Jusqu’à présent, l’accent a été mis sur la fourniture de services essentiels en accordant une attention particulière à la qualité du service, l’expérience client, le contrôle du risque, tout en s’occupant des employés.
Les défis sont de taille. Assurer un service de haute qualité aux clients en situation de détresse peut nuire au bien-être des employés, de plus, le travail à domicile peut nuire aux performances et le fait de perdre le lieu de travail comme intégrateur d’employés d’origines différentes expose également les inégalités sous-jacentes, ce qui soulève des questions sur la manière de gérer l’équité et la justice, note McKinsey dans un article récent.
La réussite exige un modèle de travail qui lie les processus de gestion des effectifs à une prise de décision opérationnelle plus large, tant pour la mise en œuvre immédiate que pour la sortie de crise.
McKinsey a ciblé quatre types d’actions qui aideront les banques à mieux gérer les défis de main-d’œuvre à venir.
1) Respecter les principes directeurs sur le bien-être des employés
Les banques commencent déjà à tirer les leçons de leur réaction à la crise, mais l’incertitude règne encore quant aux mois et aux années à venir mettant à mal le bien-être physique et psychologique des employés. Les dirigeants devront faire leur possible pour respecter certains principes directeurs :
- Prioriser la santé et la sécurité : les banques devront notamment dynamiser leurs campagnes sur la santé physique et mentale des employés. Par exemple en faisant des bilans de santé, des réunions virtuelles sur la santé mentale ou en étendant leur couverture de soin de santé.
- Appliquez les soins plus largement : les banques devraient étendre l’aide au-delà de leurs employés pour viser également leurs familles et les entrepreneurs sur le marché du travail. Pourquoi pas étendre les prestations de santé mentale pour aider à gérer le stress induit par la COVID-19?
- Faire preuve d’empathie : trouver des moyens pour que dirigeants et employés puissent communiquer.
- Davantage de transparence : c’est un bon moyen pour minimiser l’anxiété et l’incertitude au sein de l’organisation.
- Équilibrer cohérence et équité : l’espace de travail est un excellent égalisateur social. Tous les travailleurs se réunissent ainsi au même endroit. La crise a changé cela en forçant les entreprises à faire du télétravail. La question est donc de savoir quels avantages et considérations doivent être offerts à tous les employés et que peut-on offrir à des groupes particuliers dans le cadre de la loi pour rétablir l’équité ?
- Maintenir son engagement en faveur de la diversité et l’inclusion : malgré la crise, les dirigeants doivent s’assurer de continuer leurs efforts pour inclure davantage de femmes et de minorités.
2) Introduire des méthodes de travail agiles, même après la crise
Les banques vont tirer les leçons de la crise et remodeler leurs méthodes de travail et d’organisation pour ne plus subir de tel choc.
Cela demandera évidemment plus de planification. Quant à la demande de main-d’œuvre. Les banques devront plus que jamais cartographier l’évolution de la demande pour les besoins actuels et futurs. Parmi les processus potentiels qui nécessiteront un soutien accru figurent les réponses aux programmes de soutien gouvernementaux, en particulier pour les petites entreprises, la protection des opérations financières contre les risques et la fraude en matière de cybersécurité, la collecte de dépôts, le service et la modification des prêts et des emprunts, ainsi que la surveillance et les mesures actives pour identifier les clients les plus vulnérables aux effets primaires et secondaires de l’épidémie.
Les gestionnaires qui feront preuve de plus de résilience s’en sortiront le mieux, car ils sauront s’adapter à l’évolution de la demande. Dans la banque de détail, ils pourraient continuer à assurer le traitement des frais de fraude tout en incitant les clients à vérifier le solde de leur compte en ligne ou par le biais de services téléphoniques automatisés.
Certaines démarchent introduisent également diverses options en matière de main-d’œuvre, allant de l’échelonnement des équipes à une combinaison différente de postes à temps plein et à temps partiel, en passant par des horaires de travail établis en fonction de la demande quotidienne.
Il faudra également revoir le chapitre de la formation. Le personnel doit s’engager différemment auprès des clients dont la demande évolue, notamment en ce qui concerne les services sans papier et les conseils à distance. Les institutions financières explorent rapidement un certain nombre d’options, notamment la micro-spécialisation, le perfectionnement, la reconversion et l’embauche de nouveaux talents. Les méthodes de travail devront également être plus agiles.
La crise découlant de la COVID-19 a contraint les banques à convertir rapidement un modèle traditionnel de travail en personne à un modèle largement distant, avec une direction répartie et des équipes beaucoup plus axées sur le numérique. Le verrouillage de ce modèle dans un état plus permanent nécessitera une réimagination et une rationalisation complète des structures d’équipes traditionnellement matricielles pour permettre une action plus rapide. Pour certains, cela pourrait inclure l’aplatissement radical de la structure organisationnelle afin de donner plus de pouvoir aux équipes et de recâbler la prise de décision pour qu’elle soit plus rapide.
3) Réimaginer et adapter la gestion des performances
De nombreux dirigeants constatent que les structures existantes de gestion des performances et d’incitatifs ne sont plus utiles ou appropriées en raison de la situation actuelle. La situation des employés a changé rapidement, tout comme de nombreuses fonctions professionnelles quotidiennes, rendant les attentes et les objectifs professionnels antérieurs des employés sans pertinence.
Nombre d’entreprises ont annulé les évaluations de la période courante pour réduire le stress et ont restructuré les primes des cadres. Alors que les institutions financières réévaluent leurs structures, les dirigeants devront se montrer particulièrement prudents compte tenu de la forte surveillance réglementaire dont fait l’objet le secteur.
Elles vont donc devoir trouver des mesures pour s’assurer que les nouveaux incitatifs ne favorisent pas involontairement les mauvais comportements ou les pratiques commerciales contraires à l’éthique.
4) Maintenir la culture dans une période de changement
La COVID-19 menace les mesures culturelles prises par les institutions financières ces dernières années, notamment la crédibilité de la contestation, du partage des informations entre les lignes de produits et entre les lignes de défense, et de la clarté des rôles et de la responsabilité. Un modèle de travail distribué et à distance rend le renforcement de ces caractéristiques plus difficile.
Le rôle des dirigeants est donc de s’assurer de manière proactive que les éléments essentiels de la culture bancaire restent solides.
En même temps, c’est un moment important pour renforcer la culture. Les institutions financières qui ont traditionnellement eu du mal à établir des priorités, à prendre des décisions ou même à limiter le nombre et la diversité des participants aux réunions, peuvent maintenant adopter des approches mises en place pendant la crise comme la nouvelle norme.
Les banques peuvent également en profiter pour renforcer leur sens de l’utilité en répondant à une mission sociale qui aide les ménages et les entreprises à accéder au crédit et à récupérer la proposition de valeur des employés de la banque. Certaines banques ont même lancé des fonds humanitaires pour accorder des subventions afin de soutenir les petites entreprises ou fournir du matériel médical.
Des dirigeants forts
À la lumière de ces quatre points, on peut voir que la direction a un rôle essentiel à jouer dans la crise actuelle. Les dirigeants doivent être prêts à s’adapter surtout que la crise pourrait encore déclencher d’autres transformations imprévues, notamment auprès de la main-d’œuvre, avec des effets possiblement permanents.
Au fur et à mesure que les banques passeront à la prochaine normalité, elles auront besoin d’un nouveau modèle de direction. Les dirigeants devront créer activement des liens dans un réseau davantage éclaté et mettre en relation les personnes précises pour résoudre les problèmes ensemble.
Ils devront également s’engager pour comprendre les obstacles et adopter une transparence plus radicale en communiquant honnêtement sur leur expérience et sur le niveau d’incertitude auquel eux-mêmes et l’organisation sont confrontés.