Les six grandes banques ont récemment publié des documents de procuration pour leurs prochaines assemblées d’actionnaires.

L’examen des propositions d’actionnaires déposées auprès de chaque banque montre que l’environnement reste au centre des préoccupations. Par exemple, le Mouvement d’éducation et de défense des actionnaires (MÉDAC) du Québec a demandé des votes consultatifs sur les politiques environnementales des banques, également connus sous le nom de « say on climate ».

Dans le même temps, les actionnaires de la Banque Royale du Canada voteront sur une proposition du contrôleur de la ville de New York demandant un rapport sur les activités de financement de la banque en matière d’énergie propre.

Les actionnaires de chaque banque seront également invités à voter sur une proposition d’un groupe anti-ESG, InvestNow, basé à Toronto, qui demande aux banques de rendre compte de l’impact du désinvestissement du secteur pétrolier et gazier canadien sur la valeur actionnariale.

Sur le plan de la gouvernance, quelques banques sont confrontées à des propositions d’actionnaires concernant l’utilisation de réunions virtuelles — une pratique adoptée en réponse à la pandémie, mais qui a fait craindre aux défenseurs de la gouvernance que les actionnaires ne soient privés de leurs droits.

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières ont récemment publié des orientations révisées sur le sujet, mais cela n’a pas suffi à apaiser les inquiétudes.

En ce qui concerne la rémunération des dirigeants, Vancity Investment Management de Vancouver demande à certaines banques de rendre public le ratio entre la rémunération du PDG et le salaire médian des employés sur une base annuelle.

Le MÉDAC continue également de demander à certaines banques de divulguer leurs ratios de rémunération par pays, ainsi que leur exposition aux paradis fiscaux.

Les banques recommandent unanimement aux actionnaires de rejeter toutes les propositions qui seront soumises au vote lors des assemblées générales de cette année.

Les procurations des banques indiquent également les propositions qui ont été retirées à la suite d’un dialogue fructueux entre les banques et les groupes qui les avaient soumises.

La Banque Scotia a été l’une des plus performantes dans ce domaine, avec seulement trois propositions soumises au vote lors de la prochaine assemblée annuelle. Sept autres propositions ont été retirées, dont six du MÉDAC sur diverses questions et une de Vancity demandant des informations sur les plans de transition énergétique des clients de la banque.

« Cette année, nous avons reçu des propositions d’un certain nombre d’actionnaires et nous avons eu plusieurs discussions avec chacun d’entre eux afin de comprendre leur point de vue et de leur expliquer comment nous abordons les questions qu’ils ont soulevées. Pour la plupart, nos discussions avec ces actionnaires ont abouti à un accord de retrait des propositions », a rapporté la Banque Scotia dans ses documents de sollicitation de procurations.

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Ses primes ont progressé au rythme annuel composé de 5,5 %, de 2019 à 2022, surpassant la moyenne du marché. Pour les six premiers mois de 2023, le secteur de l’assurance collective affiche un résultat net de 28 M$ et des revenus totaux de 1,8 G$, soit une marge bénéficiaire supérieure à celle des années précédentes.

Entre autres, sa part de marché en primes directes souscrites au ­Québec en assurance et maladies collectives est passée de 26,3 % en 2019 à 27,1 % en 2022, selon le rapport annuel sur les institutions financières de l’Autorité des marchés financiers.

De plus, le taux de rétention de la clientèle existante est passé de 93,2 % en 2020 à 97,3 % en 2023, ce qui est également plus élevé que celui du marché. Tout ça alors que l’assureur opérait une transition ayant mené au regroupement de La Capitale et SSQ Assurance.

« C’est ma grande fierté, ­affirme-t-il. En plein processus d’intégration, on a réussi à maintenir et même améliorer notre service. »

Ces résultats reposent en grande partie sur une discipline de tarification rigoureuse adoptée par Beneva. « ­Nous avons choisi de maintenir nos tarifs plutôt que de les abaisser pour augmenter le volume de vente, une pratique qui peut conduire à des groupes de clients non rentables, explique Éric Trudel. Nous nous sommes ainsi concentrés sur la rétention de clients plutôt que sur l’acquisition de nouveaux clients à tout prix. »

Cette approche a été soutenue par le conseil d’administration afin de trouver un équilibre entre croissance et rentabilité, ­ajoute-t-il. « ­Nous nous sommes assurés de bien communiquer notre stratégie à l’interne pour que tout le monde travaille dans la même direction. Les équipes de vente sont naturellement enclines à vendre plus, alors que l’équipe de tarification veut maintenir les prix. Nous avons également ajusté la rémunération des équipes de vente pour nous baser sur une croissance nette plutôt que sur le volume des ventes. »

Compte tenu de cette performance ainsi que de diverses initiatives sur le plan de l’innovation, le jury du ­Top des leaders de l’industrie financière du Québec nomme Éric Trudel lauréat de la catégorie Leaders/cadres de l’industrie financière.

« ­Il gère une branche d’activité qui connaît une rentabilité impressionnante et une saine gestion. Ses initiatives mises de l’avant en matière d’innovation en vue d’améliorer l’expérience des clients ainsi que sur le plan de la gestion des risques sont remarquables. Bravo ! » souligne le jury.

Éric Trudel est fier que la fusion des deux assureurs ait conféré une position de leadership à Beneva dans le marché québécois. « ­Nous sommes au premier rang, devant Desjardins, qui a autour de 20 % de part de marché. Au ­Canada, nous sommes cinquième avec 6 % environ de part de marché. Comme nous sommes maintenant très bien positionnés sur le territoire québécois, notre prochain axe de développement, ce sera d’attaquer le marché de l’Ontario. »

Éric Trudel gère un secteur de près de 1 500 employés chez Beneva. Lui qui cumule une expérience de plus de 25 ans dans le domaine de l’assurance a toujours privilégié une approche de leadership basé sur la proximité avec ses équipes.

Il a notamment institué des rencontres en petits groupes qu’il a baptisées les « ­Jasettes avec Éric » et qui favorisent un contact direct et constructif avec ses collaborateurs. « Chaque fois, j’en ressors enrichi. Je suis aussi quelqu’un de super optimiste et dynamique. J’essaye de transmettre cette énergie à mes équipes quand il faut trouver des solutions à certains problèmes », raconte-t-il.

Ces dernières années, Beneva a mis en œuvre plusieurs démarches d’innovation. Une fois le regroupement terminé, l’assureur s’est lancé dans un vaste chantier : la modernisation de son écosystème technologique. Un projet ambitieux, mené par Éric Trudel et son équipe, qui vise à établir un système « moderne et performant, le premier du genre au ­Canada », ­dit-il.

Ce nouveau système est construit en assemblant différents logiciels distincts et avancés, entre autres ­Global ­IQX de Majesco pour la soumission et le renouvellement des contrats, V3locity de Vitech pour l’administration des contrats, Telus Santé pour la gestion des prestations de santé et dentaire et Fineos, notamment pour la gestion des prestations vie, maladies graves et assurance salaire.

« ­Cela nous permet de créer un écosystème intégré qui sera relié à l’espace client et à notre application mobile. Ce projet contribue non seulement à l’amélioration de l’expérience client, mais aussi à la simplification des processus pour les employés », précise Éric Trudel, qui détient un baccalauréat en actuariat de l’Université ­Laval et est ­Fellow de l’Institut canadien des actuaires.

« ­Au plus fort des travaux, 275 personnes travaillaient sur ce chantier à temps plein, ­ajoute-t-il. À la fin de 2023, nous avons amorcé un projet pilote avec deux groupes de clients, un au ­Québec et l’autre à Vancouver. Tout se passe bien jusqu’à maintenant. En 2024, notre objectif est d’ajouter d’autres fonctionnalités et de tester le système chez plus de groupes. » ­Le déploiement à grande échelle est prévu en 2025 et vise notamment à simplifier le travail des employés.

La santé mentale, un enjeu sociétal plus présent que jamais depuis la pandémie, préoccupe Beneva. En 2021, sous le leadership d’Éric Trudel, l’assureur a participé à la création de la Chaire de recherche Relief en santé mentale à l’Université Laval, qui a pour mission de développer des connaissances scientifiques sur la santé mentale et les pratiques d’autogestion, particulièrement dans les milieux de travail.

« ­On fait beaucoup d’autogestion en santé physique, à l’aide d’applications qui permettent de suivre son état de santé, par exemple, mais moins en santé psychologique. On a donc décidé d’investir dans ce domaine dans une optique de prévention. »

En septembre 2023, Beneva est devenu le premier assureur collectif à rembourser le service d’accompagnement individuel en autogestion en soins psychologiques offert par son partenaire Relief.

Cette mesure « vient compenser dans une certaine mesure la difficulté d’obtenir des soins psychologiques que l’on vit actuellement ».

Un autre défi qui a mobilisé l’équipe d’Éric Trudel est l’accessibilité et le coût des médicaments, en hausse constante, ce qui se reflète sur les primes d’assurance collective. Beneva a ainsi pris l’initiative de ne plus rembourser les médicaments biologiques lorsqu’un biosimilaire est disponible, sauf en cas d’exception médicale. « ­Selon nos plus récentes données, cela a permis à nos preneurs de générer des économies entre 1,5 % et 2 % sur le coût des médicaments », précise-t-il.

Sous la gouverne d’Éric Trudel, Beneva a également été le premier assureur québécois à offrir la garantie d’affirmation de genre à même son offre d’assurance collective. À cet effet, l’entreprise rembourse, en complémentarité de ce qui est remboursable par l’État, les frais admissibles reliés à la modification des caractéristiques sexuelles d’une personne assurée ayant obtenu un diagnostic de dysphorie de genre dans le but de les harmoniser avec le genre ressenti par ­celle-ci.

Beneva accentue également ses efforts pour prévenir la fraude aux assurances en déployant une solution basée sur l’intelligence artificielle. « ­On a développé un algorithme qui repère des pratiques douteuses. Plutôt que d’y aller de façon aléatoire, cela nous a permis d’avoir des audits mieux ciblés permettant de récupérer plus de sommes pour nos preneurs », se réjouit-il.

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« ­La relève arrive de plus en plus armée de diplômes universitaires avec des baccalauréats, des MBA et des maîtrises obtenus dans des disciplines différentes, fait ressortir Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice. Il y a un écart entre ce que les nouveaux représentants attendent et ce que les firmes livrent. » ­Le sondage mené à l’occasion du pointage le confirme.

Les jeunes conseillers affrontent un milieu beaucoup plus compliqué, où les exigences se sont accrues. Auparavant, on demandait à un représentant « de suivre la montée et la baisse du titre de Bell Canada », se rappelle Jean Morissette. Depuis, le milieu financier s’est complexifié à une vitesse extraordinaire tant sur le plan de la conformité et de la fiscalité que des produits. « ­Il faut beaucoup de connaissances, sans quoi on sert mal ses clients », ­ajoute-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, on donnait à un jeune conseiller un bottin téléphonique et un bureau, et il devait se débrouiller à partir de là pour se constituer une clientèle en faisant des appels au hasard, rappelle Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale : « Avant, on pouvait être au top avec un portefeuille de 30 millions de dollars (M$). Aujourd’hui, 30 M$ ne te permettent même pas de te qualifier. »

Le nouveau seuil d’actifs gérés nécessaire pour conserver une pratique viable à moyen terme au sein d’un courtier de plein exercice se situe plutôt autour du double, à 60 M$. Et, souvent, si une recrue ne génère pas un revenu brut annuel d’au moins 500 000 $ après une certaine période, souvent sept ans, sa part de rémunération sur les revenus engrangés va chuter de moitié, passant d’environ 40 % à 20 %. C’est sans compter qu’on demande à un jeune peu argenté de faire son chemin auprès de clients fortunés, alors que son réseau naturel ne l’est pas particulièrement.

Bâtir un bloc d’affaires performant pour un nouveau venu est donc un défi, considérant la concurrence auprès des clients fortunés. D’où l’importance pour un conseiller d’être bien soutenu par sa firme. Est-ce le cas ? Oui, la plupart du temps, mais pas toujours.

Une comparaison entre les conseillers en placement ayant sept ans d’expérience ou moins et ceux détenant huit ans ou plus d’expérience, tous ayant participé au ­Pointage des courtiers québécois, nous donne des éléments de réponse.

D’abord, pour bon nombre de critères d’évaluation des courtiers, les notes des conseillers de la relève sont semblables à celles des conseillers expérimentés. Par contre, une tendance générale se dessine : l’appréciation des courtiers faite par les conseillers de la relève est généralement moins élevée que celle faite par les représentants expérimentés.

En moyenne, les conseillers débutants sont plus sévères envers leurs courtiers pour les critères d’évaluation suivants : soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients, systèmes de rémunération à honoraires, formation et soutien en conformité dans les médias sociaux, formation et développement professionnel, transfert de blocs d’affaires, soutien à la planification fiscale et successorale.

Par exemple, un jeune conseiller affirme à l’endroit des systèmes d’accueil des nouveaux clients : « À part la signature électronique, il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. » « ­La technologie est en retard. », lance une autre recrue. « ­Ce n’est pas intégré comme ça devrait l’être », ajoute une dernière.

Comme on peut s’y attendre, une génération élevée avec un cellulaire en main aura des choses à dire au sujet des médias sociaux. Un jeune conseiller souligne : « on a uniquement droit à ­LinkedIn. Ils ne sont pas arrivés en 2023 ».

Les systèmes de rémunération à honoraires sont un autre pan technologique qui passe à la moulinette. « C’est très compliqué de savoir comment on facture les clients, parce qu’on doit passer par plusieurs systèmes, constate un répondant de la relève. Et il y a plein de choses qu’on fait encore manuellement, il y a donc de nombreuses erreurs qui se glissent. » ­Un autre entonne un même refrain : « Tous nos systèmes sont séparés. Ça prend trop de temps d’aller chercher de l’information, alors que ça pourrait se faire en deux clics. Mais on est en train de travailler ­là-dessus. »

Notons que les jeunes ne détiennent pas le monopole de la critique acerbe, des vétérans de plus de 15 ans jugeant que certaines technologies sont archaïques, malgré de récentes améliorations.

Ces sujets de contestation échappent à ­Micol ­Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Je n’ai pas de commentaires négatifs », tranche-t-elle, n’ayant pas eu vent de critiques dont ce ­Pointage fait état (voir texte « Les équipes, ces amies de la relève »).

Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) travaille à améliorer la notoriété de son programme de transfert de bloc d’affaires, selon ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, ­à VMD. Quant aux autres mécontentements relatifs aux technologies, au développement professionnel ou au soutien en planification fiscale, il dit que l’approche par équipes de Desjardins « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place, avec une formation graduelle ».

À la décharge des firmes, l’activité dans l’organisation des équipes peut vite être surchargée, note Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national Québec et Atlantique, Financière Banque Nationale, qui se dit sensible aux critiques de la relève. « ­Les conseillers [expérimentés] se retrouvent à la tête de véritables PME et s’occupent de développement des affaires, d’administration, de conformité. Les équipes gèrent souvent un milliard et plus d’actifs. Je peux comprendre les frustrations de la relève. »

Défis technos

Jean Morissette constate « qu’il y a une remise en question du processus d’affaires qui n’est pas [terminée] dans l’industrie en général ». Les firmes ne sont pas les seules en cause, ­reconnaît-il : « ­Les régulateurs, qui changent constamment les choses [sont aussi à blâmer]. »

Au chapitre de la formation et du développement professionnel, un jeune conseiller juge « qu’il n’y en a pas beaucoup ; c’est toi qui dois t’en occuper ». Une autre débutante se plaint : « ­Je suis pas mal laissée à ­moi-même. À part les petites formations en ligne sur des questions de réglementation, il n’y a pas ­grand-chose. » Un nouveau venu tient le même discours : « ­Si on veut une formation, c’est nous qui devons payer pour, et je trouve [que c’est] une injustice. »

Les critiques sont loin d’être toujours justifiées, avertit Jean Morissette. Il y a un défi de formation pour les firmes et les organismes de formation, ­reconnaît-il, mais au bout du compte, « la responsabilité d’être proactifs incombe aux représentants ». Il souligne que cette proactivité manque souvent, plusieurs conseillers attendant les tout derniers mois dans les cycles de formation pour obtenir les 30 crédits réglementaires.

Le thème des transferts de blocs d’affaires est parfois remis en question, pourtant c’est un sujet qui est d’une grande importance pour la relève. Un débutant se sent frustré d’être tenu à l’écart : « ­Malheureusement, encore une fois, la firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers. »

« ­Il manque de clarté, de transparence et de précision. On est dépendants du conseiller qui prend sa retraite », indique un autre conseiller.

Plus grand contingent de femmes

Le Pointage fait ressortir certains traits plus distinctifs de la relève. Au premier chef, le contingent féminin y est plus substantiel et représente 24,2 % de cette cohorte, contre 19 % chez les conseillers qui comptent huit ans ou plus d’expérience.

Sans surprise, les conseillers de la relève géraient en moyenne 175 M$ à la fin de décembre 2022 pour le compte de 159 ménages, par rapport à 248 M$ pour 182 ménages du côté des expérimentés. Les premiers génèrent des revenus annuels de production brute médiane de 500 000 à 750 000 $ et les seconds, de 1,5 M$ à 2 M$.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) ont nettement la faveur. Les portefeuilles de la relève en contiennent 16,4 %, contre 8 % chez les vétérans. Les stratégies ESG ont également une plus grande présence, mais pas démesurément : 26,5 % chez les conseillers de la relève, contre 20,4 % chez les conseillers plus expérimentés.

Cette faveur accordée aux nouveaux véhicules d’investissement ne tient pas seulement à un intérêt de la part de la relève. « ­Bien des clients en demandent, signale Jean Morissette, ce n’est pas seulement un fait des représentants, mais de toute la clientèle des nouvelles générations. » ­Le spécialiste se porte aussi au secours des conseillers plus expérimentés qui sont surchargés par les exigences du métier. « ­Ce n’est pas certain qu’un conseiller veuille faire toutes sortes de manœuvres pour suivre un ­FNB au jour le jour. Et puis, ­devrait-il suivre un autre cours pour aller chercher un autre permis alors que ses clients n’en demandent pas nécessairement plus ? »

Jean Morissette accueille avec un certain grain de sel les critiques avancées par la relève. Conseiller en placements c’est « une superbe carrière. Elle permet de travailler avec des clients formidables et on peut un bon jour se retrouver multimillionnaire. Ça se mérite ».

L’article Plus d’insatisfaits chez les conseillers de la relève est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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Pour rappel, les représentants en épargne collective peuvent verser une partie de leurs commissions par l’intermédiaire de sociétés personnelles, profitant ainsi des taux d’imposition préférentiels qui s’appliquent aux entreprises, entre autres avantages potentiels des structures constituées en société.

Les autorités de réglementation ont empêché les conseillers en placement d’utiliser les mêmes structures pour leurs activités, en invoquant les problèmes juridiques et réglementaires qui pourraient survenir si des sociétés personnelles étaient autorisées à s’interposer entre un représentant et son courtier, ce qui risquerait de perturber la chaîne de responsabilité du fait d’autrui qui incombe aux courtiers pour les actions de leurs représentants.

La disparité est apparue il y a plusieurs décennies – avant la création de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels en tant qu’OAR pour le secteur des représentants en épargne collective – lorsque ceux-ci étaient directement réglementés par les commissions provinciales des valeurs mobilières, qui autorisaient les sociétés personnelles. Les conseillers en placement étaient, quant à eux, déjà soumis à la surveillance de l’OAR, qui a adopté une position plus stricte.

L’OAR tente de résoudre cette disparité depuis un moment, mais à l’automne il disait avoir « presque finalisé ». Un projet de règlement qui viserait à permettre aux conseillers en placement et aux représentants en épargne collective du Québec de partager leurs commissions avec une société par actions qui leur appartient.

« [Le projet de règle proposera quelque chose] qui, on pense, pourra satisfaire [les autorités fiscales] », indiquait alors Claudyne Bienvenu, vice-présidente pour le Québec et l’Atlantique de l’OCRI.

Chose promise, chose due, le document de consultation vient de sortir et analyse trois options visant l’uniformisation des règles en matière de rémunération des conseillers et sollicite les commentaires du public sur l’option qui devrait être choisie.

Selon le document, l’avis préliminaire du personnel de l’OCRI est que le modèle du représentant constitué en société est l’approche qu’il préfère pour plusieurs raisons. Selon le modèle proposé, l’OAR superviserait les sociétés des représentants, la politique pourrait être mise en œuvre relativement facilement en modifiant les règles de l’OAR, et cette approche serait moins contraignante que la solution consistant à exiger des représentants qu’ils utilisent des sociétés enregistrées par les autorités provinciales de réglementation des valeurs mobilières.

L’obligation pour les représentants d’utiliser des sociétés enregistrées auprès des autorités de régulation provinciales est donc l’autre grande option examinée dans le document.

La troisième est une approche provisoire consistant à autoriser les représentants à verser une rémunération par l’intermédiaire d’une société non enregistrée, qui n’est autorisée qu’à exercer des activités ne donnant pas lieu à des obligations d’enregistrement, en vue d’adopter à terme soit le modèle du représentant constitué en société, soit le modèle de la société enregistrée.

Toute modification des règles proposée pour mettre en œuvre l’approche politique que l’OCRCVM décidera finalement d’adopter devra être approuvée par les Autorités canadiennes en valeurs mobilières, à l’issue de leur processus habituel d’examen et de consultation.

Les commentaires doivent être faits par écrit et transmis au plus tard le 25 mars 2024 (soit 60 jours après la date de publication du présent bulletin) à :

Politique de réglementation des membres

Organisme canadien de réglementation des investissements

121, rue King Ouest, bureau 2000

Toronto (Ontario) M5H 3T9

Courriel : memberpolicymailbox@ciro.ca

Une copie doit également être transmise aux Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) :

Réglementation des marchés

Commission des valeurs mobilières de l’Ontario

20, rue Queen Ouest

Bureau 1903, boîte postale 55

Toronto (Ontario) M5H 3S8

Courriel : marketregulation@osc.gov.on.ca

et

Réglementation des marchés des capitaux

Commission des valeurs mobilières de la Colombie‐Britannique

701, rue Georgia Ouest

C.P. 10142, Pacific Centre

Vancouver (Colombie-Britannique) V7Y 1L2

Courriel : CMRdistributionofSROdocuments@bcsc.bc.ca

Avec la collaboration de James Langton

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Le rapport annuel de l’organisation révèle que les PDG, pour la plupart des hommes, ont reçu une rémunération moyenne de 14,9 millions de dollars (M$) comparativement à 14,3 M$, en moyenne, en 2021. Cela représente 7162 $ l’heure, soit 246 fois plus que ce que gagne le travailleur canadien moyen.

Avant la fin du deuxième jour de la nouvelle année, le PDG moyen a déjà gagné le salaire annuel moyen d’un travailleur, selon le rapport.

Cet écart s’est creusé en 2022, puisque le travailleur moyen a vu son salaire augmenter de 3 % tandis que celui des PDG a augmenté en moyenne de 4,4 %. Parallèlement, les prix ont augmenté de 6,8 % cette année-là, selon le rapport.

« C’est étroitement lié à ce qui arrivera aux bénéfices des entreprises en 2022, comme ce qui s’est produit en 2021 », a déclaré l’économiste David Macdonald. « L’inflation génère les profits, les bénéfices génèrent les primes et les PDG en récoltent les fruits. »

Le CCPA suit la rémunération des PDG depuis une quinzaine d’années. Au début du rapport, les PDG gagnaient près de 150 fois le salaire moyen comparativement à 246 fois en 2022.

La majeure partie de la rémunération des PDG n’est pas sous forme de salaire, mais sous forme de primes, d’actions d’entreprise et d’options d’achat d’actions, a précisé David Macdonald, et certains PDG n’ont pas de salaire du tout.

À la mi-2021, la déduction fiscale pour options d’achat d’actions a été plafonnée à 200 000 $, a relaté David Macdonald. C’est peut-être pour cette raison que l’attribution d’actions est devenue récemment une partie plus importante de la rémunération des PDG, selon lui.

Le rapport examine la rémunération des PDG canadiens actuels et anciens en 2022 ainsi que celle des présidents de direction, un poste qui surpasse celui de PDG. Selon le rapport du CCPA, en tête de liste se trouvait le président exécutif J. Patrick Doyle de Restaurant Brands International. Patrick Doyle, dont la société possède Tim Hortons, Burger King et Popeyes, a gagné 151,8 M$ en 2022 et sa rémunération était exclusivement sous forme d’attributions basées sur des actions et des options.

Le PDG Matthew Proud de Dye & Durham est arrivé deuxième, avec 98,9 M$ uniquement grâce à des attributions basées sur des options.

Le PDG Seetarama (Swamy) Kotagiri de Magna International est en troisième position, loin derrière, avec 36,4 M$ grâce à une combinaison de son salaire, de ses attributions à base d’actions et d’options et de sa rémunération au titre d’un plan d’intéressement sans actions.

La liste comprend des dirigeants de divers secteurs, notamment la finance, la technologie, l’énergie, les télécommunications et la santé. Seuls quatre des hauts salariés sont des femmes.

David Macdonald a observé que l’écart entre le salaire moyen des PDG et celui des travailleurs est le plus élevé en Ontario, où se trouvent près de la moitié des personnes figurant sur la liste des 100 premiers, a déclaré David Macdonald. Les PDG les mieux payés de l’Ontario gagnent 298 fois le travailleur ontarien moyen, soit 18,5 M$.

Le rapport du Centre canadien de politiques alternatives recommande de créer de nouvelles tranches d’impôt sur le revenu les plus élevés, de supprimer la déductibilité des sociétés pour les salaires supérieurs à 1 M$, d’introduire un impôt sur la fortune et d’augmenter le taux d’inclusion des gains en capital.

Même si la rémunération des dirigeants est censée être liée à la performance de l’entreprise, le ralentissement de l’économie en 2023 ne signifie pas nécessairement que la rémunération des PDG aura diminué en même temps, a signalé David Macdonald. Les bénéfices ont été inférieurs en 2023, mais les entreprises ont historiquement trouvé d’autres raisons de rémunérer les PDG, a-t-il observé.

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En 2023, ­Finance et ­Investissement a sondé plusieurs centaines de conseillers sur les défis auxquels ils sont confrontés lorsque qu’ils servent des retraités, à l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires. Une poignée d’entre eux ont montré du doigts deux biais découlant de leur grille de rémunération.

Le premier est la pratique de certains courtiers de plein exercice de cesser de rémunérer un conseiller en placement lorsque les actifs qu’il gère pour un ménage est sous un seuil minimal qui varie de 100 000 $ à 250 000 $, voire davantage. Dans l’industrie, on appelle cela le « compte-client minimal ».

Le risque de biais défavorable est le suivant : un client décaisse ses actifs durant sa retraite. Puis, à un certain âge, bien qu’il ait entretenu une relation fidèle avec son conseiller, ce dernier n’est plus rémunéré parce que l’actif du client est devenu trop modeste.

Quelques participants au sondage font écho à cette pratique. « ­Quand les clients sont en décaissement et qu’ils atteignent un certain seuil, ils ne se qualifient plus pour conserver un compte avec nous. Quand ils approchent des 85 ans et que leurs actifs baissent, il faut les évacuer, sinon on n’est pas rémunérés pour eux », déplore un conseiller en placement. « ­Lorsque l’actif diminue, des clients autrefois rentables deviennent non rentables », dit un autre conseiller.

Le second biais défavorable aux personnes âgées provient de la grille de rémunération de quelques firmes. Ces courtiers accordent un bonus lorsqu’un conseiller obtient des actifs en croissance. Cela met le conseiller en situation contradictoire, car un client en décaissement rend l’atteinte de la hausse de l’actif net plus difficile. Certains conseillers l’évoquent dans le sondage, un répondant faisant ressortir le défi de garder ces clients en décaissement « car notre système de rémunération fait en sorte que si le solde est négatif pour les entrées et sorties, [il n’y a] pas de rémunération pour les entrées ». D’autres soulignent que la demande grandissante de certificats de placement garantis (CPG) par la clientèle retraitée vient éroder l’actif, ce qui rend l’atteinte de bonis à la croissance plus difficile.

Pour ­Jean ­Morissette, consultant en gestion de patrimoine, le second biais « est anecdotique, sans conséquence ». « Quelqu’un qui a une pratique équilibrée a différents groupes de clients », de telle sorte que ceux qui accumulent compensent pour ceux qui décaissent. « ­On trouve de nouveaux revenus qui compensent pour le décaissement. À l’époque, j’avais 3 500 conseillers qui travaillaient pour moi et je n’ai jamais vu de telles choses nulle part. »

D’autres intervenants de l’industrie voient un problème. « ­Accorder une bonification à l’entrée nette d’actifs peut mettre une pression importante en faveur du développement, laquelle peut se faire au détriment d’autres missions essentielles du conseiller telles que le conseil, l’accompagnement des clients existants et le suivi dans leur cycle complet de vie et d’investissement », soutient ­Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité à ­Mérici ­Services financiers. « C’est certainement un risque, ­poursuit-il. ­Est-ce qu’il va se matérialiser dans tous les cas ? ­Peut-être pas. Mais le risque existe et me semble suffisamment important pour qu’on ne puisse l’ignorer. »

Nous avons affaire ici à « un conflit d’intérêts flagrant », affirme ­Ken ­Kivenko, président de ­Kenmar ­Associates, groupe de défense des investisseurs. Pour lui, le risque le plus important ne tient pas tant au délaissement des clients en décaissement qu’à leur sollicitation constante pour acheter de nouveaux produits qui continueront d’accroître leur actif. « C’est un gros problème qui est diamétralement en contradiction avec les besoins et les désirs des clients. »

Il déplore que certaines firmes de l’industrie financière ignorent ces biais et fassent comme si les réformes axées sur le client n’avaient jamais eu lieu.

Clients réorientés

Faisant référence à la pratique du ­compte-client minimal, ­Nancy ­Lachance, chef de la conformité à MICA ­Cabinets de services financiers, affirme : « ­Ce n’est pas une pratique courante en épargne collective. Ce serait difficile parce que la rémunération est payée directement par le manufacturier. Peu importe le niveau de l’actif, la rémunération demeure 1 %. Ça n’aurait pas d’impact en mode d’honoraires non plus : le montant facturé au client est passé au représentant et la rémunération ne varie jamais en fonction de l’actif. »

Selon ­Jean ­Morissette, ces questionnements sont marginaux. « ­Il y a des mécanismes en place pour envoyer l’argent d’un client vers une autre composante du groupe où sa gestion est plus appropriée, dans un fonds de placement, par exemple. S’il ne reste plus que 150 000 $ dans un compte, on va offrir une alternative : ça pourrait être un ­FNB avec des frais de gestion de 0,5 % plutôt qu’un compte à honoraires avec des frais de 1,5 %. »

« ­Si un conseiller se plaint d’une telle situation, c’est le signal qu’il doit envoyer son client dans un autre canal (de distribution), renchérit ­Denis ­Gauthier, anciennement premier ­vice-président et directeur national à la ­Financière ­Banque ­Nationale. J’ai vu l’émergence de nouvelles divisions qui peuvent continuer d’accompagner ces clients. Ils ne sont pas mis à la porte, mais orientés vers d’autres voies de solution. » ­Après tout, explique l’­ex-dirigeant, les firmes s’occupent de jeunes clients qui ne disposent que de 20 000 $, pourquoi ­rejetteraient-elles un client qui possède encore 100 000 $ ?

Les deux spécialistes expliquent que le maintien de clients dans des services de premier plan « coûte cher » aux firmes. « C’est pourquoi on structure la rémunération de façon à ce que les clients puissent aller vers d’autres divisions du groupe, poursuit ­Denis ­Gauthier. Car les clients plus petits ont des besoins moins complexes qui ne sont pas appropriés pour des services de plein exercice. » Les limites de rémunération servent à signaler le fait que le client n’est plus dans le bon canal, « car le canal de plein exercice est coûteux en services », ­ajoute-t-il.

Directeur général de ­FAIR ­Canada, organisme de défense des investisseurs, ­Jean-Paul ­Bureaud n’est pas particulièrement réticent face à la pratique des seuils de rémunération. « ­Il est difficile de déterminer si nous avons affaire à quelque chose d’injuste, ­dit-il. Il faut regarder la compensation totale et la relation spécifique avec les clients. Certains conseillers sont à honoraires, d’autres reçoivent une commission de suivi qui est supposée payer pour un suivi de conseil. De toute façon, avec un actif de 200 000 $, vous devriez plus probablement être investi dans un ­CPG plutôt que de payer un conseiller avec des frais de 1 % ou 1,5 %. »

Se ­pourrait-il que la pratique d’un seuil minimal contrevienne à certaines dispositions réglementaires ? Nous avons posé la question à l’Autorité des marchés financiers. Voici ce qu’elle nous a répondu par courriel : « ­Nous n’avons pas connaissance de la pratique que vous soulevez. Nous ne réglementons pas directement la rémunération. Nous réglementons les obligations à l’égard des clients dans le cadre de la relation de conseil qui s’installe entre le courtier et ­ceux-ci. Il s’agit essentiellement de la norme générale de conduite qui prévoit que le courtier et le représentant sont tenus d’agir de bonne foi et avec honnêteté, équité et loyauté dans leurs relations avec leurs clients. »

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Selon les documents déposés auprès du greffier du comté d’Érié en octobre, deux employés d’Emerge Canada basés en Ontario et un autre basé au Québec ont prêté à Emerge Capital Management un total de 249 704,05 $ US le 5 janvier.

Emerge Capital Management et Emerge Canada, dont le siège est à Toronto, ont toutes deux été fondées par Lisa Lake Langley, qui est également chef de la direction des deux sociétés.

Les employés d’Emerge devaient recevoir un remboursement forfaitaire avec 25 % d’intérêts « à la clôture du financement [de la tierce partie], prévue pour le lendemain », selon une copie des billets à ordre. Les employés, qui étaient des cadres supérieurs, devaient également recevoir des actions d’Emerge Canada à la même valeur que leurs prêts, le pourcentage d’actions devant être basé sur l’évaluation d’Emerge Canada à la fin de l’année, au 31 décembre 2022.

Le 6 avril dernier, la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO) a rendu une ordonnance d’interdiction d’opérations sur les 11 fonds négociés en Bourse (FNB) d’Emerge Canada. L’ordonnance a été rendue parce qu’Emerge n’a pas respecté la date limite du 31 mars pour le dépôt de ses états financiers annuels vérifiés. Le vérificateur d’Emerge Canada, BDO Canada, a démissionné le 3 novembre 2022 et n’a toujours pas été remplacé.

L’accord initial entre les employés et Emerge Capital Management laissait entendre que le remboursement était possible « dès le lendemain », bien que la date d’échéance du prêt ait été fixée un an plus tard, le 5 janvier 2024. Toutefois, le billet à ordre a été modifié le 19 avril – moins de deux semaines après l’ordonnance d’interdiction d’opérations – pour changer la date de remboursement au 15 mai, avec l’accord des deux parties. Emerge Capital Management a accepté de payer un intérêt supplémentaire de 1 % par mois si elle ne respectait pas la date de remboursement.

Selon les employés, le délai du 15 mai n’a pas été respecté. Quatre jours auparavant, le 11 mai, la CVMO avait suspendu l’enregistrement d’Emerge Canada en raison d’une insuffisance de capital, déclarant que la société était probablement déficitaire à un moment donné avant le 30 septembre 2022

Les sociétés américaine et canadienne Emerge sont également accusées de ne pas avoir payé leurs employés.

Selon des documents déposés auprès du greffier du comté d’Érié en août, une femme embauchée en février 2022 en tant qu’assistante de direction chez Emerge Capital Management affirme qu’elle n’a pas été payée entre le 16 décembre 2022 et le 6 mars 2023, date à laquelle elle a été « implicitement licenciée ». La femme allègue en outre qu’elle a été licenciée « en représailles pour ses plaintes concernant des violations du droit du travail, y compris le non-paiement des salaires ».

Lisa Lake Langley et Emerge Capital Management sont tous deux cités comme défendeurs dans les deux procédures et n’ont pas répondu aux allégations. Un porte-parole d’Emerge n’a fait aucun commentaire.

Un employé d’Emerge Canada a déclaré à Advisor.ca qu’il avait lui aussi cessé de recevoir des chèques de paie en décembre 2022. L’employé a reçu un paiement forfaitaire représentant moins de 5 % de son salaire impayé en juin, mais il a démissionné quelques mois plus tard et n’a pas intenté d’action en justice.

L’entreprise américaine Emerge doit également de l’argent à la commission des accidents du travail de l’État de New York.

Selon les déclarations déposées auprès du greffier du comté d’Érié en octobre, Emerge Capital Management s’est vu réclamer 4 000 dollars pour ne pas avoir souscrit d’assurance contre les accidents du travail entre le 4 février 2022 et le 20 mars 2022.

Cette somme n’a toujours pas été payée.

Calendrier des FNB Emerge

• 6 avril : Ordonnance d’interdiction d’opérations sur les 11 FNB gérés par Emerge Canada Inc.
• 14 avril : on rapporte que l’ensemble des six FNB ARK d’Emerge Canada doit plus de 2,5 millions de dollars en créances à Emerge.
• 11 mai : Emerge Canada est suspendue pour insuffisance de capital.
• 14 juillet : date de liquidation des versions américaines des cinq FNB EMPWR
• 15 septembre : Les cinq FNB EMPWR américains demandent à la S. Securities and Exchange Commission de se désenregistrer.
• 19 octobre : Emerge Canada annonce qu’elle liquide ses 11 FNB.
• 20 décembre : Date à laquelle les 11 FNB seront liquidés

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Dans le cas d’une société exploitant un parc immobilier, le réflexe fréquent pour rémunérer les actionnaires est de déclarer un dividende non déterminé pour permettre la récupération de l’impôt en main remboursable au titre de dividendes non déterminés. Pour cette raison, le salaire est rarement une option envisagée… à tort.

Voici un exemple pour y voir plus clair.

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Les sorties de fonds de la société à prévoir pour rémunérer l’actionnaire sont souvent plus importantes dans le cas du salaire par rapport au dividende pour obtenir le même montant de liquidités nettes. En effet, le taux d’imposition sur ce type de rémunération est plus élevé, d’autant plus que des charges sociales sont à payer, ce qui n’est pas le cas avec le dividende.

Néanmoins, pour évaluer le vrai coût de chaque forme de rémunération, nous devons aussi analyser leur impact sur les liquidités de la société.

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Dans le cas de la rémunération à dividende, il n’y a aucune déduction admise dans la société. L’impôt payé par la société est donc plus élevé comme il y a moins de dépenses pour réduire le revenu imposable.

Dans le cas de la rémunération à salaire, l’impôt à payer dans la société est moindre étant donné que le salaire et les charges sociales afférentes peuvent être déduits du revenu imposable.

En utilisant les actifs comme base de comparaison, les résultats sont similaires. Il n’y aurait donc pas d’avantage important à choisir un type de rémunération plutôt qu’un autre. Toutefois, en versant un salaire plutôt qu’un dividende, cela permet à l’actionnaire de cotiser « gratuitement » à la Régie des rentes du Québec (« RRQ ») et au Régime québécois d’assurance parentale. En d’autres mots, pour l’obtention de liquidités et d’actifs équivalents (tant sur le plan personnel que sur celui de la société), l’actionnaire contribue à un régime de retraite public (RRQ) qui lui donnera droit (éventuellement) à une rente de retraite pleinement indexée, et ce, jusqu’à son décès en plus de cumuler de l’espace REÉR.

Devrions-nous avoir le même réflexe lorsque les activités de location de la société sont à perte?

La rémunération à salaire aurait alors pour effet d’augmenter la perte locative, laquelle est reportable dans le temps. Cette perte a une valeur d’un point de vue financier étant donné qu’elle donne accès à des économies d’impôt futures. Toutefois, cet avantage n’est pas immédiat. D’ici à ce que la société puisse en bénéficier, celle-ci doit supporter des frais d’exploitation plus élevés en lien avec les charges sociales afférentes. Malgré ce décalage, en raison des économies d’impôt potentielles, la rémunération à salaire peut demeurer l’avenue la plus intéressante.

Si la société possède un solde d’IMRTDND positif, le versement d’un dividende en permet la récupération en plus d’éviter le paiement de charges sociales. Par conséquent, il donne un avantage immédiat à la société en matière de liquidités.

Pour contrecarrer cet avantage, le report de la perte locative découlant d’une rémunération à salaire doit se faire dans un délai restreint. Plus ce moment est loin dans le temps, plus les économies afférentes seront à la baisse. Dans ce contexte, comme le dollar se déprécie dans le temps, les liquidités obtenues aujourd’hui avec le versement d’un dividende donneraient un plus grand avantage à l’actionnaire.

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Décision d’épargne

La décision d’épargne est difficilement dissociable de la décision de rémunération, car une modification de l’une a un impact sur l’autre, et vice versa.

Très brièvement, la maximisation des abris fiscaux personnels nécessite le versement d’un salaire plus élevé, ce qui crée une déduction supplémentaire dans la société, diminuant ainsi l’impôt des sociétés. L’investissement au REÉR n’occasionne pas d’impôt personnel supplémentaire étant donné que la cotisation peut être déduite du revenu de l’actionnaire. La résultante est que plus de sommes sont disponibles au réinvestissement et moins d’impôts sont payés dans la société.

En somme, alors qu’il est habituel de rémunérer l’actionnaire d’une société immobilière par dividende pour récupérer l’impôt temporaire, on constate qu’il peut parfois être plus rentable de procéder par salaire. De plus, le fait de maximiser avant tout les abris fiscaux personnels permettrait d’investir un montant plus élevé. Ces conclusions ne peuvent, bien évidemment, être appliquées systématiquement à tous les actionnaires d’une société immobilière, mais il est intéressant de constater qu’il ne faut pas hésiter à remettre en question certains réflexes!

Par Michèle Audet, CPA, Barricad, maudet@barricad.ca et Sophie Casgrain, avocate fiscaliste, Barricad, scasgrain@barricad.ca

Ce texte a été publié initialement dans le magazine Stratège de l’APFF, vol. 28, n^o 2 (Été 2023).

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« Certaines mesures incitatives associées au rendement des comptes clients concilient, dans bon nombre de cas, les intérêts du client et ceux de la personne inscrite, mais elles pourraient par la même occasion causer un conflit d’intérêts important. Il en est ainsi du fait qu’elles seraient susceptibles d’avoir une incidence sur les recommandations de la personne inscrite (par exemple, investir dans des titres plus risqués) afin d’obtenir la prime au rendement prévue. »

« Certaines sociétés examinées avaient omis d’établir que la rémunération reçue de tiers, y compris le fait d’en recevoir une plus élevée pour la vente de certains produits plutôt que d’autres, constituait un conflit d’intérêts important. »

« Certaines sociétés avaient un barème de frais standard, mais permettaient à des clients de négocier les frais qui leur étaient facturés ou s’éloignaient du barème; de plus, les clients n’étaient pas informés que les frais pouvaient différer ou être négociables. »

« Certaines sociétés n’ont pas repéré le conflit d’intérêts important qui consiste à lier la rémunération du superviseur ou du directeur de succursale aux ventes et au chiffre d’affaires des personnes physiques inscrites dont ils sont chargés d’évaluer la conduite. Ce type de rémunération comporte un conflit d’intérêts inhérent, car la rémunération des personnes responsables de la supervision n’est pas indépendante des activités qu’elles supervisent. »

Source : Avis conjoint 31-363 du personnel des Autorités canadiennes en valeurs mobilières et de l’Organisme canadien de réglementation des investissements.

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