Elle considère cette journée comme un rappel de l’importance de poursuivre les luttes entreprises par les précédentes générations. « Les femmes ont gagné le droit de voter, d’aller à l’université, d’avoir leur compte bancaire… Il nous reste maintenant à prendre en main notre avenir financier, une responsabilité qui ne peut plus être déléguée », affirme-t-elle.

Pour l’ONU, l’investissement en faveur des femmes dépasse la simple question des droits humains : il s’agit aussi d’un impératif économique et social. Le renforcement de l’autonomie financière des femmes n’est pas seulement bénéfique pour elles-mêmes, mais profite à l’ensemble de la société, en contribuant à la création d’économies plus justes et prospères.

Annamaria Testani insiste sur l’importance pour les femmes de saisir leur pouvoir décisionnel en matière financière, et ce, au sein même de leur foyer. « Elles ne doivent pas se laisser intimider par le fait qu’elles ne connaissent pas tout. Il leur faut apprendre les bases. Elles doivent oser poser des questions à leur conseiller ou conseillère. On a toutes le devoir d’accroître nos connaissances et nos compétences pour viser une plus grande autonomie financière », soutient celle qui œuvre dans l’industrie financière depuis plus de 20 ans.

Faire carrière en finance

Les entreprises du domaine financier ont aussi leur rôle à jouer pour accroître la présence des femmes dans leur rang. La diversité apporte une richesse de perspectives différentes dans la prise de décision et l’analyse financière, croit Annamaria Testani. « Les femmes peuvent apporter des expériences de vie uniques et des approches différentes à la gestion financière, ce qui peut enrichir les conseils et les stratégies proposés aux clients », dit-elle.

IG Gestion de patrimoine a pris des initiatives pour encourager la diversité au sein de son équipe. La firme mise entre autres sur le recrutement de stagiaires. « Depuis 2020, on en a accueilli au-delà de 300, dont plus de 40 % étaient des femmes, précise Annamaria Testani. On a fait du recrutement sur les campus universitaires, on a organisé des conférences pour démontrer les possibilités de carrière en finance. On met également l’accent sur la formation de nos recrues. Plus une personne gagne en compétences, plus elle a de chances de réussir. »

Ces efforts ont porté leurs fruits, puisque les professionnelles représentent aujourd’hui entre 25 % et 30 % des effectifs chez IG. « On est bien aligné pour atteindre notre objectif qui est d’avoisiner 40 % », affirme Annamaria Testani.

Même s’il reste des défis à relever, le chemin à prendre pour faire sa place en finance est moins difficile qu’avant, selon elle. « À mes débuts, il fallait que je sois mon propre cheerleader si je voulais réussir », lance Annamaria Testani qui, après son baccalauréat en finance, a obtenu son titre de CFA. Elle détient également un MBA exécutif de l’Université Concordia.

« Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises, incluant IG, investissent dans le développement de leurs professionnels, ajoute-t-elle. Le métier a aussi beaucoup changé avec les outils technologiques, surtout depuis la pandémie alors que le télétravail s’est répandu. Il y a 20 ou 30 ans, quitter le bureau pour aller chez le dentiste avec son enfant, c’était difficile. Aujourd’hui, il est plus facile de concilier travail et famille. »

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Le dirigeant souligne la force de ­Desjardins, souvent perçue soit comme une banque, soit comme une compagnie d’assurance. « C’est cette diversification des sources de revenus qui nous a permis d’afficher une meilleure performance cette année. »

Pour la période de neuf mois se terminant le 30 septembre 2023, le Mouvement Desjardins a enregistré des excédents avant ristournes de 1,5 G$, par rapport à 784 M$ pour la période correspondante de 2022. Les résultats de cette année ont été retraités à la suite de l’adoption en 2023 de la norme comptable IFRS 17. Le revenu net total s’est élevé à 9 G$ pour les neuf premiers mois de 2023, comparativement à 7,5 G$ en 2022. La dotation à la provision pour pertes sur créances est quant à elle passée de 197 M$ en 2022 à 298 M$ en 2023.

Cette progression s’explique notamment par la hausse des revenus nets d’intérêt et l’amélioration des résultats en assurance.

Compte tenu des nombreuses réalisations du mouvement coopératif, en 2023 et dans les années précédentes, ainsi que de son engagement lié aux facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), le jury du ­Top des ­leaders de l’industrie financière a nommé ­Guy ­Cormier Personnalité financière de l’année et lauréat de la catégorie ­Institutions financières à portée nationale. « ­Il dirige une institution financière de premier plan affichant une performance remarquable, se démarquant par ses actions en faveur de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. »

Le jury a également souligné « l’engagement exceptionnel » de ­Guy Cormier envers la jeunesse. « Dynamique, charismatique, proche des gens de toutes les régions du Québec, il prend des décisions en accord avec les valeurs du ­Mouvement ­Desjardins », précise le jury, qui lui a attribué une mention spéciale pour son engagement communautaire.

Dans de nombreux secteurs où Desjardins est présent, la hausse des taux d’intérêt a contribué à accroître les revenus en 2023, selon ­Guy ­Cormier. De plus, ­Desjardins a réalisé des avancées dans plusieurs secteurs, notamment grâce à une gestion rigoureuse des coûts. Parmi les initiatives mises en place, la réduction jusqu’à 20 % de la superficie de son parc immobilier au ­Canada s’inscrit dans une adaptation au télétravail.

L’accent mis sur la numérisation et l’automatisation a également porté ses fruits, avec une augmentation notable des transactions opérationnelles (paiement de compte, dépôt mobile, renouvellement hypothécaire, réclamation pour assurance de dommages) effectuées de manière numérique, passant de 25 à 30 % il y a deux ans à 35 à 40 % aujourd’hui.

Autre exemple de transformation numérique : dans les centres d’appels, la reconnaissance vocale a permis de réduire considérablement les délais d’attente des clients. « C’est notre manière de rendre notre offre de services encore plus efficace, tout en réduisant nos coûts opérationnels par la numérisation de nos processus et de notre offre de services », mentionne Guy ­Cormier.

La diversification de ­Desjardins lui a permis de générer des revenus supplémentaires et de consolider sa position de l’une des institutions financières les mieux capitalisées enn Amérique du ­Nord, avec un ratio de fonds propres de la catégorie 1A de 20,8 % au 30 septembre 2023. Selon son président, cette position lui permet de réaliser des économies d’échelle importantes.

Depuis que ­Guy ­Cormier est devenu président, en 2016, l’actif de Desjardins est passé de 257 à 414 G$ en 2023. Malgré des investissements importants en technologie, l’objectif du mouvement reste de maintenir une croissance des coûts à l’intérieur de l’inflation.

Le secteur du financement commercial a été particulièrement performant, affichant une croissance de plus de 10 % du volume d’activité pour 2023, alors que les entreprises ont fait face à des défis accrus, marqués par la hausse des coûts d’intérêt et des perturbations dans la chaîne d’approvisionnement.

Desjardins a accordé une attention particulière à l’accompagnement des clients, notamment ceux du secteur commercial et des services aux particuliers. Des appels ont été effectués en 2023 auprès de plus de 70 000 membres possédant des hypothèques à taux variables afin de les aider à ajuster les modalités de remboursement en fonction des hausses de taux.

Plus de 75 % des clients ont pris des mesures à la suite de ces appels, ajustant la période d’amortissement ou le remboursement mensuel de leur prêt, voire effectuant un remboursement unique du capital.

Le secteur de l’assurance a également connu une année fructueuse, tant sur le plan du nombre de polices émises que de la performance financière. L’entreprise a réduit les délais de traitement des réclamations et d’autorisation des polices d’assurance, notamment dans le domaine de l’assurance collective, offrant des services plus personnalisés en fonction des besoins des clients. Guy Cormier soulève l’importance de l’offre combinée d’assurance collective et d’épargne collective, très appréciée des clients et des conseillers, qui a contribué à une hausse de l’appréciation dans divers sondages internes. Le secteur de la ­Gestion de patrimoine et Assurance de personnes affiche des excédents nets de 410 M$ pour les trois premiers trimestres de 2023 par rapport à 247 M$ pour la période correspondante de 2022.

La division ­Gestion de patrimoine a pour sa part enregistré une croissance de près de 10 G$ du volume en épargne et affiche une ambition claire d’augmenter ses parts de marché au Québec au cours des prochaines années.

Guy ­Cormier estime avoir réussi à créer un esprit d’équipe entre Valeurs mobilières ­Desjardins et la gestion privée Desjardins. L’acquisition d’IDC ­WorldSource en ­Ontario au premier trimestre a ouvert l’accès à plus de 5 000 conseillers indépendants offrant désormais les produits de gestion de patrimoine et d’assurance vie de Desjardins à travers le ­Canada. D’autres acquisitions suivront pour accélérer la croissance de la gestion de patrimoine dans le reste du pays.

Desjardins entend utiliser ses capacités en tant que manufacturier et distributeur pour promouvoir ses services de gestion de patrimoine auprès de ses 7,5 millions de membres, en particulier les quelque 410 000 entreprises ayant des besoins à cet égard. « ­Travailler avec nos clients existants et s’assurer du rapatriement adéquat de leurs portefeuilles chez les concurrents grâce à une offre de service très compétitive, voilà ce qui va nous permettre de gagner des parts de marché », avance ­Guy ­Cormier.

Selon la ­Banque de données des statistiques officielles sur le ­Québec, la part de marché du ­Mouvement Desjardins dans le total des prêts au Québec est passée de 34 % en 2016 à 34,6 % en 2021, oscillant entre 34 % et 35 %. Guy ­Cormier n’a pas de chiffres plus récents à communiquer.

En matière de parts de marché, Desjardins, bien que dominante au Québec, réalise près de 40 % de ses revenus à l’extérieur de la province, principalement en ­Ontario, en ­Alberta et en ­Colombie-Britannique. Guy Cormier évoque la volonté d’accroître ces parts de marché à l’extérieur du Québec, avec un accent particulier sur l’assurance de dommages, l’assurance vie et le financement d’entreprise.

Un autre défi consiste à augmenter les parts de marché au ­Québec, où Desjardins est déjà solidement implantée. Gagner un ou deux points de pourcentage dans le marché des prêts hypothécaires de la province, dont ­Desjardins détient 38 %, pourrait ne pas être justifié. « ­Nous sommes très satisfaits des parts de marché que nous avons déjà. Il serait ­peut-être plus sage de se diversifier à travers le Canada pour réduire notre exposition au marché québécois et répartir nos risques », indique ­Guy ­Cormier.

Notables engagements sociaux

Dans cette expansion, le statut de coopérative financière est un atout majeur, car Desjardins dispose d’un réseau de distribution local bien intégré dans la communauté via les caisses. « Beaucoup de membres veulent faire affaire avec des entreprises engagées socialement, et c’est ce que représente Desjardins. »

Guy ­Cormier fait remarquer que l’engagement de Desjardins dans le bien-être social et environnemental s’illustre par un accroissement du financement dans les entreprises actives dans les énergies renouvelables, notamment éolienne et solaire. Le lancement d’un produit financier swap ­ESG, en avril dernier, est un exemple d’initiative qui encourage les entreprises à adopter des pratiques plus responsables en matière d’environnement, de responsabilité sociale et de gouvernance. Le montant de la remise verte octroyée par Desjardins à ces sociétés dépend de la portée ­ESG des engagements et des efforts déployés par les entreprises pour atteindre ces résultats.

L’engagement social se manifeste également par des initiatives en faveur de l’éducation financière, avec la création du jeu ­Aléa, intégrant le gaming à cet enjeu crucial.

« ­La place des femmes chez ­Desjardins est d’une importance capitale, et encore une fois cette année, nous avons consolidé cette dimension dans le S de ESG », ajoute ­Guy ­Cormier. Le conseil d’administration du Mouvement Desjardins compte 46 % de femmes, et l’équipe de direction est paritaire. En outre, 39 % des gestionnaires leaders sont des femmes, ­rappelle-t-il.

Desjardins travaille par ailleurs à améliorer l’accessibilité de ses services pour permettre aux personnes en situation de handicap d’utiliser plus facilement les guichets automatiques ou de communiquer avec les centres d’appels. Sur le plan des différences culturelles, des ateliers sur les biais inconscients sont organisés à l’interne, afin de favoriser l’équité dans tous les secteurs et d’offrir les mêmes chances à tous les employés de progresser dans leur carrière.

La place des jeunes chez ­Desjardins passionne ­Guy Cormier. Les 19 et 20 juin derniers, à son initiative, près de 400 jeunes se sont réunis lors de l’événement ­Rêver l’impossible à Montréal. En amont, il avait achevé une tournée auprès de six jeunes chambres de commerce au Québec, d’où il est revenu avec un tas d’idées. « À la sortie de la pandémie, de nombreux jeunes avaient besoin de communiquer, de se donner de l’espoir. »

Le premier but de ­Rêver l’impossible était de permettre aux jeunes de se mobiliser, d’échanger, de construire un réseau et de retourner dans leurs milieux respectifs avec la volonté d’être des acteurs de changement. À l’issue de deux journées d’ateliers et d’échanges, trois projets ont été récompensés par des bourses de 5 000 $ pour leur concrétisation. Une cinquantaine d’autres idées émanant de jeunes ont été retenues et transmises à diverses instances.

« ­Ces jeunes nous poussent à innover et à oser. Ils nous aident à être modernes et proactifs », signale Guy ­Cormier. Cet intérêt affiché de ­Desjardins pour les jeunes incite chaque année plus de 300 000 d’entre eux à envoyer leur curriculum vitæ à l’institution financière, un apport non négligeable en période de pénurie de ­main-d’œuvre.

Pour l’avenir, Desjardins devra conjuguer innovation et prudence. « Il faut oser, mais en se rappelant qu’on ne peut pas trop faire d’erreurs. On gère le patrimoine des gens », conclut Guy Cormier.

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Selon lui, l’exécution de la stratégie de transformation numérique est l’un des facteurs qui expliquent ce bilan. Les investissements massifs en technologie prévus par iA vont se poursuivre afin d’améliorer l’efficacité opérationnelle, ajoute Denis Ricard : « ­Ce sera une continuité de ce qu’on a très bien réalisé dans les cinq dernières années, et ça impliquera un environnement d’intelligence artificielle. »

« ­Notre ambition est d’être l’organisation qui combine le mieux l’humain et la technologie », ­ajoute-t-il.

Pour les trois premiers trimestres de 2023, iA affiche un résultat net attribué aux actionnaires ordinaires de 521 millions de dollars (M$), par rapport à 128 M$ pour la même période de 2022. Les données de 2022 ont été recalculées en fonction des normes comptables ­IFRS 17 et pourraient ne pas être pleinement représentatives. Les secteurs de l’assurance individuelle au Canada et de la gestion de patrimoine individuelle ont enregistré un résultat net de 256 M$ et de 223 M$ respectivement, en hausse de 5 % et de 17 % par rapport aux neuf premiers mois de 2022.

Au 30 septembre 2023, le ratio de solvabilité s’établissait à 145 %, soit davantage que la cible de l’entreprise de 120 %. iA affichait alors 1,6 G$ de capital disponible.

Au cours des six premiers mois de 2023, iA Groupe financier a augmenté sa valeur comptable par action ordinaire de 4 %, tout en consacrant plus de 86 M$ au rachat d’actions ordinaires de l’entreprise.

Les données disponibles à la fin du troisième trimestre de 2023 montrent que l’entreprise a poursuivi sur sa lancée au chapitre des ventes dans toutes les unités d’exploitation du secteur de l’assurance vie au ­Canada et aux ­États-Unis, et des entrées de fonds en rentes individuelles.

C’est dans ce contexte que le jury du ­Top des leaders a nommé Denis Ricard gagnant de la catégorie Assureurs de personnes, pour une troisième année consécutive. « Denis Ricard dirige une entreprise qui s’illustre sur le plan de sa croissance, de sa rentabilité et de sa solidité financière. Il est un leader respecté et engagé envers sa communauté. Denis ­Ricard et son équipe s’illustrent par la diversité de leurs initiatives sur le plan environnemental, social et de gouvernance (ESG), notamment en réduisant l’empreinte environnementale d’iA et en nommant des femmes à la direction principale, faisant passer leur proportion de 31 % en 2021 à 36 % en 2022. Bravo ! »

Le jury décerne également à Denis Ricard une mention spéciale ESG pour ses réalisations sur ce plan.

iA ­Groupe financier calcule les émissions de gaz à effet de serre (GES) provenant de son parc immobilier canadien depuis plusieurs années. En 2020, l’entreprise avait déterminé des cibles de réduction de GES, mais en a dévoilé de nouvelles en décembre dernier, qui se déclinent en deux volets.

La première cible vise une réduction de 60 % de l’intensité des émissions de GES issues de son parc immobilier canadien d’ici 2035. Ce dernier se compose de 35 immeubles, principalement situés à Québec, Montréal, Toronto et Vancouver.

Le télétravail a permis de retrancher 14 édifices, soit près de 311 000 pieds carrés, de la superficie occupée par les employés d’iA, diminuant ainsi l’impact énergétique.

La deuxième cible vise une réduction de 40 % de l’intensité carbone du portefeuille d’obligations d’entreprises publiques d’ici 2035. La portion des obligations d’entreprises publiques sujette à l’engagement envers la décarbonation représentait au moment de l’annonce des investissements environ 13,5 G$.

Denis ­Ricard se dit aussi fier des résultats qui découlent de l’implantation du programme d’équité, de diversité et d’inclusion. Le programme comprend notamment la mise en place de groupes de ressources pour les membres des communautés noire et LGBTQ+ ainsi que pour les femmes.

L’assureur s’est également engagé à atteindre une plus grande équité des genres au sein de sa direction principale d’ici 2025, en ayant une proportion de femmes et d’hommes comprise entre 40 % et 60 %. En 2022, 50 % des nouvelles nominations à la direction principale d’iA étaient des femmes.

Denis ­Ricard rappelle que son équipe de direction a « connu des changements importants depuis cinq ans ». Plusieurs membres ayant beaucoup d’expérience ont pris leur retraite dans l’intervalle, ce qui a donné lieu à la création de nouvelles fonctions. La nomination de ­Pierre Miron en août 2023 au poste de ­vice-président exécutif et chef de la croissance des opérations canadiennes en est une illustration.

Pierre Miron supervise le plan stratégique et les priorités de croissance pour toutes les unités d’exploitation canadiennes de même que pour le bureau de l’expérience client globale. Appelée CX globale, cette fonction d’affaires développée en 2022 est vouée à l’optimisation de l’expérience client.

Bien que l’axe « expérience client » soit au cœur de la stratégie de développement d’iA, celui de la croissance est « le plus important », signale Denis Ricard.

Il rappelle que l’entreprise « a crû à raison de 10 % par année en moyenne » depuis sa démutualisation et son entrée à la Bourse de Toronto en 2000, et que l’objectif est de maintenir cette cadence.

Il attribue cet essor à une combinaison de croissance organique et d’un niveau d’acquisition assez important, qui a mené iA à diversifier son modèle d’affaires au fil des ans. De telle sorte qu’elle offre aujourd’hui une gamme étendue de services financiers aussi bien au Canada qu’aux États-Unis.

Denis Ricard évoque à cet égard une entrée aux États-Unis dans les services auprès des concessionnaires de véhicules en 2010, puis dans le secteur de la gestion privée de patrimoine en 2013.

« ­La question est maintenant de savoir comment continuer de croître », lance Denis Ricard. Si au cours des 20 dernières années, l’entreprise a assuré sa croissance en explorant de nouveaux marchés, cela devient plus difficile. Au Canada, le marché est davantage mature et « il reste peu de possibilités d’acquisitions », ­avance-t-il. Il entrevoit toutefois une partie de la réponse au sud de la frontière, dans le secteur de l’assurance vie individuelle.

C’est dans ce contexte qu’iA a annoncé l’acquisition de Vericity, en octobre dernier, à un prix d’achat de 170 M$ US. Vericity est un assureur de la région de Chicago dont les activités se répartissent entre deux entités, soit ­Fidelity ­Life, un assureur, et eFinancial, une agence qui génère des clients potentiels de façon numérique en combinant l’intelligence artificielle et une analyse de données.

Étant donné qu’iA possède déjà une « manufacture d’assurance avec la société texane American-Amicable Group », acquise en 2010, « ce qu’on a vraiment acheté ici, c’est une capacité de distribution additionnelle », précise Denis Ricard.

Il ajoute que le modèle de Vericity « ressemble un petit peu à ce qui se fait au ­Canada en assurance auto-habitation, mais du côté assurance vie aux États-Unis ». Il voit donc cela comme une expertise en matière de génération de clients potentiels en assurance vie qui pourrait possiblement être exportée au Canada.

L’autre volet de la croissance se trouve dans les efforts investis en matière de croissance organique, notamment avec CX globale. « ­Si on est en mesure de générer 1 % ou 2 % de plus de croissance par année de façon organique grâce à cette fonction d’affaires, cela va nous éviter d’aller investir dans des marchés plus risqués », mentionne Denis ­Ricard.

Bien qu’iA ait 1,6 G$ de capital excédentaire à allouer, « on veut le faire de façon prudente et intelligente. Mon principal défi est de déployer ce capital », ­indique-t-il.

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 100 % en télétravail, à quoi penser

Les travailleurs qui ne vont jamais au bureau ont souvent une portion de leur habitation qu’ils utilisent uniquement pour leur travail. Ils peuvent donc déclarer une portion du loyer correspondant à la superficie occupée par l’espace de travail.

Ils ont également la possibilité de réclamer une partie des dépenses liées à leur téléphone portable, leur équipement et leur Internet. Des articles comme les ordinateurs, les bureaux, etc., peuvent également être déclarés.

Pour ceux qui travaillent dans le domaine de la création (comme la vente de produits sur Etsy ou d’autres marchés), même s’il s’agit d’un projet secondaire et non de la principale source de revenus, ces dépenses personnelles sont des frais professionnels qui peuvent également être déclarés.

Des déductions pour les travailleurs hybrides

Il est toujours possible de réclamer une déduction pour le travail à domicile en 2023. Toutefois, certaines règles ont changé.

Déjà, pour être considéré comme un travailleur hybride, il faut travailler plus de 50% du temps à la maison ou que le bureau à domicile serve « uniquement pour tirer un revenu d’emploi et pour rencontrer des clients ou d’autres personnes de façon régulière et continue dans le cours normal de l’exercice de ses fonctions ».

Ensuite, il faut demander à son employeur le formulaire TP-64.3 au Québec et T2200 au Fédéral.

Il est également nécessaire de conserver ses reçus et les fournir sur demande aux autorités fiscales.

Finalement, les employés à commission ont le droit de déduire certaines dépenses que les employés sans commission ne peuvent pas déduire : assurance habitation, taxes foncières, notamment.

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Des avantages pour compenser les dépenses de travail

Le passage au travail à distance ou en mode hybride après la pandémie a fait réaliser aux employés que le fait de se rendre quotidiennement au bureau entraîne des dépenses en argent, en temps et en énergie. Les employeurs ne peuvent plus tenir pour acquis que les salariés accepteront d’emblée d’assumer certains coûts d’emploi. Certaines entreprises offrent de nouveaux avantages à leurs employés pour compenser ces frais : subventions au logement, prestations pour les aidants familiaux programmes de bien-être financier, etc. Ces programmes s’ajouteront à la boîte à outils des ressources humaines pour attirer et fidéliser les talents.

Des opportunités d’emploi grâce à l’intelligence artificielle (IA)

En 2023, 22 % des employés considéraient que l’IA générative remplacerait leur emploi au cours des cinq prochaines années, selon une étude de Gartner. Or, la tendance montre plutôt que l’IA générative amènera certains emplois à être redéfinis pour inclure de nouvelles responsabilités. En conséquence, les entreprises devront adapter leurs plans et attentes en matière d’IA, tout en travaillant avec les ressources humaines (RH) pour évaluer l’impact des changements sur les rôles et les flux de travail. Les RH devront également évaluer l’impact de l’IA générative sur les stratégies de recrutement, en déterminant comment évaluer les talents en fonction des nouveaux besoins.

La semaine de travail de quatre jours : un must

La semaine de travail de quatre jours est de plus en plus populaire. Pour s’adapter à cette attente des employés, les entreprises devront repenser l’organisation du travail pour intégrer cette nouvelle norme, tout en améliorant l’efficacité et le bien-être des employés. Les employeurs devront ainsi établir clairement un horaire du temps de travail qui exige de la concentration de la part des employés, et programmer les moments et les lieux où se tiendront les séances de collaboration, de remue-méninges et de partage d’information.

Compétences en résolution des conflits des gestionnaires

Les conflits entre employés devraient atteindre des niveaux records au cours des prochaines années, prévoit Gardner. Ces conflits seront stimulés par les problèmes géopolitiques, les grèves, les changements climatiques et les élections à venir dans de nombreux pays. Pour y faire face, les employeurs devront rehausser les compétences des gestionnaires en résolution de conflits par le biais de formations spécifiques et d’occasions d’observation ou de coaching pour les nouveaux cadres. Ces compétences devront notamment être prises en compte lors des évaluations de performance des gestionnaires et des promotions.

Les risques de l’expérimentation avec l’IA

Appliqués aux données et documents internes, les outils d’IA générative promettent des gains de productivité importants. Cependant, cet avantage entraîne aussi des enjeux de gouvernance en lien avec les politiques d’accès et de classification des fichiers des entreprises. Les employeurs devront donc exercer un contrôle rigoureux sur ces aspects et former les employés afin qu’ils développent leur jugement sur la validité des informations et sur la manière d’utiliser cette nouvelle technologie.

Les compétences avant les diplômes

Les diplômes universitaires ne seront plus la principale exigence des emplois de demain. Le plafond de papier, cette barrière invisible à laquelle sont confrontés les travailleurs sans diplôme, tend à tomber au profit du recrutement basé sur les compétences. La tendance est déjà implantée dans de grandes entreprises, telles que Google, Delta Airlines et Accenture. Cette évolution permettra aux employeurs de tirer parti d’un bassin de talents plus diversifié pour recruter les talents dont ils ont besoin. Plusieurs entreprises misent sur le développement des talents à l’interne avec des programmes de formation et des certifications maison pour combler leurs besoins.

La protection contre les changements climatiques

Les entreprises intégreront des mesures de protection contre les effets du changement climatique dans leurs offres d’avantages sociaux, couvrant la sécurité physique, la compensation pour les employés impactés, le soutien à la santé mentale, et d’autres initiatives en réponse aux catastrophes climatiques. Elles proposeront par exemple un abri, de l’énergie et des provisions à leurs employés touchés par des catastrophes naturelles. Elles leur offriront des congés payés ou des subventions pour le logement et l’aide à la réinstallation. L’aide en santé mentale sera augmentée. Des employeurs pourraient ainsi proposer l’accès à des conseillers en matière de deuil pour aider leurs employés à faire face aux impacts de certains événements de la vie.

L’équité, la diversité et l’inclusion (EDI) mieux intégrée

Les entreprises commenceront à intégrer l’EDI dans l’ensemble de l’organisation. Cette approche modifiera la manière dont les dirigeants d’entreprise interagissent avec l’EDI, en le positionnant non pas comme « ce qu’ils font », mais « comment » ils atteignent de hautes performances dans leurs objectifs clés. Ce nouveau modèle verra l’EDI se transformer en une méthode de travail intégrée dans les objectifs commerciaux, les opérations quotidiennes et la culture d’entreprise.

La fin des stéréotypes des parcours de carrière

Les carrières traditionnelles avec une progression linéaire céderont la place à des trajectoires atypiques, où les employés peuvent changer de secteur, prendre des pauses de carrière, ou poursuivre des modèles d’emploi non traditionnels. Les entreprises s’adapteront en facilitant le retour des talents, en exploitant l’expertise qu’elles possèdent à l’interne, indépendamment de l’ancienneté, et en se préparant au départ à la retraite de nombreux travailleurs expérimentés. La formation croisée des employés dans divers domaines sera une solution pour relever ces défis, car les employés habiles dans plusieurs domaines sont plus susceptibles de s’adapter aux nouvelles technologies et aux nouveaux modèles d’entreprise.

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« L’horizon est sur le point de s’éclaircir pour les fonds immobiliers dans les espaces de bureau, estime Michael McNabb, gestionnaire de portefeuille chez Purpose Investments, dans un courriel. On ne peut nier qu’ils sont bon marché, mais les propriétaires de bureaux sont confrontés à de nombreux vents contraires. »

« Je pense que beaucoup d’investisseurs oublient qu’il s’agissait de la classe d’actif la plus en vogue dans l’industrie à l’approche de 2020 », ajoute-t-il, alors que les taux d’inoccupation des bureaux étaient extrêmement serrés et que les investisseurs affluaient vers le secteur pour ses dividendes mensuels.

Après la pandémie, Michael McNabb a remarqué que la circulation piétonne dans le réseau de passerelles souterraines au cœur du centre-ville de Toronto était encore très faible, en particulier les lundis et vendredis. « Le bureau n’est pas mort, mais je crois qu’il a changé. »

Le télétravail a fait des ravages dans l’industrie des espaces de bureaux, de nombreux employeurs ayant réévalué leurs besoins. Les entreprises ont également envisagé de réduire la taille de leurs actifs immobiliers afin de réduire leurs dépenses et de s’adapter au ralentissement de l’économie.

« Il est probable que 10 à 15 % de la demande ait été détruite de façon permanente avec la tendance (au télétravail) », a déclaré Maria Benavente, vice-présidente et gestionnaire de portefeuille axé sur l’immobilier chez Fonds Dynamique. « Nous croyons que ce marché continuera d’être un marché de gagnants et de perdants. »

Le taux national d’inoccupation des bureaux est passé à 14,1 % au troisième trimestre de 2023, contre 13 % à la même période l’an dernier, selon un rapport de Colliers Canada publié en septembre.

Les taux d’inoccupation des bureaux augmentent depuis trois ans et demi et continueront probablement de grimper à court terme, car le travail à distance est toujours répandu, prévoit Colliers Canada. Au même moment, les loyers moyens des espaces de bureau ont atteint un niveau record de 21,08 $ le pied carré.

John Duda, président des services de gestion immobilière de Colliers au Canada, anticipe une « lente augmentation » de l’absorption des espaces de bureaux d’ici la fin de 2024, mais il ne « s’attend pas à un revirement radical ».

Une partie du problème réside dans la disparité entre ce que veulent les employeurs et les travailleurs. » Ce qui a empêché un retour massif au bureau, c’est le déséquilibre du marché de l’emploi », pointe John Duda en entrevue.

Les employés ont eu beaucoup de pouvoir et ils peuvent décider de ne pas venir au bureau, souligne John Duda. « Ça commence toutefois à changer et nous le remarquons particulièrement dans les centres-villes; le niveau d’occupation a augmenté de manière très significative. »

Le sentiment reste assez négatif à l’égard du secteur et il est difficile de prévoir le moment de la reprise, a déclaré Maria Benavente, soulignant que le marché de Calgary avait encore du mal à se remettre de l’effondrement des prix du pétrole en 2014, avant même la pandémie.

« L’immobilier dans le segment des bureaux est un investissement de style valeur, une stratégie qui nécessite de la patience et de la tolérance à l’égard de la volatilité », souligne-t-elle.

« Nous pensons qu’il y a certaines aubaines; cependant, les investisseurs doivent être sélectifs et porter une attention particulière au bilan, aux liquidités et au ratio de paiement du dividende. Nous avons vu de nombreux fonds contraints de réduire leurs dividendes, parfois même deux fois. »

Les fonds immobiliers de bureaux se porteront bien lorsque l’économie commencera à se redresser et que les entreprises reviendront au mode embauche, a souligné Maria Benavente. Pour que l’activité reprenne, les banques doivent également être mieux disposées à prêter aux propriétaires de bureaux.

Michael McNabb affirme qu’il reste très prudent à l’égard du secteur et souhaite voir les taux d’inoccupation s’améliorer, mais il estime que les investisseurs à plus long terme pourraient commencer à viser des sociétés de meilleure qualité, ce qui pourrait s’avérer un bon investissement à terme.

« L’immobilier commercial suit la règle économique simple de l’offre et de la demande ? et actuellement l’offre dépasse largement la demande », résume Michael McNabb.

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L’organisme d’autorégulation du secteur américain a proposé une règle qui permettrait aux entreprises de désigner les résidences privées utilisées pour des activités de surveillance comme des « lieux hors succursale ». Ces « lieux de surveillance résidentiels » seraient soumis à des contrôles de conformité au moins tous les trois ans, au lieu des inspections annuelles exigées pour les succursales traditionnelles.

« Afin d’atténuer les risques associés à un cycle d’inspection moins fréquent, la proposition de modification des règles établirait également des mesures de sauvegarde qui limiteraient la désignation [des lieux de surveillance résidentiels] à certaines entreprises et à certains lieux sur la base de critères conçus pour minimiser les risques », indique la proposition.

Les mesures de sauvegarde comprennent l’interdiction pour certaines entreprises d’utiliser ce modèle, l’établissement de conditions pour la désignation – y compris que les réunions de clients ne peuvent pas avoir lieu dans ce lieu et que les titres des clients ne sont pas traités dans ce lieu – et l’obligation pour les entreprises qui utilisent le modèle de fournir certaines données à la FINRA de façon régulière.

L’organisme d’autoréglementation (OAR) a proposé ce changement à la suite de la pandémie, qui a incité de nombreuses entreprises à adopter le travail à distance et a vu les régulateurs suspendre temporairement certaines exigences de conformité.

Dans l’ordonnance de la SEC, il est dit que la FINRA « croit que ce modèle va perdurer ».

La modification des règles a été introduite pour tenir compte de ce changement et pour permettre aux entreprises de « s’acquitter de manière efficace et plus efficiente de leurs responsabilités de supervision pour examiner les activités de chaque bureau ou site tout en préservant les protections des investisseurs », selon l’ordonnance de l’organisme de réglementation.

Parallèlement, la SEC a également approuvé la proposition de la FINRA concernant un programme pilote de trois ans visant à autoriser les inspections à distance, ce qui permettrait aux entreprises de satisfaire à certaines exigences en matière d’inspection sans se rendre sur place, sous réserve de certaines garanties, notamment en limitant la participation à certaines entreprises.

La proposition prévoit également la collecte de données auprès des entreprises qui participent au programme pilote afin d’aider la FINRA à envisager toute modification permanente des règles.

« Les nouvelles règles reflètent l’environnement de travail hybride d’aujourd’hui tout en continuant à fournir des protections essentielles aux investisseurs », a déclaré la FINRA dans un communiqué.

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Au milieu de toutes ces évolutions, prenons un moment pour nous concentrer sur les réunions virtuelles et les vidéoconférences. Les réunions virtuelles existent depuis de nombreuses années, mais depuis la récente pandémie, l’utilisation des plateformes de vidéoconférence a explosé. Parfois, c’est la préférence du professionnel, et d’autres fois, c’est le choix du client. Certains peuvent trouver cela pratique, tandis que d’autres préfèrent toujours les interactions en personne. Cet article ne vise pas à démystifier les avantages des réunions virtuelles, ni à vous influencer dans un sens ou dans l’autre, ni à proposer une formule magique. Son but est plutôt de sensibiliser à l’importance de l’attention aux détails pour favoriser des relations clients solides, en particulier lors des vidéoconférences.

Comme vous le savez, notre travail est relationnel avant d’être transactionnel. Apprendre à connaitre, conseiller et soutenir les gens, comprendre leurs préoccupations, leurs rêves et leurs objectifs se trouvent au cœur de notre rôle. Il est important de reconnaitre que lorsque nous nous asseyons virtuellement avec quelqu’un, le développement de la relation entre vous et cette personne peut ne pas se dérouler exactement de la même manière que si vous étiez physiquement présent. Cela dit, votre professionnalisme (votre comportement) déterminera l’expérience du client, quel que soit le mode de la réunion.

Le professionnalisme prend différentes formes, mais ne fait pas la distinction entre les interactions virtuelles et en personne. Vous, vos valeurs, vos paroles et vos actions constituent  votre image de marque en permanence. La manière dont les autres vous perçoivent est donc cruciale, car cela affecte votre crédibilité. Certes, l’habit ne fait pas le moine, mais la première impression reste néanmoins très importante. En mode virtuel, une attention particulière doit être accordée à votre éclairage, à votre connexion Internet, à l’emplacement choisi pour la réunion, au microphone, à votre posture, à votre langage non verbal, et bien plus encore. Rappelez-vous, le client est présent même s’il est physiquement absent.

Pensez à lui. Pensez à lui proposer d’aller se chercher un verre d’eau ou à lui accorder une pause pour les toilettes. Pensez à lui demander s’il a besoin de quelques minutes pour réchauffer le lait du bébé, laisser sortir le chien qui aboie, éteindre la télévision perturbatrice, ou résoudre d’autres préoccupations qu’il pourrait avoir. Puisqu’il est dans son environnement et que nous sommes dans le nôtre, nous devons être sensibles à ces situations. Souvent, le client ne partagera pas ses irritants de peur de perturber la réunion, mais malheureusement, son attention sera divisée en raison de ces distractions. De plus, il est recommandé d’impliquer le client, de s’informer fréquemment sur sa compréhension, de partager l’écran, et de vérifier son confort à différents moments pour améliorer son expérience. Nous ne devrions jamais tenir quoi que ce soit pour acquis. Prenez le temps d’expliquer vos valeurs et votre approche de travail. Discutez des attentes mutuelles et offrez des compliments pour les efforts du client.

Toutes ces actions feront en sorte que votre client se sente important, écouté et valorisé, tout comme si vous étiez physiquement présent avec lui. Ainsi, cela vous permettra de solidifier les racines de votre relation de sorte qu’elle résiste à toutes les tempêtes que nous réservent les marchés.

Par Alec Turpin, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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Pour l’heure, aucun interdit réglementaire ne le limite, mais il doit être effectué à l’intérieur de certaines contraintes, réglementaires et informatiques surtout. Cependant, tout cela pourrait changer, avertit l’Autorité des marchés financiers (AMF), à la suite de sa réflexion en cours sur les conditions et exigences à ce sujet.

« ­Le télétravail a révolutionné l’industrie, constate ­Nancy ­Lachance, chef de la conformité à ­MICA ­Cabinets de services financiers. Aujourd’hui, la très grande majorité de nos conseillers rencontrent leurs clients à distance et pratiquent notamment la signature électronique. »

Certes, le télétravail à l’intérieur des frontières du ­Québec ne pose aucun problème, par exemple un conseiller qui interagit virtuellement avec ses clients à partir de son domicile à ­Laval. Mais qu’en est-il du télétravail hors province, quand un conseiller est aux ­Caraïbes ou ailleurs ?

« ­On s’est posé des questions, à savoir si ça posait un problème réglementaire, admet ­Nancy Lachance. On n’a trouvé aucune interdiction dans la réglementation. Pour le moment, le télétravail est “hors-circuit” pour l’AMF du côté de l’épargne collective. »

Vérification faite, l’AMF confirme les propos de ­Nancy Lachance. Outre les dispositions courantes qui encadrent la pratique du conseil financier au ­Québec, il n’y a aucune interdiction pour une personne de servir des clients québécois à partir de ­Fort ­Lauderdale ou de ­Buenos ­Aires.

Même son de cloche du côté de la ­Chambre de la sécurité financière (CSF). « ­Pour ce qui est de l’exercice de la profession ­elle-même, nous indique par courriel la ­CSF, si les visas ou les permis nécessaires sont obtenus, de même que l’autorisation de la firme à laquelle le conseiller est rattaché, il n’y a pas de freins au télétravail pour les membres de la ­CSF. »

Attention, avertit l’AMF par voie de courriel : « L’Autorité réfléchit présentement à l’exercice des activités à partir de l’extérieur du ­Québec et aux conditions ou autres mesures à exiger le cas échéant. Elle rendra publique sa position à l’issue de ses travaux. »

Exigences courantes

L’AMF ayant pour mandat de protéger le consommateur québécois, les statuts et exigences courants s’appliquent. À savoir qu’il faut détenir une autorisation de pratiquer au ­Québec délivrée par elle « et respecter l’ensemble de la réglementation applicable ».

Sans aller jusqu’en ­Argentine, un conseiller pourrait vouloir servir virtuellement des clients à partir de l’Ontario, ou encore des clients ontariens. Dans le premier cas, la présence au ­Canada ne change rien : il faut disposer du permis québécois dispensé par l’AMF. Dans le deuxième cas, il faut être inscrit en ­Ontario. « L’inscription demeure nécessaire dans chaque province et territoire où il y a exercice d’activités en valeurs mobilières, écrit l’AMF, mais c’est le régulateur principal (de chaque province) qui coordonne le processus d’inscription. »

Une tendance d’inscription « pancanadienne » se dessine, surtout chez les plus jeunes conseillers, relève ­Adrien Legault, ­vice-président et directeur général au ­Québec, Réseau d’assurance ­IDC Worldsource. De plus en plus de représentants du ­Québec vont chercher leur permis dans d’autres provinces et des représentants d’autres provinces obtiennent leur permis au ­Québec. « Ça tient à deux raisons, explique le dirigeant. D’abord, il y a une plus grande facilité de travailler à distance. Ensuite, il y a une génération de conseillers qui regardent le marché non pas comme le ­Québec ou l’Ontario, mais comme le marché, ou tout au moins, le marché canadien. Avant, les gens se confinaient aux barrières provinciales. C’est moins le cas aujourd’hui, alors qu’on a une vision plus globale de la pratique. »

Obligations numériques

Si le télétravail ne tombe sous aucun interdit et qu’aucune clause réglementaire spécifique, n’est prévue à ce sujet, tant l’AMF que les firmes insistent sur un impératif : la sécurité informatique. « Notre seule exigence tient à la sécurisation du réseau informatique, sans fuites de données, et que la conservation des documents soit assurée, notamment dans l’infonuage, déclare ­Nancy Lachance. On ne veut pas que des échanges de courriels passent sur des réseaux publics. »

L’AMF insiste aussi sur ce point : « ­Il est primordial de prendre les mesures nécessaires, notamment pour protéger les renseignements personnels des clients et pour éviter les accidents technologiques, et veiller à ce que le travail soit effectué via des espaces électroniques exempts de risques informatiques. »

« L’accès au serveur informatique devrait aussi être possible uniquement via un réseau privé virtuel sécurisé (VPN) », précise l’AMF.

Elle met également de l’avant d’autres exigences, outre d’être disponible et diligent envers les clients : le cabinet pour lequel travaille tout conseiller doit tenir au ­Québec des livres, registres et dossiers. « ­Un inscrit doit avoir un établissement au ­Québec, où il est possible de consulter et d’obtenir tous les documents, renseignements, livres, comptes, dossiers et registres dont la tenue et la conservation sont exigées par la loi et ses règlements. » ­De plus, tant le cabinet que le conseiller doivent détenir une assurance responsabilité conforme à la réglementation.

« ­Un cabinet ou une société autonome et ses dirigeants doivent veiller à la discipline de leurs représentants, note l’AMF. L’Autorité invite à prêter attention à la possible difficulté de respecter toutes les obligations compte tenu de la distance. »

Le représentant et son cabinet doivent comprendre les conséquences du travail effectué à l’extérieur du ­Québec « et augmenter leur vigilance en fonction des risques ».

Tant du côté des valeurs mobilières que de l’assurance, s’il y a des interdictions ou des limites imposées au télétravail, elles proviennent des firmes et non du régulateur. Du côté de l’assurance, par exemple, « certains assureurs disent que le télétravail ne nous dérange pas, mais d’autres ne veulent rien savoir, explique ­Adrien ­Legault. Certains disent qu’ils ne veulent pas s’embarquer, d’autres, que c’est le problème du représentant. Il n’y a pas d’uniformité dans les réponses qu’on reçoit ».

En assurance, une contrainte prévaut : il faut que le contrat soit signé au ­Québec. Attention, avertit Nancy ­Lachance : si c’est signé électroniquement, certains pourraient penser que le lieu n’a aucune importance et est indétectable. « L’assureur peut voir avec l’adresse ­IP du client dans quelle province le contrat a été signé », ­précise-t-elle. Un contrat d’assurance signé ou établi au ­Québec est régi par les lois de la province.

De même qu’il y a des obligations liées à l’exercice du conseil au ­Québec, il peut y en avoir aussi ailleurs, par exemple des obligations fiscales ou des interdictions de travailler dans un pays étranger sans visa. Or, ces impératifs ne relèvent nullement de la réglementation québécoise et il appartient à chaque conseiller de connaître les obligations spécifiques des régions administratives d’où il veut télétravailler.

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Le document indique que le taux d’inoccupation des bureaux au Canada est passé d’environ 8 à 14 % depuis 2020, mais ce chiffre devrait baisser au début de 2025, à moins d’un ralentissement économique majeur au cours des 18 prochains mois.

La croissance économique tempère la croissance des espaces vacants, même si le travail hybride devient plus populaire, grâce à l’expansion des entreprises et à l’arrivée de nouvelles compagnies sur le marché.

Quelque 55 % des entreprises déclarent avoir finalisé leur approche pour équilibrer le travail au bureau et le travail à distance, contre 49 % au quatrième trimestre. Ce sont 86 % des locataires qui se sont dits satisfaits de leurs arrangements hybrides actuels.

Le rapport indique que le nombre moyen de jours que les entreprises obligent leurs employés à travailler au bureau est passé de 2,5 fin 2022 à 3 au dernier trimestre.

Colliers affirme que les locataires commerciaux sont 10 % plus susceptibles de renouveler un bail pour chaque jour supplémentaire où leurs employés travaillent au bureau, les entreprises étant plus susceptibles de conserver leur superficie actuelle en pieds carrés si le personnel travaille au bureau au moins quatre jours par semaine.

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