Les conseillers comprennent l’importance d’une planification financière détaillée, mais le secteur accuse encore du retard dans la fourniture d’une planification substantielle aux clients.
L’approche traditionnelle consistant à offrir aux clients un simple plan axé sur les objectifs ou les flux de trésorerie, à partir duquel un plan d’investissement peut être élaboré, n’est pas suffisante, juge James Fraser, cofondateur et directeur de l’exploitation de Planworth, une société de logiciels basée à Toronto, lors d’une séance sur la vue d’ensemble du bien-être financier au symposium 2022 de l’Institute of Advanced Financial Planners (IAFP) à Gatineau.
Un plan financier solide peut et doit prendre en compte jusqu’à 15 éléments, fait-il remarquer, et certains exemples sont des éléments de base comme la planification fiscale et successorale, la planification d’entreprise le cas échéant, les projections de retraite, les besoins en assurance vie, la planification des maladies graves et des soins de santé à long terme, et la planification de la dette.
Il ne s’agit pas d’un concept nouveau, reconnaît James Fraser, mais une étude de J.D. Power sur la satisfaction des investisseurs, publiée en mai 2022, contient des données désolantes. Sur les plus de 4 000 investisseurs canadiens interrogés dans le cadre de cette étude, le rapport a révélé que seulement 7 % des répondants avaient reçu tous les éléments considérés comme faisant partie d’un conseil complet – même si 40 % d’entre eux affirmaient ou pensaient que leurs conseillers offraient des services complets.
L’une des raisons de cet écart est que les investisseurs deviennent plus sophistiqués et que leurs besoins sont plus complexes, explique James Fraser. Il suggère donc aux conseillers de prendre de l’avance pour montrer qu’ils « voient l’ensemble du tableau et s’assurent que les clients sont dans une excellente position. »
Bien qu’il y ait une place pour les conseils fonctionnels dans les relations plus transactionnelles entre les conseillers et les clients – pensez à certains produits d’assurance, recommande James Fraser – « il y a beaucoup d’opportunités pour les planificateurs ambitieux d’élargir leur gamme », en fidélisant davantage les clients et en augmentant les recommandations.
Un exemple est l’utilisation de la technologie, suggère-t-il. « Je suis toujours surpris de voir combien de conseillers ne veulent pas donner à leurs clients beaucoup de fonctionnalités [via des tableaux de bord ou des portails]. Ils s’inquiètent de leur rôle ou de leur position de conseiller. »
Mais le fait que les clients explorent leurs priorités et s’engagent est précieux, insiste James Fraser. Ce que vous risquez en n’intégrant pas la technologie, c’est de voir les clients se demander : « Est-ce que je rate quelque chose ? Mon conseiller n’exploite-t-il pas les meilleurs outils disponibles ? »
Un autre défi à relever est la difficulté des clients à comprendre les propositions de valeur de leurs conseillers. C’est un obstacle particulièrement important lorsque les plans et les conseils financiers sont statiques ou dépassés.
« Un défi pour les planificateurs est de maintenir les plans en vie », souligne James Fraser. Non seulement il est inévitable que la vie des gens change, mais il peut y avoir des changements dans la loi et dans l’économie. « Pour que les plans soient convaincants [pour les investisseurs], il faut notamment s’assurer qu’ils évoluent avec eux. »
Compte tenu des expériences des gens avec la pandémie et alors que la pression de l’industrie augmente en raison de la croissance des plates-formes d’investissement autonome et de la réglementation, par exemple, il est primordial de mettre en évidence une « connaissance intime » de la vie et des objectifs des clients pour rester pertinent, résume-t-il.
Pour les conseillers qui proposent une planification complète, la question est de savoir comment adapter cette offre à la demande des clients. Et c’est là que la constitution d’équipes multidisciplinaires et/ou la collaboration avec des partenaires externes entrent en jeu, selon James Fraser.
« Vous voulez que les clients viennent vous voir lorsqu’ils anticipent des choses » ou lorsqu’ils veulent apprendre, explique-t-il, « et non pas [parce que] vous ne réagissez pas ou n’agissez pas. »