Elle avait à peine 15 ans quand elle a eu la piqure de la finance. « J’hésitais entre le droit et la finance. Mon père, qui travaille dans le domaine financier, m’a alors proposé de rencontrer Angela D’Angelo, de Financière Banque Nationale. Avec elle, j’ai exploré quelques départements, dont la gestion de patrimoine. C’est là où j’ai découvert ma passion », raconte Anabelle Corbeil qui, à 23 ans, est associée en gestion de patrimoine chez Corbeil Boudreau Groupe financier, affilié à la Financière Banque Nationale.

Vision et détermination

Elle considère comme une chance d’avoir identifié si tôt sa voie professionnelle. En embrassant le domaine financier, elle marche dans les pas de son père, Marc Corbeil, et de son grand-père, Robert.

« Je viens d’une famille d’entrepreneurs. Mon grand-père a dirigé quelques entreprises avant de devenir conseiller en placements. En 1981, il a établi son propre bureau, auquel mon père s’est joint quelques années plus tard. Il en a pris la relève avec son associée, Isabelle Boudreau », explique Anabelle Corbeil qui a commencé à travailler pour la firme familiale à 16 ans comme adjointe administrative tout en poursuivant ses études.

Elle a obtenu sa certification comme adjointe en placement à 18 ans, puis celle de conseillère en placement alors qu’elle était en dernière année de son baccalauréat en finance à l’ESG UQAM. « Je voulais d’autres responsabilités dans l’équipe et commencer à bâtir ma clientèle en ciblant plus particulièrement les jeunes afin de les aider à prendre leurs finances en main sans attendre », dit-elle.

Pour ajouter d’autres cordes à son arc, elle s’est inscrite à la maîtrise en fiscalité de l’Université de Sherbrooke en plus de suivre le cours en planification financière de l’Institut de la planification financière du Québec (IQPF). « Il me reste uniquement à passer l’examen pour obtenir le titre, mais j’ai décidé de le repousser en 2024 afin de compléter ma maîtrise et d’acquérir davantage d’expérience », précise Anabelle Corbeil qui élabore son parcours avec vision et détermination.

Le fait de se porter candidate au prix décerné par l’AFFQ représente pour elle une manière de marquer sa trajectoire et de renforcer sa crédibilité au sein d’une profession dominée en majorité par des hommes, souvent âgés de 40 ans et plus. Comment parvient-elle à s’imposer avec assurance dans cet environnement ?

« Pour moi, l’âge n’est pas un critère déterminant. Je mets en avant mon expérience, qui s’étend sur plus de sept ans dans le domaine financier. Mon autre atout réside dans l’équipe au sein de laquelle j’évolue. Je suis entourée de professionnels d’expérience. Si je me trouve face à une question d’un client à laquelle je n’ai pas de réponse, je sais vers qui me tourner », affirme avec confiance Anabelle Corbeil.

Ambition et détermination sont les termes qui la caractérisent. « J’ai un front de bœuf. Je crois sincèrement à ma réussite. Et s’il m’arrive de me tromper, je suis capable de mettre mon genou à terre et de me relever », confie celle qui souhaite inspirer encore plus de femmes à choisir une carrière en finance, notamment en gestion de patrimoine, un domaine où elles se font plus rares.

La force du mentorat

Accroître la représentation féminine, c’est aussi l’objectif d’Angela D’Angelo, vice-présidente, Développement et Expérience client à la FBN. En plus d’un programme de stages offert aux étudiants universitaires, la firme a mis en place un programme de mentorat visant plus spécifiquement les conseillères en gestion de patrimoine. Anabelle Corbeil a bénéficié de ces deux programmes.

Le programme de mentorat, qui inclut un jumelage avec un ou une mentore d’expérience pour une période de neuf mois, donne de bons résultats. « Près de 25 % de nos mentorées font aujourd’hui carrière à la FBN. Notre objectif, c’est que les femmes représentent 23 % de l’ensemble de nos conseillers en gestion de patrimoine. On est près du but », précise Angela D’Angelo qui est la mentore d’Anabelle Corbeil.

C’est elle qui lui a suggéré de poser sa candidature pour le prix Relève de l’AFFQ. « Ma suggestion n’est pas tombée dans l’oreille d’une sourde. Anabelle est une femme qui passe à l’action. Je lui ai fait cette proposition, comme à bien d’autres, mais elle, elle a agi », dit-elle.

Sa mentore l’a aussi aidé à développer sa stratégie de développement de clientèle. « Elle m’a rappelé l’importance de développer mon réseau de contacts, autant personnels que professionnels, explique Anabelle Corbeil qui est impliquée dans de nombreuses organisations caritatives dont la Fondation de l’Hôpital Sainte-Justine, Héma Québec, et bien d’autres. « Je m’investis beaucoup dans la recherche de commandites. C’est un bon challenge et cela me permet de faire des contacts dans différentes entreprises », explique-t-elle.

Pour mieux se faire connaître, Anabelle Corbeil caresse également le projet de lancer une chaîne Youtube pour parler de littératie financière. Son public cible : les jeunes vingtenaires et trentenaires. Elle vise 2024 pour lancer ses premières capsules où elle parlera de finances personnelles et d’investissements.

En tant que mentore, Angela D’Angelo a donné un autre précieux conseil à Anabelle Corbeil qui voulait connaître la recette pour réussir en finance. « Elle m’a dit d’être différente et de rester moi-même. La différence entre ceux qui réussissent et les autres, c’est d’être unique, » dit-elle. Un autre conseil qu’elle applique à la lettre.

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Avec plus de trente années d’expérience dans l’industrie de la finance, Sylvain De Champlain porte une attention particulière à la formation de la nouvelle génération des conseillers financiers. Il participe pour cela à plusieurs programmes de formation, notamment au sein de Virage Coaching, un organisme formateur reconnu par la Commission des partenaires du marché du travail.

Le mentorat peut se faire de plusieurs façons, explique-t-il. La façon la plus habituelle consiste en un conseiller senior qui ajoute à son équipe un conseiller junior, afin de lui transmettre ses connaissances et son expérience. « C’est une économie de plusieurs années d’apprentissage. Il y a un grand besoin dans notre domaine. On a aussi envie de s’entourer de jeunes personnes dynamiques qui arrivent avec de nouvelles idées. »

Sylvain De Champlain, faute de mentor, a plutôt eu des modèles. Des personnes qu’il a pu observer et dont il s’est inspiré. « Un bon mentor va être un modèle inspirant, quelqu’un à qui on veut ressembler. Une personne qui sait écouter et prendre le temps de comprendre les préoccupations et les aspirations de la personne qu’il prend sous son aile », précise-t-il.

Il y a un volet académique et formatif, mais surtout un volet de mise en situation, nous précise-t-il. Il faut laisser la personne expérimenter les choses, puis revenir après pour faire une rétroaction. Il faut dans ce cas poser plusieurs questions.

Cependant, malgré le besoin d’une nouvelle génération, tous les professionnels ne sont pas faits pour être de bons mentors. L’envie et la volonté de faire les efforts nécessaires doivent y être, étant donné que le mentorat nécessite beaucoup de temps, de patience et d’énergie.

« Il y a plein de gens qui ont eu beaucoup de succès mais qui ne seraient pas de bons mentors, parce qu’ils n’ont pas de facilité de transmettre. Communiquer, transmettre et être à l’écoute est un peu un art, et l’expérience ne suffit pas toujours », précise le planificateur financier.

L’erreur est le meilleur apprentissage

Aucune formation n’est possible sans commettre d’erreur, et celle que font la plupart des professionnels expérimentés est de s’attendre à la perfection de la part de la personne qu’ils forment. Celui qui pense tout savoir est persuadé de ne rien avoir à apprendre, il constituerait une perte de temps, en plus d’être potentiellement un piètre joueur d’équipe.

« La très grande majorité des erreurs se réparent si on fait ce qu’il faut, de la bonne façon. Quand tu fais une erreur, c’est parce que tu as posé un geste. Quelqu’un qui ne fait rien ne fait pas d’erreur. La meilleure façon d’apprendre, c’est de faire des erreurs. C’est pour cela que je n’ai pas de problème avec les erreurs. »

Il est donc primordial de savoir déceler une volonté d’apprentissage et un appétit pour l’amélioration avant de s’engager dans une relation mentor-mentoré. Un flair que Sylvain De Champlain a développé au fil des années.

« L’expérience nous l’apprend plus rapidement. Avec le temps, on est capables de déceler si une personne vaut le temps qu’on lui consacre, explique-t-il. Il y a des gens qui ont un flair naturel. Très rapidement, je suis capable de voir ce que la personne en face de moi va pouvoir livrer. Ce qu’il faut remarquer en premier c’est si la personne a la détermination qu’il faut. Puis, les qualités humaines, surtout dans un domaine comme le nôtre, elles arrivent en premier. »

D’ailleurs, il accorde une très grande importance à ce côté humain chez le mentoré, dont les valeurs et la capacité d’intégration à l’équipe, pèseront plus que les connaissances. « Le fait de trouver la bonne personne permet au mentor de réduire son rôle de gestion, parce que cette personne a les qualités nécessaires pour bien réussir dans l’environnement qu’on lui fournit. »

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Fort d’une carrière de 25 ans, Léon Lemoine connaît tous les recoins de l’industrie financière et n’hésite pas à partager son expertise avec ceux qui voudraient suivre son chemin dans une carrière qui, selon lui, est loin d’être facile.

Le conseiller et planificateur financier chez Whitemont (PEAK) compte plusieurs réalisations à son actif, dont le fait d’avoir été un pionnier dans le passage à la rémunération à honoraires. Il attribue beaucoup de ces accomplissements au fait d’avoir choisi, en début de carrière, de travailler pour une firme indépendante, ce qui lui a permis d’avoir des libertés que d’autres institutions n’offrent pas.

Pour lui, une belle carrière commence en déterminant l’environnement idéal dans lequel on voudrait évoluer. Pour cela, il a beaucoup d’admiration pour les candidats qui consultent des professionnels établis dans l’industrie afin de leur demander conseil en début de carrière.

«L’essentiel est de se poser les bonnes questions au départ, pour décider du chemin qu’on devrait suivre. Il faut bien choisir le type d’institution pour laquelle on veut travailler, parce que les chemins diffèrent beaucoup. Il ne faut pas être gêné, [il faut] oser consulter les conseillers d’expérience», explique-t-il.

Trouver son chemin

Il existe un grand fossé entre les différents types d’entreprises dans l’industrie financière, et Léon Lemoine connaît très bien la différence entre ce qu’il appelle les enseignes captives, telles que Desjardins, où il a débuté sa carrière, et les enseignes indépendantes telles que le Groupe financier PEAK, dont il fait partie aujourd’hui.

«J’ai fait ce chemin, j’ai vécu la transition, parce que j’ai commencé dans un réseau captif avant de passer dans une firme indépendante. Je trouve que c’est quand même une bonne école, mais qu’il ne faut pas y rester longtemps, précise-t-il.

«C’est dans les réseaux captifs que les conseillers déchantent davantage. Ceux-ci peuvent, cependant, avoir plusieurs avantages attrayants, tels qu’une clientèle fournie au départ, des formations payées et un cadre prédéterminé, mais ne conviennent pas à tout le monde. Il faut alors savoir trouver son chemin et décider dans quel environnement on voudrait évoluer», ajoute-t-il.

Léon Lemoine ne nie pas que plusieurs conseillers choisissent de faire leur carrière dans des réseaux captifs et réussissent brillamment, mais il prévient que cela dépend des personnalités et des priorités de chacun ainsi que des objectifs que l’on se fixe à long terme. Pour lui, il n’existe pas de bonne ou de mauvaise carrière, seulement des choix qui ne correspondent pas à la bonne personne.

Un bon mentor

Trouver la personne qui pourra nous guider et nous transmettre les savoirs qu’elle a accumulés reste la meilleure façon d’être initié à une profession dont tous les apprentissages ne sont pas transmissibles par les livres, selon Léon Lemoine.

«Une chose importante, au départ, c’est de trouver un bon mentor. Quelqu’un qui a beaucoup d’expérience dans l’industrie et qui peut nous donner un peu de perspective. Il est important de bien partir, conseille-t-il. Un mauvais départ coûte souvent leur carrière à beaucoup de conseillers, qui se sentent découragés après un ou deux ans.»

Choisir la clientèle avec laquelle on a le plus d’affinités

«Il faut aussi déterminer le marché dans lequel on voudrait travailler. Quel type de clientèle on aimerait servir. Là, il faut découvrir le type de clientèle avec lequel on a le plus d’affinités, que ce soit par domaines ou par objectifs de placement. C’est un élément important, qui décide de la compréhension que nous avons de différents types de clients.»

Ce choix peut être fondé sur différents éléments, dont des passions partagées ou des milieux socio-culturels ou socioéconomiques communs. Le fait d’avoir des points communs avec sa clientèle facilite l’installation d’un climat de confiance et aussi la compréhension des objectifs de placement et de vie.

Acheter une clientèle

«Aujourd’hui, la moyenne d’âge des conseillers est relativement élevée, et je qualifierais la pénurie de relève de bombe à retardement», juge Léon Lemoine.

La formation d’une bonne relève est une cause qui lui tient à coeur et il juge que le meilleur remède à cette pénurie est le transfert, non seulement de savoir, mais aussi de clientèle, entre les anciens conseillers et les nouveaux. Cette pratique, très courante dans le métier, permet aux jeunes conseillers d’accéder à une clientèle établie plutôt que de passer des années à en bâtir une nouvelle.

«Je recommande fortement d’acheter la clientèle d’un conseiller installé et qui compte se retirer bientôt du marché du travail, explique-t-il. Avant, le conseiller devait construire sa propre clientèle, un client à la fois, à l’aide de références et de sollicitations. Les conseillers qui s’apprêtent à partir à la retraite, par exemple, ont tout intérêt à trouver une personne qualifiée capable de reprendre leur bassin de clients, ce qui est bénéfique pour eux, car ils partent l’esprit tranquille en sachant que quelqu’un s’occupera de leur clientèle. C’est aussi bénéfique pour le nouveau conseiller qui n’est pas obligé de partir de zéro ; il se retrouve avec un bassin de clients bien bâti.»

Le conseiller sortant peut d’ailleurs être le mentor du nouveau conseiller et s’assurer de bien le former. «Durant la transition, le conseiller d’expérience devrait rester actif pendant deux à trois ans afin de s’assurer que la transition se fait dans les meilleures circonstances, pour le conseiller et pour le client», signale Léon Lemoine.

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« La Banque Nationale favorise l’évolution et le développement professionnels des femmes au sein de son organisation de multiples façons. Nous sommes fiers d’offrir ce programme qui est unique dans l’industrie bancaire canadienne et de reconnaître le talent de nos lauréates par des actions concrètes qui, nous l’espérons, auront un impact positif dans leur carrière. Je leur souhaite la bienvenue dans l’univers des marchés financiers! », a mentionné Denis Girouard, premier vice-président à la direction et cochef des Marchés financiers à la Banque Nationale.

Ce programme offre l’opportunité à des étudiantes universitaires de bénéficier d’un stage ainsi que d’un mentorat et d’une prime monétaire de 5000 $.

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« Depuis maintenant dix ans, nous offrons l’occasion à de jeunes femmes talentueuses de commencer leur carrière du bon pied. Notre objectif est de nourrir leur passion et de les accompagner dans cette période charnière de leur parcours professionnel. D’ailleurs, plusieurs lauréates des années précédentes sont toujours parmi nous », a ajouté Laurent Ferreira, premier vice-président à la direction et cochef des Marchés financiers à la Banque Nationale.

Les six lauréates sont toutes inscrites à des programmes de premier et deuxième cycle dans une université canadienne :

• Alysaa Co, baccalauréat en administration des affaires avec honneur à Ivey Business School, Western University
• Véronique Dagenais, maîtrise en économie financière appliquée à HEC Montréal
• Melissa Khirdine, baccalauréat en administration des affaires (finance), HEC Montréal
• Koralie Levac-Séguin, maîtrise en finance, HEC Montréal
• Shivani Pradhan, baccalauréat en administration des affaires avec honneur à Ivey Business School, Western University
• Jordan Shema, maîtrise en économie financière, Rotman School of Management, University of Toronto

En plus de la bourse qu’elles ont reçue, les lauréates ont également reçu une offre de la Banque Nationale les invitant à entamer une carrière dans le secteur des marchés financiers chez eux.

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Même si elles ont des parcours variés, Geneviève Blouin, Présidente et Fondatrice d’Altervest ; Annie Lapointe, Directrice générale, Services bancaires aux entreprises et investissements, BMO Marchés des capitaux et Maarika Paul, chef de la Direction financière et des Opérations à la Caisse de dépôt et placement du Québec, s’entendent que pour réussir en tant que leader, il faut savoir s’entourer et bien communiquer.

Les trois femmes ne pensaient pas arriver là où elles en sont aujourd’hui et pourtant… Selon elles, ce qui leur a permis d’accéder au poste qu’elles occupent, c’est leur capacité à collaborer. En étant un leader, il faut savoir gérer une équipe et pour cela, rien de mieux que de savoir comment travailler avec d’autres personnes.

« On ne peut pas être expert en tout, il faut savoir déléguer », résume Maarika Paul.

La communication avant tout

Être un leader, ça veut dire gérer une équipe et le secret pour cela n’est autre que l’écoute et la communication affirment les trois panelistes. L’écoute permet de savoir quels sont les besoins de son équipe et de quels outils ses membres ont besoin pour réaliser les tâches qu’on leur a confiées.

« Si on ne communique pas et que notre équipe ne comprend pas pourquoi on décide de faire quelque chose, ou au contraire, de ne pas agir, on ne pourra pas avancer. Même si ce n’est pas toujours facile d’y penser, la communication est essentielle », soutient Maarika Paul.

Communiquer veut aussi dire écouter les membres de son équipe. Un bon leader est quelqu’un qui connaît personnellement ses employés. Maarika Paul estime que si on n’est pas capable de retenir les informations personnelles sur les membres de son équipe, il ne faut pas hésiter à les noter quelque part.

« Créer un climat d’écoute encourage vos employés à venir vers vous s’ils ont besoin d’aide », souligne Geneviève Blouin.

La communication signifie également qu’il ne faut pas avoir peur d’aller chercher de l’aide. Geneviève Blouin se souvient ainsi du moment où elle a créé le Conseil des gestionnaires émergents (CGE). À l’époque, elle avait formé une équipe, mais dès la première réunion, elle s’est rendu compte que cela ne fonctionnait pas. Elle est donc allée chercher un mentor dans l’industrie pour savoir quel était le problème. Celui-ci lui a permis de comprendre que les personnes autour de la table travaillaient pour eux et non pour leur communauté. Plus tard, c’est également lui qui l’a aidée à prendre sa place et s’imposer dans le nouveau groupe qu’elle a formé.

Être résilient et oser créer des précédents

 En étant une femme dans une industrie d’hommes, il ne faut pas craindre de créer des précédents. Annie Lapointe se souvient ainsi que lorsqu’elle est tombée enceinte, c’était la première fois que son équipe était confrontée à une telle situation. Ceux-ci s’inquiétaient beaucoup de la façon dont tout allait se dérouler et lui parlait de femmes qu’ils connaissaient qui étaient parties deux mois. Annie Lapointe n’a pas eu peur de dire que ce n’était pas ce qu’elle allait faire car elle-même comptait prendre un an et ses collègues l’ont accepté.

Maarika Paul confirme que si les femmes sont parfois plus réservées, il faut oser prendre sa place et poser ses limites. Il faut aussi comprendre qu’un leader reste un être humain, il ne peut donc pas tout faire et est capable de se tromper.

Afin de concilier leur rôle de leader et leur rôle de mère, les trois expertes estiment qu’il faut faire preuve d’une certaine résilience et surtout savoir bien s’entourer.

« Il faut apprendre à vivre avec la culpabilité. On ne peut pas être partout, souligne Annie Lapointe, il faut donc savoir tourner les coins ronds. Il faut également savoir s’entourer autant au bureau qu’à la maison. »

Geneviève Blouin la rejoint sur ces points et avoue qu’elle n’aurait pas pu s’occuper de ses enfants et travailler sans avoir de l’aide. Elle-même a pris un long congé de travail pour être là pendant les premières années avec ses enfants. Elle avoue cependant que cette situation ne pouvait pas être permanente, car à un moment elle n’avait plus l’impression de s’épanouir.

« Si tes enfants sentent que tu n’es pas heureuse, ça ne fonctionne pas non plus, assure-t-elle. Je suis donc retournée au travail. C’est vrai que maintenant je vois peut-être mes enfants moins souvent que je le voudrais, mais je me sens plus épanouie. »

Si l’on voit qu’être une femme leader dans un milieu masculin implique un certain nombre de difficultés, ces trois femmes prouvent qu’il est possible de faire sa place et de s’épanouir.

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Elle identifie six «des pires» traits de personnalités d’un mentor en entreprise.

Potentiel négligé

Le conseiller de la relève ayant un mentor se place en position vulnérable face à son mentor, plus expérimenté que lui.

Le mentor doit être en mesure de reconnaître le plein potentiel du mentoré, ses forces et ses faiblesses afin de l’aider à s’améliorer.

«Le pêché capital d’un mentor, c’est de ne pas reconnaître le plein potentiel de son protégé», écrit Leen Sawalha.

Égoïsme et mentorat

L’égoïsme est un trait à éviter en général, mais d’autant plus lorsqu’on est mentor.

«Un mentor ne peut tout simplement pas se permettre d’être égoïste; il ne doit pas l’être avec son temps, son savoir, ses expériences, ses idées ou ses commentaires», souligne l’auteure du blogue.

Parler le même langage

La compatibilité pour se comprendre est un trait crucial pour assurer une bonne relation mentor/mentoré. Tout le monde ne communique pas de la même manière, ce qui fait que le choix d’un mentor doit se faire en gardant en tête qu’il faut se comprendre.

«Se comprendre soi-même et comprendre l’autre peut grandement contribuer à raccommoder le manque de communication», dit Leen Sawalha.

Prendre le temps

Avoir le meilleur mentor est une chose, mais ce dernier doit prendre le temps afin d’assurer la transmission de ses idées, ses enseignements.

«On ne peut pas enseigner beaucoup de choses si on n’y est pas», ajoute-t-elle.

Scepticisme extrême

Remettre en question, poser des questions, aller au fond des choses n’est pas un mauvais trait de personnalité en soi. Cependant, lorsque la personne semble trop sceptique, ou lorsqu’on dirait qu’elle est méfiante ou suspicieuse, ce trait devient négatif.

Tout le monde veut d’un mentor qui pose les bonnes questions et souligne les éléments manquants, mais «on ne veut quand même pas qu’il soit sceptique au point de battre toute idée nouvelle ou ne pas laisser son protégé essayer, échouer et apprendre par lui-même de temps en temps», indique Leen Sawalha.

Insécurité

«Imaginez un mentor qui n’est pas sûr de lui, qui n’est jamais certain si ce qu’il fait est valide ou non», écrit-elle.

Le mentor devrait être en mesure de mener le jeune conseiller plus loin. Il le guidera, tout en le laissant essayer, échouer, avoir du succès et s’envoler de ses propres ailes.

Pour y parvenir, le mentor doit être en mesure d’être assez confiant.

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Raymond Damblant, son professeur de judo au Club Hakudokan de Montréal où il s’est entraîné pendant 30 ans, a d’ailleurs joué un rôle primordial dans sa vie. « Je n’ai jamais eu de mentor officiel, mais plusieurs personnes ont eu une grande importance sur ma vie et ma carrière. Dès l’âge de 11 ans, et encore maintenant, Raymond Damblant est celui qui a eu la plus grande influence sur le genre de personne et de leader que j’essaie d’être », indique Bernard Letendre qui est aujourd’hui ceinture noire troisième dan et enseigne le judo au Club de Judo de l’Université de Toronto.

Confiance en soi

Raymond Damblant ne lui jamais donné de conseils professionnels. Il l’a plutôt aidé à développer sa confiance en soi, à persévérer et à travailler fort pour s’améliorer. « Seulement par sa façon de se comporter, il a aussi été un parfait modèle pour savoir comment traiter les autres avec respect », ajoute Bernard Letendre.

D’un point de vue professionnel, Bernard Letendre se rappelle particulièrement du soutien et de l’influence de Rob Hain, un vice-président exécutif qu’il a connu et côtoyé lorsqu’il travaillait au siège social du Groupe Investors à Winnipeg.

« Il m’a fait confiance et m’a donné des occasions de travailler sur des projets qui, sur la base de mon expérience et de mes compétences à l’époque, n’auraient pas dû se retrouver sur ma table de travail. Encore aujourd’hui, je trouve surprenant et extraordinaire que le vice-président d’une telle organisation ait pris le risque de faire confiance à un jeune comme moi. C’est une des plus grandes formes de reconnaissance qu’on puisse témoigner envers une personne », se rappelle-t-il.

Bernard Letendre se dit d’ailleurs extrêmement chanceux d’avoir eu ces modèles. « Tant au niveau professionnel que personnel, je ne serais pas où je suis aujourd’hui si ce n’était pas des personnes qui m’ont guidé, d’une façon ou d’une autre, pendant ma vie ».

Donner au suivant

Voilà aussi pourquoi Bernard Letendre n’hésite pas à jouer un tel rôle auprès des plus jeunes. Il prend entre autres plaisirs à rencontrer des étudiants du Club de Judo de l’Université de Toronto qui souhaitent mieux connaître son cheminement de carrière ou se questionnent sur leurs propres parcours académique et professionnel.

« Ça me fait toujours grand plaisir de parler de ma carrière. Le fait d’être professeur de judo bénévole, qui s’adonne à être un haut dirigeant d’une institution d’envergure, me donne aussi une certaine influence, j’imagine », pense Bernard Letendre.

Une vie équilibrée

Il aime aussi rappeler à ses étudiants l’importance de ne pas seulement penser au travail. Par exemple, pendant les périodes intenses d’examen ou de fin de session, certains étudiants s’absentent du cours de judo. Il en profite pour leur souligner que tout au long de ses études au baccalauréat et à la maîtrise en droit, et même encore aujourd’hui avec son travail de haut dirigeant et une famille de trois enfants, il n’a jamais cessé de faire du judo.

« Il faut avoir une vie équilibrée. Je ne veux pas qu’un employé travaille des 80 heures-semaine et prenne une décision d’affaires quand il est fatigué ou n’a pas dormi pendant deux jours. Je veux que les gens qui travaillent dans mon groupe prennent aussi le temps de vivre et de faire du sport », conseille-t-il.

Bernard Letendre fait aussi du mentorat auprès d’employés de Manuvie, mais de façon informelle et non dans un programme structuré. « Je suis toujours prêt à discuter de différents sujets, mais en faisant toujours attention de ne jamais dire quoi faire. C’est à chacun de prendre sa propre décision ».

Un blogue-mentorat

Bernard Letendre est tellement sollicité qu’il a décidé il y a deux ans d’écrire un blogue. « Je reçois au moins trois invitations à déjeuner par jour, par des gens qui souhaitent entre autres en savoir plus sur ma carrière. Comme je n’ai pas le temps, j’ai décidé de faire un blogue. Ça me permet de rejoindre plus de gens », explique-t-il.

Au début, ses premiers articles totalisaient quelque 1 000 pages vues. Aujourd’hui, ça dépasse les 10 000 et un blogue publié récemment a été vu plus de 14 000 fois. « Je ne fais aucune publicité et ne parle jamais des produits de la firme. C’est simplement une autre forme de mentorat », précise-t-il.

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La route de Martin Lavigne est jalonnée de ces personnes qui, encore aujourd’hui, l’ont aidé à se faire une place dans le milieu de la finance et à gravir les échelons comme gestionnaire. « C’est important d’avoir des gens en qui on a confiance et qu’on peut contacter pour nous aider dans nos actions. Je me sers beaucoup des apprentissages et des expériences des autres pour voir comment ça peut s’appliquer à certaines situations que je vis », dit-il, en précisant avoir des mentors officiels et d’autres informels.

Par exemple, lors d’une situation similaire, il voudra savoir ce que le mentor a fait de bon ou de mauvais, voire même ce qu’il ferait de différent si la même situation se présentait à nouveau. « Un bon mentor, c’est celui qui est capable de partager ses expériences sans dire quoi faire. Il nous amène à réfléchir et, en bout de ligne, la décision nous appartient », fait-il valoir.

Martin Lavigne a encore en mémoire la première fois où il a été dans l’obligation de congédier un employé. « C’est difficile, c’est très émotif. J’ai appelé quelqu’un qui avait vécu la même situation et ça m’a beaucoup aidé », souligne-t-il.

Son propre parcours professionnel et sportif

Martin Lavigne se fait aussi un devoir de rencontrer les étudiants qui viennent faire des stages à la Financière Banque Nationale. « Je vais déjeuner avec eux, lorsqu’ils sont avancés dans leur stage, pour discuter de différents sujets », précise celui qui a décroché un baccalauréat en administration de l’Université Laval.

Son rôle de conseiller ou de mentor auprès des plus jeunes déborde aussi les frontières de l’industrie financière. Martin Lavigne est encore aujourd’hui très impliqué dans le monde du sport, alors qu’il est entre autres membre du conseil d’administration de la Fondation de l’athlète d’excellence du Québec depuis 2012. Il lui arrive ainsi de parler de sa propre expérience auprès de jeunes athlètes qui sont notamment intéressés à savoir comment il est passé de joueur de baseball à haut dirigeant dans une institution financière.

Martin Lavigne est aussi engagé socialement auprès d’autres organisations. Il siège au conseil d’administration de la Fondation du CHUM depuis 2010 où il préside le comité de budget, finance et vérifications. De 2014 à 2017, il a également été président d’honneur du Grand Festin d’huîtres de la Fondation Jean Lapointe, un organisme qui soutient activement la prévention des dépendances auprès des jeunes.

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Le premier élément, et le plus important à ses yeux, est d’avoir le courage de prendre des décisions, et ce, « qu’elles soient populaire ou non ».

Michael Rogers est un produit des réseaux intermédiaires chez Desjardins, comme SFL et DSFIN. Durant son parcours, il a retenu la nécessité de s’engager réellement dans le réseau et d’assurer une présence terrain.

« Nous devons nous engager sur le terrain pour connaître leur réalité, il est impossible de gérer ça à distance, souligne-t-il. Il faut connaître leurs besoins et ceux des clients. »

Le troisième élément qu’il retient de ses divers mentors est qu’il faut être flexible pour répondre aux changements rapides du marché.

Il ne suffit pas d’avoir des idées de projets, il faut également parvenir à livrer des réalisations, des résultats, et pas seulement des résultats financiers.

« Il faut s’assurer que les actions et les positions que nous prenons arrivent à démontrer un changement », conclut-il.

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Aujourd’hui, il est vice-président exécutif, chef de la gestion de patrimoine de la firme Raymond James, à Montréal. Il a commencé sa carrière chez Lévesque Beaubien Geoffrion, qui deviendra la Financière Banque Nationale, où il a été vice-président, vice-président directeur et directeur national des ventes.

En 1997, il part diriger la succursale de Vancouver. L’institution financière veut développer ses activités alors que sa place est encore loin d’être gagnée dans l’Ouest canadien. Un défi que Richard Rousseau relève et même qu’il recherche. « Fort de mon expérience à l’étranger en étant petit, je voulais offrir cette chance à mes enfants », se souvient le père de quatre enfants.

Des avis précieux

Même s’il a su mener sa barque et s’il est déterminé, il a souvent pris les conseils de mentors informels. « Il y a toujours eu des gens pour discuter avec moi de mes choix de carrière, des occasions qui se présentaient à moi », se réjouit Richard Rousseau. André Godbout et, surtout, Germain Carrière l’ont suivi durant de longues années. Ils étaient alors des professionnels plus âgés et plus expérimentés qui occupaient des postes de gestionnaires au-dessus de lui. Mais, notamment avec Germain Carrière, la relation a perduré.

« Je les ai choisis parce que j’avais du respect pour eux, parce que, par leur expérience et leur position dans la firme, ils pouvaient me donner des conseils avisés, et aussi parce qu’ils montraient de l’intérêt pour moi, justifie Richard Rousseau. Leur expérience et leur mise en perspective des choses m’ont aidé. »

Si une grande connivence a émergé entre lui et Germain Carrière, c’est aussi parce que les deux hommes partageaient la même conception du métier. « Il avait une façon de voir l’industrie autour du rôle du conseiller en placement qui m’est chère. La relation entre le conseiller et le client est primordiale pour lui. C’est également le principe qui m’a toujours guidé dans ma carrière », indique le vice-président.

Dans les bons et les mauvais moments

Des coachs ou des mentors, mêmes informels, sont aussi là dans les moments difficiles.

En fin d’année 2012, la Financière Banque Nationale se sépare de Richard Rousseau. Germain Carrière avait vécu la même épreuve quelque temps plus tôt. Avec d’autres, il a pu être de bon conseil dans le processus de négociation du départ. Mais « de pouvoir me confier et comprendre que ce n’était pas moi le problème, ça m’a été d’une grande aide émotionnelle. Les conceptions du métier de mon employeur de l’époque n’étaient plus alignées avec les miennes. C’était normal que je parte », raconte Richard Rousseau, qui est entré comme vice-président principal, Groupe gestion privée chez Raymond James en janvier 2014. « Là, j’ai retrouvé une firme dont je partageais les valeurs », poursuit-il.

Thomas A. James, fils du fondateur de la société, qu’il a dirigée pendant plus de 40 ans, et actuellement son président d’honneur, est maintenant une source d’inspiration pour Richard Rousseau. « Il a bâti une firme qui connaît beaucoup de succès. Il est prudent, ce qui permet à Raymond James d’avoir de bons résultats. Quand je l’ai rencontré la première fois, on m’avait dit de me rendre au restaurant de la direction. Finalement, quand je suis arrivé, Tom James faisait la file dans la cafétéria de la firme avec les employés. J’aime cette philosophie : pas de prétention, pas de gaspillage… »

Derrière le professionnel à la carrière brillante, il y a l’homme. Pour le guider dans la vie, Richard Rousseau reconnaît une grande influence : celle de Bruce Springsteen. « Je suis une meilleure personne grâce à lui, lance le vice-président. Il a influencé ma façon d’être par ses valeurs humanistes, son respect pour la dignité de chaque personne quelle qu’elle soit », confie-t-il.

À son tour, il joue le rôle de mentor pour d’autres, plus jeunes, dans des moments de questionnement professionnel : « Je les aide à réfléchir pour savoir quelles sont leurs prochaines étapes, vers où ils peuvent se diriger, etc. »

Convaincu de l’aide que peut apporter la discussion avec des pairs, il rend la pareille aux nouvelles générations de professionnels.

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