Alors, comment construire notre équipe? Comment savoir si nous avons les bonnes personnes dans les bons rôles au sein de celle-ci?

Pour répondre à cette question, j’ai fait appel à quatre experts afin qu’ils nous partagent leurs outils de prédilection pour améliorer la communication, optimiser le talent, embaucher les bonnes personnes et évaluer l’intelligence émotionnelle au sein de votre équipe.

Process Communication (PCM) – Modèle scientifique utilisé par la NASA

L’authenticité est l’une des caractéristiques les plus recherchées chez les leaders. Ainsi, on peut dire que la conscience de soi est fondamentale pour exercer du leadership. Or, les leaders savent quoi faire, mais ce qui nuit à leur performance se trouve dans leurs angles morts. J’utilise le modèle Process Communication (PCM) pour révéler aux leaders et à leurs équipes ces angles morts, indique Catherine-Julie Charrette, coach, conférencière et consultante  – Développement du leadership et de l’agilité organisationnelle.

« Plus précisément, avec ce modèle mes clients découvrent ce qui fait qu’avec certaines personnes c’est facile de connecter alors qu’avec d’autres… c’est tout le contraire ! », dit-elle. PCM est un modèle scientifique utilisé par la NASA et des centaines d’organisations à travers le monde pour : développer le quotient d’adaptabilité, susciter une communication plus inclusive et favoriser la collaboration dans les contextes où les émotions sont fortes, les enjeux sont importants et les opinions divergent.

StrengthsFinder – Identifier les talents naturels

Le StrengthsFinder vise à identifier et à classer les talents naturels d’une personne. Il évalue 34 thèmes différents de force, représentant des qualités telles que l’empathie, la créativité, la concentration, etc. L’objectif de cet outil est d’aider les leaders à mieux comprendre leurs talents naturels, ainsi que ceux de leurs employés, afin de les utiliser de manière plus efficace. En identifiant et en capitalisant sur leurs points forts, les équipes améliorent leur performance, leur engagement et leur satisfaction au travail, ainsi que leur développement personnel.

« En identifiant les talents les plus importants, vous réussirez à construire sur vos véritables acquis. Ceci permettra un développement personnel et collectif plus efficace, maximisant le potentiel des équipes et favorisant l’épanouissement individuel. En fin de compte, vous optimiserez vos résultats en tirant le meilleur parti de vos équipes. », selon Vincent Fournier,

Conseiller stratégique chez Fournier, Stratégies-Conseils, conférencier international, auteur et formateur.

AtmanCo – Maximisez votre recrutement et votre rétention

Saviez-vous que 75 % des départs volontaires sont en partie dus au gestionnaire? Il ne suffit pas de trouver la bonne personne pour le poste, vous voulez également le « bon fit » à tous les niveaux. Les évaluations psychométriques AtmanCo mesurent cinq paramètres essentiels : l’aptitude cognitive, la personnalité, les préférences organisationnelles, le mode d’apprentissage et le triple bilan. Les évaluations psychométriques AtmanCo sont donc beaucoup plus que « juste un test psychométrique » et constituent un véritable outil!

Les tests AtmanCo sont utilisés pour améliorer la précision des processus de recrutement, réduire le taux de rotation du personnel, développer les compétences des employés, promouvoir le leadership et la gestion des équipes, et optimiser les performances organisationnelles globales. « Ils nous offrent une approche scientifique et objective de l’évaluation des talents, permettant aux entreprises de prendre des décisions basées sur des données et de maximiser le potentiel de leur capital humain. », selon Isabelle Lefebvre, M.Sc. P.C.C. Coach professionnelle certifiée ICF Consultante certifiée Tests psychométriques AtmanCo  – Coach, coaching Affaires, gestion, argent.

Le diagnostic EQi 2.0 – Le test le plus utilisé dans le monde, depuis 1997

L’intelligence émotionnelle (IE) est une compétence incontournable à cultiver par les leaders en 2024! L’IE englobe un ensemble de compétences sociales et émotionnelles qui façonnent notre perception de nous-mêmes, notre expression, nos relations sociales, cruciales dans un monde de plus en plus complexe. Une IE solide favorise des relations positives, des décisions éclairées et guide les équipes vers le succès.

Le diagnostic EQi 2.0 est le test d’IE le plus largement utilisé au monde depuis 1997. Mesurant divers aspects de l’intelligence émotionnelle tels que l’expression, la compréhension et la gestion émotionnelles, ainsi que les compétences relationnelles et l’adaptabilité, il offre des informations précieuses sur les forces et les faiblesses de chacun, utiles pour le développement personnel, le leadership et la vie professionnelle, estime Robert Derome, coach exécutif certifié, consultant sénior, conférencier, formateur

Comme l’a si bien dit John C. Maxwell : Un leader est celui qui est capable de guider les autres vers leur plein potentiel.

En tant que leader, nos premiers clients sont nos employés. Assurons-nous d’avoir les bonnes personnes, dans les bons rôles afin qu’ils s’épanouissent pleinement. En utilisant ces outils précieux, nous pouvons bâtir une équipe solide et performante, prête à relever tous les défis et à atteindre de nouveaux sommets.

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C’est un pari gagnant, car il est porteur d’espoir dans l’avenir. Or, des recherches démontrent que l’espoir est étroitement lié à la performance au travail, à la satisfaction professionnelle, à l’engagement dans l’entreprise, ainsi qu’à la santé et au bien-être au travail.

En vous formant de façon régulière, vous affirmez aussi votre volonté de vous dépasser et de vous épanouir, quel que soit votre niveau de départ, indiquent les études.

Une enquête européenne révèle que 96% des personnes interrogées considèrent l’apprentissage tout au long de la vie comme essentiel. Cette importance est motivée par le désir d’améliorer ses compétences professionnelles (64 %) et son développement personnel (66 %).

Le fait de vous former en continu vous permet également de prendre soin de votre santé cognitive et psychique, selon une autre étude. En effet, le cerveau se comporte comme un muscle. Il peut se remodeler en fonction de l’utilisation que l’on en fait. Ainsi, plus on le sollicite, plus il se développe et plus les connexions entre les neurones se renforcent.

Apprentissages informels

Un autre avantage de la formation continue : elle favorise l’apprentissage informel, qui s’étend au-delà des connaissances enseignées, notamment grâce aux échanges avec les formateurs et les autres participants. Ces compétences transversales, qui s’appliquent dans de nombreux domaines professionnels, sont très précieuses, rapporte HBR France.

Les apprentissages informels jouent un rôle clé dans la formation continue plus formelle, selon les études. Le travail quotidien est une occasion de cultiver et de développer les compétences des collaborateurs. Leur confier de nouvelles responsabilités, légèrement au-delà de leurs compétences actuelles, est une manière très efficace de stimuler leur désir d’apprendre et de se développer.

Pour ce faire, la mise en place de programmes de mentorat, avec le soutien d’une institution extérieure par exemple, ou l’encouragement du mentorat informel au sein de l’institution, peuvent être des outils très efficaces pour développer des apprentissages informels.

De plus, les rencontres effectuées en contexte de formation sont autant de tremplins potentiels pour assurer le développement de votre réseau professionnel.

Finalement, la formation permet aussi de valoriser les choix de vie et de formation que vous avez réalisés dans le passé, en les replaçant dans leur contexte et en les reconnaissant comme des étapes de votre cheminement qui peut encore évoluer plutôt que comme des choix qui déterminent de manière figée et linéaire votre trajectoire professionnelle.

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« ­La relève arrive de plus en plus armée de diplômes universitaires avec des baccalauréats, des MBA et des maîtrises obtenus dans des disciplines différentes, fait ressortir Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice. Il y a un écart entre ce que les nouveaux représentants attendent et ce que les firmes livrent. » ­Le sondage mené à l’occasion du pointage le confirme.

Les jeunes conseillers affrontent un milieu beaucoup plus compliqué, où les exigences se sont accrues. Auparavant, on demandait à un représentant « de suivre la montée et la baisse du titre de Bell Canada », se rappelle Jean Morissette. Depuis, le milieu financier s’est complexifié à une vitesse extraordinaire tant sur le plan de la conformité et de la fiscalité que des produits. « ­Il faut beaucoup de connaissances, sans quoi on sert mal ses clients », ­ajoute-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, on donnait à un jeune conseiller un bottin téléphonique et un bureau, et il devait se débrouiller à partir de là pour se constituer une clientèle en faisant des appels au hasard, rappelle Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale : « Avant, on pouvait être au top avec un portefeuille de 30 millions de dollars (M$). Aujourd’hui, 30 M$ ne te permettent même pas de te qualifier. »

Le nouveau seuil d’actifs gérés nécessaire pour conserver une pratique viable à moyen terme au sein d’un courtier de plein exercice se situe plutôt autour du double, à 60 M$. Et, souvent, si une recrue ne génère pas un revenu brut annuel d’au moins 500 000 $ après une certaine période, souvent sept ans, sa part de rémunération sur les revenus engrangés va chuter de moitié, passant d’environ 40 % à 20 %. C’est sans compter qu’on demande à un jeune peu argenté de faire son chemin auprès de clients fortunés, alors que son réseau naturel ne l’est pas particulièrement.

Bâtir un bloc d’affaires performant pour un nouveau venu est donc un défi, considérant la concurrence auprès des clients fortunés. D’où l’importance pour un conseiller d’être bien soutenu par sa firme. Est-ce le cas ? Oui, la plupart du temps, mais pas toujours.

Une comparaison entre les conseillers en placement ayant sept ans d’expérience ou moins et ceux détenant huit ans ou plus d’expérience, tous ayant participé au ­Pointage des courtiers québécois, nous donne des éléments de réponse.

D’abord, pour bon nombre de critères d’évaluation des courtiers, les notes des conseillers de la relève sont semblables à celles des conseillers expérimentés. Par contre, une tendance générale se dessine : l’appréciation des courtiers faite par les conseillers de la relève est généralement moins élevée que celle faite par les représentants expérimentés.

En moyenne, les conseillers débutants sont plus sévères envers leurs courtiers pour les critères d’évaluation suivants : soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients, systèmes de rémunération à honoraires, formation et soutien en conformité dans les médias sociaux, formation et développement professionnel, transfert de blocs d’affaires, soutien à la planification fiscale et successorale.

Par exemple, un jeune conseiller affirme à l’endroit des systèmes d’accueil des nouveaux clients : « À part la signature électronique, il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. » « ­La technologie est en retard. », lance une autre recrue. « ­Ce n’est pas intégré comme ça devrait l’être », ajoute une dernière.

Comme on peut s’y attendre, une génération élevée avec un cellulaire en main aura des choses à dire au sujet des médias sociaux. Un jeune conseiller souligne : « on a uniquement droit à ­LinkedIn. Ils ne sont pas arrivés en 2023 ».

Les systèmes de rémunération à honoraires sont un autre pan technologique qui passe à la moulinette. « C’est très compliqué de savoir comment on facture les clients, parce qu’on doit passer par plusieurs systèmes, constate un répondant de la relève. Et il y a plein de choses qu’on fait encore manuellement, il y a donc de nombreuses erreurs qui se glissent. » ­Un autre entonne un même refrain : « Tous nos systèmes sont séparés. Ça prend trop de temps d’aller chercher de l’information, alors que ça pourrait se faire en deux clics. Mais on est en train de travailler ­là-dessus. »

Notons que les jeunes ne détiennent pas le monopole de la critique acerbe, des vétérans de plus de 15 ans jugeant que certaines technologies sont archaïques, malgré de récentes améliorations.

Ces sujets de contestation échappent à ­Micol ­Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Je n’ai pas de commentaires négatifs », tranche-t-elle, n’ayant pas eu vent de critiques dont ce ­Pointage fait état (voir texte « Les équipes, ces amies de la relève »).

Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) travaille à améliorer la notoriété de son programme de transfert de bloc d’affaires, selon ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, ­à VMD. Quant aux autres mécontentements relatifs aux technologies, au développement professionnel ou au soutien en planification fiscale, il dit que l’approche par équipes de Desjardins « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place, avec une formation graduelle ».

À la décharge des firmes, l’activité dans l’organisation des équipes peut vite être surchargée, note Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national Québec et Atlantique, Financière Banque Nationale, qui se dit sensible aux critiques de la relève. « ­Les conseillers [expérimentés] se retrouvent à la tête de véritables PME et s’occupent de développement des affaires, d’administration, de conformité. Les équipes gèrent souvent un milliard et plus d’actifs. Je peux comprendre les frustrations de la relève. »

Défis technos

Jean Morissette constate « qu’il y a une remise en question du processus d’affaires qui n’est pas [terminée] dans l’industrie en général ». Les firmes ne sont pas les seules en cause, ­reconnaît-il : « ­Les régulateurs, qui changent constamment les choses [sont aussi à blâmer]. »

Au chapitre de la formation et du développement professionnel, un jeune conseiller juge « qu’il n’y en a pas beaucoup ; c’est toi qui dois t’en occuper ». Une autre débutante se plaint : « ­Je suis pas mal laissée à ­moi-même. À part les petites formations en ligne sur des questions de réglementation, il n’y a pas ­grand-chose. » Un nouveau venu tient le même discours : « ­Si on veut une formation, c’est nous qui devons payer pour, et je trouve [que c’est] une injustice. »

Les critiques sont loin d’être toujours justifiées, avertit Jean Morissette. Il y a un défi de formation pour les firmes et les organismes de formation, ­reconnaît-il, mais au bout du compte, « la responsabilité d’être proactifs incombe aux représentants ». Il souligne que cette proactivité manque souvent, plusieurs conseillers attendant les tout derniers mois dans les cycles de formation pour obtenir les 30 crédits réglementaires.

Le thème des transferts de blocs d’affaires est parfois remis en question, pourtant c’est un sujet qui est d’une grande importance pour la relève. Un débutant se sent frustré d’être tenu à l’écart : « ­Malheureusement, encore une fois, la firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers. »

« ­Il manque de clarté, de transparence et de précision. On est dépendants du conseiller qui prend sa retraite », indique un autre conseiller.

Plus grand contingent de femmes

Le Pointage fait ressortir certains traits plus distinctifs de la relève. Au premier chef, le contingent féminin y est plus substantiel et représente 24,2 % de cette cohorte, contre 19 % chez les conseillers qui comptent huit ans ou plus d’expérience.

Sans surprise, les conseillers de la relève géraient en moyenne 175 M$ à la fin de décembre 2022 pour le compte de 159 ménages, par rapport à 248 M$ pour 182 ménages du côté des expérimentés. Les premiers génèrent des revenus annuels de production brute médiane de 500 000 à 750 000 $ et les seconds, de 1,5 M$ à 2 M$.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) ont nettement la faveur. Les portefeuilles de la relève en contiennent 16,4 %, contre 8 % chez les vétérans. Les stratégies ESG ont également une plus grande présence, mais pas démesurément : 26,5 % chez les conseillers de la relève, contre 20,4 % chez les conseillers plus expérimentés.

Cette faveur accordée aux nouveaux véhicules d’investissement ne tient pas seulement à un intérêt de la part de la relève. « ­Bien des clients en demandent, signale Jean Morissette, ce n’est pas seulement un fait des représentants, mais de toute la clientèle des nouvelles générations. » ­Le spécialiste se porte aussi au secours des conseillers plus expérimentés qui sont surchargés par les exigences du métier. « ­Ce n’est pas certain qu’un conseiller veuille faire toutes sortes de manœuvres pour suivre un ­FNB au jour le jour. Et puis, ­devrait-il suivre un autre cours pour aller chercher un autre permis alors que ses clients n’en demandent pas nécessairement plus ? »

Jean Morissette accueille avec un certain grain de sel les critiques avancées par la relève. Conseiller en placements c’est « une superbe carrière. Elle permet de travailler avec des clients formidables et on peut un bon jour se retrouver multimillionnaire. Ça se mérite ».

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Le rôle de directeur producteur n’a pas été complètement éliminé, reconnaît ­Jean Morissette, consultant spécialiste du secteur du courtage de plein exercice. « C’est souvent fonction de la taille des unités d’affaires, ­précise-t-il. Dans une petite unité d’affaires, le directeur est aussi un producteur et s’adjoint des aides pour gérer et orienter les représentants. »

Selon le spécialiste, la fonction de directeur professionnel est la voie à privilégier. « ­Si l’organisation en a les moyens, un directeur dédié constitue la solution optimale. Un directeur qui gère 20 ou 30 conseillers ne peut pas faire un travail compétent (s’il a des centaines de clients à servir). Il y a trop à faire : formation, encadrement, conformité, meilleures pratiques. Si tu es enfermé les trois quarts du temps à t’occuper de tes clients, tu ne peux pas y arriver. »

De plus, la fonction de directeur producteur est propice à l’émergence de conflits inhérents aux tâches combinées de directeur et de producteur, particulièrement liés à des flottements de tâche et à l’autonomie. Un bureau est composé de conseillers qui sont en fait des entrepreneurs individuels ayant besoin d’autonomie, mais qui ont aussi besoin d’un soutien constant.

Un directeur producteur risque de ne pas accorder suffisamment d’attention à ces questions. « ­Souvent, les représentants ne savent pas bien ce dont ils sont responsables et ce qui relève de l’entreprise, soutient ­Jean Morissette. Il est important de bien délimiter les rôles et les responsabilités. »

Pour y parvenir, il faut la disponibilité nécessaire. « ­Si tu arrives à bien délimiter les zones, ajoute le consultant, tu n’auras pas vraiment de difficultés à gérer l’autonomie des conseillers. »

La ­Financière Banque Nationale a changé le modèle de direction il y a environ dix ans pour implanter un système de directeurs régionaux plutôt que de directeurs de succursale. « ­Ces gens-là ont beaucoup de personnel, dit Simon ­Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Atlantique, et doivent jongler au quotidien avec les quatre piliers de leur tâche entre lesquels ils doivent trouver un équilibre : gestion des ventes, administration, ressources humaines et conformité. Ce directeur régional devient davantage un partenaire. »

Cette réforme s’est souciée particulièrement de préserver l’esprit entrepreneurial des conseillers. « Notre structure est pas mal aplatie, avec un minimum de paliers entre la direction et les employés. » Son expérience sur Bay Street, à Toronto, où il a travaillé pendant dix ans, lui a montré que fréquemment, d’autres grandes banques imposent les pratiques « alors que nous, nous cherchons davantage à travailler en partenariat. Notre modèle a eu beaucoup de succès ».

Différences de modèles

« ­Le directeur producteur, je peux en parler longtemps parce que j’ai été directeur producteur et directeur à temps plein », lance David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Selon lui, le modèle de directeur producteur ne peut plus répondre aux exigences d’aujourd’hui, où les autorités réglementaires ont beaucoup travaillé sur la notion de conflit d’intérêts et où la taille des succursales a beaucoup augmenté. « ­Il n’y a plus de directeur producteur à ­VMD, affirme-t-il. C’est moi qui ai aboli le dernier il y a deux ans », mettant ainsi un terme à un processus d’élimination entamé il y a dix ans.

Un conflit d’intérêts inhérent au modèle de directeur producteur est la possibilité qu’au moment de superviser le transfert d’un bloc d’affaires, par exemple, le directeur se réserve les groupes de clients les plus rémunérateurs.

Micol Haimson apporte un regard différent et cela tient en grande partie au modèle de base de Raymond James, où les conseillers sont propriétaires de leur portefeuille de clientèle. « ­Si un conseiller quitte, il quitte avec tous ses clients », confirme la responsable. Ce n’est pas le cas chez la majorité des autres courtiers, notamment VMD où, comme le rapporte David Lemieux, « on ne parle pas d’achat ou de vente [de clients], mais de transfert de responsabilité. Les clients appartiennent à la firme. Ce sont des droits de gestion qui sont transférés. »

Ainsi, dans le modèle de Raymond James, un directeur ne prend aucune décision finale sur la vente d’un portefeuille. ­Celle-ci repose entièrement sur le conseiller. Cela amenuise les conflits d’intérêts potentiels à ce chapitre. C’est pourquoi Raymond James entretient les deux modèles de direction, « l’un n’étant pas meilleur que l’autre, soutient ­Micol Haimson. C’est certain, par contre, que dans de plus grandes succursales, comme celle de Montréal, où on compte 35 conseillers, c’est plus difficile d’avoir un directeur avec son propre bloc de clients ». ­

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« Il est devenu plus difficile de faire son travail. La réglementation a relevé la barre et alourdi le travail quotidien », a reconnu Andrew Kriegler, président-directeur général de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI), lors du symposium Advocis qui s’est tenu le 6 novembre dernier à Toronto.

Anthony Giglio, président-directeur général de Quadrus Investment Services, a confirmé, lors de la même table ronde, que la définition de la « conformité » avait considérablement évolué en raison des réformes axées sur le client.

« La divulgation des conflits d’intérêts était une pratique acceptable, a-t-il rappelé. Maintenant que les conseillers doivent éliminer ou gérer ces conflits en vertu des réformes axées sur le client, « c’est un changement de perception majeur ». En outre, l’obligation pour les conseillers de fournir des preuves concernant les conseils donnés est un autre changement important dans la philosophie de la conformité, a-t-il ajouté.

Mais Jean-Paul Bureaud, directeur exécutif de FAIR Canada, a rappelé que la plupart des clients attendent de leurs conseillers qu’ils résolvent les conflits au mieux de leurs intérêts, quelles que soient les règles en vigueur.

Malheureusement, un rapport publié en août conjointement par les Autorités canadiennes en valeurs mobilières et l’OCRI a révélé que la plupart des entreprises ne respectent pas les règles en matière de conflits d’intérêts.

Les deux tiers des 172 entreprises examinées disposaient de politiques et de procédures insuffisantes en matière de gestion des conflits. Plus de la moitié (53 %) des entreprises examinées ne communiquaient pas suffisamment sur les conflits, tandis que plus d’un tiers (34 %) ne reconnaissaient pas un ou plusieurs conflits importants.

Le rapport représente la première série d’examens sur ce front, a rapporté Andrew Kriegler, et l’OCRI est sensible aux défis auxquels sont confrontés les entreprises et les conseillers.

« Beaucoup de sociétés font du très bon travail. Ce [rapport] soulignait que tout le monde n’était pas parfait, a-t-il déclaré. Eh bien, devinez quoi ? Nous venons de mettre en place des règles. Je pense qu’il faut faire preuve d’un peu de réalisme ; c’est un voyage. Il y a des domaines où des améliorations sont nécessaires, certaines plus urgentes que d’autres. Mais ce n’est pas surprenant, étant donné le chemin que nous avons parcouru ».

La modératrice Ellen Bessner, avocate spécialisée dans les litiges commerciaux chez Babin Bessner Spry, a encouragé les déclarants à lire le rapport du mois d’août et à chercher des moyens d’améliorer leur conformité aux règles. « Le prochain audit sur les conflits d’intérêts ne sera peut-être pas aussi indulgent et pourrait aller directement à l’application des règles », a-t-elle prévenu.

En ce qui concerne les autres initiatives, Jean-Paul Bureaud a félicité l’organisme d’autorégulation d’avoir donné priorisé son groupe consultatif d’investisseurs ainsi que le Bureau de l’investisseur. Ellen Bessner a déclaré qu’elle espérait que l’accord conclu par l’OCRI avec l’Autorité des marchés financiers pour prendre en charge l’enregistrement des représentants de fonds communs de placement au Québec serait reproduit dans l’ensemble du Canada.

Andrew Kriegler a indiqué que des changements allaient être apportés à la plate-forme de formation continue, mais pas dans l’immédiat, d’autant plus que le premier cycle de formation continue des fonds communs de placement se termine cette année et que l’OCRCVM travaille sur un nouveau modèle de compétence.

« Lorsque ce [remaniement des compétences] sera terminé au cours de l’année prochaine, nous reviendrons sur la formation continue dans l’ensemble du système. Ne vous inquiétez donc pas, cela ne changera pas demain ou la semaine prochaine, mais au cours de l’année ou des deux années à venir ».

Jean-Paul Bureaud espère que l’environnement de conseil finira par atteindre un point où « l’investisseur bénéficiera du même type de service et d’attention, quelle que soit la personne avec laquelle il traite ».

Il a ajouté qu’indépendamment de l’enregistrement d’un représentant, il devrait y avoir « une norme commune en termes de traitement et de qualité des conseils et des services ».

Andrew Kriegler a déclaré que l’OCRI comprenait ce que les personnes inscrites attendaient du nouvel organisme d’autoréglementation. « Vous voulez que nous comblions les lacunes existantes, que nous réduisions les doublons et les chevauchements, et que nous apportions de la simplicité là où la complexité est inutile », a-t-il résumé.

Pour y parvenir, l’OCRI s’efforce de créer « un système qui fonctionne bien dans l’écrasante majorité des cas et qui fixe une norme raisonnable, a-t-il déclaré. L’un des moyens d’améliorer le système est de permettre aux Canadiens d’accéder plus facilement à des conseils. Et la seule façon d’y parvenir est de faire évoluer le système réglementaire ».

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Pour une deuxième année consécutive, ­Finance et ­Investissement a invité les conseillers québécois sondés à l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires à évaluer les politiques de leur firme de courtage en matière de diversité, d’équité et d’inclusion en lui attribuant une note de 0 à 10. Constat : la moyenne québécoise pour ce critère cette année est plus élevée que celle de l’an dernier chez les courtiers multidisciplinaires : 9,0 en 2023 par rapport à 8,8 en 2022, et identique durant ces deux années chez les courtiers de plein exercice (9,1). Cela signifie que les conseillers semblent apprécier les efforts accomplis par leur firme dans ce domaine.

Par ailleurs, il s’agit d’un des critères des pointages pour lequel l’importance moyenne accordée a été la plus faible lors des deux dernières éditions. Les répondants ont accordé une importance moyenne de 8,1 en 2023 comparativement à 8,2 en 2022 chez les courtiers multidisciplinaires et de 8,2 par rapport à 8,4 l’an dernier chez les courtiers de plein exercice. L’écart entre l’importance et la performance des firmes pour ce critère indique qu’elles continuent à dépasser les attentes de leurs représentants sur le plan de la diversité.

Malgré des progrès, le ­portrait-robot du conseiller moyen n’évolue pas assez rapidement, de l’avis de certains. Le secteur reste majoritairement représenté par des hommes caucasiens dans la quarantaine ou la cinquantaine. Si les femmes effectuent des percées et deviennent petit à petit responsables de blocs d’affaires, elles restent souvent cantonnées dans des rôles d’adjointes (avec ou sans permis) ou d’attachées au service à la clientèle des conseillers.

« ­La population des conseillers en placement n’est pas très diversifiée. On est encore loin d’avoir plus de femmes et de minorités », dit une conseillère en placement. Un conseiller juge qu’il est difficile d’exercer la profession pour les femmes et souhaiterait que sa firme leur facilite la tâche.

Malgré tout, plusieurs conseillers soulignent les efforts de leur firme pour favoriser la diversité. « ­Il y a plus de femmes que d’hommes qui travaillent ici, ce qui est plutôt bien », mentionne un représentant d’Investia. « ­Ils communiquent l’importance qu’ils y accordent », note un sondé d’IG ­Gestion de patrimoine à propos de ses patrons. « ­Tout le monde est égal et peut occuper n’importe quel poste », observe un répondant de ­Groupe ­Financier ­PEAK.

Un segment de conseillers avouent ignorer ce que fait concrètement leur firme pour la diversité, surtout chez les courtiers où les conseillers sont considérés comme des entrepreneurs, ce qui laisse entendre des efforts de communication nécessaires.

En revanche, une tendance forte se dessine chez les répondants, soit que la compétence du personnel devrait l’emporter sur toute autre considération pour assurer la croissance des affaires. « C’est la réussite qui compte avant tout », opine un conseiller de ­SFL ­Gestion de patrimoine. « C’est presque ridicule de vouloir absolument avoir un nombre x ou y de femmes, de minorités, de personnes handicapées. La vraie question devrait uniquement être ­celle-ci : cette personne contribuera-t-elle à la croissance de l’entreprise ? » ajoute un représentant.

Un répondant, qui se considère ­lui-même comme faisant partie d’une minorité, regrette que la firme s’astreigne à des quotas, ce qui l’amène à embaucher selon lui « des gens non qualifiés ». Un autre représentant est d’avis que « le produit intérieur brut diminuera si le mérite n’est pas au centre des nominations ».

Par ailleurs, le sujet de la diversité en irrite plus d’un. Certains répondants estiment que leur courtier en fait beaucoup à cet égard. « C’est très poussé (trop ?). C’est omniprésent comme discours ! » estime un conseiller. Un autre trouve qu’il s’agit d’une « question à la mode » qui le concerne peu. « ­Ils sont fatigants avec ça ! » dit un répondant, qui compare les efforts de diversité de l’institution à du « marketing ».

Plusieurs saluent les efforts accomplis. « ­On est une famille. Les gens viennent de tous les milieux et de toutes les religions », mentionne un représentant de ­BMO ­Nesbitt ­Burns. Un employé de ­Sun ­Life rapporte que les conseillers se rencontrent une fois par mois pour des réunions portant sur la diversité, par exemple les communautés grecque ou ­LGBTQ+. « ­Nous nous réunissons et faisons des activités de formation de l’esprit d’équipe. Nous faisons des ­repas-partage et tout le monde se respecte », ­dit-il.

Les dents grincent chez certains conseillers francophones, qui déplorent de ne pas être inclus dans la définition de groupe minoritaire. « ­Les ­Québécois, on se sent en minorité », écrit un conseiller. « C’est une banque pour les ­Anglais par les ­Anglais », signale un conseiller de ­Gestion de patrimoine ­TD. La minorité francophone ne se sent pas suffisamment prise en compte dans les programmes de diversité des firmes et juge que ces dernières ont tendance à ignorer leurs préoccupations. (Lire l’article ­« En français svp ! »).

La diversité a beau avoir évolué au cours des 15 à 20 dernières années, « l’industrie financière où l’homme blanc est surreprésenté correspond toujours à une réalité », dit ­Jean ­Morissette, consultant en gestion de patrimoine. Cela démontre selon lui que « l’évolution des mentalités n’est pas encore terminée, avec d’anciens types de dirigeants qui se préoccupent peu de ces questions ». Il note que les choses changent plus rapidement au sein des grandes institutions, et qu’on se rapproche du point de bascule chez les indépendants.

Le consultant croit que le besoin de relève dans l’industrie accélèrera les changements au cours des prochaines années. « ­Toute une génération de conseillers s’apprête à partir à la retraite, ce qui crée beaucoup d’opportunités pour accueillir une relève différente ». Le fait qu’il y ait moins d’acheteurs que de vendeurs pour reprendre les portefeuilles amènera aussi les mentalités à évoluer.

L’expert constate que la problématique de la diversité est moins présente dans la fonction conseil, « où l’on est jugé plutôt selon le volume de l’actif sous gestion », que dans les fonctions de soutien. L’industrie doit donc inclure davantage les adjoints et les conseillers qui sont confinés dans des tâches administratives, telles que les transferts de comptes, et inciter le personnel de soutien à avoir des certifications professionnelles et des cours en valeurs mobilières, au même titre que les conseillers, afin qu’ils puissent bâtir leur propre clientèle. Il recommande également d’introduire plus de diversité dans les services chargés du recrutement, qui sont responsables de la composition des effectifs.

Gare au biais de la compétence

Pour que la culture de la diversité évolue plus rapidement dans les entreprises, le signal doit partir de la haute direction, afin de battre en brèche les biais qui empêchent de valoriser certaines expériences issues de la diversité, souligne ­Sema ­Burney, consultante en diversité, équité et inclusion, et présidente de ­Burney ­Conseil. Le biais de la compétence en fait partie, car il est influencé par des préjugés inconscients, ­dit-elle. « ­On met beaucoup d’accent sur les résultats scolaires et on ne tient pas compte des obstacles auxquels les personnes minoritaires peuvent être confrontées sur leur parcours, comme le milieu ­socio-économique. »

Pour mieux accueillir la diversité, les entreprises doivent commencer par repérer les écarts qui existent entre les groupes d’employés et cerner leurs sources, indique ­Sema ­Burney. « ­Des biais peuvent être présents dans la gestion de la formation, la promotion de carrière ou encore l’embauche », illustre l’experte.

Les firmes peuvent également élargir leurs bassins d’embauche en explorant des secteurs non traditionnels. Elles peuvent valoriser des expériences qui ne sont pas directement reliées à des compétences techniques, mais plutôt à des aptitudes comportementales, comme la capacité à s’adapter aux changements.

La spécialiste suggère de réduire la liste des compétences requises pour un poste affiché. « ­Si la liste est trop longue, les femmes et les minorités visibles ont moins tendance à postuler. On peut également mettre sur pied de petits groupes de ressources internes consacrés aux minorités afin qu’elles échangent sur leurs défis et les communiquent à la direction.

L’essentiel est de ne pas vouloir aller trop vite, prévient Sema ­Burney, sinon on risque de verser dans le « diversity washing ». Le phénomène consiste à prétendre prendre en considération les enjeux de diversité sans mettre en place de véritables transformations, ce qui est contreproductif face au changement recherché.

La carence en diversité dans l’industrie a pour conséquence que des pans entiers de clientèles ne sont pas servis par des gens avec qui ils ont des affinités, ajoute Jean ­Morissette. Il s’agit d’un défi important selon lui, car la diversité, peu importe sa composition, consiste à avoir dans ses équipes des professionnels aptes à développer des relations à long terme avec les clients, un facteur indispensable à la croissance du volume d’affaires.

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Pour les conseillers qui ne possèdent pas ce titre, la question qu’ils se posent est : « Cela en vaut-il la peine ? » Prenons le temps d’en évaluer les atouts pour notre profession et voyons si la formation qui le sous-tend correspond aux besoins que votre clientèle recherche.

Qu’est qu’un Pl. Fin. ?

Premièrement, pour porter le titre de planificateur financier, il faut avoir le diplôme en planification financière décerné par l’Institut québécois de planification financière (IQPF) et le certificat de représentant en planification financière octroyé par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Ce titre démontre que vous avez suivi une formation avancée et reconnue auprès de l’IQPF. Un planificateur financier est un professionnel des finances personnelles qui est en mesure de comprendre, analyser et faire des recommandations sur tous les aspects d’une situation financière d’un client. Le planificateur financier met de l’avant une approche intégrée pour optimiser la situation globale du client.

La formation traite en profondeur de 7 domaines d’interventions, soit :

1. Aspects légaux
2. Assurance et gestion des risques
3. Finances
4. Fiscalité
5. Placements
6. Retraite
7. Succession

La formation est offerte par l’IQPF à l’aide d’outils, de plusieurs cours et d’exercices se déroulant sur une période de quelques mois. La formation va en profondeur dans tous les aspects et offre énormément de connaissances. Ce parcours intensif permet ainsi au conseiller de couvrir toutes les situations en détails pour approfondir ses connaissances. Les cours et les formations sont offerts par des professionnels reconnus de l’industrie.

Pour être admissible, il existe deux parcours reconnus. Il faut avoir une formation universitaire reconnue OU avoir une équivalence académique selon diverses combinaisons de formation universitaire, titres professionnels et expérience professionnelle. Finalement, la formation offerte par l’IQPF doit être complétée en plus de réussir l’examen final.

Comme on peut le remarquer, des prérequis précis sont nécessaires afin d’obtenir le titre de Pl. Fin. Ces critères de sélection sont mis en place pour augmenter la valeur du titre. Un client qui constate qu’un professionnel détient ce titre a l’assurance que celui-ci a suivi une formation très avancée qui confirme ses connaissances et compétences en finances personnelles.

Pourquoi le Pl. Fin. ?

Maintenant, si vous êtes un conseiller en sécurité financière, un représentant en épargne collective ou autres, pourquoi devriez-vous aller chercher ce titre ? Comme on vient de le souligner, la formation requise pour obtenir le titre de Pl. Fin. ajoute une grande valeur aux yeux de votre clientèle existence et/ou de vos futurs clients. Il s’agit du seul titre qui reconnaît que vous êtes un professionnel des finances personnelles, et que vous êtes en mesure de travailler TOUS les aspects d’une situation financière d’un client. Cela augmente grandement votre crédibilité, puisque cela prouve un effort supplémentaire dans votre cheminement professionnel en matière de connaissances acquises.

Par contre, l’important n’est pas seulement ce que le titre représente aux yeux de votre clientèle, mais aussi ce que VOUS y gagnez comme conseiller. La formation augmente considérablement vos connaissances en comparaison aux autres titres traditionnels offerts dans l’industrie. Le titre de Pl. Fin. donne un coup de main énorme pour mettre en place une approche intégrée et optimiser la situation globale du client.

Est-ce obligatoire ? Non, pas du tout. Un conseiller sans le titre de Pl. Fin. peut quand même être un excellent conseiller, mais il risque d’avoir besoin d’accumuler plus d’expériences sur le marché afin de pouvoir comprendre les 7 domaines d’intervention de la planification financière. De plus, il ne peut pas prouver ses connaissances au client en planification financière avant de faire affaires avec eux…

Sans compter que les Pl. Fin. font partie du réseau de l’IQPF. Ils profitent donc de support et de nombreux outils.

Quoi faire maintenant ?

Le but de cet article n’est pas de vous convaincre de compléter la formation professionnelle de l’IQPF. En fait, l’objectif consiste à synthétiser ce qu’est la formation et le titre offerts par l’IQPF, afin que vous puissiez déterminer par vous même si cela correspond à vos besoins. De nombreuses informations supplémentaires sont disponibles sur le site de l’IQPF. Si cet article a piqué votre curiosité concernant le titre de Pl. Fin., jetez-y un coup d’œil afin de bien analyser si cette formation pourrait vous aider, ainsi que votre clientèle.

Par Gabriel Vézina, Membre du conseil d’administration de l’ARSF

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Ce module est destiné à des étudiants en actuariat qui aspirent à obtenir le titre de membre associé de l’ICA (AICA) et reflète l’engagement de l’organisme à fournir une formation adaptée à l’évolution rapide de l’industrie.

Selon Steve Prince, FICA et président de l’ICA, ce nouveau module constitue une réponse aux besoins changeants du paysage professionnel canadien en actuariat. « Ce changement aura pour effet de créer une voie d’accès à la profession qui sera exclusivement canadienne, qui répondra aux défis d’aujourd’hui et de demain et qui rendra la profession accessible à un plus grand nombre de personnes », dit-il.

Ce module n’est que la première étape d’un déploiement plus vaste. D’ici janvier 2024, l’ICA prévoit de rendre accessibles tous les nouveaux modules et examens nécessaires à l’obtention du titre d’AICA, offrant ainsi un parcours de formation structuré et progressif. Les modules et examens pour le titre de Fellow de l’ICA (FICA) sont attendus plus tard en 2024.

Alicia Rollo, directrice de l’éducation et des affaires internationales à l’ICA, insiste pour sa part sur la qualité des programmes offerts. « La qualification des actuaires du Canada est au cœur de la mission de l’Institut, dit-elle. Nous offrons des produits éducatifs de calibre mondial et une base solide en matière de professionnalisme. »

Le système d’éducation de l’ICA offre également une certaine flexibilité, avec trois parcours distincts d’adhésion à l’institut. Cette approche permet aux futurs actuaires de personnaliser leur formation en fonction de l’expérience et de la formation qu’ils ont acquises.

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Selon le rapport publié en juin dernier, un quart des quelque 10 000 diplômés interrogés dans le cadre de l’étude placent la finance au premier rang des secteurs pour faire carrière alors qu’elle n’occupait que la 5^e place en 2021.

La finance est considérée par les répondants comme la carrière la plus stable, suivie par les sciences, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques (STIM). Ces deux pôles sont en hausse par rapport à 2021. La finance constitue, avec la technologie, l’un des principaux domaines d’étude considérés comme utiles pour faire carrière, tandis que les sciences humaines et les arts se situent en bas de l’échelle à cet égard.

Le salaire avant tout

« Les membres de la génération Z, qui représentent près d’un quart de la population mondiale, affichent des priorités uniques par rapport à leurs prédécesseurs », commente Margaret Franklin, présidente-directrice générale du CFA Institut dans Fortune.

« Ils manifestent un désir profond d’obtenir des emplois qui font la différence et ils amènent de nouvelles mentalités et pratiques de travail. Les employeurs doivent donc comprendre les attentes de cette génération sur le marché du travail », ajoute-t-elle.

Ainsi, 75 % des répondants américains ont déclaré qu’ils recherchaient avant tout un bon salaire dans un emploi. La génération Z semble rechercher la stabilité financière, à une époque où l’inflation est relativement élevée, où le coût du logement monte en flèche et où les étudiants doivent rembourser leurs prêts. Plus de 40 % des personnes interrogées ont déclaré par ailleurs avoir reconsidéré leur choix de carrière pendant la pandémie, motivés par un désir de sécurité financière.

La première crainte des diplômés est le bas salaire dans le secteur d’activité qu’ils choisissent. La deuxième est d’avoir à travailler dans un secteur où le travail n’est pas satisfaisant. Enfin, 62 % déclarent qu’un « bon salaire » est l’aspect le plus important chez un employeur.

« Bien que la recherche d’un bon salaire ne soit pas exactement une idée nouvelle, en tant qu’employeurs, nous devons reconnaître que les salaires continuent d’être une force motrice pour attirer les meilleurs talents et qu’il n’y a pas de substitut à des salaires compétitifs », estime Margaret Franklin.

La flexibilité importante

Les jeunes diplômés affichent également une préférence marquée pour la flexibilité dans leur environnement de travail. Près de la moitié des répondants privilégient un mélange de travail à distance et au bureau. De plus, 44 % d’entre eux recherchent des options de travail complètement flexibles.

« À l’heure où certains employeurs adoptent des politiques strictes en matière de retour au bureau, ils devraient tenir compte de ces résultats. Le manque de flexibilité peut rebuter les employés actuels et futurs », analyse la PDG.

Contribuer à une cause

Si l’argent reste important pour les jeunes diplômés, ceux-ci ont également besoin d’objectifs. Une majorité (91 %) déclare vouloir apporter une contribution sociale ou environnementale positive au cours de leur carrière. De plus, 25 % des sondés ont indiqué tenir compte de l’impact global d’un employeur potentiel. Pour eux, gagner un bon salaire et avoir un impact sur la société n’est pas incompatible.

Malgré l’insécurité économique ambiante, la majorité des répondants se montrent plutôt confiants dans l’avenir : 75 % d’entre eux disent être optimistes quant à leurs perspectives de carrière et plus de la moitié pensent qu’elles seront meilleures que celles de leurs parents.

La valeur du diplôme

L’enseignement supérieur est reconnu comme un avantage compétitif pour faire carrière par les répondants. Plus de trois quarts d’entre eux estiment que l’obtention d’un diplôme en vaut la peine et permet d’améliore leurs perspectives d’emploi. Une majorité (72 %) de diplômés estiment que les certifications de troisième cycle sont un atout pour obtenir des revenus plus élevés.

Enfin, l’amélioration des compétences et l’acquisition de certifications sont importantes pour 93 % des répondants, convaincus qu’elles auront un impact significatif sur leurs perspectives d’emploi.

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Voici comment la jeune et dynamique nation de 5,6 millions d’habitants se prépare à affronter l’avenir, selon Soon-Joo Gog, responsable des compétences chez SkillsFuture Singapore, une organisation gouvernementale dont la mission consiste à promouvoir la formation continue. Il a présenté les six piliers de la stratégie de la nation insulaire pour renforcer les compétences de sa main-d’œuvre lors du Sommet de la croissance, présenté les 2 et 3 mai derniers au siège du Forum économique mondial, à Genève, en Suisse.

Recycler le personnel à l’avance

Premièrement, Singapour anticipe les emplois qui deviendront obsolètes dans les prochaines années en raison de l’automatisation. Par exemple, pour faire face à la disparition de la compensation des chèques en raison de la numérisation de l’industrie bancaire, la DBS Bank a planifié trois ans à l’avance et a recyclé ses 1 600 banquiers, caissiers et agents de compensation. Au cours de cette période, environ 1 200 personnes ont été affectées à d’autres fonctions au sein de la banque et 400 sont partis travailler dans d’autres banques, a indiqué Soon-Joo Gog. « Cet exemple montre que les employeurs peuvent prendre l’initiative de recycler leur personnel à l’avance, de manière à l’aider à évoluer en même temps que l’entreprise », a-t-il déclaré lors d’une discussion sur la requalification de la main-d’œuvre.

Le programme de crédits SkillsFuture, créé par le gouvernement singapourien, appuie cet objectif. Il offre 400 dollars à chaque citoyen, dès l’âge de 25 ans, à investir dans le développement des compétences et dans la formation continue. D’autres sommes supplémentaires peuvent être allouées par la suite.

Singapour arrime sa stratégie commerciale avec sa stratégie des compétences grâce une approche concertée entre les secteurs privé et public. Tous les deux ans, le gouvernement planifie les besoins du secteur privé par secteurs en interrogeant les entreprises sur leurs orientations, pour savoir, par exemple, si elles s’en vont vers l’internationalisation ou vers la numérisation. Cette connaissance permet de mieux planifier les besoins de main-d’œuvre à venir des entreprises.

Garder les travailleurs expérimentés

La cité-État fait face au vieillissement accéléré de sa population. D’ici 2030, elle sera classée comme une « société sur-âgée », avec plus de 20 % des habitants ayant de plus de 65 ans. Pour faire face à ce défi, les entreprises sont encouragées à trouver des solutions afin de conserver les travailleurs expérimentés et à repenser les emplois et les tâches en vue de les adapter aux besoins des travailleurs plus âgés. « Nous nous concentrons sur l’industrie qui compte le plus grand pourcentage de personnes âgées dans la main-d’œuvre. Ensuite, nous examinons comment répartir et attribuer des emplois ou des tâches aux travailleurs âgés, même s’il ne s’agit pas d’un emploi à temps plein, car les personnes âgées peuvent ne pas vouloir travailler à temps plein si elles sont financièrement stables », explique Soon-Joo Gog.

Pays d’immigration, avec près de la moitié de sa population provenant de l’étranger, Singapour est en situation de « plein emploi ». Un de ses défis consiste donc à assurer l’équilibre entre les talents locaux et internationaux. « Pour ce faire, nous réfléchissons consciemment aux talents étrangers qui arrivent à Singapour et à la partie de ces talents dont nous avons vraiment besoin pour renforcer nos compétences », déclare Soon-Joo Gog.

Enfin, pour avoir une main-d’œuvre qualifiée nécessaire afin de réaliser les objectifs climatiques de son plan vert 2030, le pays a créé un Conseil des compétences vertes dont la mission consiste à aider les entreprises à atteindre leurs objectifs de décarbonisation. Ce plan, émis en 2021, vise notamment à quadrupler le déploiement de l’énergie solaire d’ici 2025 et à réduire de moitié les émissions de gaz à effet de serre d’ici 2050.

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