L'époque des sélectionneurs de titres boursiers généralistes à la Peter Lynch (ou à la Peter Radlo) est révolue, clame le Boston Consulting Group (BCG). Dans une étude publiée en juillet, cette société de conseil soutient que ces gestionnaires d'actif traditionnels se font damer le pion par les fonds indiciels et les FNB ; les fonds à horizon de retraite ; les fonds alternatifs (fonds de couverture, d'infrastructures, de matières premières et fonds de placement privés) ; des fonds aux catégories d'actif très circonscrites, comme les marchés émergents ; ainsi que par les fonds à gestion tactique (à mandats très souples autorisant un pourcentage d'actions ou de titres à revenu fixe se situant entre zéro et 100 %). Les statistiques du BCG font réfléchir. Entre 2008 et 2012, l'actif des fonds indiciels et des FNB a crû à un taux annuel composé de 25 %, par rapport à celui des fonds qui reposent sur les stratégies alternatives, dont le taux de croissance a été de 18 %. L'actif des fonds traditionnels activement gérés n'a quant à lui progressé que de 2 % par an. La tendance est la même au chapitre des profits d'opérations (http://tinyurl.com/m65v4wc).
Comment solliciter des recommandations ? Les clients seraient mal à l'aise quand on leur en demande de but en blanc et les «séminaires» n'intéressent plus personne. L'auteur propose plutôt deux stratégies : s'organiser pour être repéré par des clients potentiels et se trouver dans la «tête de ses clients» quand ceux-ci pourraient recommander un conseiller aux personnes de leur entourage. Dans le premier cas, la clé consiste à concevoir un plan d'affaires traditionnel : cibler sa clientèle ; définir et communiquer ce qui nous distingue de la concurrence. Dans le second, beaucoup plus délicat, l'auteur veut montrer comment on peut «diriger» des conversations avec les clients afin d'obtenir le résultat souhaité. Cette section du livre est la plus novatrice, car elle joue sur des ressorts psychologiques peu connus.Stephen Wershing, Stop Asking for Referrals: A Revolutionary New Strategy for Building a Financial Service Business That Sells Itself, New York, McGraw-Hill, 2013, 193 p.
Aux dernières nouvelles, la mafia était composée d'individus violents qui rançonnent les entrepreneurs, vendent de la drogue aux adolescents, vivent de la prostitution et utilisent le meurtre pour résoudre les conflits. Cependant, certains films comme Le Parrain en ont fait un modèle pour des gens en manque de repères. Ce livre contribue à cette idéalisation en projetant l'image d'une organisation dont les règles pourraient «aider» les gestionnaires et les entrepreneurs à réussir en affaires. La plupart des «88 conseils» sont d'un ridicule consommé («gardez votre pantalon et tenez-vous loin de la femme du patron»), d'autres tombent sous le sens commun («sachez quand mettre la pédale au fond, ralentir et freiner»). À oublier, sur toute la ligne.Louis Ferrante, Les règles d'or de la mafia : les secrets de votre réussite professionnelle, Montréal, Éditions de l'Homme, 2012, 261 p.
Fondée il y a 15 ans, pro vie assurances n'est pas un agent général traditionnel. À l'instar de ses concurrents, la compagnie fournit des services de tarification, de conformité, de suivi de dossiers et de rémunération. Mais elle vise à se distinguer des autres en fournissant des références à son réseau de courtiers partenaires.Les 150 conseillers en sécurité financière du réseau partenaires ne font affaire qu'avec un seul agent général, Pro Vie.
La Banque TD est l'une des dix plus grandes banques de détail nord-américaines. Et elle compte plus de succursales aux États-Unis (1 310) qu'au Canada (1 165). Comment expliquer cette progression spectaculaire ? Animateur à la chaîne d'affaires BNN, l'auteur a interrogé de hauts dirigeants de la TD et de sociétés acquises. Écrit comme un reportage, le récit fourmille de dialogues et d'observations solides. On constate notamment que les dirigeants bancaires canadiens entretiennent des liens étroits avec le gouvernement fédéral. Par exemple, Ed Clark, PDG de la TD, est un ancien haut fonctionnaire qui a travaillé sur des scénarios fondés sur l'indépendance du Québec. Ce livre donne un bon coup de projecteur sur une banque qui n'a pas mordu aux subprimes, et dont le nom est désormais une référence dans l'expérience client.Howard Green, Banking On America: How TD Bank Rose to the Top and Took on the U.S.A., Toronto, HarperCollins Canada, 2013, 276 p.
Le 12 novembre, SSQ Assurance a élargi le champ d'action du produit Assurance prêts et l'a renommé Tempo Plus. Selon l'assureur de Québec, les clients pourront ainsi «bénéficier des avantages du produit même si le besoin d'assurance ne concerne pas la couverture d'un prêt». Les durées de couverture sont dorénavant de 10, 15, 20, 25, 30 et 35 ans, avec renouvellement aux cinq ans. De plus, il est maintenant possible de combiner Tempo Plus avec les produits Vie entière et Assurance maladies graves dans un même contrat. Une garantie d'assurabilité permet d'augmenter le montant d'assurance vie et d'indemnité mensuelle pour la couverture en cas d'invalidité. En outre, les garanties supplémentaires suivantes peuvent également être ajoutées : Avenant Jeunesse Plus (protection assurance vie pour les enfants) ; décès et mutilation accidentels ; fractures ; exonération des primes. Finalement, Tempo Plus comporte de nouveaux taux privilégiés à partir de 250 000 $, ainsi qu'un nouveau montant d'assurance maximum, qui passe de 4 M$ à 10 M$, afin de rejoindre les clientèles mieux nanties.
La Great-West propose un calculateur interactif afin d'aider les conseillers à informer leur clientèle des bénéfices de la diversification. Appelé Investir pour gagner, l'outil vise également à démontrer la valeur du conseil. Les clients sont invités à miser une somme d'argent sur une seule catégorie, comme les actions canadiennes ou les actions internationales. Ils peuvent changer de catégorie d'année en année. Après cinq ans, ils peuvent comparer les résultats de leur investissement à ceux d'un portefeuille diversifié. Tous ces résultats sont fondés sur des moyennes historiques. Selon la Great-West, une somme de 10 000 $ investie chaque année de 1983 à 2012 dans un portefeuille diversifié aurait rapporté la somme de 172 122 $, pour un gain annuel moyen de 9,9 %. Par contre, si cette somme restait investie dans la catégorie d'actif qui avait obtenu les pires résultats au cours de l'année précédente, ce que la Great-West décrit comme une stratégie de type «valeur», les gains finaux auraient été de 84 629 $, ou 7,4 % par an (http://tinyurl.com/o69adfb).
Si le patron congédiait cet employé un peu étrange, qui ne parle à personne et qui a la mèche courte ? Rebondirait-il au bureau, carabine à la main, pour se faire justice ? Telle est la crainte de nombreux Américains. Car dans 22 États, il est légal de laisser une arme à feu dans sa voiture, dans le terrain de stationnement de l'entreprise. Appelé Bring Your Gun to Work (apportez votre arme au travail), ce type de loi a été contesté sans succès par FedEx, dont le siège social est établi à Memphis, au Tennessee, au coeur de l'Amérique profonde. Selon les dernières statistiques disponibles, 405 Américains ont été tués par une arme à feu sur leur lieu de travail en 2010 (http://tinyurl.com/n3ccutn). Ce sont des victimes des probabilités, puisque le risque de mourir dans l'enceinte de l'entreprise est cinq fois plus élevé lorsque les fusils sont laissés dans la voiture, affirme une étude citée par le Wall Street Journal (http://tinyurl.com/pfvyw4o). Et dire qu'un Américain sur dix reconnaît avoir eu envie de frapper un collègue ou son supérieur (http://tinyurl.com/lt9fcug) !
Selon la dernière enquête du Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), un organisme regroupant des spécialistes en gestion des ressources humaines, les entreprises britanniques veulent diminuer les jours de maladie pris par leurs employés de 2,3 jours par an en moyenne (7,6 jours d'absence par an actuellement). Comment pensent-elles y parvenir ? En étant plus souples concernant les horaires de travail. Ce n'est pas une mauvaise stratégie étant donné que les entreprises les plus satisfaites sont celles qui donnent, justement, le plus de latitude dans la définition des horaires de travail. Par exemple, après entente avec leurs supérieurs, les employés peuvent décider de commencer leur journée à 10 h plutôt qu'à 8 h 30, ce qui réduirait leurs absences. Les entreprises modèles forment également leurs gestionnaires de première ligne aux techniques d'entrevue portant sur les motifs d'absence (return-to-work interviews). Ce type d'entrevue fait diminuer le nombre de jours de maladie qui sera pris au cours de l'année. «Elles envoient un message clair : les absences sont activement contrôlées», souligne le CIPD (http://tinyurl.com/ommqyqb).
L'époque où on partait dans le Sud après avoir enregistré un «Je suis en vacances» sur son répondeur est révolue. Selon un sondage de l'Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) publié en juin dernier, environ 40 % des travailleurs québécois restent en communication avec leur entreprise pendant leurs vacances. En 2009, la proportion n'était que de 17 %. Faudra-t-il imiter Volkswagen, qui désactive les téléphones intelligents de ses employés 30 minutes après la fin de la journée de travail et qui les réactive 30 minutes avant le début ? Ou le Brésil, qui oblige à payer des heures supplémentaires lorsqu'on répond au téléphone ou aux courriels en dehors des heures de travail ? Ces solutions ne seraient pas au goût de tous ! Car plusieurs seraient stressés pendant leurs vacances à l'idée que les messages s'accumulent pendant leur absence. De plus, bien des personnes préfèrent consulter leurs messages tard en fin de soirée, après le coucher des enfants, ce qui leur permet de partir plus tôt du bureau. D'après le College Center for Work & Family du Boston College, il faut pouvoir maîtriser son temps. Car le stress survient lorsqu'on ne peut pas décider quand se mettre en mode repos et quand se mettre au travail (http://tinyurl.com/q74lq5b).