D’après les conseillers en sécurité financière expérimentés, les jeunes doivent d’abord développer leurs compétences techniques. Fiscalité, connaissance des produits, qualité de la relation client, rigueur documentaire : ces dimensions sont jugées insuffisamment maîtrisées par les conseillers de la relève. Ils insistent aussi sur le besoin de mentorat, d’une prospection mieux structurée et d’un accès au financement pour amorcer leur pratique et faire l’acquisition de bloc d’affaires.

Certains évoquent la nécessité d’être « à jour technologiquement et intellectuellement », de maîtriser les outils de prise de notes, les plateformes intégrées, les fiches clients ou encore l’analyse des besoins en assurance. L’accès à des blocs de clientèle et à des logiciels de gestion de relation avec les clients (GRC), aussi appelés CRM, adaptés est également perçu comme un facteur déterminant.

De leur côté, les jeunes conseillers formulent des besoins plus concrets et immédiats. Ils veulent principalement accéder à une clientèle qualifiée, générer un revenu stable et bénéficier d’un accompagnement pratique au quotidien.

Plusieurs d’entre eux réclament du temps, du mentorat, des outils de prospection et, surtout, des occasions réelles de développer leur clientèle. « De la clientèle, une paie et du support », résume un conseiller de la relève à propos de ses besoins. Certains dénoncent aussi la qualité inégale des occasions offertes, déplorant de se voir attribuer des « dossiers laissés de côté » par d’autres conseillers.

Selon Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier, certaines attentes des jeunes qui réclament de « bons prospects » reposent sur une perception incomplète du métier. « Quand on parle de prospects qui en valent la peine, comment savoir qu’ils en valent vraiment la peine au jour 1 ? La capacité à qualifier une clientèle s’acquiert avec l’expérience », souligne-t-il. Il ajoute que certaines approches commerciales peuvent par ailleurs décevoir si elles sont mal comprises.

Le modèle de rémunération à la commission, particulièrement exigeant dans les premières années, revient aussi comme un obstacle, voire un risque d’affaires. « (Les jeunes doivent) faire attention à leur budget au lieu de vouloir vendre toujours la plus grosse prime et de courir après l’argent », estime un conseiller d’expérience. « Les conseillers de la relève ont besoin d’une rémunération sous forme de salaire afin que leur situation financière ne soit pas pénalisée pendant qu’ils bâtissent leur bloc d’affaires. Cela éliminerait une grande partie des tactiques de vente désespérées et éviterait de donner une mauvaise réputation à l’industrie », ajoute un autre conseiller expérimenté.

Autre obstacle : l’effet combiné notamment de la Liste nationale de numéros de télécommunication exclus et de la Loi canadienne anti-pourriel. « Lorsqu’on commence, il est très difficile de trouver de nouveaux clients avec toutes les règles sur le marketing », résume un répondant.

Pour Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, cet écart de perceptions reflète deux réalités professionnelles. Les conseillers d’expérience, déjà bien établis, cherchent à positionner leur pratique sur des marchés plus haut de gamme, tandis que les recrues doivent d’abord apprendre à bâtir une base. « Un jeune qui débute sa carrière doit avant tout rencontrer des clients, développer son réseau et être en mesure de bien gagner sa vie », souligne-t-il.

Dans ce contexte, le rôle des agences dépasse la simple formation théorique. Il s’agit d’accompagner les jeunes conseillers et de les aider à structurer leur pratique : organisation du travail, gestion de l’agenda, développement d’un réseau, prise de notes, utilisation des outils. « On veut qu’ils deviennent fonctionnels le plus rapidement possible, mais dans un délai réaliste, et qu’ils se raffinent à travers les années », dit Samuel Lajoie.

iA Groupe financier a développé une architecture de formation à plusieurs niveaux pour former les jeunes conseillers, incluant des programmes spécialisés pour accompagner leur progression, comme le programme Ascension menant au titre de planificateur financier, qui cible les conseillers souhaitant monter en gamme. Un parcours à plusieurs niveaux a aussi été créé pour les directeurs d’agence, qui sont en première ligne dans la formation des conseillers.

Chez PPI, le programme des « Étoiles montantes » vise à accélérer le développement des compétences des conseillers de la relève, notamment en souscription médicale et financière via l’intégration de l’intelligence artificielle. Ce programme mise sur un accompagnement en continu et donne accès à de la formation ainsi qu’à un réseau d’experts en planification, conformité, développement des affaires et banque numérique, ainsi qu’à du mentorat.

Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI, souligne la complémentarité entre l’humain et la technologie dans cette démarche : « Ce programme est apprécié par les conseillers de la relève qui sont un peu plus aptes à utiliser la technologie. »

Cloutier Groupe financier, de son côté, a lancé le programme Gen C, pour Génération Croissance, un espace qui permet aux jeunes conseillers d’échanger sur leurs défis, de bénéficier de mentorat et d’accéder à une clientèle par référencement interne. L’approche vise à répondre à la fois aux besoins techniques et aux dimensions humaines du développement professionnel, signale Patrick Cloutier.

Chez IG Gestion de patrimoine, des programmes salariaux et des stages rémunérés assurent une stabilité financière aux conseillers qui débutent. La prise en charge par IG du financement lors de rachats de blocs d’affaires permet d’éviter aux jeunes conseillers de s’endetter les premières années. Des outils de coaching les aident à se positionner sur des créneaux porteurs.

SFGT mise pour sa part sur une approche collaborative, fondée sur le partage et l’entraide entre conseillers. De « super équipes » de cinq à huit conseillers partagent leurs frais d’exploitation, coordonnent leur conformité et s’unissent pour accéder à des spécialistes. Un groupe de conseillers intermédiaires, âgés de 35 à 45 ans, joue également un rôle de mentorat auprès des représentants qu’ils intègrent à leur équipe, allant jusqu’à offrir un soutien financier aux recrues pour les aider à se constituer une clientèle.

Caroline Thibeault, présidente de SFGT, insiste sur cette culture de collaboration. « On rencontre nos conseillers sur une base individuelle régulièrement. Ils nous amènent leurs problèmes et on met immédiatement en place des groupes de soutien », explique-t-elle. Cette approche a notamment permis de faciliter l’adoption des outils technologiques, grâce au transfert de compétences entre pairs.

Car l’appétit pour la technologie est bien présent. Les jeunes conseillers demandent des plateformes intégrées, des logiciels de CRM adaptés à leur réalité et du soutien pour tirer parti des réseaux sociaux dans leur prospection. Un répondant plaide pour « l’efficacité électronique et le moins de papier possible », tandis qu’un autre évoque l’intelligence artificielle comme outil à intégrer dans la pratique.

Reste que, malgré ces avancées, une réalité demeure : les jeunes conseillers ont besoin de temps pour mûrir. « On ne peut pas tout apprendre la première année », rappelle Samuel Lajoie. Des qualités telles que la rigueur, la vision à long terme et la confiance en soi se construisent progressivement.

Dans une profession où la relation humaine est centrale, la capacité à aller vers les autres demeure également déterminante. Comme le résume un représentant en assurance de personnes sondé : apprendre à approcher les clients, sans retenue, fait souvent toute la différence entre une carrière qui décolle et une autre qui stagne.

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Avec 23 % des répondants insatisfaits (notes de 0 à 6) de leur courtier pour son soutien offert à la planification de la relève des conseillers, ce critère d’évaluation affiche la part de sondés insatisfaits la plus élevée parmi tous les critères d’évaluation des AA. À l’inverse, près d’un sondé sur deux (49 %) se dit très satisfait de ce soutien (notes de 9 ou 10). Une différence qui reflète les contraintes d’une industrie en transformation, où les pratiques évoluent à vitesse variable.

Face à la vague de départs à la retraite annoncée chez les conseillers, plusieurs organisations ont fait de la relève une priorité. « Nous avons rendu cet enjeu prioritaire cette année et avons mis plusieurs programmes en place pour l’adresser », indiquait en 2025 Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI.

Pour le gestionnaire, la prise de conscience est bien là chez les représentants, mais le passage à l’action reste inégal. « La difficulté réside souvent dans le point de départ. Les conseillers reconnaissent l’importance de préparer leur succession, mais ne savent pas où commencer ni quelles étapes suivre », observe-t-il

Un des défis qu’ils rencontrent : sur le terrain, l’accès aux blocs d’affaires disponibles à la suite d’un départ à la retraite demeure limité, et la redistribution de clientèles à la suite des départs peut entraîner une instabilité pour les clients. « La clientèle est parfois distribuée de façon aléatoire, ce qui occasionne pour les clients un roulement important des représentants attitrés à leur dossier », rapporte un conseiller.

Face à ces difficultés, les agences tentent de structurer leur offre. PPI déploie trois initiatives pour faciliter la transmission de blocs d’affaires : des volets dédiés à la succession lors des Journées de la conformité, des ateliers regroupant conseillers seniors et juniors, et une plateforme technologique, Matchbook, qui met en relation des conseillers souhaitant vendre, fusionner ou transférer leur cabinet, avec des acheteurs potentiels. « Cette plateforme facilite la mise en relation des conseillers partageant les mêmes idées. Elle leur permet d’avoir des discussions confidentielles sur les objectifs de succession et est accompagnée d’un soutien des équipes de développement des affaires et de la conformité pour les guider à travers le processus », détaille Christian McGuire.

Cloutier Groupe financier a mis sur pied une équipe dédiée à l’accompagnement des transferts et un programme structuré d’acquisition pour faciliter le processus. Un répondant note que « les meilleures pratiques d’affaires aident beaucoup » et que le groupe a mis en place « une belle structure interne favorisant l’achat-vente de blocs d’affaires ». Il ajoute du même souffle qu’« il faut des vendeurs pour qu’il y ait des acheteurs. »

Le président, Patrick Cloutier, reconnaît l’existence de ces défis. Il insiste sur une dimension souvent sous-estimée des transactions : la charge émotionnelle. « Les étapes logiques avant d’arriver à une transaction, ce n’est pas juste de dire : j’ai un vendeur, j’ai un acheteur, voici mon prix, c’est beau, on fait un mariage. Il y a aussi l’aspect psychologique. » Céder son bloc d’affaires, c’est souvent transmettre le travail d’une vie, un processus qui va bien au-delà de la transaction financière et qui nécessite un accompagnement empathique et progressif, estime le dirigeant.

Le financement constitue un autre point de friction. Plusieurs réseaux ont développé des solutions pour soutenir les acquéreurs dans ce domaine. Patrick Cloutier souligne que le financement constitue un pilier du programme d’acquisition de la firme, qui offre « un appui continu couvrant les aspects financiers, administratifs et opérationnels ».

L’accompagnement représente aussi la botte secrète de SFGT, qui offre aux conseillers une panoplie de services pour faciliter les aspects financiers d’une transaction, incluant la rédaction des lettres d’intention, la préparation des documents pour le financement et, dans certains cas, un prêt direct aux acheteurs. La présidente de SFGT, Caroline Thibeault, signale que la firme agit aussi dans certains cas comme intermédiaire avec les banques pour structurer des ententes à long terme.

La complexité des transactions s’est accentuée au cours des dernières années, constate Caroline Thibeault. Les scénarios de relève se diversifient. Les besoins des conseillers varient grandement. Les conditions associées à la transmission de blocs d’affaires se multiplient, notamment en lien avec la rétrofacturation dans certains produits, comme les fonds distincts. « C’est le genre d’informations dont on ne se préoccupait pas avant », admet-elle. Ces nouvelles réalités obligent les acheteurs à évaluer plus rigoureusement les risques et à prévoir des réserves financières adéquates.

Dans ce contexte, les approches standards montrent leurs limites. « Il faut vraiment faire du sur-mesure », résume Caroline Thibeault. Assouplir les conditions et inventer des solutions pour faciliter les transactions. Certains conseillers souhaitent vendre leur bloc tout en demeurant actifs pendant plusieurs années ; d’autres veulent alléger leurs paiements face aux nouvelles règles de rémunération. Chaque situation exige une solution adaptée, résume la dirigeante.

Pour aider les conseillers à prendre le virage, IG Gestion de patrimoine a développé un programme de succession baptisé « Planification successorale de sa pratique 2.0 » conçu à partir d’une étude interne menée auprès de conseillers ayant déjà vécu une transition. Il intègre les aspects financiers et juridiques du transfert, ainsi que les dimensions psychologiques et de préparation personnelle à la retraite. « L’essentiel est que les conseillers soient pleinement informés avant de s’engager », précise Carl Thibeault, Chef Québec et vice-président principal, Ventes et distribution chez IG Gestion de patrimoine.

Au-delà des outils, le décalage des attentes entre les générations corse le tableau. Les conseillers seniors mettent l’accent sur la compétence technique, la valeur de leur bloc d’affaires et la continuité de leur clientèle, tandis que les plus jeunes privilégient la stabilité financière immédiate, l’accès au financement et la constitution d’un réseau de soutien.

Pour que ces deux solitudes se comprennent, PPI propose une approche différenciée dans un premier temps, avec des ateliers distincts pour chacun des groupes d’âge, pour ensuite les faire se rapprocher autour d’objectifs communs. « Il est essentiel de trouver un équilibre entre leurs besoins », insiste Christian McGuire.

Les directeurs d’agence ont un rôle important à jouer dans cette équation, signale Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier. Il les considère comme « des détecteurs de talents et facilitateurs de relève », rappelant qu’un conseiller qui gère un portefeuille de plusieurs millions de dollars devrait préparer sa transition plusieurs années à l’avance. Ce constat a incité la firme à développer une formation spécialisée pour outiller les directeurs d’agence en vue de soutenir le processus de succession au sein de leurs équipes.

Chez iA, ces dernières années, le soutien individuel offert aux conseillers afin d’analyser et segmenter leur clientèle a amené beaucoup de ventes de clientèles, selon Samuel Lajoie. Certains défis peuvent se présenter pour identifier le bon repreneur. « On ne vend pas de clientèle à un conseiller qui a quelques mois de carrière. (Le repreneur doit avoir) la capacité de gérer un bloc de 300 ou 400 clients », note-t-il. Selon lui, son soutien offert est généralement bon, « mais une vente de clientèle demeure calme, assez complexe à traiter. C’est un processus assez lourd. » D’où l’importance de bien le préparer.

Si les initiatives se multiplient à l’intérieur des firmes, la relève des conseillers demeure un irritant pour certains. L’enjeu s’avère stratégique pour assurer la continuité du service et la croissance de l’industrie, pour les conseillers en fin de carrière comme pour leurs clients.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

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• les outils technologiques,
• les services de soutien,
• l’environnement de travail.

Si vous êtes rattaché à l’un des courtiers suivants : Cloutier Groupe financier, SFL Gestion de patrimoine/Desjardins Sécurité Financière Investissements, IG Gestion de patrimoine, Investia, Patrimoine Manuvie, Mérici, MICA, Groupe financier PEAK, Placements Financière Sun Life (Canada), Gestion de Patrimoine CI Assante, Services d’investissement Quadrus, nous vous invitons à partager votre expérience.

D’ici le début de mai, vous pouvez participer :

• en remplissant le sondage en ligne (français ou anglais), ou
• en planifiant une entrevue téléphonique avec l’un de nos sondeurs :

Discuter de votre courtier avec Diane (en français)

Discuter de votre courtier avec Rosa (en français et en anglais)

Discuter de votre courtier avec Roland : Report Card survey interview (en anglais)

Si votre système informatique ne permet pas l’accès au sondage, il est possible de répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront analysés et publiés en septembre sur le site web de Finance et Investissement.

Pour en savoir plus sur la méthodologie ou consulter l’édition 2025 du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez suivre les liens.

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Le conseil en finance est traditionnellement un bastion masculin. Certains répondants au Pointage des courtiers québécois et au Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2025 l’admettent sans détour : « Il y a encore beaucoup d’hommes dans notre milieu », note l’un d’eux. « Ce n’est pas un bureau très diversifié, il y a très peu de femmes et de minorités », observe une répondante à propos de son environnement de travail.

Les chiffres le confirment. Au Québec, les femmes représentent 38 % des quelque 5 000 planificateurs financiers en exercice, indique l’Institut de planification financière. Un paradoxe alors que, selon McKinsey, elles contrôleront d’ici 2030 quelque 30 000 milliards de dollars (30 %) d’actifs financiers personnels à l’échelle mondiale.

Un commentaire revient chez certains conseillers masculins : l’équité, diversité et inclusion (EDI) ne constituerait pas un enjeu en soi, seule la compétence compterait. « C’est la compétence qui importe avant tout. Je pense qu’ils embauchent des gens moins compétents pour avoir une diversité », lance un répondant. Un autre va plus loin : « L’EDI est extrêmement malsaine et discriminatoire. S’ils commencent à la promouvoir, je pourrais envisager de changer de firme. »

Ces commentaires ne sont pas anodins. Croire que promouvoir la diversité revient à abaisser les standards est un biais inconscient documenté en psychologie organisationnelle. Dans un secteur majoritairement blanc et masculin, comme le conseil financier, ce réflexe contribue à perpétuer des barrières systémiques plutôt qu’à les corriger. De plus, il prive le secteur de talents dont il a précisément besoin pour rejoindre une clientèle qui se féminise.

Lire aussi : Diversité : la compétence prime

Quelques conseillères sondées dressent un tableau nuancé de la situation. « Les femmes ont leur place. On ne sent aucune différence entre les hommes et les femmes », affirme l’une d’entre elles. Cependant, d’autres font état d’un manque d’aiguillage de clients vers des collègues féminines ou d’un flou dans les systèmes de rémunération qui pourraient nuire indirectement aux conseillères.

Dans le secteur de l’assurance, les enjeux prennent une couleur particulière. Une répondante au Baromètre de l’assurance 2025 rapporte une « grosse pénalité lors des absences pour congé de maternité ». Une autre pointe la charge mentale reposant majoritairement sur les femmes, rendant la conciliation travail-famille difficile. Une troisième réclame une attention accrue à l’inclusion au sens large, au genre, à la neurodivergence, à la transmission intergénérationnelle, déplorant que ces enjeux soient peu abordés malgré leur inscription dans les valeurs officielles des organisations.

La sous-représentation féminine aux échelons supérieurs est également soulevée par des répondants. Une conseillère décrit une équipe de direction presque entièrement masculine au sein de son organisation, à l’exception d’une femme visible lors d’événements officiels, les autres leaders féminines brillant par leur absence dans les communications internes.

Autre constat de nos sondages : l’importance que les conseillers accordent aux actions de leur firme de courtage en matière d’équité, de diversité et d’inclusion se chiffre en moyenne à 7,6 sur 10 pour le Pointage des courtiers québécois 2025 et à 7,4 pour le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2025. Il s’agit du critère d’évaluation des firmes de courtage par leurs conseillers qui reçoit l’importance moyenne la plus faible.

Parmi les pistes d’amélioration suggérées par quelques répondants à nos sondages : davantage de transparence salariale, une inclusion qui dépasse la parité hommes-femmes, une plus grande place à la diversité, une meilleure reconnaissance des adjointes et un soutien renforcé au retour du congé de maternité.

Initiatives qui montrent la voie

Afin de casser le moule, nombre d’organisations mettent en place des dispositifs concrets pour soutenir, retenir et faire avancer les conseillères. Voici un résumé de certaines qui ont été saluées par des répondantes.

La Financière Banque Nationale (FBN) tient ainsi depuis 16 ans son Colloque des femmes, un rendez-vous annuel qui réunit des conseillères en gestion de patrimoine de partout au pays pour deux jours de conférences, d’ateliers et d’échanges. L’institution financière a également un programme de mentorat qui a accompagné plus de 250 femmes depuis sa création. Une soixantaine d’entre elles ont par la suite obtenu un poste au sein de la firme. Des groupes d’échange permettent aux conseillères d’accompagner la relève et de transmettre leur expérience sur le terrain.

« On mise sur l’écoute, la rétroaction et l’innovation. On utilise nos technologies pour alléger leur charge et leur permettre de se concentrer sur ce qui compte vraiment : leurs clients. Résultat : on voit des équipes qui évoluent, qui se dépassent et qui restent engagées », indique Marie-Claude Brassard, vice-présidente, développement et expérience client chez FBN. Les femmes représentent aujourd’hui environ 20 % des conseillers en gestion de patrimoine de la firme.

Le groupe Women of Wealth, créé par iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), rassemble pour sa part une centaine de conseillères et se réunit régulièrement, et une journée entière lui est consacrée lors du sommet annuel de la firme. En 2025, l’initiative Exceptionnelle est venue étoffer cet écosystème en mobilisant des leaders féminines du Réseau carrière (plus de 900 conseillères) pour inspirer la nouvelle génération de dirigeantes. Un programme de mentorat est offert en partenariat avec l’organisme VersaFi (ex-Women in Capital Markets).

Afin d’encourager ses conseillères, Cloutier Groupe Financier a présenté en novembre dernier la deuxième édition de Wonder Women de la Finance, un événement annuel sur deux jours organisé à l’interne pour les conseillères de la firme. Conçu comme un « espace d’échange sans jugement », il vise à outiller les conseillères pour qu’elles se distinguent dans un secteur majoritairement masculin. « Différentes thématiques liées à la clientèle féminine et la place des femmes en services financiers y sont abordées », signale Claudine Cloutier, vice-présidente, ventes et développement des affaires de Groupe Cloutier, l’une des trois femmes sur huit membres du comité de direction de la firme.

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Dans ce nouveau rôle, Patrick Bernier aura pour mandat de poursuivre le développement des ventes du centre financier Québec tout en assumant la coordination provinciale des stratégies de croissance. Il sera également responsable d’élaborer les orientations de formation et du plan d’action des ventes.

Il collaborera par ailleurs avec les vice-présidents et les directeurs régionaux afin de favoriser les ventes croisées, le développement d’affaires et l’accompagnement des conseillers, a précisé la firme sur les réseaux sociaux.

Présent chez Cloutier Groupe Financier depuis plus de dix ans, Patrick Bernier occupait depuis huit ans les fonctions de directeur de l’assurance et rentes collectives. Il est titulaire d’un baccalauréat en administration des affaires de l’Université Laval.

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« Avec son équipe, il a redéfini la marque de la firme et déployé de nouveaux outils numériques, notamment une application client et l’automatisation des opérations, tout en renforçant la diversité de genre au sein de l’organisation, indique le jury du Top des leaders de l’industrie financière. Il se démarque par une performance constante en courtage, synonyme de rentabilité et de fidélisation des conseillers. Avec son équipe, il intègre des pratiques modernes et des solutions technologiques qui améliorent l’efficacité et l’expérience des clients et des conseillers. »

Nouveau nom, nouveau modèle de gestion permettant à l’équipe de direction de se concentrer davantage sur la stratégie d’entreprise et nouveau plan stratégique prévoyant d’accélérer la transformation numérique de Cloutier Groupe Financier : l’année 2025 a été charnière. Grâce à l’application pour les investisseurs lancée à l’automne, ceux-ci peuvent désormais suivre en temps réel l’évolution de leurs placements.

Cloutier compte également achever en 2026 l’intégration de l’intelligence artificielle dans ses pratiques d’affaires grâce à l’utilisation de Microsoft Copilot 365. L’objectif est d’éliminer les tâches répétitives et de faciliter la collaboration entre les employés. L’entreprise prévoit en outre l’automatisation de la mise sous contrat des conseillers à l’aide d’un outil de gestion de relation avec les clients.

« Cette optimisation permettra d’accélérer le processus d’accueil des nouveaux conseillers et d’éliminer des tâches effectuées en double », lit-on dans le dossier de candidature de Patrick Cloutier.

L’entreprise affiche une croissance des revenus nets de 15 % au 30 juin 2025. Cette progression s’établissait à 6 % en 2024 et à 4,5 % en 2023.

Avec un taux de rétention des employés de 91,9 % en 2024, Patrick Cloutier se dit fier que le comité de direction compte trois femmes sur sept membres. « Pour une deuxième année consécutive, nous offrons un programme de formation et de reconnaissance à nos conseillères performantes afin de les outiller pour qu’elles continuent de se démarquer dans une industrie majoritairement masculine », peut-on lire.

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Selon le Baromètre de l’assurance 2025, les répondants attribuent à leur AA une note moyenne de 8,5 sur 10 pour les outils et le soutien aux fonctions administratives liés au traitement des nouvelles polices, en hausse par rapport à l’an dernier (8,2). L’importance accordée à ces outils reste très élevée, avec une note moyenne de 9,1. Tandis que 61 % des répondants leur attribuent une note de 9 ou 10, 11 % se disent insatisfaits ou moyennement satisfaits. Les irritants touchent tant la qualité des outils que les lourdeurs de certains processus et, dans plusieurs cas, la capacité des équipes internes à absorber les volumes de travail liés au back office.

La situation est similaire pour les outils et le soutien de back office pour les polices en vigueur : les répondants accordent une note moyenne de 8,4 à leur agence en assurance, tout en soulignant des difficultés d’accès aux archives, aux polices anciennes ou aux historiques de transactions. Certains reconnaissent cependant des améliorations, évoquant un soutien plus « rapide et précis ». D’autres mentionnent que la performance dépend fortement des procédures des assureurs, jugées « de plus en plus lourdes ».

Plusieurs conseillers déplorent un manque de communication, des retards importants ou encore l’impossibilité de déterminer si les ralentissements proviennent du back office ou de l’assureur. D’autres soulignent un manque de collaboration : « La compagnie fait ce qu’elle a à faire, mais aucun travail collaboratif avec le conseiller », résume un représentant.

Souvent conscientes de ces enjeux, les AA déploient dans leur réseau différents outils pour améliorer la productivité.

Voici quelques outils nommés par les répondants au Baromètre de l’assurance :

• iPipeline : faciliter le contact avec les agents généraux

Chez PPI, les notes progressent, notamment grâce à une amélioration du traitement des polices en vigueur. Christian McGuire, vice-président régional, ventes, pour le Québec de PPI, y voit l’effet d’une collaboration renforcée avec la plateforme iPipeline, qui vise à faciliter le contact entre conseillers et agents généraux. Un nombre croissant d’assureurs y transmettent désormais leurs flux de données, ce qui « offre une meilleure visibilité aux conseillers et accélère l’accès à l’information », observe le dirigeant. Cette automatisation centralise l’ensemble des opérations et réduit les frictions.

• BlueSun : collaboration attendue

Des conseillers relèvent des irritants chez BlueSun, une suite d’outils conçus pour automatiser les processus utilisés par un grand nombre d’assureurs vie et d’agents généraux canadiens. Ces irritants se situent surtout sur le plan de la fiabilité, de la mise à jour des données et de la gestion des polices en vigueur.

Christian McGuire indique que la fiabilité des données dépend en grande partie des assureurs. « Tous les assureurs n’envoient pas encore leurs données automatiquement. Cela oblige parfois les équipes à effectuer un travail manuel », déclare-t-il. Il souligne toutefois que la situation s’améliore au fur et à mesure de l’intégration progressive de nouveaux partenaires. La messagerie sécurisée, ajoutée récemment, contribue également à uniformiser et sécuriser les échanges entre les conseillers et les assureurs, ce qu’apprécient certains répondants de PPI.

• EVO Assurance : souscription en moins de 10 minutes

Chez l’agence carrière d’iA Groupe financier, la progression des résultats s’explique en grande partie par l’utilisation d’EVO Assurance, une plateforme appréciée des conseillers pour sa simplicité d’utilisation et sa rapidité d’exécution. Elle permet de créer facilement des fiches clients, de rédiger des analyses de besoins financiers, d’ouvrir des contrats, de procéder aux modifications et de recueillir les signatures électroniques. La majorité des demandes standards sont acceptées quasi instantanément, sans tests médicaux ni analyses sanguines, selon la firme. Développée à l’interne en collaboration avec les équipes TI et les conseillers, la plateforme est désormais utilisée par 98 % du réseau. Une version web plus intuitive a été lancée l’automne dernier, accessible sur ordinateur, tablette ou téléphone. L’outil est également offert aux conseillers indépendants.

• Assure&go : harmonisation en cours

Les conseillers d’iA ont aussi accès à Assure&go, hérité de L’Excellence, acquise par iA en 2007. Bien que toujours fonctionnelle, cette plateforme coexiste avec des outils plus récents, ce qui peut créer des incohérences dans le suivi des ventes et la tarification. iA évalue différentes avenues pour harmoniser l’ensemble : intégration, bonification ou redéfinition complète. Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, précise que, même si des défis demeurent pour les conseillers historiquement très actifs du côté de L’Excellence, ceux-ci représentent aujourd’hui moins de 20 % du réseau.

Pour soutenir les conseillers dans l’adoption de ces outils, iA déploie une structure d’accompagnement multicanal allant des directions des ventes jusqu’au centre de soutien de carrière, en passant par les équipes locales. L’entreprise mise également sur de nouveaux outils d’analyse, comme Rayon X, qui segmente la clientèle et repère les actions prioritaires, ou Parcours financier, un instrument de diagnostic financier qui renforce la qualité du conseil.

• APEXA : formation nécessaire

SFGT utilise la plateforme numérique APEXA. Développée par BlueSun et souvent imposée par les assureurs, elle peut représenter un défi pour les nouveaux conseillers. Son utilisation n’est pas toujours intuitive, selon des représentants. L’organisation a donc mis en place un accompagnement serré, notamment pour aider les conseillers dans la création et la gestion de leur profil ainsi que dans le processus de signature. Comme APEXA constitue souvent le premier contact entre le conseiller et l’agent général, SFGT s’assure d’offrir un soutien attentif dès cette étape, assure Caroline Thibeault, directrice générale de SFGT. Ateliers en petit groupe, accompagnement individuel, webinaires interactifs. Cette approche a permis à plusieurs conseillers de devenir de véritables experts de l’outil, signale Caroline Thibeault.

• Live Design Analysis : analyse simplifiée

IG Gestion de patrimoine mise notamment sur Live Design Analysis, un outil lancé récemment permettant de comparer différentes polices en fonction des besoins et des coûts. Une version enrichie, prévue pour 2026, intégrera l’analyse simplifiée de l’assurance invalidité. L’entreprise développe également un environnement intégré basé sur Salesforce et Conquest Planning afin de réduire la duplication des données et d’offrir une vue unifiée du dossier client. Un réseau de spécialistes technologiques régionaux accompagne les conseillers dans cette transition. Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution d’IG, reconnaît que le réseau a subi une véritable « vague de changements technologiques » à absorber et que le soutien humain est essentiel pour en maximiser les bénéfices.

Certains représentants soulignent une déconnexion entre la promesse technologique et l’expérience vécue. Des conseillers mentionnent un manque de soutien du back office ou de la difficulté à obtenir des informations de base sur les polices. Un autre déplore la nécessité de « contacter mille et un numéros » pour obtenir une réponse. Carl Thibeault est surpris de ces commentaires. Il indique que chaque assureur partenaire offre un accès direct à des contacts spécialisés et évoque plutôt des enjeux de communication ou de perception.

Délais chez les assureurs

Les délais chez les assureurs continuent de créer des frustrations. Des conseillers constatent des lenteurs importantes dans l’émission des nouvelles polices. Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier, explique que ces retards proviennent souvent de facteurs hors du contrôle des agents généraux.

Selon lui, deux éléments principaux allongent les délais d’émission des polices : la tarification, d’une part, qui dépend du rythme d’exécution propre aux assureurs. D’autre part, les services paramédicaux, souvent requis pour certaines polices, qui font face à des pénuries de personnel. Pour réduire les délais, Cloutier Groupe financier a resserré ses suivis internes afin d’éviter que les dossiers « tombent entre deux chaises ».

L’entreprise s’appuie aussi sur deux équipes spécialisées, l’une pour les nouvelles affaires et l’autre pour les polices en vigueur. Elles connaissent bien les systèmes des assureurs et entretiennent des relations personnalisées avec les conseillers, ce qui facilite la fluidité et la cohérence des échanges, indique Patrick Cloutier. La firme, dont les notes progressent sur le plan du back office en 2025, suit également de près la performance des assureurs grâce à des rapports hebdomadaires internes sur leurs délais de réponse selon le type de police, ce qui permet d’ajuster rapidement les interventions.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

L’article Back office : des progrès réels, une exécution inégale est apparu en premier sur Finance et Investissement.

« Cela facilite les relations commerciales avec eux [les assureurs] », résume un répondant au sondage. Un autre ajoute : « Moins il y a de technologie, moins ça va vite. »

Les avantages les plus appréciés sont la rapidité et la fluidité accrues ainsi que la diminution du temps consacré aux tâches administratives. En général, les plateformes permettent aussi d’ouvrir un compte enregistré en ligne en quelques minutes, un point apprécié des conseillers travaillant avec de jeunes familles.

Pour ceux qui jonglent entre rendez-vous, obligations personnelles et déplacements, la proposition numérique change la donne : « Cela permet de joindre davantage ma vie personnelle à ma vie professionnelle », note un répondant. La vente à distance élimine les trajets inutiles, optimise le temps et facilite la gestion des agendas.

Ces propositions sont également perçues comme sûres et fiables. Elles évitent les formulaires incomplets, réduisent les erreurs de transcription et assurent une meilleure protection des données.

D’autres outils connexes mis à disposition des conseillers bonifient l’expérience : Morningstar pour l’analyse financière, Laylah ou les solutions infonuagiques de Microsoft pour les échanges sécurisés, ou encore les systèmes de gestion de la relation client (GRC) intégrant des rappels automatiques de renouvellement.

Alors que les clients s’attendent à plus d’instantanéité, les propositions électroniques permettent d’envoyer des documents ou de proposer des comparaisons de produits en temps réel. « J’aime utiliser les plateformes d’illustrations en ligne. Elles sont claires et me permettent rapidement de faire des illustrations pour ma clientèle », explique un conseiller.

Cette rapidité améliore directement l’expérience client. Les assureurs offrant des systèmes fluides sont favorisés par les conseillers : « Je vais vendre avec des compagnies où c’est plus facile en matière de technologie », indique un sondé. La communication devient plus rapide et les suivis plus efficaces. « Ça permet de se concentrer sur les nouvelles affaires et la planification », dit un autre conseiller.

Trop de portails, trop de procédures

Malgré les progrès, des irritants ralentissent les conseillers. La multiplication des portails et des processus propres à chaque assureur complique le travail. « Les politiques et procédures varient d’un assureur à l’autre et il faut du temps pour trouver le processus approprié pour chacun », observe un conseiller. La recherche du bon formulaire, les nombreuses règles et étapes différentes freinent la productivité.

Certaines propositions électroniques sont difficiles à présenter en mode virtuel. Par exemple, des plateformes ne s’adaptent pas bien à l’écran partagé lors des rendez-vous à distance. Par ailleurs, des conseillers constatent que les exigences de conformité se sont alourdies. « Ça prend plus de temps pour la conformité, mais c’est mieux pour les ventes », estime l’un d’eux.

Le traitement des demandes pourrait être simplifié, admet Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution d’IG Gestion de patrimoine. « Aucun logiciel ne permet de tout traiter au même endroit et ça crée une charge énorme de travail », dit-il. Plusieurs agents généraux travaillent donc à intégrer les différentes plateformes des assureurs à leurs propres systèmes.

Plus de 98 % des opérations des conseillers d’IG peuvent désormais se faire à distance grâce à DocuSign et à d’autres solutions de signature électronique, ce qui permet de produire des cotations, d’établir des tarifications et de conclure des contrats en ligne tout en respectant la conformité, signale Carl Thibeault.

La firme rencontre les assureurs deux fois par an pour suivre leurs progrès technologiques et leur rappeler les attentes du terrain. « Ils sont très réceptifs », note le dirigeant, qui observe une convergence progressive des propositions électroniques, malgré les particularités de chaque assureur.

Chez PPI, la multiplicité des portails des assureurs est un problème considéré comme sérieux, selon Christian McGuire, vice-président régional pour le Québec. « C’est une frustration courante pour les conseillers. »

Pour y répondre, l’entreprise a développé une application centralisée (1APP) qui permet de soumettre des propositions à plusieurs assureurs à partir d’un seul formulaire. L’outil, d’abord lancé en anglais, sera par la suite déployé en français au Québec.

Accompagner sans imposer

Pour SFGT, les propositions électroniques sont un levier d’efficacité. Cela se ressent dans les communications de la firme avec ses conseillers. « Ils insistent et nous aident beaucoup pour que l’on produise avec les propositions électroniques », mentionne un répondant.

Chaque année, l’entreprise repère les conseillers qui ne les utilisent pas encore et se fixe l’objectif de les accompagner dans la transition. « On ne le fait pas pour notre propre gain. Quand un conseiller utilise une proposition électronique une seule fois, il voit immédiatement la rapidité de traitement et la réduction des suivis », dit Caroline Thibeault, directrice générale de SFGT.

Elle note que certains dossiers ne se prêtent pas au numérique et que plusieurs conseillers préfèrent encore le papier. L’approche de SFGT vise donc à encourager la transition, sans l’imposer.

Certains conseillers affichent une préférence pour les assureurs qui proposent les plateformes les plus efficaces. Ce n’est pas un problème, sauf si cette préférence se traduit par un produit qui n’est pas optimal pour le client. « On va pointer vers les assureurs dont les garanties sont les plus compétitives. Et s’il y a hésitation, on accompagne le conseiller », précise la directrice générale.

Moins d’erreurs, moins de retours

Un avantage majeur des propositions électroniques réside dans la réduction des erreurs. Elles éliminent les formulaires incomplets et limitent les allers-retours administratifs, souligne Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe Financier. Le système oblige à remplir toutes les sections nécessaires avant l’envoi. Résultat : moins de suivis et moins d’oublis.

« Pour nous, ça a un avantage. On en fait la promotion depuis longtemps et on offre du [soutien pour] la formation sur chacune des plateformes de propositions électroniques qui sont offertes par nos partenaires assureurs. »

Les conseillers adoptent généralement deux ou trois plateformes avec lesquelles ils sont à l’aise. L’agent général offre du soutien quand ils doivent en apprendre une nouvelle, par exemple pour servir un client qui a besoin d’un produit qui n’est pas offert par une des plateformes fréquemment utilisées.

Le groupe a également réduit les délais pour les rappels aux nouvelles affaires. « Rien de pire qu’un conseiller qui se demande ce qui se passe avec un dossier qu’il a soumis il y a un mois. C’est important qu’il sache où en est rendue sa demande d’assurance », dit le dirigeant.

En général, la plateforme de proposition électronique EVO d’iA Groupe financier est bien perçue des répondants, celle-ci étant assortie de nombreux outils pertinents. Certains conseillers trouvent que les propositions électroniques alourdissent le processus de conformité. Samuel Lajoie, vice-président, ventes, agences de carrière chez iA Groupe financier, rappelle que chaque étape du processus a sa raison d’être — qualité de la tarification, identification et protection du client — et que les processus sont progressivement ciblés pour être améliorés, simplifiés et accélérés.

« Il y a eu un raffinement du processus, puis on est toujours à l’affût. Si on peut enlever du superflu, on va le faire, pour notre force de vente et pour notre clientèle. On veut que le processus soit efficace pour nos clients aussi », déclare-t-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer.

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En matière de formation et de développement professionnel, les AA récoltent une note moyenne de 8,5 sur 10 en 2025, alors que l’importance moyenne à ce critère d’évaluation atteint 8,9. L’écart de satisfaction reste donc relativement modeste, cependant il révèle que certains conseillers n’y trouvent pas encore pleinement leur compte.

Selon le Baromètre de l’assurance, 12 % des répondants se disent insatisfaits des efforts de leur AA à ce chapitre, lui attribuant une note de 0 à 6 sur 10, par rapport à 59 % de satisfaits (notes de 9 et 10). Si certains avis défavorables exprimés, notamment sur la pertinence des formations, paraissent justifiés, d’autres provenant de conseillers de la même firme brossent souvent un portrait beaucoup plus positif. Et les propos des dirigeants d’agence permettent d’y voir plus clair.

La légère amélioration de la moyenne de satisfaction de 2024 à 2025 témoigne des efforts déployés par nombre d’agences en assurance cette année. Certains AA se démarquent particulièrement, comme IG gestion de patrimoine, dont la note est passée de 7,2 à 8,7 de 2024 à 2025 à ce critère.

« Beaucoup d’efforts sont déployés par l’organisation, autant pour les nouveaux conseillers que pour les anciens. Pour avoir travaillé avec deux autres institutions, IG est de loin en avant de mes expériences passées », rapporte un répondant.

Les conseillers disposent d’un large éventail d’outils de formation, rapporte Carl Thibeault, vice-président principal, Ventes et distribution à IG Gestion de patrimoine. Ils peuvent notamment accéder à IG Université, où sont regroupées des formations sur divers sujets. Chaque matin, ils reçoivent la « Minute matinale », un bulletin qui les tient au courant des nouveautés dans le milieu de la finance.

Les conseillers peuvent également faire appel à des spécialistes qui les accompagnent individuellement. « Il y a différents types de spécialistes qui peuvent intervenir selon, par exemple, le niveau de connaissance en assurance de chacun, résume Carl Thibeault. C’est le volet humain qui vient soutenir la formation. Et sur le plan technologique, ces ressources sont également disponibles en tout temps pour leur prêter main-forte. »

Malgré ces efforts, quelques répondants se montrent critiques quant à la pertinence de certaines formations. « La formation est inutile : elle est complètement déconnectée du terrain », déplore un sondé. « Beaucoup de formations portent sur des cas non réalistes, comme des cas de très grosses primes seulement », renchérit un autre.

Carl Thibeault estime qu’un large éventail de ressources appropriées est bel et bien offert, mais reconnaît que la firme pourrait mieux communiquer à leur sujet.

Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, estime également que les critiques des conseillers de sa firme sur le peu de formations destinées aux conseillers chevronnés proviennent de personnes mal informées de l’offre existante. « Il arrive que certaines personnes ne soient pas entièrement au courant de ce qui est proposé ; disons quelqu’un qui assiste moins régulièrement aux réunions d’achats », souligne-t-il.

Bien qu’Industrielle Alliance (iA) voie sa note baisser de 8,6 à 8,3, Samuel Lajoie assure que la firme « n’a jamais eu autant de contenu de formation ».

« Nous n’avons jamais eu une équipe de formation aussi nombreuse et dynamique. Quand un conseiller provenant de la concurrence se joint à nous, c’est souvent le facteur “wow” qu’il remarque d’entrée de jeu : la force du soutien au développement est vraiment marquante », affirme-t-il.

Le groupe offre notamment une formation standardisée à l’ensemble de ses conseillers, dispose d’une équipe de terrain chargée de valider les compétences des jeunes professionnels et organise régulièrement des conférences sur la carrière et le développement.

Soubresauts inattendus

Certaines firmes constatent une baisse de leur note de satisfaction qu’elles peinent à expliquer. C’est le cas de SFL et de Cloutier Groupe Financier, dont les résultats sont passés respectivement de 9,1 à 8,5 et de 9,4 à 8,5 en un an. « Je suis surpris de cette baisse, admet Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier. Mettre à l’avant-plan de la formation pertinente et de qualité a toujours été une de nos forces. »

Les commentaires recueillis auprès des répondants restent élogieux. Plusieurs soulignent la richesse des initiatives de formation : Le Parloir de la vie, une rencontre mensuelle en ligne consacrée à l’assurance vie ; trois grands événements annuels — le Sommet, le Forum Investissement et le Ralliement — ; la Série Gestion du patrimoine ainsi que diverses conférences reconnues pour les unités de formation continue (UFC).

Patrick Cloutier reconnaît toutefois la complexité d’offrir une formation adaptée à tous. « Notre objectif est de proposer du contenu avancé et pertinent pour soutenir l’évolution des pratiques, mais nos conseillers travaillent dans des marchés très différents. On ne peut pas offrir le même type de formation à tout le monde. »

Cloutier Groupe financier s’affaire donc à mieux cibler les besoins selon les stades de carrière. Pour les jeunes conseillers, des cohortes annuelles ont été créées afin de favoriser les échanges, renforcer les liens et offrir une formation adaptée à leur réalité.

En 2019, la firme s’est dotée d’une division des meilleures pratiques d’affaires composée d’employés formés à l’interne qui accompagnent gratuitement les conseillers dans le développement et l’évolution de leur carrière ainsi que dans leur organisation et la gestion de leurs activités. Ce service est très apprécié, selon Patrick Cloutier.

Formation au centre des préoccupations

En général, les dirigeants des AA prennent la formation au sérieux.

« La formation, c’est la pierre angulaire de notre engagement envers le développement des conseillers », commente Christian McGuire, vice-président régional, ventes – Québec à PPI.

PPI compte deux équipes spécialisées pour soutenir sa force de vente : une équipe de soutien numérique qui aide notamment les conseillers à intégrer les multiples outils technologiques dans leur pratique afin d’accroître leur efficacité, et une équipe de service vouée aux professionnels travaillant avec des clients fortunés.

« Au sein de cette équipe, on offre de la consultation avancée sur des cas particuliers, donc de la planification successorale et fiscale pour des scénarios plus complexes en matière de patrimoine », précise Christian McGuire.

Ces équipes s’inscrivent dans ce que la firme appelle son cercle de soutien, un dispositif offert à chaque conseiller du réseau, « consacré à la réussite des conseillers », ajoute-t-il.

Les participants au sondage confirment l’efficacité du modèle. « La formation est excellente et le personnel très dévoué. Excellent soutien », témoigne ainsi un sondé.

PPI a également mis sur pied le programme « Les Étoiles montantes », conçu pour propulser la carrière des conseillers débutants. Ce programme comprend des formations en présentiel adaptées à chaque cohorte, animées par un réseau d’experts, dont des planificateurs, spécialistes en conformité, des coachs en développement des affaires et des experts en banque numérique.

« Pour le vivre actuellement avec un stagiaire, c’est très bien, même si on peut toujours s’améliorer », commente un répondant.

Des efforts payants puisque PPI a vu sa note augmenter de 8,5 en 2024 à 8,7 cette année.

Même constat du côté du Groupe SFGT, dont la note a grimpé de 9,1 en 2024 à 9,5 en 2025. « L’an dernier, nous avions l’impression que la note n’était pas tout à fait à la hauteur de nos attentes. Nous avons donc concentré nos efforts sur la refonte de notre offre de formation », souligne Caroline Thibeault, présidente du Groupe SFGT.

L’agence a entre autres mis sur pied un nouvel événement de développement des affaires. Elle a également étoffé son offre de formations à distance et bonifié l’accompagnement aux nouveaux conseillers.

« Dans les premières semaines suivant leur arrivée, nous multiplions les rencontres avec notre équipe administrative afin qu’ils sachent rapidement où se diriger et à qui s’adresser », rapporte Caroline Thibeault.

Loin d’être anecdotique, la formation est prise très au sérieux par les AA. Ces dernières ont bien compris que leur croissance passe avant tout par le développement de leurs conseillers, et non uniquement par l’adoption de nouvelles technologies.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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Le sondage en ligne mené dans le cadre du Baromètre de l’assurance 2025 montre que les conseillers en sécurité financière accordent une note moyenne de 8,4 sur 10 pour les outils technologiques et le soutien de front office offerts par leur agence en assurance principale, en légère hausse par rapport à 2024 (8,2). L’importance accordée à ce critère grimpe à 9 sur 10 au Baromètre 2025, comparativement à 8,9 en 2024, ce qui indique un écart de satisfaction entre la note et l’importance notable. Les efforts portent leurs fruits, mais les attentes augmentent aussi.

En tout, 56 % des répondants se disent satisfaits de leur agence (notes de 9 ou 10), tandis que 12 % en sont insatisfaits ou tout juste satisfaits (notes de 0 à 6 sur 10), une légère amélioration par rapport à 2024 (15 %).

La responsabilité de l’adoption des outils se partage entre les agences de carrière, qui fournissent souvent un encadrement structuré, et les conseillers indépendants, plus libres, mais souvent livrés à eux-mêmes. Résultat : les expériences des sondés varient beaucoup.

« Les outils sont conviviaux, mais pas toujours intégrés », constate un conseiller. « Beaucoup d’outils fonctionnent séparément. On ne peut pas les relier à nos systèmes internes », ajoute un autre. Le manque d’uniformité des outils de gestion de relation client (GRC), aussi désignés CRM, complique aussi la collaboration : « On ne travaille pas tous avec le même système, alors c’est difficile de s’entraider », résume un représentant.

Malgré ces défis, les agences en assurance, soucieuses de l’efficience des conseillers, leur fournissent une panoplie d’outils. En voici quelques-uns.

Salesforce : puissant et exigeant

Parmi les outils les plus cités figure Salesforce. Certains conseillers saluent sa flexibilité, tandis que d’autres le trouvent lourd et lent. « C’est un bon outil, mais la firme l’utilise davantage comme un système d’archivage que de suivi des nouvelles affaires », souligne un répondant. Un sondé estime que les outils technologiques du GRC liés à la pratique sont « super », mais que ceux liés à l’assurance sont « pénibles ». « L’intégration des produits de nos clients à Salesforce n’est pas optimale », observe-t-il.

« L’outil est complexe, mais nous avons investi massivement dans la formation », explique Samuel Lajoie, vice-président, ventes, agences de carrière chez iA Groupe financier. La firme a implanté Salesforce en 2024 pour remplacer Equisoft Connect. Formations en agence, capsules vidéo, séances à distance et accompagnement individuel : l’AA ne ménage pas les efforts pour accompagner les conseillers. « Il y a beaucoup de fonctionnalités. Nous nous assurons que celles qui sont importantes pour réaliser les besoins de base des clients sont assurées », dit Samuel Lajoie. Selon lui, la clé du succès repose sur la simplicité d’accès à la formation. « Salesforce a un grand potentiel pour maximiser le suivi de la clientèle ainsi que les opportunités à travers la donnée qu’on y intègre », dit-il.

Les outils technologiques permettent aux conseillers de gagner du temps, notamment dans les transactions. Les bénéfices concrets se font déjà sentir : « Remplir un formulaire en ligne avec le client, c’est plus rapide et plus précis que sur papier. Le risque d’erreur est moindre, le traitement, accéléré. »

Le prochain objectif d’iA est d’automatiser certaines opérations afin de libérer du temps pour le conseil. Le système Modernia, en cours d’implantation, permettra aux clients d’effectuer eux-mêmes certains changements, laissant aux conseillers plus de temps pour la gestion de la relation. « On veut que la force de vente soit plus axée sur la clientèle et moins sur les opérations », précise Samuel Lajoie.

Comparer pour mieux conseiller

Chez IG Gestion de patrimoine, l’insuretech Life Design Analysis (LDA) a fait son entrée au printemps 2024. L’outil permet de comparer différentes polices d’assurance vie selon le profil du client. « C’est un outil d’analyse très concret, qui aide à identifier le meilleur produit selon le rapport qualité-prix », résume Carl Thibeault, vice-président principal Ventes et distribution d’IG. Une version simplifiée pour l’assurance invalidité est prévue à la mi-2026.

Malgré quelques irritants, il assure que l’intégration progresse rapidement. « On continue à connecter nos systèmes pour que l’information circule de façon fluide », souligne-t-il.

Miser sur le soutien humain

Le Groupe SFGT récolte de bons commentaires pour la qualité de ses outils et de son soutien. « La plateforme Equisoft/centralize est très bien », écrit un répondant. Un autre prédit : « Le transfert vers Laylah va simplifier notre travail. »

« On ne laisse pas le conseiller seul devant la technologie, affirme Caroline Thibeault, présidente de SFGT. On offre énormément de formations, un accompagnement constant et même une ligne de soutien technique. »

L’entreprise privilégie les solutions du marché plutôt que de développer ses propres outils. Elle accompagne notamment les conseillers dans l’utilisation d’APEXA, un outil de « middle-office » jugé peu intuitif. Comme APEXA constitue souvent le premier contact entre le conseiller et l’agence, SFGT mise sur un soutien personnalisé pour la création de profil et la gestion de la signature électronique.

Intégration et performance

Chez PPI, la satisfaction liée aux outils de front office progresse. Les conseillers citent deux outils phares : CapIntel et AmpLiFi.

CapIntel, un logiciel lié au CRM, permet de comparer et présenter visuellement des propositions de placements en fonds distincts. « Il offre l’ajout de courriel sécurisé et une vision sur l’ensemble des portefeuilles d’investissement, notamment pour les fonds distincts, dont le rendement, auprès de différents assureurs. Il facilite la prise de décision », explique Christian McGuire, vice-président régional, ventes de PPI pour le Québec.

AmpLiFi, offert depuis 2022, intègre conformité, marketing et reddition de comptes dans une seule plateforme d’aide à la vente (préparer les soumissions, générer des pistes, gérer les affaires en vigueur, etc.). Connecté à l’outil de marketing Web L’Interconnexion, il permet de passer de l’analyse à l’engagement sans changer de système, explique Christian McGuire. Il permet de réaliser « un gain de temps et de cohérence énorme ».

PPI vise à devenir l’intégrateur technologique numéro un du secteur. Pour y arriver, la firme consulte régulièrement ses conseillers et adapte les outils en conséquence. Au printemps, elle a lancé une nouvelle version de son portail conseiller à authentification unique (single sign-on), plus intuitive et sécurisée, accompagnée d’un programme de formation individuelle. « On veut que les conseillers travaillent de façon plus efficace, plus confiante et plus sécurisée », résume Christian McGuire.

Sécurité et automatisation

Chez Cloutier Groupe financier, la satisfaction demeure stable, mais les progrès sont tangibles. « Le lien entre Equisoft et nos autres outils s’est beaucoup amélioré », dit un conseiller.

Patrick Cloutier, président de l’entreprise, confirme que la priorité est la sécurité et l’efficacité des échanges entre l’agence et les représentants. Un portail sécurisé permet désormais aux conseillers de transmettre leur documentation directement dans un environnement protégé. « C’est plus rapide, plus sûr, et ça réduit les manipulations pour le back-office », dit-il. Ce procédé est d’abord appliqué aux produits d’assurance-investissement, mais sera graduellement étendu à d’autres gammes de produits.

L’intégration du portail avec Equisoft Connect automatise le classement des documents dans le GRC du conseiller. « Plus besoin d’importer manuellement les fichiers : ils se synchronisent automatiquement. C’est un gain de temps et de fiabilité énorme », ajoute-t-il.

La transformation numérique du front office semble bien engagée chez les agences en assurance. Cependant, elle reste un chantier en mouvement. Certains conseillers saluent la qualité des outils et la disponibilité des équipes de soutien, tandis que d’autres s’inquiètent de la vitesse des changements, qui risque de leur faire « perdre des données critiques ».

Pour les AA, le défi consiste à trouver l’équilibre entre innovation et stabilité. Trop d’outils, trop vite peuvent miner la confiance des utilisateurs. Cependant, bien accompagnée, la technologie devient un accélérateur de performance.

Lire également : Offre de formation riche… mais mal relayée aux conseillers

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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