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Le nouveau poste de vice-président exécutif, Stratégie corporative et développement a été confié Benoit Hudon. Ce rôle nouvellement créé vise à appuyer la stratégie de croissance de la firme, notamment par le déploiement du capital et les acquisitions.

Benoit Hudon a dirigé les activités de Mercer au Royaume-Uni, où il était basé depuis 2016. Auparavant, il a occupé plusieurs fonctions de direction dans le domaine des régimes de retraite au Canada, notamment à titre de responsable pour l’est du Canada et de leader en innovation chez Mercer. Il a également dirigé les activités de retraite du bureau montréalais de Towers Watson. Actuaire de formation, il est diplômé de l’Université Laval en science actuarielle.

« Son expérience internationale viendra renforcer de façon déterminante notre stratégie de déploiement du capital, priorité pour la création de valeur à long terme », a déclaré Denis Ricard, président et chef de la direction d’IA Groupe financier.

La création de ce nouveau rôle s’accompagne d’une réorganisation des responsabilités au sein du groupe. Denis Berthiaume, jusqu’à récemment chargé de la stratégie, de la performance et des fusions-acquisitions, devient responsable de la croissance des opérations canadiennes. Il succède à Pierre Miron, dont le départ à la retraite est prévu à la fin de l’année et qui agira d’ici là à titre de conseiller stratégique.

Selon Denis Ricard, la connaissance de l’organisation et des technologies de l’information de Denis Berthiaume, combinée à sa capacité à livrer des résultats, fait de lui un leader clé pour la prochaine phase de croissance de l’entreprise.

Dans le cadre de cette réorganisation, certaines fonctions placées auparavant sous la responsabilité de Denis Berthiaume sont redistribuées au sein de l’équipe de direction.

Les technologies de l’information relèveront dorénavant directement de Denis Ricard. De son côté, Stephanie Butt Thibodeau, responsable des talents, voit son mandat élargi aux affaires corporatives. Les responsabilités liées à la sécurité de l’information sont confiées à Marie-Annick Bonneau, chef de la gestion des risques.

Selon iA Groupe financier, ces changements s’inscrivent dans les priorités stratégiques du groupe, qui mise sur un déploiement discipliné du capital, l’amélioration de l’expérience client et l’efficacité opérationnelle.

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Parmi les 285 conseillers qui ont répondu à cette question du sondage, 17 % placent la culture de leur firme au premier rang, derrière l’écosystème technologique (36 %) et les outils de gestion de patrimoine (21 %), mais devant la rémunération (14 %) et le soutien au développement des affaires et des compétences (10,5 %).

« C’est ce qui est à l’origine de tout », dit un représentant. « C’est l’ADN de la firme », résume un autre. « Ça vient rejoindre l’image que la firme dégage », ajoute un troisième. Quand la culture est absente, cela se ressent : « Malheureusement, il n’y a pas de sentiment d’appartenance. L’entreprise doit investir pour recréer une culture », témoigne un conseiller.

Le sondage montre que les conseillers privilégient une culture fondée sur la liberté d’action, l’autonomie, l’esprit entrepreneurial ou de bonnes relations avec la direction.

Se voir reconnus comme « des entrepreneurs et des partenaires d’affaires, plutôt que comme de simples employés » est essentiel pour plusieurs conseillers. Cette reconnaissance passe par la liberté de choisir les produits et les solutions recommandés aux clients, sans pression. Un conseiller dit : « Liberté absolue. C’est la principale raison pour laquelle notre relation est excellente. »

Les réponses au sondage montrent que la culture se vit dans la vision du courtier, ses actions en matière de diversité, la qualité de l’équipe de direction et l’appui opérationnel offert aux conseillers. Un sondé souligne même que la culture leur permet de « se distinguer de la mentalité anglophone ».

Chez ScotiaMcLeod, le récent changement de l’équipe de direction au Québec, qui selon les sondés a renforcé le sentiment d’appartenance des conseillers et leur satisfaction, illustre l’effet de la haute direction sur la culture. À son arrivée en 2023, Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, a placé la culture au cœur de sa transformation organisationnelle. Il résume sa philosophie par une formule souvent associée au professeur Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Autrement dit, même la meilleure stratégie échoue si la culture ne permet pas une exécution efficace. Le dirigeant a instauré une culture ascendante (bottom-up), où le conseiller, appuyé par la direction, reste maître de sa stratégie de croissance. Cette culture est fondée sur la transparence, la collaboration et une communication constante autour d’un but : doubler les activités sur un horizon de cinq ans. La culture est instaurée par la direction, mais s’épanouit grâce aux employés, insiste Martin Lavigne, qui se considère moins comme un supérieur que comme un collègue qui supprime les obstacles devant les conseillers.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, décrit son organisation comme fondée sur l’écoute. Elle ajoute que la firme place la culture au centre de ses décisions quotidiennes. « La culture est super importante, parce qu’elle est un peu différente. Et les conseillers veulent s’assurer qu’elle le reste », dit-elle. Raymond James se distingue par l’indépendance laissée aux conseillers dans le choix des produits ainsi que par une vision à long terme : les décisions stratégiques s’inscrivent sur des horizons de trois à dix ans, plutôt que par trimestre. Un conseil composé d’une dizaine de conseillers se réunit trois fois par an pour orienter les priorités. La haute direction se déplace régulièrement pour rencontrer les équipes dans leurs marchés. Une proximité que Micol Haimson considère comme un signe culturel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), l’indépendance est présentée comme la priorité absolue, que ce soit dans le choix des produits ou des outils technologiques, selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP. Les décisions stratégiques sont prises en partenariat avec les conseillers, notamment par l’entremise d’un conseil de 16 représentants. « On travaille ensemble pour décider où faire les investissements dans la firme », dit-il. Cette approche se reflète dans certains indicateurs, selon Adam Elliott. iAGPP affiche un taux de rétention de 99,6 %, avec seulement six départs sur 480 équipes au cours de la dernière année, dont la moitié étaient souhaités par la firme elle-même. En parallèle, 47 nouvelles équipes ont rejoint la firme en un an, apportant 3,2 milliards de dollars en nouveaux actifs. Adam Eliott attribue ce mouvement notamment à la priorité accordée à l’indépendance.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), met quant à lui en avant un élément souvent sous-estimé : la communication interne. Webdiffusions mensuelles avec la direction, infolettres hebdomadaires nationales et régionales, forte participation aux événements internes : il assume volontiers de « surcommuniquer ». Le dirigeant interprète cette mobilisation comme le signe d’un sentiment d’appartenance et d’une culture conviviale. Chez FBN, le personnel de soutien et les équipes du siège social bénéficient à l’instar des conseillers d’initiatives de reconnaissance dédiées, comme des clubs de reconnaissance ou des sommets pour les adjointes administratives. Simon Lemay signale par ailleurs l’importance de l’identité francophone de FBN comme facteur distinctif au Québec, tout comme le respect du caractère entrepreneurial des conseillers et leur liberté dans le choix de produits.

Chez CIBC Wood Gundy, Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, insiste sur la culture de proximité de la firme. Il décrit une équipe de direction locale accessible et engagée, appuyée par des conférences régionales, des formations et des activités de réseautage. L’absence de lignes directrices rigides laisse aux conseillers une grande latitude dans le respect des exigences réglementaires et de l’intérêt du client. La firme se présente comme l’une des plus indépendantes parmi les grandes banques, une posture qui, selon Charles Martel, se ressent dans la relation entre les conseillers et leur direction. « Tout ça fait que les conseillers sont heureux de la culture », résume-t-il.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), les ingrédients de la culture, selon des répondants, sont notamment l’indépendance accordée aux conseillers, l’accès à des outils adaptés aux clientèles fortunées et la collaboration interne. « Notre travail est de donner aux conseillers la meilleure plateforme et la meilleure structure possible, pour leur permettre de développer leur propre pratique », résume Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM.

Fier de la culture interne, le dirigeant met également en avant la stabilité de l’équipe de direction, menée par David Agnew, chef de la direction de RBC DVM, dans la haute direction du courtier depuis 23 ans. Selon lui, cette continuité contribue à maintenir une vision cohérente à travers l’organisation. « Le fait d’avoir des directeurs dans chacune de nos succursales, contrairement à plusieurs compétiteurs, a un impact majeur selon nous. Ça fait partie de notre culture », affirme-t-il. Même si les résultats du sondage témoignent d’une forte appréciation de cette culture par les conseillers, Jérôme Brassard évite toute complaisance. « Nous sommes toujours très conscients que ce n’est jamais acquis », dit-il.

Chez Gestion de patrimoine TD, la culture de la firme repose sur le travail d’équipe et l’accès à un réseau d’expertise destiné à soutenir les conseillers auprès des clients fortunés. Celui-ci comprend des experts en fiscalité, en assurance, en planification successorale, en services bancaires privés et commerciaux, ainsi que des spécialistes des fiducies et de la gestion de patrimoine. « En ayant accès à des référencements provenant de l’ensemble de nos lignes d’affaires, nos conseillers s’appuient sur une force collective qui leur permet de faire croître leurs portefeuilles et de couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients », indique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, GPTD.

La culture influence le sentiment d’appartenance à l’organisation, selon les dirigeants interrogés. Plusieurs conseillers insistent sur l’importance pour les conseillers de se sentir reconnus, soutenus et intégrés. Or, des signaux d’alerte émergent. Dans certaines firmes, des conseillers évoquent une érosion de la culture historique ou le sentiment d’être traités comme des employés plutôt que comme des entrepreneurs, ce qui peut nuire à la mobilisation et à la fidélisation.

La culture agit comme une infrastructure invisible de la rétention des conseillers, selon les avis recueillis. Moins tangible que la techno, elle se révèle surtout quand elle se détériore. Selon Charles Martel, il est donc normal que les conseillers priorisent la technologie et les outils, étant donné leur effet direct sur le quotidien des conseillers : « La culture, ce n’est pas ça qui va faire que l’ouverture de compte va se faire rapidement, que la transaction va bien s’effectuer ou que le portefeuille va être bien géré. »

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Les résultats de l’enquête nationale, publiés jeudi, montrent que le taux de non-assurés toutes tranches d’âge confondues est resté nettement inférieur à ce qu’il était il y a plusieurs années, mais le nombre de personnes sans assurance pourrait bientôt augmenter à mesure que les changements radicaux apportés par l’administration Trump au paysage de la santé commencent à prendre effet.

Les importants changements apportés l’année dernière à Medicaid, le programme de santé public destiné aux Américains à faibles revenus, pourraient faire augmenter de 10 millions le nombre de personnes sans assurances sur une décennie, selon les estimations du Bureau du budget du Congrès.

De plus, l’expiration cette année de certaines subventions de l’Affordable Care Act — qui compensaient le coût des primes — contribue également à une baisse de la participation aux programmes d’assurance maladie sur le marché. Selon l’organisme de recherche à but non lucratif KFF, environ 5 millions de personnes de moins devraient souscrire à ces régimes en 2026 par rapport à 2025.

Le gouvernement dispose de plusieurs programmes permettant de suivre la situation des Américains en matière d’assurance, qui peuvent donner des chiffres différents en fonction de facteurs tels que le moment de l’enquête et la formulation des questions. De nombreux chercheurs considèrent le Bureau du recensement des États-Unis comme « l’arbitre officiel », a indiqué David Howard, professeur de politique et de gestion de la santé à l’université Emory.

Mais les résultats de l’enquête des CDC concordent étroitement avec ceux-ci, et ils fournissent les premières données complètes pour l’ensemble de l’année 2025 — la première année du second mandat du président Donald Trump.

L’administration Trump a cherché à élargir l’accès à des régimes d’assurance maladie grave à faible prime et à réduire le prix des médicaments pour les Américains qui n’ont pas d’assurance maladie. Elle a également suggéré que la baisse prévue du nombre d’adhésions à l’assurance indiquait une diminution du nombre d’adhérents frauduleux et non admissibles, plutôt que des Américains admissibles.

Bien que la proportion d’assurés et de non-assurés soit restée à peu près la même en 2025 par rapport à l’année précédente, le nombre de non-assurés a augmenté d’environ 800 000, dont 300 000 enfants. La croissance de la population totale des États-Unis contribue à expliquer ce phénomène.

Les résultats de l’enquête suggèrent également une possible augmentation du taux d’assurés parmi les Américains d’origine hispanique. Mais cela pourrait en partie refléter les effets de la répression de l’immigration menée par l’administration Trump, si des membres non assurés de ce groupe ont quitté le pays, a noté David Howard.

La plupart des Américains âgés de 65 ans et plus profitent d’une assurance maladie à travers le programme fédéral Medicare. La situation est différente pour les Américains plus jeunes, dont beaucoup sont couverts par un ensemble disparate de programmes d’assurance publics et privés.

À travers les années

Le pourcentage d’Américains de moins de 65 ans non assurés a augmenté dans les années 1980, 1990 et au début des années 2000 — passant de 12 % en 1980 à plus de 18 % en 2010. Il a baissé après l’adoption de l’Affordable Care Act en 2010, qui a élargi les programmes Medicaid et mis en place des mesures visant à rendre l’assurance maladie abordable pour un plus grand nombre de personnes.

En 2016, il était tombé à près de 10 %, avant de remonter à 11-12 % pendant le premier mandat de Donald Trump, selon les données d’enquêtes du Centre national des statistiques de santé des CDC.

La pandémie de COVID-19 a entraîné une nouvelle baisse du taux de personnes sans assurances, grâce aux mesures gouvernementales mises en place pour préserver la couverture alors que la population était confrontée aux perturbations liées à la pandémie. Ce taux a atteint son niveau le plus bas en 2023, passant sous la barre des 9 %.

On ne sait pas encore quelle sera l’ampleur de l’augmentation du nombre d’Américains non assurés cette année, mais les experts s’accordent à dire qu’il augmentera probablement dans les années à venir en raison des modifications apportées à l’Affordable Care Act et à Medicaid.

« Les décisions prises aujourd’hui — au Congrès, dans les assemblées législatives des États et au sein des agences Medicaid des États — détermineront la suite des événements », a déclaré jeudi Nancy Brown, directrice générale de l’American Heart Association.

« Les décideurs politiques doivent agir immédiatement pour protéger et élargir l’accès à une couverture abordable, renforcer Medicaid et maintenir les dispositifs qui rendent la couverture et les soins accessibles, a-t-elle ajouté. Sans mesures délibérées, notamment le renversement des coupes drastiques dans la couverture, le taux de non-assurance continuera d’augmenter, rendant les soins de santé de qualité encore plus inaccessibles. »

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Avec le vieillissement de la profession, les clients dits « orphelins », soit ceux qui se retrouvent sans conseiller attitré, notamment à la suite du départ à la retraite ou du décès de leur représentant, pourraient être de plus en plus nombreux dans les années à venir, indique Caroline Thibeault, présidente de SFGT. « Il va y avoir beaucoup de clientèles orphelines sans rémunération qui vont être disponibles », prédit-elle.

Actuellement, lorsqu’un conseiller prend en charge les polices en vigueur d’un collègue parti à la retraite, décédé ou devenu injoignable, il hérite de la responsabilité du service à la clientèle, sans pour autant recevoir de rémunération correspondante.

Ceci s’explique par les structures contractuelles de propriété et de transfert des clientèles. Selon certaines d’entre elles, les polices vendues par des représentants ou d’anciens représentants peuvent rester inscrites (codées) au nom de ceux-ci, aussi longtemps que ces polices sont en vigueur. L’enjeu perdure jusqu’à ce qu’un transfert soit formalisé.

Un répondant au sondage dénonce « le fait de ne pas être rémunéré sur un transfert de dossier sans nouvelle vente » comme une préoccupation. « La responsabilité est transférée, mais pas la rémunération. C’est un non-sens », résume-t-il.

Cette situation est exacerbée par le modèle de commission accélérée (dit high and low), qui prévoit une rémunération élevée au moment de la souscription, puis déclinante par la suite. Lorsqu’un dossier change de mains sans qu’une nouvelle transaction soit conclue, le conseiller repreneur se retrouve souvent à assurer le service essentiellement à titre gratuit.

Il peut toutefois être rémunéré par son agence en assurance ou compensé indirectement par celle-ci. Le repreneur peut parfois toucher des commissions de renouvellement ou recevoir une rétribution si les ententes contractuelles le prévoient.

Certains représentants y voient également un effet pervers : pour être rémunéré, le conseiller repreneur est incité à effectuer une vente auprès du client orphelin, qu’elle soit pertinente ou non pour ce dernier. Une pression qui peut, selon un répondant, inciter certains conseillers à dire « des faussetés sur les produits, juste pour faire une vente », juge un répondant au sondage. Or, quelle que soit la situation, un représentant reste encadré par ses obligations déontologiques, dont celles de convenance et d’agir dans le meilleur intérêt du client.

Ce contexte alimente un sentiment de déséquilibre dans le partage des responsabilités. « Les conseillers ont toutes les responsabilités alors que les assureurs et les agences leur transfèrent les leurs. Nous devons continuer de nous occuper de la clientèle, faire les rencontres annuelles, les suivis, la conformité, sans être rémunérés », signale un répondant. Un autre abonde dans le même sens : « Le représentant porte sur ses épaules une trop grande part de responsabilité par rapport à tous les aléas du secteur. Les compagnies ont le beau rôle. »

Cadre réglementaire

L’Autorité des marchés financiers (AMF) a établi depuis plusieurs années que la prise en charge continue des clients est une responsabilité des cabinets. Laisser des clients orphelins est incompatible avec leurs obligations de conformité et de protection des clients. En vertu de la Loi sur la distribution de produits et services financiers (LDPSF), les cabinets doivent aviser le client dans un délai raisonnable et assurer la continuité du service en cas de départ, d’absence prolongée ou de décès d’un représentant, notamment en désignant un remplaçant lorsque requis.

En théorie, la responsabilité ultime appartient à l’assureur. Pour ceux qui distribuent des produits par l’entremise d’agences en assurance (AA), des ententes ont été conclues pour déléguer cette responsabilité.

Les AA, qui agissent eux-mêmes comme cabinets inscrits, sont également soumis aux obligations réglementaires. Elles se retrouvent ainsi à devoir assurer une continuité de service sans nécessairement disposer des mécanismes de rémunération pour y faire face, indiquent des dirigeants interrogés dans le cadre du Baromètre.

Certains cabinets ont développé leurs propres réponses à cet enjeu. Chez IG Gestion de patrimoine, un mécanisme automatique de valorisation est prévu lorsqu’un dossier est transféré entre conseillers, assurant une compensation équitable pour le repreneur, précise Carl Thibeault, vice-président principal, Ventes et distribution, et président d’IG Gestion de patrimoine pour le Québec.

La firme adopte par ailleurs une approche intégrée de la relation client : assurance, placements et financement hypothécaire. Lorsqu’un conseiller quitte la pratique, c’est l’ensemble de la relation qui est transférée, non pas un produit isolé. « On ne transfère pas des dossiers d’assurance ou de placement. On transfère la clientèle au complet. Il y a une valeur qui est attachée au dossier de manière automatique d’un conseiller à un autre », précise-t-il.

Des situations délicates surviennent lorsqu’un conseiller devient injoignable ou décède sans avoir désigné de cessionnaire. Caroline Thibeault a vécu cette situation avec un conseiller qui avait omis de laisser ses coordonnées après son départ à la retraite. « On n’était pas capable de le faire signer pour qu’il cède sa clientèle », témoigne-t-elle. Le cadre contractuel de certains assureurs, qui permet de continuer à verser une rémunération à des représentants dont le permis n’est plus actif, complique également la gestion de ces dossiers.

Pour prévenir ces blocages, SFGT conclut des ententes à l’avance afin de garantir un transfert fluide de la clientèle et de la rémunération. Caroline Thibeault souligne que la firme réussit en général à replacer rapidement les clients orphelins auprès de jeunes conseillers, qui y trouvent l’occasion de développer leur propre offre de services.

La structure des commissions, qui relève des assureurs, et non des agents généraux, se trouve à la source du problème, selon Christian McGuire, vice-président régional, Développement des affaires pour le Québec, de PPI. Il souligne l’importance de définir des attentes claires et d’établir une bonne communication entre les parties concernées, à savoir les conseillers et les assureurs en particulier. « En ce qui concerne les responsabilités en matière de services et les structures de rémunération, on laisse aux assureurs de décider comment procéder », dit-il.

L’enjeu de rémunération lié aux clients orphelins est généralisé à l’ensemble du secteur. Il restera entier tant que la structure tarifaire de l’industrie ne sera pas revue pour intégrer une forme de compensation lors des transferts de dossiers sans nouvelle vente, estime pour sa part Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier. L’enjeu est appelé à prendre de l’ampleur, alors que les départs à la retraite de conseillers s’annoncent nombreux dans les prochaines années.

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Lors d’une réunion virtuelle tenue le 13 mai dernier, le conseil de l’organisme regroupant les régulateurs mondiaux des marchés financiers a également élu deux autres vice-présidents :

• Mark Uyeda, commissaire à la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis,
• et Toshiyuki Miyoshi, vice-ministre aux affaires internationales de la Financial Services Agency du Japon.

Jean-Paul Servais, président de la Financial Services and Markets Authority de Belgique, a été reconduit pour un troisième mandat à la présidence de l’OICV.

Dans une déclaration, Grant Vingoe assure être « profondément honoré » d’assumer ce nouveau rôle.

« Les régulateurs canadiens travaillent depuis longtemps ensemble afin de dégager des consensus grâce à des débats rigoureux menés dans le respect mutuel, et c’est cette approche que j’apporterai dans mes fonctions de vice-président », déclare-t-il.

« Dans un contexte marqué par des changements rapides, l’incertitude géopolitique et la diversité des approches réglementaires, le rôle de l’OICV comme organisme mondial d’établissement de normes est crucial. Je me réjouis à l’idée de collaborer avec nos membres internationaux afin d’écrire le prochain chapitre de l’OICV. »

Aux côtés de Grant Vingoe, Yves Ouellet, président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers, siège également au conseil actuel de l’OICV. Par ailleurs, Andrew Kriegler, président et chef de la direction de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI), préside le comité consultatif des membres affiliés.

Les nouveaux mandats au sein du conseil de l’OICV sont d’une durée de deux ans et prendront fin en 2028.

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Pour répondre à cet enjeu, la firme, issue de l’acquisition du Groupe CGL par Groupe Robillard et InfoPrimes en 2013, a mis en place un modèle intermédiaire : elle rachète les portefeuilles des conseillers qui se retirent progressivement pour en faciliter la transmission. Dans le modèle traditionnel, la transaction repose sur la rencontre entre un vendeur et un acheteur. Or, cette dynamique se concrétise rarement. « On a cherché à simplifier ce processus en intervenant directement dans la transaction », explique-t-il.

Un autre frein tient au décalage entre les pratiques des différentes générations. Les conseillers expérimentés gèrent souvent des dossiers peu numérisés, tandis que les recrues s’attendent à travailler avec des données structurées. Cet écart complique les transactions, signale le dirigeant.

Pour contourner ces difficultés, la firme agit comme acquéreur, puis restructure les portefeuilles avant de les redistribuer. « On acquiert, on réorganise et on revend », résume Michael Robillard. Dans ce modèle, le conseiller vendeur reçoit une compensation pour sa clientèle. Il peut en conserver une partie (environ 10 %) s’il souhaite maintenir une activité partielle. Il peut choisir librement les clients qu’il conserve, souvent des relations personnelles. Avec le temps, certains conseillers cèdent l’ensemble de leur portefeuille.

Pour les conseillers en fin de carrière, cette approche permet de sécuriser leurs revenus tout en diminuant graduellement leur charge de travail eu vue de la retraite. De son côté, le cabinet se charge de la part restante des dossiers.

Le processus transactionnel est entièrement encadré à l’interne. L’équipe évalue la valeur du portefeuille et produit un rapport détaillé. L’intégration des données est facilitée grâce à un système de gestion client (CRM). Une équipe dédiée met à jour les dossiers, effectue l’analyse des besoins et rétablit un niveau de service parfois inégal, explique Vincent Morin, directeur des opérations. L’objectif est de structurer les données afin de rendre les portefeuilles conformes et transférables.

Une fois l’acquisition complétée, la firme prend contact avec chaque client. En devenant responsable du portefeuille, elle assume aussi les obligations de conformité. Cette approche permet notamment d’éviter la situation de « clients orphelins », laissés sans suivi à la suite du départ d’un conseiller.

Lorsque les portefeuilles sont à jour, ils sont segmentés en fonction des profils des clients et proposés aux conseillers intéressés. Des solutions de financement sont également disponibles pour faciliter leur acquisition. À défaut de repreneur, la clientèle continue d’être desservie à l’interne.

Cette approche répond aussi à un enjeu d’accès pour la relève. « Les jeunes conseillers veulent croître, mais ils n’ont pas toujours les moyens d’acquérir un portefeuille important dès le départ », observe Michael Robillard. En proposant des blocs de clientèle plus accessibles, la firme abaisse les barrières à l’entrée.

L’approche permet de mieux gérer les imprévus. En l’absence de planification, un décès ou une invalidité peut laisser une clientèle sans encadrement adéquat. La gestion du portefeuille peut alors risquer d’être transférée à des personnes non qualifiées », souligne-t-il. À l’inverse, une entente préétablie permet d’assurer une prise en charge rapide. Il cite le cas d’un conseiller décédé subitement dont le portefeuille comptait près de 1500 clients : grâce à une entente préalable, les dossiers ont pu être récupérés, numérisés et redistribués rapidement.

Selon Michael Robillard, un transfert efficace repose sur trois éléments : la préparation en amont, la transparence quant à la valeur du portefeuille et l’accompagnement tout au long du processus. Idéalement, la planification devrait débuter tôt dans la carrière. Dans un contexte de départ à la retraite, un préavis d’environ un an permet de structurer adéquatement le transfert et d’identifier les repreneurs.

Les transferts de portefeuilles demeurent toutefois complexes sur le plan opérationnel. La multiplicité des assureurs, chacun avec ses propres processus, rallonge les délais et complique l’intégration. Le fait qu’un même client puisse détenir plusieurs polices auprès de différents assureurs allonge le traitement des dossiers.

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Lire la deuxième partie de cette série de questions-réponses 2026 avec la Chambre de l’assurance : Tarification et enquêtes : la ChA s’explique

Finance et Investissement (FI) : De manière générale, et pour tous les critères d’évaluation des répondants du secteur de l’épargne collective, la ChA obtient cette année des notes en hausse par rapport au même sondage réalisé en janvier et février de 2025. Pour les répondants du secteur de l’assurance, qui ont été plus nombreux cette année, permettant ainsi qu’on publie une note à de nombreux critères applicables, la note moyenne est généralement en baisse par rapport à 2025, mais supérieure à celle de 2024 (alors la Chambre de la sécurité financière).

Parmi les répondants du secteur de l’épargne collective, les critères où la note de la ChA a le plus progressé en 2026 par rapport à 2025 sont :

• Les interventions du régulateur en réponse aux changements technologiques dans l’industrie sont pertinentes.

Certains répondants apprécient la générosité de la ChA sur le plan des renseignements fournis.

• Le régulateur répond rapidement aux questions soulevées par les représentants et les organisations.

Certains répondants parlent de « réponses rapides » ou de « bon service » lorsqu’on vous pose des questions.

Comment interprétez-vous cette hausse de la satisfaction générale à l’égard de chacun de ces deux critères d’évaluation ? Y a-t-il des ajustements récents qui les expliquent ?

Chambre de l’assurance (ChA) : Nous sommes ravis de cette progression de la satisfaction de l’expérience client offerte par la Chambre de la sécurité financière, et maintenant par la ChA.

Concernant le soutien aux membres et les changements technologiques : l’un des mandats de la Chambre est de diriger les membres vers les informations, ressources pertinentes ou partenaires adéquats selon la nature de la question posée. Ainsi, nous mettons tout en œuvre pour les outiller face aux évolutions technologiques de l’industrie et aux bonnes pratiques déontologiques.

Par exemple, la Chambre offre des formations à jour sur les cyberrisques et la cybersécurité, consacre une page Web à l’intelligence artificielle (IA) (Intelligence artificielle | CSF) et a publié un portrait détaillé de l’utilisation de l’IA dans l’industrie financière.

Un guide des bonnes pratiques en lien avec les obligations professionnelles et déontologiques des certifiés en assurance à l’ère de l’IA sera également bientôt publié. Bien que l’encadrement des représentants en épargne collective soit transféré à l’OCRI le 4 juillet prochain, ce guide leur sera utile et la Chambre les invite à le consulter lorsqu’il sera disponible.

Concernant la satisfaction des « réponses rapides » ou de « bon service » : la Direction des relations avec les communautés porte une attention particulière à la qualité du service offert aux membres, ce qui inclut d’être proactif, de répondre aux questions dans un délai de moins de 48 heures et d’offrir des informations claires et pertinentes. D’ailleurs, des efforts considérables ont été déployés lors de la fin des cycles de formation continue, comme indiqué dans notre rapport d’activité 2025.

Communications

FI : Les communications avec l’industrie suscitent des avis divergents. Certains jugent que les priorités de la Chambre sont bien communiquées, notamment lors des rencontres de conformité. D’autres estiment toutefois que la Chambre aurait dû être plus présente et améliorer ses outils en ligne, plusieurs considérant encore la création de la Chambre de l’assurance comme « un vrai mystère pour l’industrie et les consommateurs ». Qu’en pensez-vous ? Quelles initiatives sont prévues à cet égard ?

ChA : La ChA attache une grande importance à la clarté et la cohérence de ses communications, tant auprès de ses membres que de ses parties prenantes. La création de la ChA, qui résulte de la loi 16, s’est inscrite dans un échéancier particulièrement serré. Malgré tout, elle a maintenu les services d’encadrement et d’accompagnement de ses membres. Elle a par exemple pris soin de communiquer toute information pertinente aux changements législatifs survenus l’automne dernier, en plus de continuer à proposer des ressources d’accompagnement de qualité à ses membres.

Cela dit, la fusion nous donne l’occasion de faire évoluer les moyens de communication hérités des deux chambres fusionnantes. Par exemple, un nouveau site Web, dont le déploiement est prévu de façon graduelle à partir de 2026, vise à regrouper l’information de manière plus claire et structurée afin de faciliter l’accès aux ressources tant pour les professionnels que pour les consommateurs.

La ChA continue ses communications ciblées avec ses membres pour tout ce qui concerne leur encadrement : courriels, infolettres, présences aux événements, webinaires, assemblée générale et échanges directs avec les responsables de la conformité.

Les priorités de la Chambre sont entre autres communiquées dans son rapport d’activité 2025 et l’ont été lors de l’assemblée générale annuelle du 21 avril 2026.

Formation continue

FI : Pourriez-vous faire une mise à jour des exigences pour les représentants en épargne collective du Québec en matière de formation continue, considérant que plusieurs d’entre eux s’inquiètent du transfert des responsabilités de l’épargne collective vers l’OCRI, et sachant qu’un grand nombre ont aussi des exigences de formation continue auprès de la CSF, car ils garderont leur permis de conseiller en sécurité financière ?

ChA : La Chambre et l’OCRI collaborent étroitement pour assurer un transfert réglementaire harmonieux. À cet égard, une entente a été conclue : les exigences de formation continue pour les représentants en épargne collective sont maintenues telles quelles pour le cycle actuel (du 1^er décembre 2025 au 30 novembre 2027). Cela a trait au nombre d’unités de formation continue (UFC) à accumuler et à l’achèvement du cours obligatoire Déonto Plus.

L’objectif est de conserver l’accès aux outils technologiques et à la plateforme existante et d’assurer la continuité, quels que soient leurs droits de pratique, pour qu’ils puissent continuer de faire le suivi de leurs UFC.

Les représentants en épargne collective n’ont aucune mesure à prendre pour le moment. En temps et lieu, ils seront informés par leur courtier, leur chef de la conformité ou par la page Web à cet effet de l’OCRI : Épargne collective — Québec | Organisme canadien de réglementation des investissements.

FI : Que répondez-vous aux craintes de certains responsables de la conformité ayant des conseillers inscrits à la fois en épargne collective et en assurance de personnes, qui estiment qu’« on multiplie les régulateurs et on double le travail, notamment en matière de formation continue » ?

ChA : La ChA collabore étroitement avec l’OCRI et l’Autorité des marchés financiers (AMF) pour assurer un transfert réglementaire harmonieux. La priorité demeure la protection du public et les services d’encadrement de qualité offerts aux membres. Cela inclut des mesures pour que les représentants exerçant avec plusieurs permis soient pris en compte dans l’évolution des règles et des façons de faire de tous. Dès que des décisions seront prises à cet effet, les membres concernés seront informés.

La loi 16 vise à harmoniser, à l’échelle pancanadienne, les catégories d’inscription des représentants actifs sur les marchés financiers. Les représentants en épargne collective au Canada, à l’exception du Québec, sont encadrés par l’OCRI. La loi vise à appliquer ce modèle au Québec, conformément aux orientations retenues par le législateur. En ce qui concerne les unités de formation continue, SVP voir la réponse précédente.

Collaboration entre organismes de réglementation

FI : La collaboration avec l’OCRI et l’AMF en matière disciplinaire devra également être un facteur de protection du public, selon un répondant. Il dit : « Nous n’avons de visibilité que sur les activités de conseil en gestion de patrimoine de la plupart des conseillers. La situation peut donc être compliquée lorsque nous mettons fin à notre relation avec un conseiller dans le cadre de ses activités relevant de l’OCRI et de l’AMF pour les valeurs mobilières, alors qu’il peut parfois continuer d’exercer par l’entremise d’un agent général externe malgré le signalement de ses manquements. » Qu’en pensez-vous et comment collaborerez-vous à la discipline des représentants qui ont à la fois un permis en épargne collective/conseiller en placement et comme conseiller en sécurité financière ?

ChA : La Chambre, l’OCRI et l’AMF collaborent étroitement pour assurer un transfert réglementaire harmonieux pour le 4 juillet prochain. En ce qui concerne les enquêtes post-transition, des rencontres régulières sont déjà tenues dans le but de mettre en place une mécanique efficace de coordination des enquêtes. La protection du public demeure la priorité des trois organisations impliquées.

Les informations à ce sujet seront communiquées en temps opportun aux courtiers et chefs de la conformité et sur la page Web de l’OCRI créée à cet égard : Épargne collective — Québec | Organisme canadien de réglementation des investissements.

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Lire la première partie de cette série de questions-réponses 2026 avec la Chambre de l’assurance: La ChA rassure l’industrie

FI : Les responsable de la conformité répondants du secteur de l’assurance accordent en moyenne une note faible au critère d’évaluation suivant : « Les frais imposés par le régulateur aux représentants sont justes et équitables par rapport aux actions du régulateur et à l’application de sa mission. » Qu’en pensez-vous?

Chambre de l’assurance (ChA) : La ChA n’est pas un régulateur, mais plutôt un organisme d’autoréglementation qui a pour mission première la protection du public. À cette fin, elle est autofinancée par la cotisation annuelle de ses membres, ce qui lui permet d’exercer son rôle en toute indépendance. Cette cotisation sert à mettre en place un écosystème de protection du public qui contribue à la confiance du public envers l’encadrement des membres.

Cet écosystème repose sur des mécanismes de prévention (dont les formations, les outils et les publications sur les bonnes pratiques professionnelles et déontologiques) et des mécanismes disciplinaires (les enquêtes et le comité de discipline). À cela s’ajoute une structure de surveillance par la gouvernance. La cotisation permet donc à la Chambre de remplir les exigences auxquelles elle est assujettie. De plus, elle finance des systèmes numériques fiables et sécuritaires, dont les plateformes d’apprentissages et de gestion des dossiers de formation des membres.

La Règle sur la cotisation est établie dans un esprit d’équité et de transparence. Elle a fait l’objet d’une consultation publique l’automne dernier. Une nouvelle consultation aura lieu prochainement pour établir les modalités de la cotisation 2027 et les membres seront invités à y participer en temps et lieu.

FI : Le fait que, dès juillet, plus de 20 000 représentants en épargne collective passeront sous l’OCRI risque d’ébranler les finances de la ChA, comme l’évoquait la CSF dans les consultations publiques menées par le ministère des Finances au printemps 2025. Sur le plan de votre tarification aux représentants, comment allez-vous composer avec ce manque à gagner tout en vous assurant de maintenir votre mission?

ChA : La fusion de la CSF et de la ChAD entraîne des opportunités de synergie qui participent à équilibrer le budget. Par exemple, le nombre d’administrateurs du conseil d’administration est passé de 23 à 15 membres et l’organigramme a été allégé : il n’y a plus de vice-présidence et on ne compte plus qu’un syndic et qu’une PDG. Des travaux sont également en cours pour que la Chambre tienne ses activités dans un seul local au lieu de conserver les deux emplacements hérités des chambres fusionnantes.

Considérant ces synergies et les actifs des anciennes chambres, la ChA est en bonne santé financière pour maintenir, voire optimiser ses façons de faire, sans aucun compromis sur la protection du public et sur l’encadrement des membres. Ce fait est démontré par les états financiers audités pour l’exercice 2025, disponibles à chambreassurance.ca.

Les modalités entourant la cotisation 2027 feront l’objet d’une consultation publique un peu plus tard cette année et la Chambre invitera les membres à y participer. Notre objectif est de proposer une cotisation indexée raisonnablement, nous permettant de remplir notre mission de protection du public efficacement. Toute modification envisagée sera expliquée de façon transparente, le cas échéant.

Sur les quelque 22 000 représentants en épargne collective qui seront encadrés par l’OCRI à partir du 4 juillet prochain, environ 7 000 détiennent au moins une autre certification en assurance de personnes ou en planification financière et demeureront membres de la Chambre.

Processus disciplinaire

FI : Par le passé, les délais de traitement de dossiers de demandes d’enquêtes ouverts ou fermés par le syndic à la Chambre de la sécurité financière ont été montrés du doigt par différents rapports d’inspection de l’AMF et par certains intervenants de l’industrie financière. Maintenant que la fusion de la CSF et la ChAD a eu lieu, comment prévoyez-vous que cette situation évoluera, sachant qu’il y a eu une hausse récente des délais moyens de traitement des dossiers d’enquête de 12 mois à 16 mois? Quels indicateurs clés allez-vous suivre et quels sont vos objectifs à atteindre sur ce plan?

NDLR: Dans ses derniers rapports annuels, la CSF publiait la proportion des enquêtes en cours qui dépassent 12 mois ainsi que le délai moyen des enquêtes. En 2025, « le délai moyen de traitement des dossiers s’est établi à 16 mois en raison de la complexité croissante des cas et de la stabilisation des effectifs ». En 2024, on lisait : « Au 31 décembre 2024, il y avait 114 dossiers d’enquête en cours depuis plus de 12 mois (30 %). Le délai moyen de traitement des dossiers d’enquête en cours, quant à lui, était d’environ 12 mois à la même date, ce qui est d’ailleurs similaire à la moyenne des quatre dernières années. »

ChA : La ChA reconnaît que les délais d’enquête sont un enjeu. Il s’agit de l’une de ses grandes priorités. En 2025, le bureau du syndic a solidifié les initiatives mises en place par la ChAD et la CSF pour permettre un traitement plus fluide et efficace des enquêtes. Entre autres, la structure d’équipe a été repensée et élargie pour améliorer la cadence des enquêtes, le partage des expertises et l’efficacité des tâches administratives.

On voit déjà des résultats encourageants à la suite de ces initiatives. Par exemple :

• le nombre de dossiers ouverts depuis plus de 12 mois a diminué de 20 % par rapport à mars 2025;
• le nombre de dossiers en traitement a diminué de 30 %.

De plus, notre plus récent rapport d’activité démontre une fulgurante amélioration du nombre de fermetures de demandes d’enquête. En assurance de personnes, épargne collective et planification financière, le nombre de demandes d’enquête fermées est passé de 283 à 387 de 2024 à 2025. En assurance de dommages, il est passé de 247 à 650 en 1 an.

Considérant que, depuis le début de l’année, le taux de rétention du personnel au bureau du syndic est de 100 % et que les efforts se poursuivent en 2026, nous sommes persuadés que les résultats continueront de s’améliorer dans les prochains mois.

FI : Un répondant critique les sanctions imposées à la suite d’audiences disciplinaires. Il dit : « Dans certains cas où des conseillers ont commis des manquements graves d’ordre éthique, tels que la falsification de documents ou des actes mettant en doute leur honnêteté, les sanctions imposées par les comités de discipline sont trop clémentes et protègent insuffisamment le public. » Que lui répondez-vous?

ChA: La nature des sanctions imposées par le comité de discipline de la ChA varie entre l’amende, la réprimande ou la radiation (temporaire ou permanente). Le comité de discipline est un tribunal quasi judiciaire indépendant. Il rend ses décisions sur sanction en fonction de plusieurs facteurs, dont la gravité des manquements, l’ampleur du préjudice subi, les avantages tirés de l’infraction et les circonstances aggravantes ou atténuantes relatives au dossier. Le comité de discipline rend aussi des décisions cohérentes avec la jurisprudence disciplinaire. Enfin, en droit disciplinaire, la sanction imposée a pour objectifs l’exemplarité et la dissuasion, et non la punition.

Cybersécurité

FI : Les conséquences et les risques liés aux cyberattaques sont une préoccupation constante des répondants du sondage. Comment contribuez-vous à expliquer aux conseillers leurs obligations à l’égard des cyberattaques, considérant leurs nombreuses obligations professionnelles?

ChA : Les bonnes pratiques entourant les cyberrisques et les cyberattaques sont intrinsèquement liées aux codes de déontologie des membres de la Chambre de l’assurance et à certaines lois, dont la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé. C’est pourquoi ces sujets sont régulièrement intégrés aux ressources que nous produisons.

Par exemple :

• Formation Cybersécurité : protégez vos clients et votre pratique | CSF
• Le deuxième module du cours obligatoire Déonto Plus se concentre sur l’importance de tenir à jour et développer ses compétences, tout particulièrement en lien avec la cybersécurité. Cours obligatoire (2023-2027) – Déonto Plus | CSF

Nous continuerons de promouvoir les bonnes pratiques à cet égard.

(Note : Nous n’avons pas inclus les initiatives en assurance de dommages, car elles s’appliquent moins aux lecteurs de Finance et Investissement)

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Sur les frais des organismes de réglementation, dont l’OCRI  

« Le sondage reflète une préoccupation récurrente de l’industrie face aux frais — ce qui est normal —, mais il ne faut pas oublier que ce sont ultimement les investisseurs qui les paient, directement ou indirectement. L’un des objectifs de la fusion entre l’OCRCVM et l’ACFM était justement de générer des gains d’efficacité et de réduire les dédoublements. Il est donc légitime, tant pour l’industrie que pour les investisseurs, de se demander si ces gains se matérialisent réellement. Or, les frais ont augmenté et il manque encore de transparence et de reddition de comptes pour comprendre où se trouvent les économies, ou pourquoi elles tardent à se concrétiser. L’OCRI doit pouvoir le démontrer et, au besoin, des ajustements pourraient être envisagés, notamment sur le plan de la gouvernance ou des processus. » – Jean-Paul Bureaud, directeur général, FAIR Canada.

Sur la progression de la note moyenne de l’OCRI de 2025 à 2026

« La hausse de la note moyenne est positive parce que ça montre que le régulateur, même s’il doit gérer les deux types de courtiers membres, même s’il est en train de mettre une nouvelle politique en place, il est capable d’être présent pour les courtiers membres. Il est capable de mettre en place de nouvelles politiques pour subvenir aux besoins des deux types de courtiers membres », dit Alexey Burakovski, chef de la conformité par intérim chez iA Gestion privée de patrimoine.

« Depuis la création de l’organisation, particulièrement au Québec, je tiens à donner le crédit à Claudyne Bienvenu et à son équipe : elle exerce un leadership bienveillant, positif et rassembleur, avec un impact réel. Elle est très réactive, communique clairement et se rend disponible — il y a beaucoup d’éléments très positifs au bureau de Montréal. Ça ne veut pas dire que tout est parfait : on a vécu des enjeux et des difficultés. Mais la volonté de bien faire permet un dialogue constructif et une réelle capacité d’écoute. J’ai un peu plus de réserves sur certains aspects réglementaires, qu’il faudra mesurer dans le temps. Mais pour l’instant, une partie de la note en hausse revient à Claudyne Bienvenu. » – Maxime Gauthier, président de Mérici Services Financiers.

Sur le travail réalisé par l’OCRI depuis sa fusion avec l’ACFM

« Il y a une logique dans les actions de l’OCRI. C’est quelque chose qui prend du temps et nous, comme courtier membre, ça nous donne quand même de la flexibilité parce que l’on continue à utiliser une approche fondée sur les principes (principles-based approach). Nous-mêmes, on peut s’adapter à ce genre de changement. C’est quelque chose de positif », note Alexey Burakovski.

Sur la progression de la note de l’OCRI sur le plan de son processus d’audience disciplinaire

« C’est rassurant, ça démontre bien que la structure fonctionne. Ça démontre aussi que le régulateur est capable de prendre des décisions qui s’alignent à 100 % avec la vision de l’audience, des attentes du public », dit Alexey Burakovski.

« Les mesures qui ont été mises en place dans les dernières années ont aidé les discussions, le fait que les firmes imposent aussi des sanctions à leurs conseillers. C’est pris en compte dans le processus disciplinaire et décisionnel. Le fait que ça devient comme un partenariat, c’est probablement mieux. De plus, le fait de ramener tout du côté de l’OCRI en épargne collective, ça va donner une image consolidée au régulateur. C’est très positif », dit France Kingsbury, cheffe des affaires juridiques et de la conformité (CCO) à PWL Capital.

Sur la formation continue

« Le régulateur a mis en place une formation continue obligatoire sur la déontologie qui s’appelle Conduct 3. Alors, c’est un cours qui est offert par l’OCRI qui est gratuit et qui nécessite que toutes les personnes inscrites passent ce cours. C’est une formation supplémentaire qui vient directement du régulateur et ça, c’est quelque chose qui est bien reçu parce qu’on aimerait voir ce genre de formation plus fréquemment qui vient directement et pour laquelle on s’attend à ce qu’il partage les faits et les situations qui sont les plus représentatives de l’industrie », note Alexey Burakovski.

Sur la formation pour l’entrée en carrière

« Les exigences d’entrée en carrière en fonds communs de placement sont différentes des exigences en plein exercice. On aimerait bien d’avoir ce genre d’harmonisation : depuis le 1^er janvier, il y a une approche axée sur les examens en plein exercice, alors qu’en fonds communs, on reste axé beaucoup sur l’ancienne méthode. Ça va créer beaucoup d’efficacité si on passe de la mesure d’harmoniser ce processus vers une approche basée sur les examens, qui permet à un conseiller d’étudier lui-même, et de passer l’examen. Ce serait même bien que les deux passent le même genre d’examen pour avoir le permis », commente Alexey Burakovski.

Sur l’importance de la collaboration entre la Chambre et l’OCRI, alors que des conseillers visés pour de mauvais agissements peuvent continuer d’exercer via un agent général, malgré une visibilité limitée sur leurs activités

« Il a des raisons d’être préoccupé parce que si la personne exerce une activité d’investissement réglementée par l’OCRI, elle peut aussi exercer une activité externe auprès de l’AMF, par exemple, de planification financière ou en assurance. Alors, si, pour des raisons d’infraction, on met fin à son contrat, ce n’est pas toujours clair. Est-ce que du côté de l’inscription à l’AMF, le permis sera révoqué ? On va s’assurer de collaborer avec le régulateur si on devait gérer ce genre de problématiques », dit Alexey Burakovski.

Sur le risque soulevé qu’un représentant sanctionné puisse continuer à travailler dans une autre firme comme non inscrit au sein d’une équipe de représentants inscrits

« Chez iAGPP, on a certains standards qu’on veut respecter lorsqu’on engage un conseiller. Sa formation et son expérience doivent l’avoir équipé pour se conformer à tous les points de la réglementation. Ce n’est pas toujours évident avec les personnes non inscrites parce que le conseiller, il a quand même une certaine discrétion avec les personnes qu’il veut engager. On fait une certaine diligence auprès de quelqu’un qui est inscrit, on a des attentes plus élevées », dit Alexey Burakovski.

Sur le commentaire d’un répondant selon lequel le questionnaire sur les risques, à remplir annuellement avec plusieurs intervenants, est lourd et peu justifié en l’absence de bénéfices tangibles ou d’explications claires

« Même si le questionnaire peut paraître lourd, il va aider le régulateur à faire une meilleure évaluation des risques de chaque courtier membre. J’espère que la lourdeur de ce questionnaire sera justifiée par le fait que le régulateur sera en mesure de mieux cibler les courtiers membres plus à risque, et donc quel courtier membre nécessiterait un suivi plus serré. » – Alexey Burakovski.

« J’imagine que quand on est dans une grande firme, ça doit être beaucoup plus complexe. Là, il y a beaucoup de divisions. Mais je pense que le fait qu’il regarde le risque puis la gestion du risque de l’entreprise sur le plan financier et des activités est une bonne chose. Maintenant, est-ce qu’ils sont trop pointilleux dans les questions ? Peut-être un petit peu. » – France Kingsbury.

Sur la suggestion que les régulateurs puissent créer une sorte de service où les firmes puissent se faire faire passer volontairement un examen sans crainte de sanction. Et recevoir un rapport de correctifs qu’elles peuvent implanter volontairement

« Il peut y avoir une plus-value à cela, mais je crois qu’on peut y arriver avec l’inspection actuellement en place quand même. Parce qu’on peut discuter avec l’OCRI. Ils connaissent nos firmes et comprennent qu’on adapte la règle à notre réalité d’affaires. Il y a deux aspects à l’inspection. Le premier est que l’on veut être bon élève, mais, des fois, de bonne foi, on a manqué quelque chose, puis on ne veut pas être réprimandé automatiquement. Je comprends que c’est désagréable, mais c’est l’objectif de l’inspection.

Le deuxième est que le régulateur devient le partenaire du service de la conformité pour ses demandes au sein de la firme. Ça se peut aussi qu’il y ait des choses que la conformité a voulu mettre en place, mais qu’on n’ait pas eu l’écoute nécessaire à l’interne. Bien oui, ça arrive ! Quand le régulateur se joint à notre voix, ça peut débloquer des budgets, ça peut ajouter à l’argumentaire de la conformité. Moi, dans mon rôle de conformité, c’est précieux. C’est un travail d’équipe. » – France Kingsbury.

« C’est une idée intéressante. Nous, on veut bien mener nos affaires, de manière intègre et rigoureuse. Si on a une possibilité de créer ce genre de canal de communication, donc, s’il y a une problématique, on pourrait la soulever via un certain portail avec un régulateur, avoir une discussion franche, je verrais cela comme quelque chose de positif », dit Alexey Burakovski.

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