins : l’équité, diversité et inclusion (EDI) ne constituerait pas un enjeu en soi, seule la compétence compterait. « C’est la compétence qui importe avant tout. Je pense qu’ils embauchent des gens moins compétents pour avoir une diversité », lance un répondant. Un autre va plus loin : « L’EDI est extrêmement malsaine et discriminatoire. S’ils commencent à la promouvoir, je pourrais envisager de changer de firme. »

Ces commentaires ne sont pas anodins. Croire que promouvoir la diversité revient à abaisser les standards est un biais inconscient documenté en psychologie organisationnelle. Dans un secteur majoritairement blanc et masculin, comme le conseil financier, ce réflexe contribue à perpétuer des barrières systémiques plutôt qu’à les corriger. De plus, il prive le secteur de talents dont il a précisément besoin pour rejoindre une clientèle qui se féminise.

Lire aussi : Diversité : la compétence prime

Quelques conseillères sondées dressent un tableau nuancé de la situation. « Les femmes ont leur place. On ne sent aucune différence entre les hommes et les femmes », affirme l’une d’entre elles. Cependant, d’autres font état d’un manque d’aiguillage de clients vers des collègues féminines ou d’un flou dans les systèmes de rémunération qui pourraient nuire indirectement aux conseillères.

Dans le secteur de l’assurance, les enjeux prennent une couleur particulière. Une répondante au Baromètre de l’assurance 2025 rapporte une « grosse pénalité lors des absences pour congé de maternité ». Une autre pointe la charge mentale reposant majoritairement sur les femmes, rendant la conciliation travail-famille difficile. Une troisième réclame une attention accrue à l’inclusion au sens large, au genre, à la neurodivergence, à la transmission intergénérationnelle, déplorant que ces enjeux soient peu abordés malgré leur inscription dans les valeurs officielles des organisations.

La sous-représentation féminine aux échelons supérieurs est également soulevée par des répondants. Une conseillère décrit une équipe de direction presque entièrement masculine au sein de son organisation, à l’exception d’une femme visible lors d’événements officiels, les autres leaders féminines brillant par leur absence dans les communications internes.

Autre constat de nos sondages : l’importance que les conseillers accordent aux actions de leur firme de courtage en matière d’équité, de diversité et d’inclusion se chiffre en moyenne à 7,6 sur 10 pour le Pointage des courtiers québécois 2025 et à 7,4 pour le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2025. Il s’agit du critère d’évaluation des firmes de courtage par leurs conseillers qui reçoit l’importance moyenne la plus faible.

Parmi les pistes d’amélioration suggérées par quelques répondants à nos sondages : davantage de transparence salariale, une inclusion qui dépasse la parité hommes-femmes, une plus grande place à la diversité, une meilleure reconnaissance des adjointes et un soutien renforcé au retour du congé de maternité.

Initiatives qui montrent la voie

Afin de casser le moule, nombre d’organisations mettent en place des dispositifs concrets pour soutenir, retenir et faire avancer les conseillères. Voici un résumé de certaines qui ont été saluées par des répondantes.

La Financière Banque Nationale (FBN) tient ainsi depuis 16 ans son Colloque des femmes, un rendez-vous annuel qui réunit des conseillères en gestion de patrimoine de partout au pays pour deux jours de conférences, d’ateliers et d’échanges. L’institution financière a également un programme de mentorat qui a accompagné plus de 250 femmes depuis sa création. Une soixantaine d’entre elles ont par la suite obtenu un poste au sein de la firme. Des groupes d’échange permettent aux conseillères d’accompagner la relève et de transmettre leur expérience sur le terrain.

« On mise sur l’écoute, la rétroaction et l’innovation. On utilise nos technologies pour alléger leur charge et leur permettre de se concentrer sur ce qui compte vraiment : leurs clients. Résultat : on voit des équipes qui évoluent, qui se dépassent et qui restent engagées », indique Marie-Claude Brassard, vice-présidente, développement et expérience client chez FBN. Les femmes représentent aujourd’hui environ 20 % des conseillers en gestion de patrimoine de la firme.

Le groupe Women of Wealth, créé par iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), rassemble pour sa part une centaine de conseillères et se réunit régulièrement, et une journée entière lui est consacrée lors du sommet annuel de la firme. En 2025, l’initiative Exceptionnelle est venue étoffer cet écosystème en mobilisant des leaders féminines du Réseau carrière (plus de 900 conseillères) pour inspirer la nouvelle génération de dirigeantes. Un programme de mentorat est offert en partenariat avec l’organisme VersaFi (ex-Women in Capital Markets).

Afin d’encourager ses conseillères, Cloutier Groupe Financier a présenté en novembre dernier la deuxième édition de Wonder Women de la Finance, un événement annuel sur deux jours organisé à l’interne pour les conseillères de la firme. Conçu comme un « espace d’échange sans jugement », il vise à outiller les conseillères pour qu’elles se distinguent dans un secteur majoritairement masculin. « Différentes thématiques liées à la clientèle féminine et la place des femmes en services financiers y sont abordées », signale Claudine Cloutier, vice-présidente, ventes et développement des affaires de Groupe Cloutier, l’une des trois femmes sur huit membres du comité de direction de la firme.

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Les tendances qui frappent présentement le marché de la gestion de patrimoine devrait transformer les pratiques et la concurrence d’ici 2035, selon le rapport intitulé US wealth management in 2035 : A transformative decade begins que vient de publier la firme McKinsey.

Plus précisément, c’est la convergence de l’intelligence artificielle (IA), du changement démographique et de l’évolution de la confiance des clients, qui redessine les règles du jeu et ouvre la voie à une nouvelle ère.

D’après le portrait dressé dans le rapport, dans dix ans, les gestionnaires de patrimoine ne seront plus jugés seulement par la performance des investissements. Les clients s’attendront à se voir proposer des solutions globales qui, en plus des objectifs financiers, incluront des objectifs personnels et éthiques. La gestion de patrimoine aura évolué vers une forme de « gestion de vie » intégrée, où le conseiller sera devenu une sorte de directeur financier personnel pour le client.

Le conseiller devra ainsi guider son client dans ses décisions de vie, en tenant compte des dimensions émotionnelles qui les accompagnent.

« Soutenu par un réseau d’agents d’IA, le conseiller humain se concentrerait sur le contexte, l’empathie et le sens, traduisant les données en décisions et les décisions en confiance », illustre le rapport. Cela signifie que le travail du conseiller se concentrera sur le contexte, l’empathie et le sens ; et qu’il s’appuiera sur les données pour aider le client à prendre ses décisions.

Les firmes de gestion de patrimoine donneront donc la priorité à l’intelligence émotionnelle, à l’adaptabilité et à l’authenticité des conseillers, en plus des compétences traditionnelles. Les conseillers seront recherchés pour leur capacité à établir la confiance et à approfondir les relations avec les clients.

Un nouveau paysage concurrentiel

La concurrence elle-même sera transformée d’ici 2035, assure McKinsey. Des joueurs majeurs — tels que de très grandes banques et des plateformes numériques — offriront un écosystème complet, proposant autant de la gestion autonome pour les débutants que des services haut de gamme. La force de ces acteurs dominants sera leur taille et la maîtrise exclusive de leur technologie.

À côté de ces méga joueurs, des firmes spécialisées offriront une expertise ultra-pointue pour des segments de niche ou des clients très fortunés, en misant sur une relation humaine personnalisée de très haut niveau.

Des conseillers indépendants parviendront à rivaliser avec les grandes banques, en s’appuyant sur des plateformes qui leur fourniront des outils technologiques et des services d’arrière-guichet.

Enfin, des firmes basées entièrement sur l’IA s’adresseront aux investisseurs des classes moyennes supérieures, en leur proposant des coûts très bas et une personnalisation automatisée.

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C’est ce que met en lumière une analyse de McKinsey, fondée sur l’édition 2025 de l’enquête Sanctions Benchmark Survey menée avec l’International Securities Services Association (ISSA). L’étude révèle un écart marqué entre la prise de conscience des risques et la maturité réelle des dispositifs mis en place pour les gérer.

Explosion du nombre de sanctions

Le contexte est sans équivoque. En mars 2025, environ 82 000 personnes et entités étaient visées par des sanctions à l’échelle mondiale, soit près de cinq fois plus qu’en 2017. En Europe et au Royaume-Uni, leur nombre a doublé entre 2020 et 2023, illustrant l’intensification rapide des régimes de sanctions.

Cette évolution s’accompagne d’un durcissement de leur application. Depuis 2017, les autorités européennes ont infligé 480 millions d’euros d’amendes pour non-conformité aux sanctions, dont près de 90 millions pour la seule année 2024. À titre comparatif, les sanctions financières imposées aux États-Unis sur la même période atteignent environ 57 millions d’euros. Ces montants témoignent du risque financier croissant auquel s’exposent les institutions mal préparées.

Une responsabilité élargie

Le rapport remet en question une croyance encore répandue : celle selon laquelle le risque de sanctions serait essentiellement traité en amont des transactions. En pratique, les prestataires de services de titres peuvent être exposés de manière directe ou indirecte, notamment par des structures de propriété complexes, des bénéficiaires effectifs opaques ou des relations entre entités liées.

Les sanctions — qu’il s’agisse de gels d’avoirs, d’interdictions sectorielles ou de restrictions commerciales — peuvent également viser des titres financiers eux-mêmes. Cette réalité élargit considérablement le périmètre de risque et oblige les organisations à adopter une vision plus globale de leurs activités.

Des défis multiples et interconnectés

L’enquête, menée auprès de 18 institutions représentant l’ensemble de l’écosystème des services de titres (grands dépositaires internationaux, banques dépositaires mondiales, sociétés de gestion d’actifs, bourses et courtiers), brosse un portrait nuancé. Toutes les organisations interrogées affirment revoir régulièrement leurs ressources et leurs budgets consacrés à la conformité aux sanctions. Toutefois, les pratiques opérationnelles restent très hétérogènes.

Parmi les principaux obstacles cités par les répondants figure la complexité des régimes de sanctions contradictoires (41 % des répondants), suivie par les problèmes de qualité et de disponibilité des données (35 %). L’automatisation limitée (29 %) et les solutions technologiques insuffisantes (24 %) complètent le tableau.

Le filtrage : une solution qui a ses limites

La plupart des entreprises procèdent à un filtrage quotidien de leurs contreparties et clients contre les listes de sanctions. Les institutions de premier plan privilégient le « filtrage basé sur le delta », qui consiste à surveiller uniquement les nouvelles données ou les changements récents. Cette méthode vise à améliorer l’efficacité opérationnelle, mais elle comporte aussi des angles morts.

Si le filtrage des données statiques — comme les noms des clients directs, des contreparties contractuelles ou des codes ISIN — est largement répandu, seules quelques institutions étendent systématiquement ces contrôles à des éléments situés plus en aval de la chaîne des titres, comme certains prospectus ou entités indirectement liées. Ces choix sont souvent dictés par la disponibilité des données et par des interprétations réglementaires variables.

Un défi majeur réside dans la granularité insuffisante des indicateurs de performance. Peu d’entreprises suivent des métriques détaillées, comme les délais de traitement des enquêtes par produit ou les alertes par emplacement géographique, ce qui complique la prise de décision stratégique.

L’IA, une solution en émergence

Face à ces défis, l’utilisation de l’analyse avancée et de l’intelligence artificielle progresse, mais lentement. Selon l’enquête, la majorité des institutions utilisent la technologie pour des contrôles de base, notamment pour détecter des tentatives simples de contournement des sanctions. En revanche, seules quelques organisations ont recours à des outils plus sophistiqués, comme l’analyse de réseaux visant à repérer des schémas complexes de dissimulation.

L’intérêt pour l’IA générative — y compris l’IA dite agentique — est en croissance. Toutefois, la plupart des répondants indiquent en être encore au stade des projets pilotes ou des expérimentations, et non d’un déploiement à grande échelle. L’automatisation des tâches manuelles et la réduction des faux positifs figurent parmi les bénéfices les plus souvent évoqués.

Six leviers pour combler l’écart

Pour renforcer durablement la gestion du risque lié aux sanctions, les auteurs de l’étude identifient six priorités :

1. Mettre en place des mesures de contrôle avancées pour détecter avec précision les tentatives de contournement des sanctions.
2. Utiliser l’IA pour renforcer l’efficacité et l’efficience du triage
3. Exploiter l’IA générative et agentique pour automatiser les tâches manuelles, tout en assurant une protection adéquate.
4. Renforcer la collecte et l’accessibilité des informations tout en se conformant aux règles de protection des données personnelles.
5. Optimiser les processus en minimisant les fausses alertes et en perfectionnant le suivi des indicateurs de performance essentiels.
6. Garantir des ressources adéquates et optimiser le modèle opérationnel afin d’assurer la conformité aux sanctions.

Selon les auteurs, Alexander Verhagen, associé chez McKinsey à Bruxelles, et Vasiliki Stergiou, associée au bureau de Londres, ces transformations sont devenues incontournables dans un contexte de surveillance réglementaire accrue. Sans un virage technologique et organisationnel, les institutions risquent de voir l’écart se creuser entre leurs obligations et leurs capacités réelles à y répondre.

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L’IA agentive est un système conçu pour fonctionner de manière autonome et proactive, capable de prendre des décisions spontanément et de résoudre des problèmes complexes.

Grâce à ces capacités, les banques peuvent désormais réimaginer leurs opérations par l’IA. Le rapport rédigé pour le marché asiatique évalue que les opérations représentent généralement 60 à 70 % de la base de coûts d’une banque.

Or, le potentiel de gains de productivité est considérable, affirme le rapport qui cite plusieurs exemples. Les équipes commerciales peuvent augmenter leur efficacité de 50 à 100 % grâce à des agents de planification et de coaching en temps réel. Les délais des cycles de décision pourraient passer de plusieurs jours à moins d’une journée. Les enquêtes en matière de criminalité financière pourraient être accélérées de plus de 50 %.

Les banques investissent déjà de manière croissante, leurs dépenses bondissant de 35 à 100 milliards de dollars américains entre 2023 et 2027, selon les estimations de la firme.

En outre, les régulateurs — tout au moins en Asie — font preuve d’une compréhension grandissante, nombre d’entre eux encourageant activement les banques à innover avec l’IA.

Des conditions de mise en œuvre

Toutefois, cette mutation ne se fera pas aisément. Le rapport prévient que les dirigeants des banques devront passer d’une vision axée sur la technologie vers une vision axée sur l’activité. L’objectif n’est pas d’investir dans la technologie, mais plutôt d’améliorer l’expérience client, réduire les risques et faire croître la rentabilité. La technologie ne doit être vue que comme un moyen de parvenir à la réalisation de ces objectifs.

Pour cela, les banques doivent identifier la valeur potentielle de leurs principaux domaines opérationnels, avant de hiérarchiser ceux qui peuvent générer le plus d’impact.

Puis, pour chaque domaine, les banques doivent repenser les processus opérationnels qui causent le plus de frictions ou de pertes de valeur, par exemple les vérifications manuelles, le traitement des exceptions dans les paiements, ou encore les rapprochements financiers.

C’est là que l’IA peut permettre une automatisation intelligente, la prédiction et l’aide à la décision dans les flux de travail.

C’est à ces conditions que les banques pourront rester concentrées sur la valeur et se positionner pour tirer pleinement parti de l’excellence opérationnelle offerte par l’IA, soutient la firme.

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Depuis des années, les gestionnaires de relations bancaires peinent à atteindre leur plein potentiel. Systèmes défaillants, pistes de vente de piètre qualité, surcharge administrative : autant d’obstacles qui les empêchent de consacrer du temps à ce qui compte vraiment, soit leurs clients. Mais une solution émerge.

Selon une nouvelle étude de McKinsey, l’IA agentique, cette technologie capable d’agir de façon autonome plutôt que de simplement générer du contenu, transforme déjà le travail des équipes commerciales dans les institutions financières de pointe.

Un levier de transformation

L’étude, intitulée « Agentic AI is here. Is your bank’s frontline team ready? », s’appuie sur un sondage mené auprès de 406 banquiers, gestionnaires et responsables des ventes aux États-Unis et au Canada.

Le constat est clair :

• la pression sur les marges,
• le ralentissement de la croissance
• et la hausse des coûts forcent les banques à repenser leur modèle opérationnel.

Dans ce contexte, l’IA agentique apparaît moins comme un simple outil de productivité que comme un véritable levier de transformation du travail de première ligne.

Les chiffres avancés sont éloquents. Lorsque l’IA agentique est déployée de bout en bout sur un seul domaine, par exemple la prospection, McKinsey observe des hausses de revenus par conseiller allant de 3 % à 15 %, combinées à une réduction de 20 % à 40 % des coûts de service. Des gains mesurables obtenus en quelques mois, et non sur plusieurs années.

Contrairement aux outils d’IA générative déjà répandus, qui se limitent souvent à produire du contenu à la demande, les agents intelligents peuvent interpréter des objectifs, les découper en sous-tâches, interagir avec des systèmes internes, exécuter des actions et ajuster leur comportement en fonction des résultats. Dans les équipes commerciales, cela se traduit par une automatisation de flux de travail complexes que les banques tentaient, sans réel succès, d’optimiser depuis des décennies.

Éliminer des irritants

Le rapport met en lumière un malaise bien connu sur le terrain. Plus de la moitié des répondants (53 %) citent le manque de pistes commerciales de qualité comme principal frein à la croissance. À cela s’ajoutent des tâches administratives chronophages et des outils mal intégrés. Plusieurs conseillers interrogés se décrivent davantage comme des « commis à la saisie de données » que comme des partenaires stratégiques de leurs clients. Résultat : un taux de roulement élevé, oscillant entre 15 % et 35 % dans plusieurs institutions.

C’est précisément sur ces irritants que l’IA agentique promet d’intervenir. En prospection, par exemple, des agents peuvent croiser des données structurées et non structurées, registres d’entreprises, transactions, signaux de marché, afin de générer des listes de clients potentiels hiérarchisées et mises à jour en continu. McKinsey indique que les banques ayant adopté ce type de cartographie intelligente du marché ont vu leur pipeline croître d’environ 30 %, avec des revenus en hausse de 10 %. Dans un établissement commercial, les conseillers utilisant des listes générées par l’IA auraient même doublé leur taux de conversion.

Des prospects mieux qualifiés

L’apport ne se limite pas à l’amorce du cycle de vente. Les agents peuvent aussi assurer le suivi automatisé des pistes commerciales, en répondant aux demandes, en envoyant des contenus personnalisés et en planifiant des rencontres dès que l’intérêt est confirmé. Les premiers projets pilotes montrent un doublement, voire un triplement, du nombre de pistes qualifiées, ainsi qu’une amélioration mesurable des taux de conversion.

La préparation des rencontres clients, souvent citée comme un gouffre de temps, est un autre terrain d’application. En agrégeant automatiquement les données issues des systèmes internes, des courriels et des rapports, les agents génèrent des dossiers clients et des notes de rencontre en quelques minutes. Certaines banques ont ainsi réduit de 25 % le temps consacré à cette préparation, libérant davantage de plages horaires pour les échanges directs avec la clientèle.

Même les décisions de tarification et de structuration des transactions peuvent être assistées par l’IA agentique. En analysant les comportements de rabais, les profils clients et la disposition à payer, des agents recommandent des conditions optimales en temps réel, tout en facilitant les approbations internes. McKinsey fait état de gains de marge de l’ordre de 10 % et d’un raccourcissement significatif des délais de conclusion des ententes.

Conseiller : un rôle plus stratégique

Au-delà des indicateurs financiers, l’étude souligne un effet plus qualitatif : la redéfinition du rôle des conseillers. « La plus grande valeur de l’IA n’est pas le temps qu’elle fait gagner, mais ce qu’elle permet de faire avec ce temps », confie un dirigeant cité dans le rapport. Délestés des tâches répétitives, les banquiers peuvent se concentrer sur la relation, le conseil et la compréhension fine des enjeux de leurs clients, des dimensions où la technologie ne remplace pas l’humain.

McKinsey prévient toutefois que capter pleinement cette valeur exige un changement d’approche. Les banques les plus avancées ne se contentent pas d’ajouter des outils à leurs processus existants : elles redessinent leurs modèles opérationnels de bout en bout, investissent dans des fondations technologiques réutilisables, encadrent l’autonomie des agents par des règles de gouvernance strictes et misent sur la requalification des équipes.

À l’heure où plusieurs institutions expérimentent encore des cas d’usage à faible impact, le message est sans équivoque. Dans un environnement concurrentiel sous tension, un potentiel de hausse de revenus pouvant atteindre 30 % constitue un argument difficile à ignorer. Pour les banques restées en retrait, conclut McKinsey, l’IA agentique n’est plus une option à étudier, mais un virage à négocier rapidement.

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À mesure qu’ils se démocratisent, les placements alternatifs s’intègrent de plus en plus au paysage des actifs traditionnels.

À leurs débuts, les actifs alternatifs étaient réservés aux investisseurs institutionnels, avant de progressivement devenir accessibles aux clients fortunés. Et voilà que, désormais, un panel de plus en plus large de clients parvient à accéder aux marchés privés, créant une forme de convergence entre la gestion d’actifs traditionnels et alternatifs, décrit le rapport.

C’est bien le marché qui s’est transformé, sous la volonté des clients d’accéder à la fois aux marchés publics et aux marchés privés. La réglementation s’est adaptée pour définir l’encadrement de cette évolution.

Un défi de cette tendance est de développer chez chaque type de gestionnaires, traditionnels ou alternatifs, les compétences transversales qui permettront de répondre globalement à la clientèle.

Le rapport de McKinsey constate que les firmes de gestion d’actifs tentent de répondre à ce défi en nouant des partenariats entre celles qui disposent d’une expertise dans un domaine et celles qui détiennent une spécialité dans l’autre domaine. Cela s’est même traduit par des opérations de fusions-acquisitions dans les deux sens, en plus de nourrir une accélération de l’innovation de produits.

McKinsey s’attend à une intensification de cette convergence, de nombreux petits gestionnaires d’actifs ne disposant pas encore des ressources nécessaires pour être compétitifs à grande échelle dans les deux domaines.

Outre la convergence entre gestion d’actifs traditionnels et alternatifs, la firme relève que deux autres tendances montent en puissance en matière de gestion d’actifs. McKinsey observe un transfert consistant à alléger l’exposition mondiale pour se diriger davantage vers une exposition locale des portefeuilles. Essentiellement, il s’agit de diversifier davantage les portefeuilles, pour modérer la part investie aux États-Unis. Par ailleurs, la firme constate l’essor des fonds négociés en Bourse gérés activement.

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Ce sujet était au cœur des discussions lors du premier Sommet Asie sur l’IA et les données, organisé par McKinsey à Bangkok début 2025. L’événement a rassemblé plus d’une centaine de dirigeants de divers secteurs pour analyser l’essor des marchés de l’intelligence artificielle dans la région Asie-Pacifique.

Selon Renny Thomas, associé principal de McKinsey au bureau de Dubaï, la véritable révolution s’est opérée ces 12 à 18 derniers mois avec l’avènement des systèmes multiagents. Ces architectures permettent à plusieurs modèles d’IA de collaborer, reproduisant ainsi le travail en équipe des humains et rendant possible l’automatisation de processus complexes, explique-t-il. Cette capacité ouvre la voie à des expériences client beaucoup plus fluides et personnalisées.

Vers une banque intégrée et omnicanal

La banque du futur, estime Renny Thomas, sera multimodale et sans friction. L’enjeu est de regrouper des produits traditionnellement cloisonnés (prêts, investissements, hypothèques) en fonction des besoins du client. L’IA jouera ici un rôle central pour orchestrer cette offre et rendre l’expérience véritablement intégrée.

Pour y parvenir, les institutions devront s’appuyer sur une pile de capacités complète articulée autour de quatre couches indissociables :

• l’engagement,
• la prise de décision,
• la technologie de base
• et le modèle opérationnel.

Selon Renny Thomas, ces quatre couches ne doivent pas fonctionner en silos, mais former un système cohérent, garantissant que l’innovation transforme l’ensemble de l’institution.

La confiance, pilier numérique

Anke Raufuss, associée au bureau de Sydney, en Australie, rappelle que la confiance reste au cœur du modèle bancaire, mais qu’elle doit désormais se construire dans un univers numérique. Cela suppose de renforcer la sécurité et de gérer les risques technologiques, tout en utilisant l’IA pour protéger les clients contre la fraude et mieux évaluer leur profil de risque. La technologie devient ainsi un outil pour consolider la relation bancaire plutôt que de la fragiliser.

Interrogés sur leurs attentes personnelles, les deux experts insistent sur la fluidité. Renny Thomas souhaite que la banque anticipe ses besoins sans le contraindre à naviguer entre différents canaux ou à se conformer au jargon financier. Il imagine une application simple, où l’on peut effectuer une opération par un geste, une commande vocale ou un court message.

De son côté, Anke Raufuss souligne la nécessité pour l’IA d’apprendre à mieux comprendre les comportements, notamment afin d’éviter les blocages de cartes pour des achats jugés suspects.

En somme, l’IA redéfinit déjà la banque en profondeur. Pour McKinsey, l’avenir appartient aux institutions capables d’intégrer ces technologies de manière cohérente et sécurisée, tout en mettant la confiance et la simplicité au centre de la relation client.

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Un secteur en santé

Actuellement, dire que le secteur bancaire se porte « bien » serait un euphémisme. Lucia Rahilly rappelle ainsi que « c’est le secteur générant le plus grand profit au monde ». Il s’agit également d’un secteur critique, ajoute Pradip Patiath. Il sort ainsi quelques statistiques :

• plus de 400 trillions de dollars d’actifs intermédiaires dans le monde ;
• environ 7 trillions de dollars de revenus mondiaux
• et 1,1 trillion de dollars de bénéfices nets mondiaux.

Sans compter que ce secteur sait quels actifs sont moins risqués et comment s’assurer que ce sont ceux qui figurent sur nos bilans. « Les banques sont plus saines que jamais à bien des égards », note Klaus Dallerup.

Une mauvaise productivité ?

Quelques facteurs sont néanmoins source d’inquiétude, d’abord la productivité.

Alors que la productivité augmente dans tous les secteurs, notamment dans les services professionnels et techniques, où elle a progressé de 25 %, et dans les entreprises privées non agricoles, où elle a augmenté de près de 15 % au cours des 15 dernières années, dans le secteur bancaire, elle a diminué de 4 %.

Les dépenses technologiques y sont pour beaucoup. Les banques dépensent près de 600 milliards de dollars dans le monde pour la technologie. Et alors que la technologie est considérée par beaucoup comme un facteur de productivité, les données ne soutiennent pas cela. Il faut savoir que les banques ont très vite adopté la technologie. Et comme celle-ci évolue très rapidement, leur héritage est très profond, et c’est pourquoi les dépenses sont énormes. « Mais les marchés ne valorisent pas cet héritage. Ils valorisent ce qui vient dans le futur », souligne Klaus Dallerup.

De plus, pour les banques, la technologie ne signifiait pas forcément de se débarrasser d’anciens systèmes, mais de proposer de nouvelles options, ce qui empêchait les économies.

De nouveaux défis

Les institutions bancaires doivent aussi faire face à des concurrents non traditionnels comme les fintechs ou les grandes entreprises technologiques.

Sur ce point, les experts de McKinsey ne s’inquiètent pas pour elles : « les banques ont un très bon mécanisme de défense : la régulation ». En effet, la finance est un secteur très réglementé, ce qui rend difficile la concurrence directe avec les géants bancaires.

Néanmoins, les experts estiment qu’un certain risque concurrentiel pourrait émerger des géants technologiques, qui possèdent d’énormes bases de clients, d’importants investissements et une maîtrise de la technologie.

Ces entreprises pourraient commencer à s’approprier les segments les plus attractifs du secteur bancaire en se lançant dans les segments de la finance les moins régulés.

Passer des défis aux actions

Face à ces défis, les leaders peuvent entreprendre diverses actions.

Klaus Dallerup estime qu’ils pourraient notamment chercher à tirer parti de leur taille ou tenter de se positionner sur des marchés plus rentables et bien établis. À l’intérieur même de ces marchés, ils devraient aussi identifier et cibler les segments les plus lucratifs.

« Les segments nécessitant des investissements conséquents, comme la banque privée ou les clients fortunés, sont plus intéressants que la banque de détail, où les clients n’ont qu’un compte d’épargne ou de transactions basique. En tout cas, si vous êtes une banque universelle », affirme l’expert.

Pradip Patiath leur recommande de ne pas négliger les secteurs en pleine croissance, car s’ils le font, ils risquent de rater des occasions.

Selon lui, les leaders doivent également porter attention aux évolutions démographiques, notamment les transferts de richesse, au risque de céder du terrain aux gestionnaires d’actifs, gestionnaires de patrimoine, compagnies d’assurance, et autres.

Finalement, il recommande de choisir le secteur dans lequel ils souhaitent s’engager pleinement et de déterminer quelle proportion de leurs affaires allouer à chaque activité.

« Être plus déterminé a été un facteur clé pour déterminer quels sont les 14 % de banques dans nos données qui ont véritablement surperformé en matière de rendements et de croissance », souligne-t-il.

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