Pourquoi ces firmes ? Ce sont les deux occasions d’acquisition qui se sont matérialisées le plus rapidement. D’autres firmes étaient sur les rangs, mais nous avons dû les mettre de côté. Si, d’ici le début de 2014, ces occasions sont toujours sur le marché, nous les regarderons attentivement.
Avant de faire une transaction, nous nous posons toujours plusieurs questions. Est-ce qu’on achète du talent en investissement ? Est-ce qu’on ajoute des capacités de distribution à nos produits d’investissement ? Est-ce que ça créera de la valeur pour nos actionnaires ? Et, ce qui est important, serons-nous capables de travailler avec les gens avec qui nous voulons faire cette acquisition ?
Nous passons beaucoup de temps à comprendre qui ils sont et si nous partageons une vision com- mune parce qu’en fin de compte, nous achetons du talent et des individus. Parfois, le processus peut prendre de six à douze mois.
Avec ces acquisitions, nous allons bâtir une belle plateforme nord-américaine qui, on l’espère, connaîtra une bonne croissance interne.
FI : Comment votre expansion américaine influence-t-elle les activités du bureau de Montréal ?
S. B. : Ces acquisitions ont toujours un impact positif pour Montréal, où se trouve notre siège social. Chaque fois, de nouvelles activités sont supervisées à partir d’ici. Il y a donc souvent des ajouts de personnel à Mont-réal dans les mois qui suivent une acquisition.
FI : Comment faites-vous autant d’acquisitions tout en con-servant une culture d’entreprise aussi forte ?
S. B. : De deux façons. Premièrement, nos employés travaillent fort et on ne peut jamais les en remercier suffisamment. Deuxièmement, ceux que nous engageons sont intelligents, ambitieux et veulent réussir. Il faut savoir les écouter et intégrer leur vision dans un seul plan.
Ce n’est pas facile, parce que ça demande du temps, de l’énergie et l’humilité nécessaire pour admettre que nous n’avons pas toujours raison. Nous réussissons si nous arrivons à faire compren-dre aux employés que leur contribution influence le développement de l’entreprise. C’est quel-que chose d’important pour eux, mais qui est souvent difficile à faire en période de croissance. Parmi nos 375 employés, nous valorisons aussi l’entrepreneuriat et nous ne perdons pas de vue le sens de la responsabilisation.
FI : Comment retenez-vous le talent ?
S. B. : Il y a la manière punitive, soit avec des clauses de non-sollicitation et de non-concurrence qui permettent de protéger nos actionnaires. Par contre, ce n’est pas de cette manière qu’on gagne l’engagement des gens.
La deuxième façon consiste à s’assurer qu’une partie du prix d’achat est répartie dans le temps. La troisième façon, c’est de motiver les gens. Nous utilisons des performance share units, un genre d’actions qui reproduit la performance d’une unité d’affaires. Nos employés bénéficient donc de la bonne tenue de leur unité. Ils ont aussi des actions de Fiera et profitent donc également de la croissance de l’entreprise.
FI : Êtes-vous confiant d’atteindre votre objectif de 150 G$ d’actif sous gestion d’ici 2015 ?
S. B. : De trois façons. Il y a les acquisitions, mais nous n’aurons pas besoin de faire 75 G$ d’acquisitions pour atteindre notre objectif. De 10 à 20 G$ seront suffisants. Il y a aussi les marchés. S’ils ne collaborent pas, ce sera plus difficile. Si, sur une longue période, nous enregistrons un rendement de 5 %, ça devrait être suffisant. Finalement, notre croissance interne et notre habileté à aller chercher de nouveaux mandats et des actifs institutionnels nous aideront à atteindre nos objectifs.