Intitulé « Finfluenceurs, conseillers financiers et confiance numérique : un paysage en transformation », ce document met en lumière la relation en transformation entre investisseurs et finfluenceurs, ainsi que les possibilités pour le monde de l’investissement.

Très rapidement, l’AMVI souligne les limitations des finfluenceurs. Parmi ses avertissements, l’AMVI rappelle que les finfluenceurs publient du contenu par nature général et donc, non adapté aux circonstances individuelles.

L’étude soulève également des préoccupations quant à la qualité et la fiabilité du contenu financier en ligne, notant que les domaines spéculatifs, comme les cryptomonnaies, peuvent comporter des risques accrus, dont la fraude et la désinformation.

« Alors que de plus en plus de Canadiens se tournent vers des sources numériques pour obtenir des informations financières, notre secteur doit s’adapter pour protéger les investisseurs et renforcer l’intégrité du marché », souligne Andy Mitchell, PDG de l’AMVI.

Une variété d’investisseurs

Le rapport s’intéresse notamment au public touché par les finfluenceurs et en parvient à la conclusion que celui-ci est étonnamment plus varié que supposé.

Ainsi, si les jeunes investisseurs autonomes sont les cibles premières des finfluenceurs et ceux qui en sont le plus dépendants, ils ne sont pas les seuls à chercher leurs conseils. En effet, l’utilisation des finfluenceurs serait particulièrement importante parmi les investisseurs canadiens à revenu élevé et éduqués.

Leur public est ainsi majoritairement composé d’investisseurs autonomes confiants à la recherche de nouvelles idées et d’investisseurs plus jeunes à la recherche de points d’entrée accessibles.

Une confiance élevée

Loin d’être alarmiste, le rapport note plusieurs points positifs. Il souligne d’abord la confiance des Canadiens envers les conseillers en services financiers. Ainsi, la satisfaction des investisseurs envers les conseillers est élevée dans tous les groupes d’âge.

Et si les investisseurs plus jeunes sont très friands d’outils numériques et s’informent notamment sur les médias sociaux, ils ont tendance à combiner cela avec des conseils professionnels.

Le rapport recommande toutefois aux conseillers de ne pas se reposer sur leurs acquis et d’explorer l’utilisation des outils numériques pour combler les lacunes de l’écosystème.

« Bien que notre étude et nos analyses montrent que la confiance envers les conseillers en services financiers reste forte, nous encourageons les efforts pour moderniser l’avenir des conseils afin d’offrir le meilleur pour tous les Canadiens », commente Andy Mitchell.

Quelques considérations pratiques

L’article de l’AMVI avance finalement plusieurs pistes de réflexion à l’intention des régulateurs, des acteurs de l’industrie, des éducateurs, des plateformes numériques et des parties prenantes en protection des investisseurs.

Parmi les considérations pratiques soulevées figurent la poursuite de l’innovation réglementaire et de l’harmonisation des pratiques, la modernisation des processus internes des entreprises afin de soutenir l’engagement numérique et la réactivité, ainsi que le renforcement de la protection des investisseurs par la sensibilisation, la formation en sécurité cognitive et la mise en place d’alertes et d’avertissements.

« L’éducation financière d’aujourd’hui ne se limite plus à enseigner aux Canadiens ce qu’ils doivent savoir, mais aussi à évaluer la qualité du contenu en ligne », précise-t-il.

L’AMVI suggère finalement de ne pas tenter de rivaliser avec les finfluenceurs, mais plutôt de mettre en place un système d’information financière qui soit transparent, résilient et ancré dans des conseils fiables et réglementés. Elle souligne également que les conseillers qui adoptent le virage numérique et les modèles de conseils hybrides seront mieux positionnés pour servir les investisseurs d’aujourd’hui.

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En 2025, l’ont désigné ainsi 71 % des conseillers en sécurité financière non exclusifs qui utilisent les produits de RBC dans le cadre de leurs activités et qui offrent des produits d’assurance à prestation du vivant. En 2024, cette proportion était de 74 %. Les répondants pouvaient uniquement choisir un assureur avec lequel ils faisaient affaire.

Par comparaison, l’assureur qui obtient le plus grand nombre de votes favorables à une catégorie donnée au tableau des compagnies les mieux perçues récolte généralement de 34 % à 45 %. La note obtenue par RBC reste donc exceptionnelle.

« RBC se démarque par son offre de produits, sa proposition électronique et son soutien aux conseillers », résume un représentant en assurance. Le fait que RBC continue d’offrir des produits non résiliables à primes garanties uniformes jusqu’à 65 ans en fait une référence, selon les répondants.

Nombre d’entre eux soulignent les garanties des produits d’assurance. « Prestations garanties », dit l’un ; « produit garanti top sur le marché », juge un autre, qui soutient que cette affirmation vaut aussi pour le plus proche concurrent, Canada Vie. « C’est un produit à garantie irrévocable », affirme un autre.

C’est un aspect de certaines polices que confirme Sheena Toso, cheffe, réseau externe de vente chez RBC Assurances. « Certains de nos produits ne peuvent être annulés, et dans certains cas leur renouvellement est garanti. »

C’est le cas de la Série Professions, le produit le plus haut de gamme de RBC, dont un répondant du Baromètre de l’assurance dit qu’il est « incontournable » et un autre, qu’il constitue « le meilleur produit pour les professionnels ».

Le produit vise une gamme très diversifiée de titulaires de police admissibles qui vendent un service contre des honoraires, les professions visées se répartissant dans 18 catégories qui vont du comptable à l’acupuncteur, en passant par les avocats, les naturopathes et les psychologues. La police ne peut être annulée et les prestations peuvent être garanties pour 2 ans, 5 ans ou jusqu’à l’âge de 65 ans.

Définitions intéressantes

Certains conseillers en sécurité financière sondés mettent de l’avant la flexibilité des produits de RBC. Ils reposent généralement sur une définition dite de « profession habituelle ». Pour être considéré comme totalement invalide, l’assuré doit répondre à trois critères :
– être incapable d’accomplir les tâches importantes de sa profession ;
– ne pas exercer une autre profession rémunérée ;
– être suivi par un médecin.

Certains avenants permettent toutefois d’adopter une définition plus souple dite de « propre profession », dans laquelle l’assuré peut recevoir des prestations même s’il exerce une autre occupation, tant qu’il est incapable d’exercer sa profession initiale.

Lucie de Paola, directrice des ventes chez Financière S_entiel, explique davantage ce dernier avenant. « Supposons que vous êtes un dentiste et que vous perdez une main. Vous devenez incapable de faire de la chirurgie dentaire, mais vous pouvez vous trouver un emploi en tant qu’enseignant. Malgré ça, RBC va continuer à vous payer par exemple 6 000 $ par mois parce que vous vous qualifiez sous l’avenant “propre profession”. »

Tarifs concurrentiels

Un autre thème soulevé fréquemment par des conseillers sondés tient à la tarification de RBC. Un répondant note que « les tarifs sont formidables », et un autre prise RBC « en premier lieu pour leur façon de faire et leur tarification ».

Malheureusement, la complexité de l’offre ne permet pas de faire des comparaisons judicieuses. Cependant, fait ressortir Lucie de Paola, « dans les soumissions, les plans de RBC sortent souvent dans les premières places. Ils n’occupent pas toujours la toute première place pour les prix, mais ils ne sont souvent pas loin ».

Un autre attrait de RBC Assurances tient à l’éventail très large de ses produits. « Leurs produits s’adaptent à tous les marchés et à toutes les catégories, affirme Lucie de Paola. C’est presque impossible de ne pas trouver une assurance avec RBC. »

Un répondant du sondage entonne le même refrain, mais en soulignant deux offres très attrayantes. RBC « offre une variété de types de polices, dit-il, pour toutes les classes d’emploi. Tout particulièrement un remplacement pour perte de salaire et une couverture pour dépenses de bureau ».

On peut ajouter d’autres volets, par exemple une garantie en cas d’invalidité partielle résiduelle qui permet à un prestataire de reprendre le travail à temps partiel. Ou encore une option de transformation en assurance soins de longue durée. Ainsi, de 55 à 65 ans, le prestataire peut transformer la totalité ou une partie de sa couverture en assurance soins de longue durée.

Lucie de Paola souligne que RBC offre également l’assurance frais généraux d’entreprise, qui est encore un aspect méconnu de la part des conseillers. « Le propriétaire d’un garage qui devient invalide, par exemple, de telle sorte que plus aucun revenu n’entre, peut assurer le paiement des comptes, du téléphone, de l’électricité. »

De plus, l’étendue de l’offre de RBC permet de couvrir plusieurs profils professionnels, y compris des travailleurs autonomes ou saisonniers. Selon le produit, certaines protections reconnaissent explicitement le travail saisonnier dans leurs critères d’admissibilité, même si plusieurs contrats continuent d’exiger un nombre minimal d’heures travaillées par semaine.

La gestionnaire de S_entiel fait ainsi ressortir qu’un ouvrier en déneigement ou un travailleur saisonnier peut se faire assurer par certains produits, même s’il ne se conforme pas à la norme habituelle d’heures de travail hebdomadaires.

Éducation à faire

Malheureusement, ce n’est encore qu’un faible pourcentage de la population, surtout du côté des travailleurs autonomes, qui est sensibilisé à l’importance de l’assurance invalidité, déplore Sheena Toso. Un sondage RBC-Ipsos de 2019 a fait ressortir qu’environ la moitié des travailleurs canadiens n’a aucune couverture d’invalidité. Entre les salariés et les travailleurs autonomes, l’écart est important. Chez les premiers, 57 % ont une couverture, habituellement grâce à leur employeur ; chez les seconds, seulement 25 % se sont dotés d’une couverture, selon Statistique Canada. « C’est pourquoi il est si important de faire de l’éducation », dit la responsable de RBC.

Par-dessus tout, juge Lucie de Paola, c’est le service aux conseillers de RBC qui récolte les félicitations. « RBC est une compagnie très approchable, dit-elle. Le service à la clientèle est très connaissant. Les directeurs de compte jouent un rôle décisif. » C’est un son de cloche répété abondamment dans le sondage, où on encense « le soutien aux conseillers », « l’expertise » et « le service exceptionnel ».

Tout bien considéré, RBC n’offre pas nécessairement de produits que l’on ne trouve pas ailleurs. Or, insiste Lucie de Paola, « l’ensemble de l’offre se démarque nettement pour faire de RBC Assurances un champion ». Cela tient à une attitude générale qui sous-tend tous les programmes d’invalidité de RBC, relève Sheena Toso : « Nous ne vendons pas simplement un produit ; c’est une promesse que nous faisons, et nous faisons en sorte que vous puissiez compter sur cette promesse. Car la capacité de gagner un revenu constitue le principal actif des gens. »

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

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Parmi les principaux obstacles technologiques qui nuisent à leur travail, les répondants citent en premier lieu l’absence d’intégration entre les différents outils, les coûts de mise en œuvre et le manque de compatibilité des nouvelles technologies avec les systèmes existants.

La majorité des sondés reconnaissent que les tâches manuelles nuisent à leurs activités à valeur ajoutée, comme le développement des relations avec les clients ou la prestation de conseils personnalisés.

En moyenne, 61 % d’entre eux rapportent consacrer plus de 20 % du temps de leurs rencontres clients à la collecte ou à la mise à jour de données, soit environ 12 minutes sur une rencontre d’une heure. Près de 30 % y consacrent plus de 40 % de ce temps. En comparaison, seulement 5 % d’entre eux disent avoir réussi à éliminer complètement ces tâches administratives.

Ces difficultés n’empêchent pas un certain optimisme chez les professionnels du secteur : 85 % des conseillers se disent aussi ou plus confiants quant à l’avenir de leur entreprise par rapport à l’an dernier, et 78 % prévoient faire croître leur chiffre d’affaires en 2025.

Les nouvelles technologies jouent un rôle dans ces perspectives. Pas moins de 91 % des répondants considèrent la technologie comme une opportunité. Ceux qui la considèrent comme une menace craignent avant tout qu’elle remette en question leur rôle.

Près de 92 % des répondants disent par ailleurs utiliser couramment des outils d’intelligence artificielle (IA) comme ChatGPT ou Copilot pour automatiser certaines tâches. Par exemple, plus d’un quart des conseillers rapportent utiliser l’IA pour la prise de notes pendant les réunions.

Lorsqu’on les interroge sur les principaux avantages qu’ils perçoivent dans les technologies, 72 % des répondants évoquent en premier lieu des gains d’efficacité opérationnelle. Les technologies contribuent aussi à rehausser la qualité du service, rendent les rencontres clients plus pratiques et aident à améliorer la communication.

Les outils d’évaluation de la vulnérabilité des clients et la prise de notes générées par l’IA sont de plus en plus utilisés par les répondants. Le pourcentage de conseillers qui les adopte est en hausse de 12 et 17 points respectivement par rapport à l’étude de 2024.

L’IA s’impose également comme un outil de recherche en investissement. À cet égard, les calculateurs ont la faveur, suivis des outils d’évaluation des portefeuilles. Les outils d’analyse de transfert de régimes de retraite gagnent également en popularité, selon l’étude.

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« Cette acquisition s’inscrit dans notre approche distinctive, À la façon de iA — mettant de l’avant notre approche stratégique en matière de croissance durable — en élargissant notre portée dans les segments cibles et en améliorant notre modèle de distribution évolutif, a déclaré Denis Ricard, président et chef de la direction de iA Groupe financier. Nous réaffirmons notre engagement envers la valeur du conseil en dotant les conseillers d’outils de premier ordre tout en préservant leur indépendance, afin qu’ils puissent aider les clients à se sentir en sécurité face à leur avenir financier. »

Le prix d’achat de 597 millions de dollars (M$) comprend une évaluation des capitaux propres de RF Capital après dilution de 370 M$ et 227 M$ en obligations financières (facilité de crédit renouvelable et actions privilégiées).

« Cette étape importante marque le début d’un nouveau chapitre passionnant pour RF Capital. En alliant nos forces à celles de iA, nous pouvons tirer parti d’excellentes opportunités dans les domaines de la technologie, de l’innovation produit et de l’échelle opérationnelle, ce qui améliore la proposition de valeur pour les conseillers grâce à des capacités et un soutien accru, a déclaré Dave Kelly, président et chef de la direction de RF Capital. Nos conseillers continueront d’opérer de façon indépendante sous la marque Patrimoine Richardson, soutenus par la solidité et la stabilité financières de iA Groupe financier, et demeurent entièrement dédiés à fournir des conseils personnalisés et fiables à leurs clients. »

« L’ajout de RF Capital renforce la position de iA Gestion de patrimoine en tant que plateforme de gestion de patrimoine non bancaire de premier plan au Canada, offrant une portée supplémentaire dans le secteur du courtage de plein exercice indépendant. En regroupant des modèles de distribution complémentaires, cette transaction propulse les actifs sous gestion totaux du réseau de conseillers de gestion de patrimoine de iA à près de 175 milliards de dollars et crée des économies d’échelle en termes de prix, de distribution, de force numérique et de marque, a déclaré Stephan Bourbonnais, vice-président exécutif, Gestion de patrimoine.

Rappelons qu’en 2024, iA Groupe financier a acquis la division de courtage de détail à service complet de la Banque Laurentienne.

Plus d’informations à venir.

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« Quand on a lancé la firme, notre objectif était de gérer 50 millions de dollars (M$). On était loin d’imaginer le milliard », confie Louis Allard, président et gestionnaire de portefeuille chez Allard, Allard & Associés (AA&A). À ses côtés, sa sœur Caroline Allard, vice-présidente et également gestionnaire de portefeuille, sourit. « C’est en y allant une étape à la fois qu’on en est arrivés là. Chaque décision a été prise avec prudence, mais toujours avec l’ambition de croître », explique-t-elle.

Fondée en 1994 par leur père Jean-Pierre Allard, la firme est le fruit d’un projet né presque par accident. « Ce n’était pas planifié. À sa retraite, mon père s’est occupé en gérant le patrimoine familial et celui de quelques proches. Un jour, autour d’un dîner, j’ai évoqué l’idée de me joindre à lui et de fonder une entreprise », raconte Louis Allard.

L’ingénieur de formation, qui a aussi complété un MBA, rêvait d’entrepreneuriat depuis longtemps. Il a vu là une occasion de bâtir quelque chose de durable, en famille. Caroline, diplômée en gestion et détentrice du titre de CFA, s’est jointe à l’entreprise quelques années plus tard.

Structurer pour la croissance

Le tournant vers une croissance accélérée s’est amorcé il y a environ huit ans, alors que la firme gérait entre 300 et 500 M$. Une réflexion stratégique a alors identifié le besoin de croître pour offrir un environnement stimulant à l’équipe et assurer la pérennité de l’entreprise. Pour y arriver, AA&A a investi dans le recrutement stratégique, la création de postes clés en conformité et marketing de même que l’amélioration des processus internes.

En 2019, la firme a lancé trois fonds d’investissement maison — un fonds d’actions canadiennes, un fonds d’actions mondiales et un fonds de revenu fixe. « C’était un passage nécessaire, souligne Louis Allard.  Créer nos fonds nous a permis de gagner en efficacité, d’offrir des stratégies personnalisées pour les clients, et de mieux utiliser le temps de nos gestionnaires. » Plus d’un demi-million de dollars ont été investis dans cette transition, qui s’est concrétisée à la veille de la pandémie.

Une clientèle fidèle

Malgré cette ambition de croître, la firme ne déroge pas à son modèle boutique. Elle conserve les éléments qui ont fait sa force jusqu’à maintenant : une approche humaine et personnalisée. « Nos clients savent qui gère leur portefeuille, explique Louis Allard. Le fait que Caroline et moi soyons deux des quatre gestionnaires de l’équipe renforce leur confiance. Et ils savent que nous investissons nous-mêmes dans les titres que nous leur proposons. »

Cette proximité contribue à la fidélisation de la clientèle, majoritairement québécoise, mais répartie désormais dans plusieurs provinces canadiennes, dont l’Ontario et l’Alberta. Elle bénéficie d’un service stable, individualisé et d’un accès direct à leur gestionnaire. Un contraste avec la forte rotation de personnel observée dans les grandes institutions financières.

Un résultat dont les deux dirigeants sont particulièrement fiers : un taux de satisfaction de la clientèle de 96 % mesuré lors d’un sondage réalisé il y a deux ans.

Une stratégie d’investissement disciplinée

AA&A mise sur une stratégie de valeur axée sur la qualité (value investing), avec une sélection rigoureuse d’entreprises. Chaque trimestre, l’équipe réévalue les titres en portefeuille. « On connaît nos entreprises. Même en période de turbulences, on sait pourquoi elles sont là », explique Caroline. Elle se rappelle avoir utilisé une analogie simple pour rassurer les clients lors de la crise financière de 2008 : « Voudriez-vous vendre votre entreprise 40 % moins cher aujourd’hui, alors qu’elle est toujours en santé et rentable ? »

Une part essentielle de leur travail comme gestionnaires de portefeuille est de vulgariser, rassurer et accompagner. « On a un rôle de psychologue financier, par moments », ajoute-t-elle.

En début d’année, alors que les marchés financiers ont connu de fortes fluctuations en raison de la guerre tarifaire du gouvernement Trump, les dirigeants ont constaté que très peu de clients se sont alarmés de la situation. « Le téléphone n’a pas beaucoup sonné, souligne Louis Allard. Ce silence, c’est en fait un bon signe. Cela montre que nos clients sont bien informés, qu’ils comprennent notre approche et qu’ils nous font confiance. »

Selon lui, cette stabilité découle à la fois de l’expérience accumulée par la clientèle au fil des années et d’une communication proactive :

• lettres financières,
• capsules vidéo,
• et autres outils pédagogiques sont régulièrement diffusés pour maintenir un lien transparent.

« Plutôt que de gérer des appels inquiets, on peut se concentrer sur l’essentiel : analyser, anticiper, saisir les opportunités », ajoute-t-il.

Les résultats parlent d’eux-mêmes : la firme affiche un rendement annuel moyen de 12 % sur 30 ans pour sa stratégie d’actions canadiennes, une performance qui dépasse les indices de référence.

Les prochains chantiers

Aujourd’hui, l’entreprise compte 15 employés répartis en trois pôles :

1. gestion de portefeuille,
2. analyse financière,
3. et soutien administratif.

Une nouvelle structure de direction, avec l’ajout d’un poste de directrice générale, permet à Caroline et Louis de se concentrer sur la gestion et la relation client. Leur père est aujourd’hui retiré des opérations, mais est toujours présent comme président du conseil d’administration.

Un autre chantier majeur est en cours : la refonte de l’infrastructure technologique. « On utilise une plateforme maison depuis des années. Mais pour passer à l’étape suivante, il faut migrer vers une solution externe, plus robuste et évolutive », précise Louis Allard. Ce virage technologique, qui devrait être complété d’ici la fin de l’année, constitue « le dernier gros morceau » à mettre en place pour accélérer la croissance, dit-il.

Parallèlement, la firme regarde du côté du marché institutionnel. « Le milliard, c’est un seuil symbolique qui change notre positionnement. On est désormais éligibles à des mandats qui nous étaient auparavant inaccessibles », affirme le dirigeant. Actuellement, les clients institutionnels représentent environ 5 % du chiffre d’affaires, mais la direction entend structurer davantage cette approche. Des dossiers d’acquisitions sont également à l’étude, même si rien n’a encore été concrétisé.

Une relève familiale en préparation

Si la structure actuelle est jugée solide, la direction anticipe déjà la suite. Une nouvelle génération, soit l’un des enfants de Caroline et l’un des enfants de Louis, qui poursuivent des études en finance, pourraient éventuellement se joindre à l’entreprise. « Mais on ne veut rien forcer », précise Caroline Allard. Dans tous les cas, elle et son frère n’ont pas l’intention de se retirer à court terme. « Ce qui nous anime encore, c’est la relation avec les clients, les défis de la gestion, et la satisfaction de bâtir quelque chose qui a du sens. »

« Le milliard étant atteint, l’étape suivante, c’est deux milliards, lance Louis Allard, avec le sourire. On sait que la croissance a tendance à s’accélérer après un certain seuil. Comme plusieurs disent : c’est le premier milliard qui est difficile à obtenir. Après, ça va tout seul. », lance-t-il en riant.

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Gestion d’actifs Burgundy sert aussi bien des clients privés, des fondations, des fonds de dotation, des régimes de retraite et des bureaux de gestion de patrimoine familial. Ses actifs sous gestion s’élevaient à près de 27milliards de dollars en date du 31mai 2025.

En plus de contribuer à l’expansion de BMO Gestion de patrimoine, cette acquisition consolidera l’offre de l’institution dans le domaine du conseil en investissement au Canada, en s’adressant à des clients à valeur nette élevée et à valeur nette très élevée.

La transaction devrait être finalisée d’ici la fin de l’année, sous réserve des approbations nécessaires. Celle-ci s’élève à 625millions de dollars (M$), payable en actions ordinaires de BMO, y compris une retenue de 125M$ à verser sous réserve que Burgundy maintienne certains actifs sous gestion 18mois après la conclusion.

« Gestion d’actifs Burgundy est l’un des gestionnaires d’investissement indépendants les plus respectés au Canada, connu pour son équipe de haut niveau, son processus d’investissement rigoureux et son service dévoué à la clientèle privée, aux institutions et aux bureaux de gestion de patrimoine familial, commente Deland Kamanga, chef, Gestion de patrimoine, BMOGroupe financier. L’acquisition s’appuiera sur l’héritage de BMO en tant que gestionnaire de patrimoine axé sur le client, tout en élargissant notre offre de conseils en matière de patrimoine et d’investissements privés. »

Après cette transaction, Burgundy continuera d’exercer ses activités dans le cadre de BMOGestion de patrimoine et le chef de la direction de Burgundy, Robert Sankey, continuera de diriger l’entreprise. Tony Arrell et Richard Rooney, les cofondateurs de Burgundy, resteront également dans l’entreprise.

« Nous avons toujours eu l’intention de bâtir Burgundy pour le long terme, de manière à pouvoir servir nos clients et leur famille d’une génération à l’autre, a indiqué Tony Arrell, président et cofondateur de Gestion d’actifs Burgundy. Nous sommes heureux de nous joindre à BMO, un leader nord-américain, et nous croyons qu’il s’agit d’une excellente occasion de continuer à bien servir nos clients à l’avenir. »

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« Est-ce ce qu’on veut tout de suite signaler que (de permettre les séries avec rétrofacturation) n’est pas la direction qu’on souhaite pour ce secteur et qu’il y a de meilleures alternatives qui sont déjà utilisées ? Peut-être », a indiqué Hugo Lacroix, surintendant des marchés de valeurs et de la distribution à l’AMF, lors de la 17e édition du Colloque des fonds d’investissement du Conseil des fonds d’investissement du Québec (CFIQ) qui se tenait le 8 mai à Montréal. Il a toutefois alors précisé que la décision à ce sujet n’est pas encore prise.

La rétrofacturation au conseiller se produit lorsqu’un émetteur de fonds verse aux intermédiaires (conseillers et firmes de courtage) une commission à la souscription d’un fonds, et oblige ces derniers à rembourser une partie ou la totalité de leur commission si le client retire des sommes dans un certain délai (souvent de deux ans).

À la fois dans le secteur de l’assurance et des valeurs mobilières, les autorités réglementaires ont interdit la souscription de fonds distincts et de fonds communs avec l’option de frais d’acquisition reportés (FAR) (deferred sales charge).

Dans le secteur de la distribution de fonds distincts, les conseillers en sécurité financière qui utilisaient les FAR ont majoritairement remplacé ce mode de rémunération par la rétrofacturation au conseiller (­charge-back), tel que l’indiquait le Baromètre de l’assurance 2023. La rétrofacturation était également utilisée dans la distribution de fonds distinct avant l’interdiction des FAR.

Cependant, dans le secteur de la distribution de fonds communs, les représentants en épargne collective et les conseillers en placement ont plutôt remplacé les FAR par d’autres modes de rémunération que les séries à rétrofacturation. Parmi ceux-ci, notons les frais d’acquisition initiaux, les séries sans frais ou sans commission ainsi que les séries F, soit les séries à honoraires basés sur l’actif, lesquels sont payés directement par le client.

« En valeurs mobilières, on a annoncé un examen. On a fait un examen. On a les résultats de l’examen. On est en élaboration de la politique. Est-ce qu’on arrivera à la même place que les fonds distincts, (soit une approche de permettre et d’encadrer les séries à rétrofacturation plutôt que de les interdire) ou on va les interdire comme les FAR ? Je n’ai pas de boule de cristal », a dit Hugo Lacroix.

Il s’est toutefois dit favorable à une approche qui est transparente et simple dans sa compréhension pour le client.

Préoccupant, l’accès au conseil ?

Interrogé quant aux hausses de coûts des courtiers qui accroissent le risque que des clients perdent l’accès au conseil financier, Hugo Lacroix a souligné l’importance que l’industrie collabore avec le régulateur sur ce plan.

« Il y a plusieurs canaux (de distribution de conseils financiers) qui ne sont pas exploités à leur plein potentiel », a noté le surintendant. Il a également noté que, pour certains segments de marché, l’offre est très vaste et le secteur est « extrêmement compétitif », mais pas pour d’autres segments.

« Je ne pense pas qu’il y a un problème d’accès au conseil ou d’offre de conseil. Il y a un enjeu. Est-ce que ce conseil-là répond réellement aux attentes et aux besoins de l’investisseur à ce moment-là, et qu’il couvre les bons aspects ? Pour moi, ça va être du net positif si on travaille là-dessus ensemble, parce que ça va faire des clients plus heureux, plus engagés dans leur relation d’appareil avec vous. Mais sur certains segments, je pense qu’il y a des réflexions à faire et il faut se demander si présentement, le cadre qu’on impose vient limiter (l’accès au conseil) », a-t-il dit aux représentants de l’industrie présents lors du colloque.

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Dans quelques années à peine, cette technologie bouleversera le monde des services financiers, vu la vitesse fulgurante des avancées de la technologie et des investissements massifs qui en découlent. Alors comment allons-nous se préparer pour affronter cette transformation?

Il y a 2 ans, personne ne parlait de robots conversationnels. Aujourd’hui, ChatGPT est sur toutes les lèvres et tous les géants américains de la technologie sont en train de développer leur propre version d’un robot conversationnel.

À l’heure actuelle, il est déjà possible de demander des recommandations financières à ce robot. On note certaines erreurs flagrantes dans les réponses fournies, mais somme toute, la majorité de l’information est véridique, assez pertinente et bien formulée. Il est à parier que dans quelques années, la qualité de l’information progressera de façon exponentielle. À la suite de toutes ces informations bouleversantes, comment pensez-vous continuer d’être en mesure d’amener de la valeur à vos clients et de vous assurer de garder leur fidélité?

À des fins d’exercice, nous nous sommes amusés à poser cette question directement à notre future compétition, ChatGPT. Ce qui en est ressorti est d’une pertinence époustouflante! Voici donc, en résumé et en nos mots, les points fort de sa réponse.

Dans un monde où l’intelligence artificielle (IA) joue un rôle croissant dans les services financiers, il est crucial pour les professionnels de ces secteurs d’identifier comment ils peuvent offrir une valeur ajoutée unique aux clients. Voici cinq stratégies clés pour y parvenir :

• Conseil personnalisé et humain : L’IA excelle dans l’analyse de données et la formulation de recommandations basées sur des modèles. Cependant, elle peut manquer de nuance et à de la difficulté à s’adapter au contexte unique du client. Les conseils sont donc majoritairement génériques. En étant à l’écoute de votre client et en offrant un conseil personnalisé et empathique, vous pouvez répondre aux besoins émotionnels et spécifiques de vos clients, en utilisant l’IA comme un outil pour appuyer vos recommandations.

• Éducation et transparence : Beaucoup de clients trouvent les technologies financières complexes et intimidantes. Vous pouvez donc construire une relation de confiance durable en simplifiant les concepts financiers, en éduquant vos clients sur les implications des décisions financières et en assurant une transparence totale sur les processus impliqués.

• Innovation continue : L’IA évolue rapidement, et ceux qui travaillent dans les services financiers doivent également rester à jour. En intégrant les dernières technologies innovantes qui simplifient votre travail au quotidien et améliorent votre efficacité opérationnelle, vous avez plus de temps pour vous concentrer sur des tâches qui apportent réellement de la valeur ajoutée à votre pratique.

• Gestion des risques et sécurité : L’IA peut aider à identifier les risques financiers potentiels, mais les clients apprécient également une expertise humaine pour interpréter ces informations et recommander des stratégies de gestion des risques adaptées à leurs besoins spécifiques et s’assurer que leurs portefeuilles sont bien enlignés avec leurs cycles de vie. Assurez-vous également de placer la sécurité et la protection des données au cœur de vos services.

• Service client exceptionnel : L’IA peut automatiser de nombreuses tâches, mais les clients apprécient toujours un service client réactif et personnalisé. Être disponible pour répondre aux questions, se montrer proactif, résoudre les problèmes rapidement et fournir un soutien continu peut faire toute la différence.

En conclusion, bien que l’IA transforme le paysage des services financiers, il est essentiel de reconnaître que l’expertise humaine et la relation client restent des éléments irremplaçables pour offrir une valeur ajoutée significative. En intégrant ces aspects dans vos services, vous pouvez continuer à répondre efficacement aux besoins diversifiés de vos clients tout en tirant parti des avantages de ces systèmes. Il faut donc être en mesure de positionner l’IA comme un allier dans votre efficacité opérationnelle et non un ennemi qui vous fera perdre des clients.

Petit conseil : vous prenez le temps de vous éduquer et rester à l’affut des nouveautés dans votre secteur d’expertise, car il s’agit d’une obligation professionnelle en matière d’unités de formation continue. Alors, prenez le temps également de vous éduquer sur les nouvelles technologies et sur l’intégration de l’intelligence artificielle à votre pratique. Cela vous permettra d’avoir des conversations pertinentes et proactives avec vos clients.

Par Daniel Harissa, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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Redéfinir le succès

En période de croissance, il est facile de mesurer le succès de votre clientèle ou de votre cabinet uniquement en termes de chiffres, surtout lorsqu’on baigne quotidiennement avec ces derniers : actifs sous gestion, nombre de clients, augmentation du chiffre d’affaires, etc. Cependant, il est important de redéfinir le succès pour inclure également votre qualité de vie.

Rappelez-vous pour quels motifs vous avez choisi de vous lancer à votre compte. Posez-vous des questions sur ce que signifie vraiment réussir pour vous: est-ce avoir du temps pour vos proches, maintenir un bon équilibre entre travail et loisirs, ou est-ce de figurer parmi les plus performants de votre agent général? En réalignant vos objectifs sur ce qui compte vraiment, vous pourrez concentrer vos énergies à gérer la croissance désirée pour vous permettre de vous épanouir tant professionnellement que personnellement.

Développer une structure organisationnelle solide

Une croissance rapide peut entraîner un chaos organisationnel si vous ne mettez pas en place une structure solide pour soutenir votre expansion. Ce n’était peut-être pas nécessaire ou possible en phase de démarrage, mais viendra le jour où vous devrez investir dans le recrutement de talents, l’adoption de systèmes de gestion appropriés et l’automatisation de certaines tâches. Une gestion des opérations solide vous permettra de déléguer des responsabilités, de libérer du temps pour vous concentrer sur les aspects stratégiques de votre entreprise, et éventuellement, de réduire votre charge de travail.

La technologie et l’innovation

La technologie évolue tellement rapidement qu’on vous bombarde de nouveaux outils, de mises à jour et de nouvelles façons de faire à chaque semaine, voire chaque jour. N’êtes-vous pas, à la base, un(e) professionnel(le) en services financiers? Comment faire pour naviguer dans cette mer qui semble être sans fin?

Éric Salobir, président de la Human Technology Foundation, était conférencier au ProLab de la Chambre de la sécurité financière (CSF) en 2023. Selon lui, la technologie n’arrivera pas, à elle seule, à remplacer le rôle que joue les conseillers et planificateurs financiers. Cependant, toujours selon lui, il est déjà devenu nécessaire que ces derniers intègrent certaines technologies à leur structure d’affaires. En absence d’innovations, ce sont vos compétiteurs qui se démarqueront à la fois en bonifiant l’expérience client, mais également en optimisant la gestion de leurs opérations.

L’environnement réglementaire

Le secteur financier est l’un des secteurs les plus réglementés au Québec. Les travailleurs autonomes et les entreprises doivent se conformer à une multitude de lois et de réglementations, notamment en matière de protection des consommateurs, de blanchiment d’argent et de sécurité des données. Cette complexité réglementaire peut constituer un obstacle majeur à la croissance, en particulier pour les petites entreprises qui peuvent ne pas avoir les ressources nécessaires pour se conformer à toutes les exigences. Ce risque doit absolument être pris au sérieux.

Stratégie : Pour naviguer dans cet environnement réglementaire complexe, les cabinets doivent investir dans leur conformité et leurs ressources juridiques. Établir des partenariats avec des consultants en conformité et des cabinets d’avocats spécialisés peut également aider à garantir que l’entreprise respecte toutes les réglementations applicables.

Se dénaturer

Dans notre industrie, il n’est pas rare de voir des professionnels vouloir cibler de plus en plus les entrepreneurs et les clients fortunés. Tous comprennent l’avantage financier que cela peut procurer. Cependant, plusieurs amorcent leur carrière auprès d’une clientèle familiale et généralement, le lexique et les connaissances requises sont différentes d’un type de clientèle à l’autre. Il est ainsi recommandé pour quiconque cherchant à sortir de son marché naturel de continuer à se former continuellement. Un peu comme dans n’importe quoi, vouloir le beurre et l’argent du beurre n’est que très peu réaliste.

En conclusion, surmonter les défis de la croissance en services financiers demande de la vision, de la résilience et de l’adaptabilité. En redéfinissant le succès, en développant une structure organisationnelle solide, en adoptant la technologie tout en restant conforme et en restant continuellement à jour, vous pourrez non seulement faire prospérer votre entreprise, mais aussi vous épanouir dans votre carrière.

Par Félix Caron, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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D’abord, les conseillers recueillent plus de clients que jamais. Alors que le segment des investisseurs dotés de conseillers occupait seulement 35% de la population totale des investisseurs individuels en 2009, il a inexorablement crû à 47% en 2022. En contrepartie, le segment des investisseurs autonomes, au cours de la même période, a décliné de 41% à 24%. Le sondage a rejoint 10 000 répondants, dont 64,8% disposent d’actifs inférieurs à 100 000 $US, 12,7% des actifs entre 100 000 $USs et 250 000 $US, le reste dépassant les 250 000 $US.

« Au cours de la dernière décennie, note l’étude de Cerulli Associates, la confiance des investisseurs dans les conseillers et l’intérêt pour la planification financière ont considérablement augmenté et nous nous attendons à ce que cette croissance se poursuive. Les investisseurs reconnaissent la valeur des conseils pour naviguer dans des choix compliqués et réalisent que cela a un prix qu’ils sont prêts à payer. »

Une menace désamorcée

Un survol de la croissance du marché montre que les sites de robot-conseillers, aussi appelés conseillers en ligne, n’ont jamais vraiment menacé le conseil humain. « On s’attendait à ce que les investisseurs ne veuillent plus parler à des conseillers, rappelle Scott Smith, directeur des relations conseil chez Cerulli Associates, au cours d’une entrevue téléphonique, qu’ils veuillent seulement échanger avec des robots, et qu’ils ne voudraient plus payer pour du service conseil. Toutes ces craintes se sont avérées sans fondement. »

Même, on pourrait être tenté de croire le contraire : le robot-conseiller a accru l’intérêt pour le conseil humain. Jusqu’à 2014, la proportion des investisseurs « conseillés » est demeurée stable autour de 35%. On pourrait considérer 2014 comme l’année de l’émergence du robot-conseiller aux États-Unis avec le lancement du site Betterment. Or, dès 2014, la cohorte des investisseurs conseillés a montré de l’effervescence, se hissant à une part de 42% en 2017. Après un bref repli à 39% en 2019, elle est repartie inexorablement à la hausse jusqu’à 47% en 2022.

La demande pour du conseil n’a jamais fléchi « malgré un éventail apparemment illimité d’informations et d’outils conçus pour permettre aux investisseurs de jouer un rôle actif dans la gestion de leurs propres investissements », note Cerulli Associates. En fait, ajoute l’étude, les conseillers sont loin de souffrir du saccage anticipé : « Plutôt que de faire face à la menace d’une baisse de la demande, les prestataires de services de conseil sont plus souvent confrontés au défi de développer leurs activités afin d’offrir une plus grande variété de conseils à un plus grand nombre de clients. »

D’autres chiffres sont tout aussi encourageants. Alors qu’en 2009, seulement 38% des investisseurs étaient prêts à payer pour du conseil financier, ils sont maintenant 63% à en dire autant. « Les investisseurs reconnaissent la valeur du conseil pour naviguer à travers des choix complexes, et ils réalisent que cela implique un prix qu’ils sont prêts à payer. »

Durant la même période de 2009 à aujourd’hui, la satisfaction des investisseurs à l’endroit de leur conseiller a également atteint de nouveaux sommets. Alors que 61% des investisseurs se disaient satisfaits de leur conseiller en 2009, ce taux a monté à 81% en 2014, l’année même où les robot-conseillers explosaient sur la scène, et ce taux de satisfaction est demeuré le même depuis avec quelques faibles variations.

Vers un service hybride

Très virulente il y a quelques années, la préoccupation envers les frais de gestion s’atténue, ayant décliné de 9% de 2019 à 2022. Par ailleurs, d’autres soucis gagnent en importance, notamment les seuils d’investissement minimum requis par les fonds d’investissement, en hausse de 5%, et la sous-performance de la gestion active comparé aux indices de marché. Chez les investisseurs en quête d’un conseiller, la principale préoccupation est de trouver un conseiller en qui ils puissent avoir confiance.

Le principal défi qu’affronte l’industrie du conseil est de desservir la cohorte des investisseurs de moins de 50 ans. Ce groupe manifeste le plus haut intérêt de tous pour de la planification financière, mais il est mal desservi par les firmes de gestion de patrimoine qui concentrent leurs efforts sur les détenteurs d’actifs plus âgés et plus fortunés.

Attention, les services automatisés ne sont pas morts, mais leur offre ne représente plus un arrêt de mort. Cerulli constate une intégration croissante des deux domaines, une offre hybride qui combine robotique et humains. D’un côté, en arrière-boutique, les systèmes numériques rehaussés d’intelligence artificielle s’occuperont de collection et de filtrage de données, de même que du suivi systématique des objectifs des portefeuilles. De l’autre, les conseillers humains continueront de faire l’interface avec les investisseurs, personnalisant avis et conseils et raffinant au fur et à mesure l’atteinte des objectifs.

Il ressort de l’étude de Cerulli que, devant l’abondance de produits, de services et d’outils, les clients ont besoin d’une main qui les guide à travers le labyrinthe. « Ils veulent savoir que quelqu’un s’occupe d’eux et qu’ils n’ont pas à s’inquiéter. La croissance de l’offre numérique et de l’intelligence artificielle doit être considérée comme un complément, non comme un remplacement des conseillers humains. »

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