À l’occasion de ce sondage, on a demandé aux répondants d’identifier les priorités en ce sens pour l’AMF, car selon certains, la charge réglementaire croissante entraîne des pertes de temps nuisibles au service-conseil.

Inefficient traitement des plaintes

Au terme de deux consultations, l’AMF a publié, le 15 février, son règlement sur le traitement des plaintes, qui entrera en vigueur le 1er février 2025. L’AMF vise ainsi à répondre au « manque d’information sur le processus de traitement des plaintes, aux longs délais de traitement et aux réponses incomplètes » qu’elle a parfois observés dans ses activités, selon un courriel en réponse à nos questions.

L’AMF précise également que le règlement en matière de traitement des plaintes et de règlement des différends s’applique à l’ensemble des intervenants du secteur financier placés sous sa juridiction et qu’il tient compte des encadrements établis ailleurs au ­Canada afin d’assurer une cohérence avec ­ceux-ci tout en veillant à répondre aux besoins des consommateurs.

Or, ce règlement déçoit certains courtiers encadrés par l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI), qui devront avoir deux processus de traitement des différends : un pour le Québec, qui prévoit le règlement en 60 jours, et un autre pour le reste du ­Canada selon le cadre de l’OCRI, dont le délai est de 90 jours et dont la définition de plainte est différente de celle de l’AMF. « Au niveau opérationnel, c’est un moins pour nous », explique ­Julie ­Gallagher, ­vice-présidente principale et chef de la conformité à iA ­Gestion privée de patrimoine.

L’AMF précise que le nouveau règlement inclut une dispense permettant aux membres de l’OCRI d’être exemptés de son application s’ils sont déjà soumis à des règles équivalentes. Or, pour l’OCRI, une harmonisation de son cadre liée au traitement des plaintes avec celui du Québec n’est pas une priorité, selon Claudyne Bienvenu, vice-présidente pour le ­Québec et l’Atlantique de l’OCRI.

Se conformer au nouveau règlement sera un défi, surtout pour les petites et moyennes firmes. « ­Il faudrait allonger le délai de 60 jours à 90 jours, et l’étirer à 120 jours pour des cas complexes », estime ­Maxime ­Gauthier, directeur général de ­Mérici ­Services financiers. Pour monter un dossier, il faut obtenir la version complète et documentée du client, analyser la version du conseiller, concilier ces évaluations, discuter avec l’assureur, évaluer les dommages subis par le client et lui faire une proposition, énumère le dirigeant. Chacune de ces étapes prend une à deux semaines, ­dit-il.

Afin d’améliorer le processus de traitement des plaintes, il faudrait régler un autre enjeu, selon ­François ­Bruneau, vice-président administration du ­Groupe ­Cloutier.

Il note qu’une plainte adressée à l’AMF est souvent redirigée automatiquement à la ­Chambre de la sécurité financière (CSF) : « ­Le courtier reçoit un simple avis par écrit de l’AMF que la plainte a été transférée, mais pas d’informations sur la nature de la plainte, tandis que si le client se plaint directement au courtier, ce dernier peut traiter directement la plainte », mentionne le dirigeant.

Unifier la supervision des conseillers

Par ailleurs, certains répondants proposent d’unifier la supervision des conseillers et des courtiers en fonds communs de placement sous le chapeau d’un seul régulateur. L’OCRI devrait superviser les représentants en épargne collective plutôt que la ­Chambre de la sécurité financière.

« ­Nous veillons à ce que la ­CSF et l’OCRI collaborent adéquatement et échangent les informations pertinentes à leurs fonctions », répond l’AMF. Le régulateur ajoute que toute modification du rôle de la ­CSF ne peut être effectuée que par le biais d’une modification législative.

Consultations trop rapides

Le rythme de consultation de l’AMF est trop rapide, estiment des répondants. « ­Le calendrier des initiatives de l’AMF devrait être annuel pour permettre à l’industrie de voir venir les sujets dès le début de l’année », suggère un représentant. Certains changements introduits par l’AMF mobilisent beaucoup de ressources dans les firmes, ce qui engendre un risque important de fatigue, de ­non-conformité et d’inefficience, signale ­Maxime ­Gauthier.

Selon lui, l’AMF devrait fournir un plan d’ensemble des allègements réglementaires à venir sur plusieurs années, ce qui donnerait la chance aux firmes de mieux les assimiler.

François ­Bruneau souhaiterait avoir une fenêtre de cinq ans sur les prévisions de changements réglementaires en attente.

Les changements législatifs importants pourraient être testés sous forme de projets pilotes auprès de groupes cibles avant de les mettre en œuvre à grande échelle, suggère ­Carl ­Thibeault, ­vice-président, ­Services financiers (distribution) d’IG ­Gestion de patrimoine. « ­Cela permettrait d’avoir un meilleur ­GPS pour orienter les changements », ­soutient-il. Des réformes réglementaires précipitées obligent les firmes à revoir leurs infrastructures technologiques et à revenir sur des modifications déjà apportées aux systèmes. Cela nuit à la création de valeur, affirme le dirigeant.

Délai pour les transferts de comptes

Le processus des transferts de comptes suscite des frustrations chez les répondants. Il pourrait être plus simple et plus fluide. Certaines institutions financières étirent indûment les délais, signalent des répondants. Entre le moment où le client fait la demande et celui où les actifs sont transférés, il peut se passer entre un et trois mois. Le délai maximal devrait plutôt être de quatre semaines : deux semaines pour aviser d’une erreur puis deux semaines pour effectuer le transfert, sinon la volonté du client n’est pas respectée, selon ­Maxime ­Gauthier.

« ­Nous sommes au fait de ces enjeux du côté des courtiers et continuons d’en effectuer le suivi activement, ainsi que de considérer les solutions potentielles, en collaboration avec nos partenaires, qui incluent l’OCRI », signale l’AMF. Le régulateur ne régit pas le délai par lequel un assureur doit procéder au transfert d’un compte client. La ligne directrice de l’AMF sur les saines pratiques commerciales mentionne simplement qu’un assureur doit prendre « les mesures nécessaires » pour que les clients reçoivent un service continu et adéquat du début à la fin du contrat suivant le principe de proportion­nalité, c’­est-à-dire en adaptant les lignes directrices « au regard de la nature, de la taille et de la complexité de ses activités ».

On pourrait renforcer l’obligation existante de procéder avec diligence, déjà prévue par la réglementation, mais en lui donnant plus de mordant pour imposer des conséquences aux organisations qui ne suivent pas les délais, estime ­Carl ­Thibeault.

Par ailleurs, les formulaires de l’AMF qui touchent le renouvel­lement de permis et les formulaires de déclaration gagneraient à être simplifiés, selon des répondants. Quand il n’y a pas de changement par rapport à la déclaration, on devrait pouvoir passer directement au paiement, signale un représentant. L’AMF dit avoir tenu compte de ces préoccupations en réduisant le nombre de questions dans le formulaire de renouvel­lement du certificat de représentant au cours des dernières années. Elle a également remplacé le processus de déclaration relative au maintien de l’assurance de responsabilité professionnelle par une déclaration de la personne inscrite au formulaire de maintien d’inscription.

L’AMF « cherche en continu à améliorer sa prestation de services, incluant en effectuant la transition vers les services en ligne, lorsque possible », écrit le régulateur.

En collaboration avec Guillaume Poulin-Goyer

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Fonctionnement

À l’instar d’une rente viagère traditionnelle, lorsqu’on souscrit une RVDAA, on investit une somme d’argent auprès d’un assureur qui, en retour, s’engage à verser des paiements périodiques réguliers.

Or, la ­RVDAA constitue une approche unique pour maximiser les revenus de retraite à long terme. Contrairement à une rente immédiate, qui commence à verser des montants peu de temps après son acquisition, ou à une rente différée traditionnelle, qui peut retarder les versements jusqu’à l’âge maximal de 71 ans (avec des sommes provenant d’un ­REER ou d’un ­FERR), la ­RVDAA permet de repousser le début de ses versements à un âge maximal de 85 ans. L’article 146.5, qui concerne ce produit, s’est justement ajouté à la ­LIR. Il fixe la date limite à la fin de l’année où on atteint 85 ans, soit exactement 14 ans après la date limite de conversion d’un REER en FERR.

Ce type de rente est conçu pour fournir une source de revenu stable et prévisible à un âge avancé. L’un des avantages de la ­RVDAA réside dans son potentiel d’augmentation des versements. Plus on retarde le début de ­ceux-ci, plus le montant mensuel est élevé. Cette augmentation découle du fait que l’assureur a une période plus longue pour investir les fonds, générant ainsi potentiellement plus de rendements et une période de versements plus courte. Cette caractéristique peut être particulièrement attrayante pour vos clients qui ont d’autres sources de revenus à la retraite et qui peuvent différer le besoin immédiat de paiements de rente.

La ­RVDAA offre ainsi une protection accrue contre le risque de longévité. Tout comme avec la rente de retraite du ­Régime de rentes du ­Québec (RRQ) et la pension de la ­Sécurité de la vieillesse (PSV), plus votre client a la capacité de décaisser ses comptes de retraite avant le début de sa ­RVDAA, plus le risque qu’il survive à son capital diminue.

Un autre avantage, non négligeable dans certains cas, est le report d’impôt possible. Par exemple, si votre client, âgé de 70 ans, souscrit une ­RVDAA pour l’âge de 85 ans, il diminuera les retraits minimums de son ­FERR à compter de 72 ans. Avec un ­FERR de 700 000 $, une ­RVDAA de 170 000 $ peut être souscrite en 2024. Ce sont autant de dollars de moins sur lesquels le retrait minimum s’applique. Entre 71 et 84 ans, le pourcentage varie d’environ 5,28 % à 8,08 %. Cela se traduit par plusieurs dizaines de milliers de dollars de retraits minimums obligatoires en moins.

Il est également possible de souscrire une rente réversible au conjoint. Dans ce cas, le versement (possiblement réduit) se poursuit tant que l’un des deux est vivant. Évidemment, le montant serait inférieur à celui qui serait versé en ne considérant qu’une seule tête.

Si une somme est payable en cas de décès, elle doit être inférieure ou égale à une garantie habituelle de style « remboursement au comptant », c’­est-à-dire qu’elle ne peut excéder la différence entre ce qui a été déboursé au fil du temps et le montant initial payé pour l’achat de la rente. Cette espèce d’assurance constitue une garantie qui fait qu’un montant démesurément important ne sera pas « perdu » à cause d’un décès hâtif. Il faut toutefois être conscient que le rendement sacrifié peut représenter des sommes substantielles lorsque la période de report est longue.

Sur le plan fiscal, si une telle garantie est offerte, au même titre que le « remboursement de primes » d’un ­REER ou la « prestations désignée » d’un ­FERR, l’imposition pourra se faire entre les mains du bénéficiaire si ce dernier est le conjoint ou un enfant (ou ­petit-enfant) à charge. Les sommes pourront même être roulées au ­REER ou au ­FERR du conjoint (ou de l’enfant à charge s’il est handicapé).

Les fonds servant à l’achat d’une ­RVDAA peuvent provenir des comptes suivants en remplissant le formulaire ­T2157 :

• ­Régime enregistré d’­épargne-retraite (REER) ;
• ­Fonds enregistré de revenu de retraite (FERR) ;
• Régime de participation différée aux bénéfices (RPDB) ;
• ­Régime de pension agréé
  collectif (RPAC) ou son équivalent québécois, le Régime volontaire d’épargne-retraite (RVER) ;
• ­Régime de pension agréé (RPA) à cotisations déterminées.

Ce dernier point est particulier, car même si la ­LIR permet de tels transferts, la ­Loi sur les régimes
complémentaires de retraite, la Loi sur les régimes volontaires d’épargne-retraite ainsi que la ­Loi de 1985 sur les normes de prestation de pension du fédéral contiennent des articles qui sont incompatibles avec la définition de la ­LIR. Ces lois devront donc être modifiées avant qu’un participant à un ­RPA à cotisations déterminées puisse transférer son argent directement de son régime à une ­RVDAA. La même conclusion doit être tirée pour les comptes dont l’argent (ou une partie) est immobilisé (CRI, ­FRV, ­RVER…) 1.

Attention aux limites fiscales. La ­LIR impose deux types de limites quant aux transferts : un pourcentage et un montant en dollars. Le ­non-respect des limites entraîne le fameux impôt spécial de 1 % par mois pour tout excédent, à compter du mois de l’infraction. Dans ce cas, le formulaire ­T1-OVP-ALDA, très détaillé, doit être rempli. Si votre client n’a pas respecté une de ces limites, il peut toujours demander une renonciation (ou une annulation s’il a déjà été cotisé) s’il s’agit d’une erreur « raisonnable » et que des mesures ont été entreprises afin de corriger la situation.

Le pourcentage maximal pouvant être transféré dans une ­RVDAA à partir d’un compte admissible quelconque est de 25 % de son solde à la fin de l’année précédente.

Le montant maximal pouvant être transféré est un montant cumulatif à vie. Il avait été fixé à 150 000 $ pour 2020 et, à la suite de l’indexation des tables d’imposition, le montant ­sous-jacent est à 172 660 $, selon mes calculs. Comme il est arrondi aux 10 000 $ près, il est donc de 170 000 $ en 2024.

Évidemment, si votre client n’a aucun enjeu de survie à son capital (il ne videra jamais ses comptes de retraite, peu importe ce qui arrivera…), c’est sa valeur successorale qui sera améliorée s’il survit jusqu’à un certain âge.

Encore une fois, si on connaissait la date de décès, on pourrait « optimiser » la situation. Malheureusement, le choix de souscrire ou non un tel produit doit se faire sur une base probabiliste, comme dans le cas de la rente du ­RRQ et de la ­PSV. Cette probabilité est celle d’atteindre le point de croisement, le point « mort » où la succession a la même valeur que votre client aille de l’avant ou non avec une ­RVDAA.

Client idéal… ou non

Évidemment, certaines situations font en sorte qu’un investissement dans un tel produit peut ne pas être très judicieux, comme lorsque :

• ­Les personnes ayant une espérance de vie réduite. Comme toute rente viagère, les personnes dont la santé est compromise ne devraient pas souscrire ce produit.
• ­Les personnes qui n’ont pas suffisamment d’argent dans leur ­REER (ou leur ­FERR) pour répondre à leurs besoins avant 85 ans. Bien que l’on puisse désirer un début des versements avant cet âge, la protection viagère et l’avantage fiscal sont réduits en devançant le début des versements. Des simulations doivent être faites afin de bien saisir les incidences du moment du versement initial dans ces cas.
• ­Les personnes qui désirent garder le contrôle sur leur portefeuille. Évidemment, chaque dollar investi dans une rente est un dollar de moins sur lequel le client a de l’emprise.
• ­Les personnes désirant un maximum de flexibilité. Dans ce cas, le fait de transformer une partie d’actifs accessibles en revenu viager va à l’encontre de leur désir, qui peut être motivé par une foule de facteurs, comme la variabilité dans leurs autres sources de revenus ou encore la possibilité d’acheter un bien important. Les personnes qui font face à des situations de grands changements possibles devraient également faire partie de cette catégorie. Qu’on pense aux personnes en instance de divorce ou proches de la faillite.
• ­Les personnes dont le profil d’investisseur est plus audacieux. Pour ces personnes, le point de croisement — point où la valeur de la succession sera la même, que le client ait choisi de recevoir une rente ou de gérer son ­FERR — est repoussé par un profil plus audacieux. Ici aussi, des simulations devraient être faites. Ce peut être le cas particulièrement dans les deux situations suivantes :
  • ­Clients plus aisés : surtout si on applique un profil d’investisseur fixe (non dégressif) parce que l’argent ne servira pas à couvrir les besoins du client, mais, de façon presque certaine, ira dans la succession (aux enfants ou autres) ;
  • Personnes dont le risque de longévité est déjà couvert par le biais d’autres rentes viagères. C’est le cas des personnes bénéficiant d’un régime de retraite à prestations déterminées suffisant pour combler particulièrement leurs dépenses non compressibles.
• ­Les personnes résidentes fiscales d’autres pays. Dans certains pays, par exemple aux ­États-Unis, le ­REER est considéré comme un « régime de retraite », ce qui permet de ne pas imposer annuellement les revenus de placement. Mais ce n’est pas le cas partout. À mon avis, il y a lieu de valider le traitement fiscal de ce transfert avec des spécialistes de la fiscalité de ces autres pays. Le fait que, même au ­Canada, la définition d’une « rente » dans les lois sur les régimes de retraite exclut pour l’instant la ­RVDAA des véhicules admissibles pour recevoir un transfert direct d’un ­RPA (autrement dit, il ne s’agit pas d’une « vraie » rente à leurs yeux) me porte à croire qu’il est possible qu’il en soit ainsi dans d’autres pays et qu’il pourrait y avoir des conséquences.
• ­Les personnes vivant une situation particulière sur le plan successoral. Lorsque le client dépasse le point de croisement, toutes autres choses étant égales par ailleurs, la succession est plus riche dans son ensemble et les dernières volontés du client devraient pouvoir être réalisées, en apportant possiblement certains ajustements au testament. Cependant, en cas de décès prématuré, la complexité d’une situation peut être amplifiée avec la présence d’une rente viagère. Par exemple, pour une famille recomposée ou dont l’un des enfants est handicapé et dont une partie du ­FERR du parent est prévue pour répartir les actifs de façon équitable, il est possible que la rente amène une distorsion dans le partage. Une garantie de remboursement de capital peut toutefois atténuer cet effet potentiel.

Par conséquent, si votre client ne répond pas (ou peu) à ces critères, il peut être intéressant d’envisager la possibilité d’une ­RVDAA. Par exemple, les personnes désirant travailler jusqu’à un âge avancé ou encore celles qui ont assez d’argent pour vivre pendant la période de report, mais qui désirent obtenir le maximum de revenus à long terme sont des bons candidats.

Particularités de la ­RVDAA de ­Desjardins

Avant de faire une analyse chiffrée de la pertinence de souscrire ou non un tel produit, regardons quelques caractéristiques de la rente offerte par ­Desjardins ­Assurance.

Même si la ­LIR n’indique aucun âge minimal pour la souscription d’une ­RVDAA, ­Desjardins l’offre aux personnes de 55 ans et plus. Même si les personnes plus jeunes ne sont pas admissibles, il ne s’agit pas réellement d’un inconvénient, à mon avis.

La période de report est d’au minimum cinq ans et d’au maximum 30 ans. Cela signifie qu’un transfert en provenance d’un ­FERR doit être fait au plus tard à l’âge de 80 ans. Une période de report de plus de 30 ans nécessiterait un âge inférieur à 55 ans à l’émission.

Voici, en rafale, les autres caractéristiques :

• ­En cas de décès prématuré, une garantie de remboursement au comptant est greffée au contrat. C’est le maximum de ce que la loi permet.
• L’option de réversibilité au conjoint à 100 % est offerte. Une autre garantie importante qui peut être rassurante dans un couple même si la loi permet d’autres options que 100 %.
• ­Le montant de la rente est établi au moment de l’achat et n’est pas influencé par les marchés. Cette caractéristique, tout à fait normale, est cependant une lame à double tranchant. Si l’inflation, pendant la période de report, est élevée, du moins plus élevée que celle qui a servi aux calculs, la rente perd un pouvoir d’achat non prévu, ce qui est néfaste pour le client. Évidemment, la conclusion est inversée dans le cas contraire.
• ­Le montant de la prime minimale est fixé à 5 000 $. Il est normal de mettre un minimum.
• ­La fréquence de la rente peut être mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle. Cela peut être utile de recevoir un montant annuel pour les montants plus faibles, évitant ainsi des frais d’administration.
• ­Aucun rachat n’est possible pour le rentier principal. C’est souvent le cas des rentes viagères. Pour le conjoint survivant qui a droit à une rente réversible, il peut demander la valeur commuée de la rente, au lieu des versements prévus, jusqu’à trois mois après le décès de l’autre rentier.
• À l’exception d’une période de report de cinq ans si le client est âgé de 65 ans ou moins (rente différée « standard »), la rente est non indexée. C’est ici, selon moi, un point délicat de cette RVDAA. Si le client est jeune, l’érosion peut faire mal. Il y a surtout une augmentation du risque, si jamais une inflation élevée était au ­rendez-vous. À titre d’exemple, l’Indice des prix à la consommation (IPC) au ­Canada a augmenté de 11,85 % entre octobre 2020 et octobre 2022. Une rente de 10 000 $ aurait donc conservé un pouvoir d’achat de 8 941 $ après 24 mois… Ouch ! ­Mais comme rien ne se perd, rien ne se crée en matière de calculs actuariels, une rente indexée verserait des montants moins importants…

Illustration d’un cas

Afin d’illustrer les impacts de la ­RVDAA dans un contexte de planification financière, nous allons prendre le cas de ­Jean-Guy, 65 ans, nouvellement retraité et dont les grands paramètres sont les suivants :

• Coût de vie : 50 000 $
• Solde ­REER : 800 000 $
• ­Solde ­CELI : 120 000 $
• Rente de retraite du ­RRQ : maximale et désire la reporter à 72 ans
• ­Pension de la ­Sécurité de la vieillesse : désire la reporter à 70 ans
• ­Profil d’investisseur modéré, évoluant vers des dépôts garantis à 85 ans
• ­Achat d’une ­RVDAA maximale aujourd’hui pour un premier versement à 85 ans

Les reports à 72 et 70 ans du début du versement des rentes du ­RRQ et de la ­PSV, respectivement, sont conséquents avec le fait que si ­Jean-Guy envisage l’achat d’une ­RVDAA, il est intéressé à augmenter ses revenus viagers. Le montant maximal pouvant servir à l’achat d’une ­RVDAA est de 170 000 $, soit le minimum entre 25 % de son compte ­REER de 800 000 $ (200 000 $) et la limite annuelle de 2024 de 170 000 $.

L’achat de la ­RVDAA réduit donc le solde de son ­REER à 630 000 $. En contrepartie, il recevra une rente de 67 456 $ par année à compter de 85 ans (ce montant m’a été fourni par ­Desjardins au moment d’écrire ces lignes et il varie avec le temps). Évidemment, ­Jean-Guy est en super forme aujourd’hui… et il devra le rester un bon moment.

Regardons graphiquement la différence entre le fait de souscrire la rente ou non dans un contexte d’hypothèses raisonnables, respectant notamment les normes de l’Institut de planification financière.

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici. 

On peut voir que, au début, la valeur successorale est sensiblement la même. En fait, la différence entre les deux courbes (la courbe orange étant celle où ­Jean-Guy achèterait une ­RVDAA) indique la perte de valeur successorale générée par la renonciation au rendement de la prime de 170 000 $ due à l’option « remboursement au comptant », qui ne verse pas d’intérêts. Autrement dit, avant l’âge de 85 ans, la succession bénéficie d’un montant de 170 000 $ sans intérêt. À compter de 85 ans, des versements sont faits à ­Jean-Guy et ils viennent diminuer la valeur de l’option de remboursement au comptant. À un rythme de 67 456 $ de rente annuelle, la valeur de cette option s’éteint dans la troisième année.

On peut également constater que le client doit vivre jusqu’à un âge avancé (d’où le concept…) avant que la décision de souscrire ou non une ­RVDAA soit rentable pour la succession. Le point de croisement des deux courbes indique l’âge où un décès donne les mêmes résultats dans les deux scénarios. Évidemment, comme ­Jean-Guy débute les versements de sa ­RVDAA à 85 ans, il est normal qu’il doive vivre ­au-delà de cet âge pour qu’elle soit « rentable ». Dans notre exemple, le point de croisement se situe à environ 88 ans et trois mois, soit environ un an après l’extinction de la valeur de l’option de remboursement au comptant. C’est donc la probabilité d’atteindre ce point que vous devez estimer pour bien conseiller ­Jean-Guy. Pour ce faire, vous pouvez notamment utiliser les tables de mortalité publiées par l’Institut. Je vous conseille d’utiliser ces dernières plutôt que n’importe quelle autre (par exemple, l’espérance de vie calculée par l’Institut de la statistique du ­Québec) si votre client est en bonne santé, car elles reflètent le phénomène d’antisélection qui fait que les souscripteurs de rentes viagères ont une espérance de vie plus grande que l’ensemble de la population. Ne vous en faites pas pour l’assureur, il établit son tarif en conséquence…

À noter que si ­Jean-Guy était une femme, les montants de rente pourraient être de l’ordre de 15 % à 20 % inférieurs, ce qui retarderait le point de croisement. Mais attention : seulement de neuf mois, selon mes calculs. En effet, jusqu’à l’âge de 85 ans, début de la rente, il n’y a aucune différence entre un homme et une femme. Comme le point de croisement de ­Jean-Guy se situe à trois ans et trois mois ­au-delà de cet âge, un retard de neuf mois, soit 23 % plus loin dans le temps (9/39), nous amène à 89 ans exactement, ce qui n’est pas énorme. La grande différence se situerait dans la valeur successorale à des âges encore plus avancés.

Finalement, un test avec une ­RVDAA qui débuterait à 75 ans fait en sorte que le point de croisement est rapproché à 84 ans, mais que la valeur successorale à 95 ans est de l’ordre de 130 000 $ de moins qu’un report à 85 ans.

Conclusion

La ­RVDAA est un produit qui peut vraiment ajouter de la valeur à une situation financière. Le fait de garantir davantage de revenus en âge avancé diminue d’autant la pression sur le portefeuille.

Attention, toutefois, car les règles relatives aux transferts nécessitent une attention particulière pour éviter les pénalités. On peut cependant s’attendre, comme pour les cotisations excédentaires au ­CELI, à ce que les autorités soient plus indulgentes dans le cas d’erreurs de bonne foi… du moins au début. Afin de faire une analyse détaillée de la ­RVDAA, il aurait fallu, évidemment, se baser sur une multitude de cas avec, notamment, des analyses de sensibilité sur plusieurs paramètres. Ce texte ne se veut qu’un survol des possibilités de la ­RVDAA. Je vous suggère de faire des simulations pour vos clients intéressés par ce produit pour avoir une idée plus précise de la situation… surtout que, actuellement, l’argument « ce n’est pas le temps d’acheter
des rentes » a momentanément disparu !

* Directeur planification financière et optimisation fiscale, SFL Expertise

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Les risques liés à la vente d’un bloc de clients sont nombreux. Un des principaux, pour les firmes, tient à la possibilité que cette clientèle leur échappe et se déplace vers un autre courtier. C’est la principale raison pour laquelle ­Investia ­Services financiers a mis en place un programme distinctif, en
collaboration avec sa maison mère iA ­Groupe financier, par lequel elle accepte de financer jusqu’à 100 % d’une transaction.

« ­Le but est de garder les actifs à l’interne, affirme Frédéric ­Laverdière-Pagé, ­vice-président, ventes et développement des affaires à ­Investia. Si on n’avait pas de solution en place, il y a des conseillers qui se financeraient ailleurs. » ­Et les actifs sous administration de ces conseillers risqueraient également de se retrouver ailleurs.

Dans le réseau d’Investia, « il se fait jusqu’à 100 transactions par année, poursuit le dirigeant. En 2023, 1,5 milliard de dollars (G$) en actif sous gestion est passé des vendeurs aux acheteurs et 85 % des transactions ont été financées par iA. » ­La valeur des prêts octroyés dans le cadre du programme de financement s’élève à près de 25 M$ pour cette même période.

Le ­Groupe financier ­PEAK participe également au financement des transactions, mais dans une moindre mesure. « ­Sur dix transactions, nous en appuyons trois, précise ­Robert ­Ruffolo, ­vice-président, développement des affaires chez ­PEAK. On peut financer jusqu’à 100 % si nécessaire, et ce n’est pas l’exception. Ça survient dans 75 % des cas, le plus souvent avec des débutants. »

MICA ­Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements. « ­On garantit le service de la dette auprès de la banque », dit ­Gino-Sébastian ­Savard, son président. Attention, « on ne garantit pas le prêt, précise-t-il, on assure les paiements et, au besoin, on saisit la rémunération du conseiller. On travaille beaucoup avec ­BMO et ­Beneva, qui font du financement de book. Mais souvent, la meilleure banque reste celle avec laquelle le conseiller fait déjà affaire ».

­Gino-Sébastian ­Savard déplore un obstacle majeur qui surgit sur la voie d’un financement, lié à l’incorporation.

« L’incorporation en [courtage de] fonds communs n’est pas permise, et ça pose problème, rapporte-t-il, parce que les banques exigent l’incorporation. Ça passe pour les fonds distincts et les assurances, mais ça nuit aux jeunes qui achètent et aux vendeurs qui se retrouvent avec une difficulté de financement pour le jeune. Pour une banque, financer une liste de clients n’est pas aussi tangible que de recevoir un bilan. Il faut que le ministère des ­Finances change sa position ­là-dessus. »

Un financement n’est jamais sans risque, surtout avec des taux d’intérêt qui ont monté en flèche récemment, fait valoir ­Frédéric ­Laverdière-Pagé. Si les livres du vendeur accusent un solde négatif à chaque mois, l’acheteur risque de ne pas pouvoir générer les revenus nécessaires au remboursement. « ­On n’a pas avantage à étrangler l’acquéreur, fait ressortir le dirigeant. Le book ­est-il suffisant pour se payer ­lui-même ? ­Le temps où on pouvait acheter un bloc et le laisser dormir est passé. »

Établir rapidement des liens entre vendeurs et acheteurs potentiels est une préoccupation constante pour les firmes. Et cet acheteur a tout avantage à appartenir au réseau. Encore là, il s’agit d’éviter le risque qu’un bloc de clients ne s’exile.

PEAK entretient une base de données où ses responsables inscrivent tous les conseillers susceptibles de vouloir vendre ou acquérir des clients. De plus, « c’est une chose dont on parle systématiquement avec nos conseillers, » avance ­Robert ­Ruffolo. « ­Quand un vendeur demande de trouver une relève, c’est un aspect dont on s’occupe en priorité », indique ­Gino-Sébastian ­Savard.

Investia multiplie les événements et les rencontres où recrues et vétérans peuvent établir un contact et jauger leurs intérêts communs. Par exemple, un peu avant la pandémie, elle a lancé l’initiative Place à la relève « pour que des gens qui ont fait l’acquisition de blocs d’affaires puissent se rencontrer et échanger, illustre Frédéric Laverdière Pagé. En avril dernier, il y a eu une journée au siège social avec 40 conseillers de la relève où on a invité des représentants qui ont fait une douzaine d’acquisitions et qui ont fait part de leur expérience et de leurs erreurs. Notre conférence nationale, où se retrouvent 500 représentants, est aussi une occasion de réseautage ».

Aider à repérer les failles

Le transfert de clientèle recèle de nombreux pièges que les firmes contribuent à désamorcer. Par exemple, on note celui d’établir la juste valeur d’un bloc de clients. ­La pratique d’affaires du vendeur est-elle efficace et systématique ou ­est-elle criblée d’erreurs et de risques de non-conformité, voire de poursuites ? ­La personnalité de l’acheteur ­est-elle bien arrimée à celle des clients qu’il acquiert ? ­Et quand l’acquisition sera faite, l’acheteur aura-t-il les reins assez solides pour porter la charge de travail additionnelle et établir les liens rapidement avec les clients ?

L’autonomie des conseillers est une valeur cardinale, prévient ­Gino-Sébastian ­Savard. « ­Je la respecte entièrement, même si ça implique des risques de dérapage ou la possibilité qu’ils vendent à l’extérieur du réseau de MICA. Mais si un conseiller le demande, on peut l’accompagner étroitement. »

Évaluer un book, établir les particularités des clients, voir si l’appariement entre l’acheteur et ses futurs clients est bon, soupeser la solidité d’une pratique, ce sont tous des aspects où les dirigeants des firmes peuvent intervenir.

« ­On coache autant les acheteurs que les vendeurs sur tous ces aspects, et quand les choses sont faites avec doigté, le client se sent respecté et il n’y a pas d’érosion », mentionne ­Gino-Sébastian ­Savard.

Pour établir la valeur d’un book, MICA dirige les acheteurs vers Tréma, filiale comptable du réseau, « qui base son évaluation uniquement sur ce qui est tangible et vérifiable : nombre de clients, moyenne d’actifs, âge des clients, etc., souligne le dirigeant. Mais il y a tout l’intangible d’une transaction, comme les personnalités, les profils en jeu, l’adéquation des styles. Pour évaluer cet intangible, des membres chevronnés de notre équipe peuvent entrer en jeu. »

PEAK dispose d’une foule d’outils pour nourrir la réflexion des acheteurs et des vendeurs : évaluation et financement d’un bloc d’affaires, gabarits de contrats-types, modèles d’ententes et de processus de transition.

« ­Tous ces paramètres sont importants et déterminent le succès d’une transaction », soutient ­Robert Ruffolo.

Investia met une enveloppe de 1 000 $ à la disposition des parties d’une transaction si elles veulent consulter des fiscalistes ou des avocats avant une transaction. La firme offre aussi l’option de différer le remboursement du capital d’achat pour une période allant jusqu’à 18 mois. Un acheteur peut alors prendre en main l’afflux additionnel de travail qu’entraîne une transaction. « Ça permet d’absorber des coût additionnels marginaux et imprévus, par exemple du personnel administratif à embaucher ou la perte de certains clients », fait ressortir Frédéric ­Laverdière-Pagé.

À ­MICA, les parties d’une transaction peuvent recourir à un médiateur, car il arrive souvent que les transactions s’enveniment. Au début, l’acheteur courtise et louange souvent le vendeur, mais chemin faisant, les choses peuvent tourner au vinaigre et on en vient aux insultes du genre « ­Ton book ne vaut rien ! ­Je te rends un service en l’achetant ! »

« ­Moi-même, j’ai fait de la médiation entre acheteurs et vendeurs pour que la raison et l’harmonie l’emportent dans une transaction, affirme ­Gino-Sébastian ­Savard. Car plusieurs transactions échouent. »

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« ­La relève arrive de plus en plus armée de diplômes universitaires avec des baccalauréats, des MBA et des maîtrises obtenus dans des disciplines différentes, fait ressortir Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice. Il y a un écart entre ce que les nouveaux représentants attendent et ce que les firmes livrent. » ­Le sondage mené à l’occasion du pointage le confirme.

Les jeunes conseillers affrontent un milieu beaucoup plus compliqué, où les exigences se sont accrues. Auparavant, on demandait à un représentant « de suivre la montée et la baisse du titre de Bell Canada », se rappelle Jean Morissette. Depuis, le milieu financier s’est complexifié à une vitesse extraordinaire tant sur le plan de la conformité et de la fiscalité que des produits. « ­Il faut beaucoup de connaissances, sans quoi on sert mal ses clients », ­ajoute-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, on donnait à un jeune conseiller un bottin téléphonique et un bureau, et il devait se débrouiller à partir de là pour se constituer une clientèle en faisant des appels au hasard, rappelle Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale : « Avant, on pouvait être au top avec un portefeuille de 30 millions de dollars (M$). Aujourd’hui, 30 M$ ne te permettent même pas de te qualifier. »

Le nouveau seuil d’actifs gérés nécessaire pour conserver une pratique viable à moyen terme au sein d’un courtier de plein exercice se situe plutôt autour du double, à 60 M$. Et, souvent, si une recrue ne génère pas un revenu brut annuel d’au moins 500 000 $ après une certaine période, souvent sept ans, sa part de rémunération sur les revenus engrangés va chuter de moitié, passant d’environ 40 % à 20 %. C’est sans compter qu’on demande à un jeune peu argenté de faire son chemin auprès de clients fortunés, alors que son réseau naturel ne l’est pas particulièrement.

Bâtir un bloc d’affaires performant pour un nouveau venu est donc un défi, considérant la concurrence auprès des clients fortunés. D’où l’importance pour un conseiller d’être bien soutenu par sa firme. Est-ce le cas ? Oui, la plupart du temps, mais pas toujours.

Une comparaison entre les conseillers en placement ayant sept ans d’expérience ou moins et ceux détenant huit ans ou plus d’expérience, tous ayant participé au ­Pointage des courtiers québécois, nous donne des éléments de réponse.

D’abord, pour bon nombre de critères d’évaluation des courtiers, les notes des conseillers de la relève sont semblables à celles des conseillers expérimentés. Par contre, une tendance générale se dessine : l’appréciation des courtiers faite par les conseillers de la relève est généralement moins élevée que celle faite par les représentants expérimentés.

En moyenne, les conseillers débutants sont plus sévères envers leurs courtiers pour les critères d’évaluation suivants : soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients, systèmes de rémunération à honoraires, formation et soutien en conformité dans les médias sociaux, formation et développement professionnel, transfert de blocs d’affaires, soutien à la planification fiscale et successorale.

Par exemple, un jeune conseiller affirme à l’endroit des systèmes d’accueil des nouveaux clients : « À part la signature électronique, il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. » « ­La technologie est en retard. », lance une autre recrue. « ­Ce n’est pas intégré comme ça devrait l’être », ajoute une dernière.

Comme on peut s’y attendre, une génération élevée avec un cellulaire en main aura des choses à dire au sujet des médias sociaux. Un jeune conseiller souligne : « on a uniquement droit à ­LinkedIn. Ils ne sont pas arrivés en 2023 ».

Les systèmes de rémunération à honoraires sont un autre pan technologique qui passe à la moulinette. « C’est très compliqué de savoir comment on facture les clients, parce qu’on doit passer par plusieurs systèmes, constate un répondant de la relève. Et il y a plein de choses qu’on fait encore manuellement, il y a donc de nombreuses erreurs qui se glissent. » ­Un autre entonne un même refrain : « Tous nos systèmes sont séparés. Ça prend trop de temps d’aller chercher de l’information, alors que ça pourrait se faire en deux clics. Mais on est en train de travailler ­là-dessus. »

Notons que les jeunes ne détiennent pas le monopole de la critique acerbe, des vétérans de plus de 15 ans jugeant que certaines technologies sont archaïques, malgré de récentes améliorations.

Ces sujets de contestation échappent à ­Micol ­Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Je n’ai pas de commentaires négatifs », tranche-t-elle, n’ayant pas eu vent de critiques dont ce ­Pointage fait état (voir texte « Les équipes, ces amies de la relève »).

Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) travaille à améliorer la notoriété de son programme de transfert de bloc d’affaires, selon ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, ­à VMD. Quant aux autres mécontentements relatifs aux technologies, au développement professionnel ou au soutien en planification fiscale, il dit que l’approche par équipes de Desjardins « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place, avec une formation graduelle ».

À la décharge des firmes, l’activité dans l’organisation des équipes peut vite être surchargée, note Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national Québec et Atlantique, Financière Banque Nationale, qui se dit sensible aux critiques de la relève. « ­Les conseillers [expérimentés] se retrouvent à la tête de véritables PME et s’occupent de développement des affaires, d’administration, de conformité. Les équipes gèrent souvent un milliard et plus d’actifs. Je peux comprendre les frustrations de la relève. »

Défis technos

Jean Morissette constate « qu’il y a une remise en question du processus d’affaires qui n’est pas [terminée] dans l’industrie en général ». Les firmes ne sont pas les seules en cause, ­reconnaît-il : « ­Les régulateurs, qui changent constamment les choses [sont aussi à blâmer]. »

Au chapitre de la formation et du développement professionnel, un jeune conseiller juge « qu’il n’y en a pas beaucoup ; c’est toi qui dois t’en occuper ». Une autre débutante se plaint : « ­Je suis pas mal laissée à ­moi-même. À part les petites formations en ligne sur des questions de réglementation, il n’y a pas ­grand-chose. » Un nouveau venu tient le même discours : « ­Si on veut une formation, c’est nous qui devons payer pour, et je trouve [que c’est] une injustice. »

Les critiques sont loin d’être toujours justifiées, avertit Jean Morissette. Il y a un défi de formation pour les firmes et les organismes de formation, ­reconnaît-il, mais au bout du compte, « la responsabilité d’être proactifs incombe aux représentants ». Il souligne que cette proactivité manque souvent, plusieurs conseillers attendant les tout derniers mois dans les cycles de formation pour obtenir les 30 crédits réglementaires.

Le thème des transferts de blocs d’affaires est parfois remis en question, pourtant c’est un sujet qui est d’une grande importance pour la relève. Un débutant se sent frustré d’être tenu à l’écart : « ­Malheureusement, encore une fois, la firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers. »

« ­Il manque de clarté, de transparence et de précision. On est dépendants du conseiller qui prend sa retraite », indique un autre conseiller.

Plus grand contingent de femmes

Le Pointage fait ressortir certains traits plus distinctifs de la relève. Au premier chef, le contingent féminin y est plus substantiel et représente 24,2 % de cette cohorte, contre 19 % chez les conseillers qui comptent huit ans ou plus d’expérience.

Sans surprise, les conseillers de la relève géraient en moyenne 175 M$ à la fin de décembre 2022 pour le compte de 159 ménages, par rapport à 248 M$ pour 182 ménages du côté des expérimentés. Les premiers génèrent des revenus annuels de production brute médiane de 500 000 à 750 000 $ et les seconds, de 1,5 M$ à 2 M$.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) ont nettement la faveur. Les portefeuilles de la relève en contiennent 16,4 %, contre 8 % chez les vétérans. Les stratégies ESG ont également une plus grande présence, mais pas démesurément : 26,5 % chez les conseillers de la relève, contre 20,4 % chez les conseillers plus expérimentés.

Cette faveur accordée aux nouveaux véhicules d’investissement ne tient pas seulement à un intérêt de la part de la relève. « ­Bien des clients en demandent, signale Jean Morissette, ce n’est pas seulement un fait des représentants, mais de toute la clientèle des nouvelles générations. » ­Le spécialiste se porte aussi au secours des conseillers plus expérimentés qui sont surchargés par les exigences du métier. « ­Ce n’est pas certain qu’un conseiller veuille faire toutes sortes de manœuvres pour suivre un ­FNB au jour le jour. Et puis, ­devrait-il suivre un autre cours pour aller chercher un autre permis alors que ses clients n’en demandent pas nécessairement plus ? »

Jean Morissette accueille avec un certain grain de sel les critiques avancées par la relève. Conseiller en placements c’est « une superbe carrière. Elle permet de travailler avec des clients formidables et on peut un bon jour se retrouver multimillionnaire. Ça se mérite ».

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Le rôle de directeur producteur n’a pas été complètement éliminé, reconnaît ­Jean Morissette, consultant spécialiste du secteur du courtage de plein exercice. « C’est souvent fonction de la taille des unités d’affaires, ­précise-t-il. Dans une petite unité d’affaires, le directeur est aussi un producteur et s’adjoint des aides pour gérer et orienter les représentants. »

Selon le spécialiste, la fonction de directeur professionnel est la voie à privilégier. « ­Si l’organisation en a les moyens, un directeur dédié constitue la solution optimale. Un directeur qui gère 20 ou 30 conseillers ne peut pas faire un travail compétent (s’il a des centaines de clients à servir). Il y a trop à faire : formation, encadrement, conformité, meilleures pratiques. Si tu es enfermé les trois quarts du temps à t’occuper de tes clients, tu ne peux pas y arriver. »

De plus, la fonction de directeur producteur est propice à l’émergence de conflits inhérents aux tâches combinées de directeur et de producteur, particulièrement liés à des flottements de tâche et à l’autonomie. Un bureau est composé de conseillers qui sont en fait des entrepreneurs individuels ayant besoin d’autonomie, mais qui ont aussi besoin d’un soutien constant.

Un directeur producteur risque de ne pas accorder suffisamment d’attention à ces questions. « ­Souvent, les représentants ne savent pas bien ce dont ils sont responsables et ce qui relève de l’entreprise, soutient ­Jean Morissette. Il est important de bien délimiter les rôles et les responsabilités. »

Pour y parvenir, il faut la disponibilité nécessaire. « ­Si tu arrives à bien délimiter les zones, ajoute le consultant, tu n’auras pas vraiment de difficultés à gérer l’autonomie des conseillers. »

La ­Financière Banque Nationale a changé le modèle de direction il y a environ dix ans pour implanter un système de directeurs régionaux plutôt que de directeurs de succursale. « ­Ces gens-là ont beaucoup de personnel, dit Simon ­Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Atlantique, et doivent jongler au quotidien avec les quatre piliers de leur tâche entre lesquels ils doivent trouver un équilibre : gestion des ventes, administration, ressources humaines et conformité. Ce directeur régional devient davantage un partenaire. »

Cette réforme s’est souciée particulièrement de préserver l’esprit entrepreneurial des conseillers. « Notre structure est pas mal aplatie, avec un minimum de paliers entre la direction et les employés. » Son expérience sur Bay Street, à Toronto, où il a travaillé pendant dix ans, lui a montré que fréquemment, d’autres grandes banques imposent les pratiques « alors que nous, nous cherchons davantage à travailler en partenariat. Notre modèle a eu beaucoup de succès ».

Différences de modèles

« ­Le directeur producteur, je peux en parler longtemps parce que j’ai été directeur producteur et directeur à temps plein », lance David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Selon lui, le modèle de directeur producteur ne peut plus répondre aux exigences d’aujourd’hui, où les autorités réglementaires ont beaucoup travaillé sur la notion de conflit d’intérêts et où la taille des succursales a beaucoup augmenté. « ­Il n’y a plus de directeur producteur à ­VMD, affirme-t-il. C’est moi qui ai aboli le dernier il y a deux ans », mettant ainsi un terme à un processus d’élimination entamé il y a dix ans.

Un conflit d’intérêts inhérent au modèle de directeur producteur est la possibilité qu’au moment de superviser le transfert d’un bloc d’affaires, par exemple, le directeur se réserve les groupes de clients les plus rémunérateurs.

Micol Haimson apporte un regard différent et cela tient en grande partie au modèle de base de Raymond James, où les conseillers sont propriétaires de leur portefeuille de clientèle. « ­Si un conseiller quitte, il quitte avec tous ses clients », confirme la responsable. Ce n’est pas le cas chez la majorité des autres courtiers, notamment VMD où, comme le rapporte David Lemieux, « on ne parle pas d’achat ou de vente [de clients], mais de transfert de responsabilité. Les clients appartiennent à la firme. Ce sont des droits de gestion qui sont transférés. »

Ainsi, dans le modèle de Raymond James, un directeur ne prend aucune décision finale sur la vente d’un portefeuille. ­Celle-ci repose entièrement sur le conseiller. Cela amenuise les conflits d’intérêts potentiels à ce chapitre. C’est pourquoi Raymond James entretient les deux modèles de direction, « l’un n’étant pas meilleur que l’autre, soutient ­Micol Haimson. C’est certain, par contre, que dans de plus grandes succursales, comme celle de Montréal, où on compte 35 conseillers, c’est plus difficile d’avoir un directeur avec son propre bloc de clients ». ­

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La hausse des taux signifie que les clients doivent assumer un coût supérieur du service de leurs dettes. On assiste donc à un déplacement des ressources. Comme le coût de la dette est plus élevé, il faut que le client y consacre davantage d’argent – il en a donc moins pour d’autres dépenses ou pour l’épargne.

Par contre, les clients gagneront des revenus plus élevés sur leurs titres à revenu fixe en portefeuille.

En dressant le bilan des clients, les conseillers devront réduire la valeur actualisée des rentes publiques, comme celles du Régime de rentes du Québec et de la pension de la Sécurité de la vieillesse, ainsi que celle des régimes de retraite à prestations déterminées. Par contre, ils n’auront pas à ajuster la valeur des titres à revenu fixe et actions, car l’effet de la hausse des taux est déjà intégré dans leur valeur.

Sur le plan des hypothèses de projections, la hausse des taux ne modifie pas entièrement le portrait, parce que le taux d’inflation actuel est temporaire.

Dany ­Provost recommande donc de suivre les normes de l’Institut de planification financière pour le long terme, soit 2,1 % d’inflation. « ­On peut faire du fine tuning à court terme, mais ça ne changera pas du tout au tout le portrait global de l’individu. »

D’ailleurs, l’incidence de ces taux est ­peut-être surévaluée. « ­Quand on fait des projections financières, l’impact à long terme va être plutôt minime, ­assure-t-il. Pour les planifications qui durent plus de dix ans, on se fie aux normes de l’Institut de planification financière, donc pas de changements. »

Polices moins chères ?

La hausse des taux n’a pas que des effets négatifs. Cela pourrait générer une pression à la baisse sur le coût des produits d’assurance, souligne ­Louis-Charles ­Leclerc. « Les assureurs ayant plus de rendements sur l’argent qu’ils reçoivent vont être en mesure de baisser les prix. »

Cela étant dit, ce ne sera pas forcément le cas. C’est d’ailleurs ce qu’on observe plus ou moins. En 2009, les taux d’intérêt ont commencé à baisser considérablement et les assureurs ont retarifé ces produits. Néanmoins, même si l’on retrouve des taux d’intérêt proches de ceux de 2009, les prix des nouvelles polices ne sont pas revenus au niveau de cette période. Par exemple, le coût des assurances ­T100 n’a baissé que de 15 % de 2021 à 2023, alors qu’il avait augmenté en moyenne de 60 % entre 2009 et 2020. Toutefois, si le niveau des taux d’intérêt se maintient, on peut s’attendre à des baisses de prix supplémentaires, estime Louis-Charles Leclerc, voyant dans cela une potentielle opportunité. Il note par ailleurs que les taux d’intérêt ont peu d’influence sur les temporaires et que l’expérience de mortalité joue un rôle déterminant pour la tarification de ces produits.

La hausse des taux d’intérêt est loin d’influencer tous les produits d’assurance. Nombre d’entre eux ont une prime garantie et ne sont donc pas touchés. On peut ainsi penser à une assurance T100 ou une assurance vie universelle à coût nivelé qu’un client possède déjà. Ceci étant dit, si le client a récemment acheté ce type de produit, comme le prix dans le marché était très élevé, ­peut-être ­faudrait-il penser à résilier la police si l’on peut avoir « un meilleur deal pour le client », propose Louis-Charles Leclerc, précisant toutefois de s’assurer que le client est encore en bonne santé.

D’autres clients bénéficieront de cette hausse, notamment ceux ayant une assurance vie entière participante. « ­Il y a un dividende qui est associé à ces produits. Lorsqu’on a une police en vigueur, bonne nouvelle, car quand les taux montent, les échelles de dividendes normalement montent aussi », note l’expert. Mais ceux qui en profiteront réellement sont ceux qui possèdent ce produit depuis plus de 15 ans, car plus la police est ancienne, plus la composition du dividende découle des placements faits par l’assureur.

Pour les produits d’accumulation, comme la portion épargne d’une police d’assurance, la hausse de taux n’a pas de conséquence si le client laisse son argent dans la police. S’il le sort, l’assureur doit désinvestir, donc il facture ces frais au client.

Selon ­Louis-Charles ­Leclerc, les rentes à primes uniques pourraient quant à elles devenir intéressantes. « ­Elles sont tarifées avec le taux d’intérêt du moment », rappelle l’expert, qui met de l’avant le potentiel de certaines stratégies financières avec les rentes adossées.

Rembourser plus vite ses prêts, une bonne idée ?

La question de rembourser ou non ses prêts plus rapidement est particulièrement populaire en ce moment. Toutefois, pour y répondre, il suffit de mettre en parallèle le rendement sur le capital et le coût d’emprunt du client, et ce, peu importe que les taux soient hauts ou bas,
rappelle Vincent Grenier-Cliche.

D’autres éléments sont également à prendre en compte, comme le type d’emprunt et la déductibilité des intérêts et du traitement fiscal des revenus de placement. « L’idée, ce n’est pas de faire l’apologie de l’effet de levier, mais il faut intégrer ces éléments dans les calculs », ­indique-t-il.

« ­Alors la fameuse règle “il faut que je fasse plus que mon coût d’emprunt”, ce n’est même pas vrai parce que tu composes ton rendement au fil du temps, alors que ton intérêt, il est calculé sur un capital qui est soit fixe, soit régressif », ­résume-t-il.

En bref, le rendement n’a pas besoin d’être plus élevé que le coût d’emprunt en raison de l’effet de la composition des rendements par rapport au coût d’intérêt. Évidemment, si on a un profil prudent, cela peut devenir pertinent de rembourser les dettes et d’épargner la différence.

Prendre moins de risques

Un autre élément important est que désormais, les clients ne sont plus obligés de prendre autant de risques pour atteindre leurs objectifs financiers, du moins à moyen terme. « ­Le rendement espéré pour le revenu fixe pour les dix prochaines années est au nord de 5 %, alors que l’on va généralement faire des plans financiers avec des taux plus modestes que ça », souligne Vincent Grenier-Cliche.

« ­Peu importe ce que les taux vont faire, si on achète du revenu fixe aujourd’hui avec un rendement à l’échéance au nord de 5 % et qu’on a une durée de sept ans, il y a plus de 80 % des chances qu’on fasse ­au-dessus de ces 5 % pendant ce ­temps-là. »

Cet environnement rend également les placements garantis liés au marché plus intéressants. Pour élaborer ces produits et garantir le capital à l’échéance, les institutions financières utilisent une obligation à coupon détaché. Lorsque les taux étaient bas, pour tenter de capturer la hausse des marchés, elles ne pouvaient investir dans les marchés qu’une faible portion du capital que les investisseurs leur remettaient. Mais là, le coût pour garantir le capital est beaucoup plus bas.

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Ainsi, d’après le ­Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement liés à un courtier de plein exercice accordent à leur directeur de succursale une note moyenne de 8,5 sur 10 et une importance moyenne de 9,0. En 2022, ces notes étaient respectivement de 8,3 et 8,8.

Les notes varient d’une firme à l’autre, mais les écarts se sont réduits de 2022 à 2023. L’an dernier, les notes variaient de 6,6 à 9,5. Cette année, les évaluations vont de 7,3 à 9,3.

L’an dernier, par exemple, les conseillers de ­Gestion de patrimoine ­TD accordaient une note de 6,6 à leur directeur de succursale, par rapport à 7,3 en 2023. Le leader de l’année dernière, ­Raymond ­James, a reculé de 9,5 à 9,0, ce qui demeure une note honorable, mais le fait passer en deuxième position derrière iA ­Gestion privée de patrimoine, qui mène cette année le palmarès avec 9,3.

Le cas de ­Raymond ­James est exceptionnel, et guère représentatif. Pour toutes les firmes, le mouvement de 2023 est à la hausse, quelquefois de façon marquante. C’est le cas pour ­TD, comme noté précédemment, mais aussi pour ­CIBC ­Wood ­Gundy, qui voit sa note passer de 7,3 à 8,0, et pour ­Financière ­Banque ­Nationale, dont la note s’élève de 8,1 à 8,7.

Le recul de ­Raymond ­James reste quelque peu mystérieux pour ­Micol ­Haimson, première ­vice-présidente et directrice nationale du courtier. « ­Il y a eu un changement : c’est moi qui ai obtenu une promotion et j’ai dû embaucher une nouvelle personne pour diriger la plus grande succursale au ­Québec. Il faut ­peut-être du temps pour que les relations s’ajustent entre cette personne et les conseillers. Sinon, je ne peux pas expliquer la baisse. »

Fleurs et pots

En 2023, 67,7 % des représentants accordent à leur directeur une note supérieure de 9 ou 10 sur 10. Les éloges sont nombreux. « ­Depuis un an, [le directeur] fait un excellent travail, lance un conseiller de BMO Nesbitt Burns. Il est le meilleur directeur de succursale de mes 20 dernières années. »

Un conseiller de ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières lance aussi des fleurs à son directeur, avec une touche de commisération : « ­Il fait de l’excellent travail, mais il est débordé en ce moment ; il lui faudrait un adjoint. »

Par ailleurs, 10,7 % des conseillers accordent une note de 6 sur 10 ou moins à leur directeur. Cette proportion est inférieure par rapport aux autres critères.

On comprend qu’un directeur peut polariser certaines équipes, voire déplaire à certains conseillers, dont ­celui-ci : « ­Le directeur de la succursale ne peut jamais rien faire. Il est toujours réactif plutôt que proactif. Il n’y a pas de sens d’urgence dans ses interventions. Il y a place à amélioration. »

À la ­Financière ­Banque ­Nationale (FBN), une conseillère juge que son directeur « ne devrait pas avoir ce poste ; il devrait être dans un autre [service] ». Chez un autre courtier, un conseiller s’exprime sans ménagement. « ­Il a l’esprit très fermé. C’est une bonne personne. Comme management, il est trop banque, trop compagnie. Il va dire, par exemple, que ce n’est pas plus rose ailleurs. Quel argument ! »

Les différends entre directeurs et conseillers sont la principale cause des départs de ces derniers, reconnaît David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général de Valeurs mobilières ­Desjardins. « ­On le disait souvent, quand un conseiller quitte, c’est plus souvent à cause d’une mésentente avec le directeur ou la firme. » ­Micol Haimson est du même avis, mais elle constate que sa firme n’a pas connu de départs dans la dernière année. Pour elle, tout commence avec la sélection d’un directeur. « ­Quand on cherche, comme j’ai fait il y a un an, il faut s’assurer qu’on embauche quelqu’un qui a le souci d’être là pour les conseillers et de trouver la bonne solution pour tout le monde : clients, conseillers, firme. » ­Les conseillers sont les premiers « clients » des directeurs. « ­C’est avec cette attitude qu’on peut trouver une bonne recette », ­ajoute-t-elle.

Importante authenticité

Un autre critère majeur du sondage est celui de la réceptivité de la firme à l’égard des commentaires émis par les conseillers, également cruciale pour la motivation, à la fois celle du directeur et celle de l’entreprise.

Il vaut mieux ne pas prétendre à l’ouverture si elle n’est pas authentique. Un conseiller ironise : « ­Ah ! Pour être réceptifs, ils le sont, mais dès qu’ils se retournent, nos commentaires se retrouvent dans la toilette. » ­Un autre déplore ainsi de son directeur « ­son manque d’authenticité. Il pourrait n’y avoir personne à ce poste, ce serait la même chose. » ­Heureusement, les commentaires positifs l’emportent : « C’est une grosse entreprise, mais avec une impression d’entreprise familiale », dit un répondant chez Raymond ­James.

La forte remontée de la note de ­FBN laisse croire que certaines initiatives de la firme ont porté leurs fruits, particulièrement au chapitre de la réceptivité. « ­On fait beaucoup de sondages anonymes à l’interne, tout particulièrement reliés aux directeurs, ce qui nous permet d’ajuster nos relations », explique ­Simon ­Lemay, premier vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Est du ­Canada à la ­FBN.

De plus, la firme a mis en place un comité consultatif des conseillers – et du personnel de soutien – dans cinq régions. « ­Si on veut changer de politique, ­ajoute-t-il, le siège social utilise cette tribune pour consulter les gens. On est fort uniques avec un tel système. On est ambassadeurs de la communication ouverte. On ne se cache pas derrière des politiques trop rigoureuses et on encourage le dialogue avec les employés. »

Formation parfois carencée

Jean ­Morissette, consultant spécialiste du courtage de plein exercice, a aiguisé son regard puisqu’il a déjà eu plus de 2 500 conseillers sous sa direction. Selon lui, directeurs et firmes affrontent quatre défis majeurs : recrutement et rétention des conseillers, formation et développement de ceux-ci, encadrement et conformité, et accompagnement professionnel.

Tout cela constitue une charge considérable pour laquelle les directeurs peuvent manquer de formation adéquate. « Souvent, les directeurs ont une formation orientée surtout vers le développement de leur bureau, pas tant sur la gestion et les ressources humaines. Si les directeurs étaient mieux formés, ils seraient mieux armés pour appuyer leurs représentants dans tous les domaines, pas seulement celui des ventes. Ils sont l’interface entre la firme et les représentants et ils devraient très bien connaître tout le coffre à outils de la firme pour aider les conseillers : technologie, conseil, expertises comme la planification et la fiscalité, etc. Ce n’est pas qu’ils ne le connaissent pas, mais ils ne le connaissent pas assez. »

Le consultant met de l’avant une suggestion dont il a pu mesurer toute la valeur sur le terrain : effectuer un audit régulier des bureaux sur le plan des ressources humaines. « ­Chaque année, un [employé expérimenté] venait faire un audit et produisait un rapport. Si c’était fait [dans l’industrie], les directeurs seraient beaucoup mieux servis. Ça assurerait que les bonnes pratiques sont implantées et les mauvaises, éliminées. Où je l’ai vu réalisé, c’était grandement apprécié de part et d’autre. »

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C’est ce que révèle le ­Baromètre de l’assurance, sondage en ligne dans lequel les conseillers en sécurité financière devaient déterminer ce qui nuit à leur efficacité au travail.

Résultat, un segment significatif de répondants montrent du doigt le service offert par certains assureurs.

Les conseillers en sécurité financière peinent à collaborer avec quelques assureurs qui offrent un service de souscription souvent trop lent ou des outils qui manquent d’uniformité d’une compagnie d’assurance à l’autre.

« ­Le principal problème actuellement est le service ­après-vente des assureurs », déplore un conseiller. Il se plaint également du manque de connaissances de certains interlocuteurs, du temps d’attente trop long pour joindre le personnel et des informations reçues qui sont parfois erronées.

Un autre répondant ajoute : « ­La souscription est parfois un processus long et ardu ». Les outils en ligne, hétérogènes d’un assureur à l’autre, nuisent gravement à la productivité des représentants. Le temps d’adaptation est conséquent lorsqu’un conseiller traite avec plusieurs assureurs, ce qui en pousse plusieurs à revenir aux méthodes traditionnelles sur papier.

Les plateformes des assureurs sont souvent lacunaires en informations et en possibilités de modification, constate un répondant. « ­Nous sommes constamment dépendants de l’agent général ou de l’assureur », ­précise-t-il, mettant en évidence une dépendance problématique.

L’allongement des délais de traitement par les assureurs pour les polices en vigueur est également critiqué. « ­Il semble que tout le budget soit dirigé vers les nouvelles affaires, au détriment du service aux clients existants », se plaint un autre conseiller.

« ­Beaucoup de compagnies n’ont pas d’outil fiable pour le suivi de dossier », déplore un autre sondé.

Face à ces témoignages, les dirigeants d’agences en assurance ne nient pas les problèmes soulevés. Caroline Thibeault, présidente du ­Groupe ­SFGT, reconnaît les problèmes d’efficacité et les attribue à divers facteurs, notamment la pandémie qui a induit une perte de productivité avec le télétravail ainsi qu’une pénurie de main-d’œuvre durable. Les fusions d’assureurs et les
nombreux changements de plateformes numériques ont également contribué à ces retards de service.

« ­Les conseillers se plaignent effectivement de perdre beaucoup de temps avec les assureurs, temps qui pourrait être investi dans le développement des affaires, confirme Dominic ­Demers, président de la Financière ­S_Entiel. Cependant, les communications avec les assureurs tendent à s’améliorer malgré de longs délais d’attente pour certaines réponses. »

La variabilité des outils d’un assureur à l’autre crée des situations particulières. « ­Les conseillers ont tendance à concentrer leur pratique sur deux ou trois assureurs qui se démarquent avec des outils simplifiés, plus faciles à utiliser. Parfois, ce n’est pas toujours la solution qui va être la plus adaptée pour le client qui est retenue, mais la solution qui est quand même la plus simple à mettre en œuvre sur le plan technologique pour le conseiller », explique ­Eli ­Pichelli, consultant de l’industrie de l’assurance de personnes.

­Gino-Sébastian ­Savard, président de ­MICA ­Cabinets de services financiers, rejette l’idée d’un manque de formation offerte par les assureurs, soulignant plutôt la complexité due à la multiplication des plateformes. « ­Les assureurs sont toujours prêts à donner de la formation sur leur application. Le manque d’uniformité des plateformes complexifie le travail, c’est vrai », ­explique-t-il. Les conseillers doivent donc apprendre à utiliser différents systèmes. « ­Cela dit, il est encore plus important pour un conseiller de se tenir informé des évolutions en matière de planification financière et de réglementation fiscale. »

L’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes n’a pas donné suite à notre demande d’entrevue pour connaître la position des assureurs.

Gagner en efficacité

La solution passe par une meilleure organisation du travail, selon ­Gino-Sébastian ­Savard. « ­Les
conseillers ont de plus en plus de responsabilités et souvent trop de clients, vu la rareté de professionnels dans l’industrie. Pour réussir, ils ont donc besoin de se structurer pour offrir un service efficace », ­soutient-il. Cela veut dire d’embaucher des adjoints ou des adjointes détenant certains permis, qui peuvent les soutenir dans leurs tâches. Ou travailler en équipe avec des conseillers se spécialisant dans certains domaines pour gagner en efficacité.

« ­Ils doivent aussi utiliser les outils technologiques à leur disposition comme l’intelligence artificielle pour faciliter leur travail, ­ajoute-t-il. ChatGPT peut aider dans la rédaction de suivis de rencontres, de lettres de présentation aux assureurs, par exemple. Il faut bien sûr s’assurer que tout est conforme, mais cela permet d’économiser beaucoup de temps. »

La spécialisation pourrait être une stratégie avantageuse, permettant de réduire le nombre de fournisseurs et de mieux répondre aux besoins des clients. Face à la pénurie de ­main-d’œuvre, l’automatisation et la simplification des processus deviennent essentielles, croit ­Caroline Thibeault. « Les propositions électroniques sont une bonne avenue, ­dit-elle. Il y a aussi des assureurs qui ont décidé de simplifier leurs questionnaires afin d’accélérer le traitement des demandes. Après tout, prendre six semaines avant d’émettre une police entraîne un coût. »

Si les conseillers en assurance doivent naviguer parmi des défis significatifs liés à la productivité et à la gestion de la relation client, l’adoption de nouvelles stratégies et technologies, y compris une utilisation optimale des outils existants comme le logiciel de gestion de la relation client, apparaît comme un des moyens de surmonter ces obstacles. La capacité d’adaptation reste donc la clé de la pérennité et de la satisfaction client dans le domaine de l’assurance, conclut ­Gino-Sébastian ­Savard.

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En 2023, ­Finance et ­Investissement a sondé plusieurs centaines de conseillers sur les défis auxquels ils sont confrontés lorsque qu’ils servent des retraités, à l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires. Une poignée d’entre eux ont montré du doigts deux biais découlant de leur grille de rémunération.

Le premier est la pratique de certains courtiers de plein exercice de cesser de rémunérer un conseiller en placement lorsque les actifs qu’il gère pour un ménage est sous un seuil minimal qui varie de 100 000 $ à 250 000 $, voire davantage. Dans l’industrie, on appelle cela le « compte-client minimal ».

Le risque de biais défavorable est le suivant : un client décaisse ses actifs durant sa retraite. Puis, à un certain âge, bien qu’il ait entretenu une relation fidèle avec son conseiller, ce dernier n’est plus rémunéré parce que l’actif du client est devenu trop modeste.

Quelques participants au sondage font écho à cette pratique. « ­Quand les clients sont en décaissement et qu’ils atteignent un certain seuil, ils ne se qualifient plus pour conserver un compte avec nous. Quand ils approchent des 85 ans et que leurs actifs baissent, il faut les évacuer, sinon on n’est pas rémunérés pour eux », déplore un conseiller en placement. « ­Lorsque l’actif diminue, des clients autrefois rentables deviennent non rentables », dit un autre conseiller.

Le second biais défavorable aux personnes âgées provient de la grille de rémunération de quelques firmes. Ces courtiers accordent un bonus lorsqu’un conseiller obtient des actifs en croissance. Cela met le conseiller en situation contradictoire, car un client en décaissement rend l’atteinte de la hausse de l’actif net plus difficile. Certains conseillers l’évoquent dans le sondage, un répondant faisant ressortir le défi de garder ces clients en décaissement « car notre système de rémunération fait en sorte que si le solde est négatif pour les entrées et sorties, [il n’y a] pas de rémunération pour les entrées ». D’autres soulignent que la demande grandissante de certificats de placement garantis (CPG) par la clientèle retraitée vient éroder l’actif, ce qui rend l’atteinte de bonis à la croissance plus difficile.

Pour ­Jean ­Morissette, consultant en gestion de patrimoine, le second biais « est anecdotique, sans conséquence ». « Quelqu’un qui a une pratique équilibrée a différents groupes de clients », de telle sorte que ceux qui accumulent compensent pour ceux qui décaissent. « ­On trouve de nouveaux revenus qui compensent pour le décaissement. À l’époque, j’avais 3 500 conseillers qui travaillaient pour moi et je n’ai jamais vu de telles choses nulle part. »

D’autres intervenants de l’industrie voient un problème. « ­Accorder une bonification à l’entrée nette d’actifs peut mettre une pression importante en faveur du développement, laquelle peut se faire au détriment d’autres missions essentielles du conseiller telles que le conseil, l’accompagnement des clients existants et le suivi dans leur cycle complet de vie et d’investissement », soutient ­Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité à ­Mérici ­Services financiers. « C’est certainement un risque, ­poursuit-il. ­Est-ce qu’il va se matérialiser dans tous les cas ? ­Peut-être pas. Mais le risque existe et me semble suffisamment important pour qu’on ne puisse l’ignorer. »

Nous avons affaire ici à « un conflit d’intérêts flagrant », affirme ­Ken ­Kivenko, président de ­Kenmar ­Associates, groupe de défense des investisseurs. Pour lui, le risque le plus important ne tient pas tant au délaissement des clients en décaissement qu’à leur sollicitation constante pour acheter de nouveaux produits qui continueront d’accroître leur actif. « C’est un gros problème qui est diamétralement en contradiction avec les besoins et les désirs des clients. »

Il déplore que certaines firmes de l’industrie financière ignorent ces biais et fassent comme si les réformes axées sur le client n’avaient jamais eu lieu.

Clients réorientés

Faisant référence à la pratique du ­compte-client minimal, ­Nancy ­Lachance, chef de la conformité à MICA ­Cabinets de services financiers, affirme : « ­Ce n’est pas une pratique courante en épargne collective. Ce serait difficile parce que la rémunération est payée directement par le manufacturier. Peu importe le niveau de l’actif, la rémunération demeure 1 %. Ça n’aurait pas d’impact en mode d’honoraires non plus : le montant facturé au client est passé au représentant et la rémunération ne varie jamais en fonction de l’actif. »

Selon ­Jean ­Morissette, ces questionnements sont marginaux. « ­Il y a des mécanismes en place pour envoyer l’argent d’un client vers une autre composante du groupe où sa gestion est plus appropriée, dans un fonds de placement, par exemple. S’il ne reste plus que 150 000 $ dans un compte, on va offrir une alternative : ça pourrait être un ­FNB avec des frais de gestion de 0,5 % plutôt qu’un compte à honoraires avec des frais de 1,5 %. »

« ­Si un conseiller se plaint d’une telle situation, c’est le signal qu’il doit envoyer son client dans un autre canal (de distribution), renchérit ­Denis ­Gauthier, anciennement premier ­vice-président et directeur national à la ­Financière ­Banque ­Nationale. J’ai vu l’émergence de nouvelles divisions qui peuvent continuer d’accompagner ces clients. Ils ne sont pas mis à la porte, mais orientés vers d’autres voies de solution. » ­Après tout, explique l’­ex-dirigeant, les firmes s’occupent de jeunes clients qui ne disposent que de 20 000 $, pourquoi ­rejetteraient-elles un client qui possède encore 100 000 $ ?

Les deux spécialistes expliquent que le maintien de clients dans des services de premier plan « coûte cher » aux firmes. « C’est pourquoi on structure la rémunération de façon à ce que les clients puissent aller vers d’autres divisions du groupe, poursuit ­Denis ­Gauthier. Car les clients plus petits ont des besoins moins complexes qui ne sont pas appropriés pour des services de plein exercice. » Les limites de rémunération servent à signaler le fait que le client n’est plus dans le bon canal, « car le canal de plein exercice est coûteux en services », ­ajoute-t-il.

Directeur général de ­FAIR ­Canada, organisme de défense des investisseurs, ­Jean-Paul ­Bureaud n’est pas particulièrement réticent face à la pratique des seuils de rémunération. « ­Il est difficile de déterminer si nous avons affaire à quelque chose d’injuste, ­dit-il. Il faut regarder la compensation totale et la relation spécifique avec les clients. Certains conseillers sont à honoraires, d’autres reçoivent une commission de suivi qui est supposée payer pour un suivi de conseil. De toute façon, avec un actif de 200 000 $, vous devriez plus probablement être investi dans un ­CPG plutôt que de payer un conseiller avec des frais de 1 % ou 1,5 %. »

Se ­pourrait-il que la pratique d’un seuil minimal contrevienne à certaines dispositions réglementaires ? Nous avons posé la question à l’Autorité des marchés financiers. Voici ce qu’elle nous a répondu par courriel : « ­Nous n’avons pas connaissance de la pratique que vous soulevez. Nous ne réglementons pas directement la rémunération. Nous réglementons les obligations à l’égard des clients dans le cadre de la relation de conseil qui s’installe entre le courtier et ­ceux-ci. Il s’agit essentiellement de la norme générale de conduite qui prévoit que le courtier et le représentant sont tenus d’agir de bonne foi et avec honnêteté, équité et loyauté dans leurs relations avec leurs clients. »

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Lorsqu’un incident survient, les conseillers, en particulier, se retrouvent en première ligne pour
informer et rassurer leurs clients. Ils sont alors confrontés au défi de savoir comment et quoi communiquer à ces derniers.

« ­Chaque cas d’intrusion génère un volume supérieur d’appels ou de courriels de la part des investisseurs », confirme ­Gino-Sébastian ­Savard, président de ­MICA Cabinets de services financiers, une victime collatérale des événements survenus chez ­Mackenzie et ­Empire ­Vie.

Pour guider ses conseillers, ­MICA a essentiellement repris les messages préparés par ces deux firmes faisant état de la situation et de la marche à suivre pour les individus concernés. « ­Personne n’aime apprendre que ses renseignements personnels se trouvent aux mains de cyberpirates. Les conseillers se devaient de transmettre l’information fournie pour rassurer les clients et les inciter à se protéger », explique ­Gino-Sébastian ­Savard.

Dans sa communication, ­Mackenzie — tout comme Empire vie et avant eux le ­Groupe ­Cloutier — offrait aux investisseurs un abonnement à un service de surveillance et de protection du crédit, à ses frais, pour une période de deux ans. La firme conseillait également à ses clients de verrouiller leur dossier de crédit auprès des principales agences de crédit, comme ­Equifax et ­TransUnion.

Placements ­Mackenzie indiquait également la date de l’incident et les renseignements personnels en cause dans la violation de données. L’émetteur de fonds soulignait aussi que les renseignements financiers (soldes de comptes et titres détenus) n’ont pas été exposés lors de l’incident. « ­Les placements des investisseurs détenus dans les fonds Mackenzie n’ont pas été touchés et nos systèmes n’ont pas été compromis », ­lit-on dans une note.

Par ailleurs, ­Finance et ­Investissement a également constaté comment un conseiller d’un autre courtier a géré la situation. Il a d’abord été transparent sur l’incident, communiquant par courriel avec ses clients afin qu’ils s’attendent à recevoir la lettre de ­Mackenzie à ce sujet.

En plus de rappeler l’essentiel de la communication de Mackenzie, il a souligné que l’incident n’avait rien à voir avec son courtier et, ainsi, n’a pas compromis ses données ni ses systèmes. Il a rappelé qu’aucun ordre ne peut être exécuté sans qu’il n’en soit avisé.

Le représentant termine en offrant sa disponibilité pour répondre aux questions de ses clients, y compris s’ils sont inquiets parce qu’ils détiennent un fonds de ­Mackenzie.

­Est-ce que ces messages suffisent à rassurer les clients ? Ces mesures, qui sont devenues courantes, n’offrent dans les faits qu’une protection limitée, selon ­Patrick R. Mathieu, cofondateur du ­Hackfest et conseiller en sécurité informatique. « ­Ce n’est pas une bonne façon de gérer les données de ses clients, affirme-t-il. De plus, la surveillance et le gel du dossier de crédit n’offrent aucune protection si les données piratées sont utilisées dans un pays où les agences ne sont pas actives. »

Plus de transparence souhaitée

Il plaide pour une meilleure communication en cas de cyberattaque. « ­Les messages se ressemblent d’une entreprise à l’autre, c’est presque du ­copier-coller, poursuit-il. Sans révéler des informations sensibles qui pourraient aider les cyberpirates, les organisations doivent faire preuve de plus de transparence envers leurs clients. »

Il est d’avis qu’elles devraient en dire davantage sur leur politique de cybersécurité (à condition qu’elles en aient une). Elles gagneraient à expliquer les différentes mesures mises en place pour protéger les données (sauvegardes, mises à jour des systèmes, tests d’intrusion, etc.) de manière à démontrer qu’elles se soucient réellement de la sécurité des données. Cela renforcerait également l’information que les conseillers pourraient transmettre à leurs clients.

Il est fréquent que les entreprises restent silencieuses après une attaque. Dans le cadre de cet article, plusieurs firmes ont été contactées, dont ­Placements ­Mackenzie, et seule MICA a accepté de répondre à nos questions. C’est pourtant en partageant ce qu’elles font de bien en matière de cybersécurité que les organisations peuvent s’inspirer les unes des autres et aider l’industrie à limiter les tentatives d’intrusion, soutient ­Patrick R. Mathieu.

Francis ­Ménard, ­vice-président, transformation numérique à ­MICA, reconnaît le besoin d’une plus grande transparence des entreprises, il comprend toutefois la réticence à médiatiser les incidents. Selon lui, une veille technologique est essentielle.

Pour améliorer les pratiques de l’entreprise, il a constitué un réseau d’experts composé notamment d’anciens collègues qui se réunissent sur une base régulière afin de partager les moyens mis en place pour déjouer les tentatives d’intrusion toujours plus sophistiquées, rétablir rapidement les systèmes dans le cas d’incidents, etc.

« C’est important de rester connectés entre professionnels du même domaine. On est ainsi exposés à diverses situations, et on saura mieux y répondre en bénéficiant de l’expérience des uns et des autres », dit ­Francis ­Ménard.

Protéger et pérenniser

Ces dernières années, ­MICA a investi massivement pour renforcer ses protections contre les attaques de pirates. « Nous détenons des informations très sensibles sur nos clients. C’est important de mettre en place des méthodes efficaces de cyberprotection pour faire en sorte qu’elles ne tombent pas entre les mains d’esprits malfaisants et assurer la pérennité de l’entreprise », rappelle ­Gino-Sébastian ­Savard.

Il a posé « un geste important » en embauchant ­Francis Ménard, qui était consultant en cybersécurité pour ­MICA depuis quelques années. Entre autres responsabilités, il s’assure d’informer en continu les conseillers sur les meilleurs moyens de contrer les menaces de sécurité.

« ­Les outils technologiques évoluent sans cesse. Il y a par exemple ­ChatGPT, que les conseillers utilisent de plus en plus pour corriger une communication qui sera envoyée aux investisseurs. On leur a recommandé de supprimer les informations personnelles de leurs clients avant de soumettre le texte au robot conversationnel. On ne sait pas comment sont conservées les données sur cette plateforme, il vaut mieux l’utiliser avec prudence », ­donne-t-il en exemple.

 Nouvelle loi, nouvelles obligations 

Les représentants de l’industrie ont l’obligation de préserver la confidentialité des renseignements personnels de leurs clients et d’en assurer la sécurité. « ­Concrètement, le représentant doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la confidentialité de ces renseignements, que ce soit lors de leur collecte, de leur utilisation, de leur communication, de leur conservation ou de leur destruction », indique le site ­Internet de la ­Chambre de la sécurité financière.

Par ailleurs, la ­Loi modernisant des dispositions législatives en matière de protection des renseignements personnels (loi 25) a récemment instauré d’autres obligations dans les cas d’incident de confidentialité impliquant un renseignement personnel.

Selon ­celle-ci, les entreprises doivent prendre les mesures raisonnables pour diminuer les risques qu’un préjudice soit causé aux personnes concernées et éviter que de nouveaux incidents de même nature ne se produisent ; aviser la ­Commission d’accès à l’information du ­Québec (CAIQ) et la personne concernée si l’incident présente un risque de préjudice sérieux ; tenir un registre des incidents, dont une copie devra être transmise à la ­CAIQ à sa demande.

Depuis septembre, selon la loi 25, les entreprises doivent avoir établi des politiques et des pratiques encadrant la gouvernance des renseignements personnels et publier de l’information détaillée sur ­celles-ci en termes simples et clairs sur leur site ­Internet, d’après la ­CAIQ. Ces politiques peuvent être utiles afin d’agir rapidement en cas d’incident.

– ­finance et investissement

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