En novembre, l’ARSF a lancé une consultation de 90 jours sur une proposition d’orientation décrivant ses attentes en matière d’agents d’assurance-vie, y compris les agents généraux (AG), pour qu’ils soient considérés comme aptes à obtenir une licence. La proposition a été émise à la suite d’examens réglementaires qui ont mis en évidence un ensemble de pratiques commerciales troublantes.

L’autorité de régulation a constaté que la formation et la supervision des agents étaient insuffisantes, que la vente de produits était inadaptée et que les modèles de rémunération étaient susceptibles de porter préjudice aux consommateurs.

Un examen a révélé que 80 % des ventes de produits d’assurance-vie universelle ne correspondaient pas clairement aux besoins des consommateurs — une situation qui crée « un risque important de mauvais résultats », a souligné l’ARSF dans un rapport publié à l’automne dernier qui détaillait ses conclusions.

Un examen distinct des AG qui utilisent la commercialisation à paliers multiples a révélé des manquements généralisés à la conformité dans ces entreprises, y compris des conflits d’intérêts non divulgués, des manquements en matière de formation et de supervision, et des pratiques de vente médiocres.

Les directives proposées par l’ARSF visent à clarifier la conduite prise en compte pour déterminer l’aptitude à délivrer un permis. Ces nouvelles orientations visent également à rappeler aux assureurs et aux AG les attentes de la réglementation en matière de sélection et de supervision des agents d’assurance-vie.

Les orientations proposées bénéficient d’un large soutien.

L’évaluation de l’aptitude à la délivrance d’un permis est un élément essentiel de la protection des consommateurs, a assuré le groupe de défense des investisseurs FAIR Canada dans son mémoire.

« Étant donné les conclusions alarmantes des examens de l’ARSF, la clarification des attentes concernant la façon dont la conduite passée et actuelle peut influer sur l’aptitude d’un agent à détenir un permis est non seulement appropriée, mais aussi nécessaire pour protéger les Ontariens, a déclaré FAIR Canada. Ces conclusions appellent la réponse réglementaire la plus ferme possible de la part de l’ARSF ».

Le groupe estime également que les directives proposées devraient clarifier et combler les lacunes concernant les attentes liées à l’aptitude.

FAIR Canada pense que les décideurs politiques ont encore du pain sur la planche, d’autant plus que la législation provinciale sur les assurances est antérieure au modèle actuel d’AG et « ne définit ni n’envisage spécifiquement les AG, ni le rôle qu’ils jouent aujourd’hui dans les activités d’assurance en Ontario ».

Cette préoccupation a été reprise par les Courtiers indépendants en sécurité financière du Canada (CISF).

« Nous suggérons de moderniser la législation existante afin de mieux refléter les rôles et les responsabilités de tous les acteurs du système de distribution », avance le mémoire du groupe commercial de l’industrie.

FAIR Canada a également suggéré que le gouvernement permette à l’ARSF de créer et d’établir des exigences pour de nouvelles catégories de permis. Il a également recommandé que l’ARSF soit habilitée à déterminer si de nouvelles entreprises ou de nouveaux modèles d’entreprise exercent des activités qui devraient relever de la législation et de la réglementation en matière d’assurance.

Sans l’autorité nécessaire, l’organisme de réglementation pourrait être confronté à une contestation juridique de son interprétation de la législation de la part des assureurs et des AG, a suggéré FAIR Canada, ce qui pourrait entraîner des conséquences dommageables pour les consommateurs.

« Si une telle contestation aboutissait, elle entraverait sérieusement la surveillance des AG par l’ARSF et sa capacité à protéger le public », a averti FAIR Canada, en particulier à la lumière des récentes conclusions de l’organisme de réglementation.

Le Comité consultatif des consommateurs (CCC) de l’ARSF a appuyé les directives proposées, mais a demandé que des mesures supplémentaires soient prises.

Par exemple, le CCC a recommandé à l’ARSF de définir plus clairement les rôles et les responsabilités des assureurs et des AG, de renforcer la supervision afin d’améliorer le respect des normes réglementaires et de renforcer l’application de la loi afin de décourager les comportements répréhensibles.

En outre, le CCC a demandé à l’organisme de réglementation d’encourager la dénonciation des comportements contraires à l’éthique et illégaux en adoptant une solide protection des dénonciateurs, et d’intensifier l’éducation des consommateurs afin que les clients comprennent le service qu’ils peuvent attendre de l’industrie.

Le CCC a également poussé l’ARSF à tenir les assureurs et les AG responsables des préjudices subis par les consommateurs « s’il existe un lien significatif entre la création ou l’augmentation du risque et la conduite autorisée par l’assureur ou l’AG ».

L’ARSF a fait part de son intention de prendre un grand nombre de mesures de ce type dans le cadre de ses efforts visant à améliorer la protection des consommateurs dans le secteur de l’assurance-vie, y compris une nouvelle règle pour les AG qu’elle prévoit de publier cette année pour recueillir des commentaires.

En prévision de nouvelles règles et directives potentielles, les CISF ont demandé à l’ARSF d’harmoniser ses efforts avec des travaux similaires en cours dans d’autres provinces — telles que la Colombie-Britannique, la Saskatchewan et le Nouveau-Brunswick — afin de mieux définir le rôle des AG dans le cadre réglementaire de l’Ontario.

« L’harmonisation des définitions et des approches réduit la confusion réglementaire, les coûts et la nécessité de concevoir des approches sur mesure pour une juridiction particulière », ont souligné les CISF.

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« Nous générons 3 M$ de nouvelles primes annuelles en assurance individuelle. En fonds d’investissement, l’actif sous administration dépasse 600 M$. Les fonds distincts constituent environ 60 % de cette somme, le reste étant en fonds communs de placement », signale Caroline Thibeault, directrice générale du Groupe SFGT.

Rare agent général indépendant toujours en activité au Québec, le Groupe SFGT est établi à Coaticook, en Estrie.

« Contrairement à ce qu’on pourrait penser, nous ne sommes pas un agent général de dimension régionale. Une minorité de nos conseillers habite en Estrie. La majorité se trouve dans les grandes régions de Montréal et de Québec », signale Caroline Thibeault.

Le Groupe SFGT a été mis sur pied en 2002 lorsque Empire Vie s’est départi de son réseau de conseillers maison. « Mon père Gérald a alors obtenu un contrat d’agent général. La majorité des conseillers de l’ancien bureau montréalais d’Empire Vie se sont joints à nous », dit Caroline Thibeault. Plus de vingt ans plus tard, ajoute-t-elle, les produits d’Empire Vie occupent encore le « premier rang » des ventes du Groupe SFGT

Bond en avant

En mai 2021, le Groupe SFGT faisait un grand bond en avant en achetant le Groupe Maestro, un agent général regroupant une bonne centaine de conseillers. Exécuté dans la plus grande discrétion en pleine COVID-19, l’acquisition de Maestro a fait « doubler » le chiffre d’affaires du Groupe SFGT. « Nous sommes alors passés de 75 à 200 conseillers », précise Caroline Thibeault.

Selon la directrice générale, la direction de Maestro était à la recherche d’une insaisissable relève. « De notre côté, les ententes de distribution avec les assureurs n’étaient pas des plus avantageuses. Notre force était concentrée dans les fonds d’investissement. Maestro était très fort en assurance de personnes. Cette acquisition a fait du sens pour les deux parties », explique Caroline Thibeault.

En conséquence, le Groupe SFGT a accru le nombre de contrats directs avec les assureurs. « Il y a encore quelques assureurs comme Manuvie et Sun Life avec lesquels nous n’avons pas de contrats directs. Dans ce cas, nous passons par l’intermédiaire de la Financière S_entiel », dit Caroline Thibeault.

Avenir et marché familial

En 2022, reste-t-il de la place pour des agents généraux indépendants comme le Groupe SFGT qui visent prioritairement le marché familial ?

La directrice générale en est convaincue. « Le marché familial est souvent regardé de haut et il est parfois négligé. Mais pas chez nous. Le marché familial est rentable si les conseillers ont tous leurs permis. En tant qu’agent général, nous facilitons la rentabilité par l’informatisation, l’automatisation des façons de faire, le partage des bonnes pratiques et la formation continue des conseillers », dit Caroline Thibeault.

De façon générale, poursuit la directrice générale, le Groupe SFGT se définit comme « joueur d’importance » sur le marché familial.

« Certains joueurs de l’industrie ont décidé de concentrer leurs efforts sur les gros portefeuilles. Pour nous, c’est une opportunité. Bien que malmené par les changements réglementaires qui abolissent les frais d’acquisition reportés, le marché familial aura toujours besoin de conseils », affirme-t-elle.

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« Le paysage des agents généraux s’est transformé. D’une part, on trouve des agents généraux nationaux tels que IDC, Hubb et Horizons. Ils se développent par acquisitions. Leur modèle d’affaires repose sur l’augmentation des volumes de vente. D’autre part, il reste de petits agents généraux. Ils ont toujours un rôle à jouer et ils ne sont pas voués à disparaître. Mais pour réussir, ils doivent identifier leurs modèles d’affaires qui forcément devront être plus nichés », estime Serge Assayag.

C’est en visant prioritairement les clientèles d’affaires que Botica entend continuer à se faire une place au soleil.

« Nous voulons répondre aux besoins complexes des propriétaires d’entreprises et des professionnels. Notre valeur ajoutée ne réside pas dans la vente de Temporaires 10 ans, mais dans la planification de besoins d’assurance d’importance et dans l’élaboration des dossiers complexes qui requièrent une bonne dose de planification fiscale et successorale. Conseiller ce genre de clients nécessite non seulement une excellente maîtrise des produits mais, avant même le produit, il faut comprendre la structure et la fiscalité du client. L’assurance devient alors une partie du processus », dit Serge Assayag.

Le président de cet agent général montréalais signale que le secteur de l’assurance individuelle constitue environ 80 % de son chiffre d’affaires, le reste découlant du secteur placements qui englobe les fonds communs de placement et les fonds distincts.

Le volume de primes et l’actif sous gestion ne sont pas connus. Selon le site de Botica, la firme compte « plus de 120 conseillers partenaires » et « plus de 250 000 clients ».

Serge Assayag souligne que Botica a des contrats directs avec la totalité des assureurs, « à l’exception de deux ou trois qui sont de moindre envergure. » Botica emploie « près de vingt-cinq personnes », ajoute-t-il.

Mission de l’agent général

Que peut offrir cet agent général à ses conseillers sous contrat ?

« Notre mission consiste à les éduquer et à les former sur divers aspects fiscaux concernant les problématiques de propriétaires d’entreprises et de professionnels. Les conseillers doivent être suffisamment formés de façon à éventuellement pouvoir piloter eux-mêmes leurs propres dossiers. Mais nous restons impliqués dans beaucoup de dossiers conjoints », dit Serge Assayag.

Dans ses activités de recrutement, le président de Botica signale s’intéresser aux conseillers qui veulent accroître leurs connaissances et leurs chiffres d’affaires. « Ils peuvent vouloir développer de nouveaux marchés ou encore, doubler ou même tripler leurs chiffres d’affaires. Nous ne recherchons pas le statu quo », dit-il.

Chez Botica, enchaîne Serge Assayag, « 99 % des conseillers nous confient 100 % de leurs affaires », dit-il.

Cela ne veut pas dire que les agents généraux deviendront les garants de la conformité.

« Nous avons une responsabilité d’intervenir si on voit des cas structurés de façon trop risquée. Cela dit, les conseillers restent des travailleurs autonomes. En matière de conformité des conseillers, les assureurs et les agents généraux doivent travailler conjointement », dit-il.

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Le principal obstacle, rapporté par 50% des directeurs d’informatique recensés par l’étude, tient à des retards causés par les agents. Les deux autres difficultés tiennent à des retards numériques, relevés dans 40% des réponses, et à des retards de processus, dans 30% des réponses.

Les retards causés par les agents tiennent à des demandes incomplètes, au besoin de produire de nombreux scénarios, ou à la réticence chez les agents chevronnés de recourir à la technologie. Les retards numériques sont liés à la signature électronique, aux demandes par téléphone, à l’absence de rétroaction en temps réel. Enfin, des retards dans le processus, bien qu’inévitables, pourraient être réduits si les processus de traitement étaient plus transparents.

L’étude fait ressortir que les communications et les analyses d’affaires sont le plus souvent à sens unique. Par exemple, les assureurs analysent de multiples indicateurs, mais ce sont des indicateurs liés à leur propre performance d’affaires : nombre de dossiers conclus, soumissions globales, etc. S’il y a une analyse de l’expérience des agents, elle est le plus souvent faite de façon informelle et relève de divers services (ventes, distribution, marketing, informatique) qui n’intègrent pas leurs observations en un tout unifié. Ainsi, note l’étude, « les assureurs sont rarement conscients des mauvaises expériences des agents ».

Certes, les assureurs s’activent à améliorer leurs processus de soumission, surtout en recourant à l’informatique qu’ils privilégient par-dessus tout comme outil pouvant améliorer les choses. Par exemple, ils ont mis en place des portails d’accès où les agents peuvent remplir les formulaires de soumission électroniquement, un point d’entrée que la pandémie a favorisé. Il reste que les assureurs s’étonnent que les agents n’exploitent pas davantage ces plateformes.

Par contre, l’étude fait ressortir d’autres opérations électroniques qui n’ont pas été mises en place et qui pourraient contribuer à réduire les erreurs de soumission et à en accélérer le traitement, notamment des mécanismes de pré-remplissage de formulaires et les séances de clavardage en temps réel. Les agents sont dont obligés de recourir à des communications verbales par téléphone, mais celles-ci ont lieu après que la soumission a été déposée, alors qu’elles devraient plutôt accompagner la préparation d’une demande.

Cependant, même dans ces avenues numériques, les communications demeurent unidirectionnelles. « Les assureurs veulent bien transmettre les données à un système de gestion d’agence, mais ils sont réticents à accepter un flux de données entrant dans leurs systèmes centraux », note l’étude. Certes, les assureurs ont des réserves justifiées, craignant pour la sécurité de leurs systèmes informatiques, mais « ce besoin de gouvernance des données entre en conflit avec la pression grandissante de s’intégrer, laquelle provient surtout des grands agents généraux de courtage et de gestion. »

Dernier point névralgique de l’étude, selon la perception des directeurs d’informatique sondés, 65% des agents sont plus ou moins satisfaits des technologies de rémunération, une proportion de 22% étant carrément insatisfaits. Ces derniers demandent une rémunération plus rapide et plus flexible.

L’étude rend compte de l’expérience américaine. Pour savoir ce qu’il en est au Canada, nous avons sollicité quatre assureurs canadiens : Canada Vie, Desjardins Assurances, Manuvie et Sun Life. Tous ont refusé de nous faire le moindre commentaire.

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Un peu plus de 200 conseillers, majoritairement situés dans la région de la Capitale-Nationale, rejoignent ainsi l’enseigne d’IDC. Environ 750 M$ d’actifs seront désormais gérés par IDC. Le volume de primes n’est pas connu.

Joint par Finance et Investissement, le président-directeur général d’AFL, Yan Charbonneau, explique avoir pris les devants.

« Je n’ai pas été sollicité. J’ai moi-même contacté IDC afin de lancer la dynamique qui allait mener à la transaction. J’estime que le modèle d’affaires des agences générales régionales en assurance vie et maladie est épuisé. Les volumes de primes exigés par les assureurs sont de plus en plus importants. En conséquence, les contrats directs avec les assureurs sont beaucoup plus difficiles, sinon impossibles, à maintenir », dit-il.

Et cela, poursuit-il, a été nuisible aux marges bénéficiaires d’AFL.

Deux facteurs supplémentaires ont accentué cette pression. « Les coûts de conformité sont en augmentation. Il en est de même des coûts en technologies. Répondre à ces défis demande de grandes capacités financières », signale Yan Charbonneau.

Au final, AFL n’avait pas grand choix. « En assurance vie et maladie, il faut être un grand acteur pancanadien afin de satisfaire aux exigences des assureurs. Mais où sont les cibles d’acquisitions ? Les opportunités d’achats sont rares », constate-t-il.

La patron d’AFL a plutôt choisi de concentrer ses ressources en assurances générales et en assurances collectives. « Nous sommes l’IDC de l’assurance générale et collective. Dans ces deux secteurs, nous sommes parmi les principaux consolidateurs au pays », dit-il.

Rappelons que le groupe que pilote Yan Charbonneau a fait l’acquisition en septembre dernier d’un cabinet d’assurances collectives des Maritimes et, en avril, d’un cabinet albertain revendiquant un volume de primes de 75 M$.

Les gagnants

D’après Yan Charbonneau, les courtiers et les conseillers en sécurité financière sortent gagnants de la transaction. « L’offre sera plus diversifiée. Et les conseillers auront accès à d’importantes ressources de télémarketing et de référencement », soutient-il.

Cinq employés d’AFL passent dans les rangs d’IDC. « Certains ont 20 ou 25 ans d’expérience chez AFL ! Je voulais qu’ils puissent œuvrer dans une organisation solide et fiable comme IDC », dit Yan Charbonneau.

IDC ne s’arrêtera pas là

« Pour nous chez IDC, il s’agit d’une acquisition importante, dit Phil Marsillo, président d’IDC, à Finance et Investissement. Elle renforce notre plan stratégique qui est d’être présent partout au Québec sous le leadership de Christian Laroche. Nous continuons à avancer. »

D’autres acquisitions sont-elles en gestation ? « Il y en aura certainement d’autres. La consolidation a déjà touché le monde des assureurs. C’est maintenant au tour de la distribution », affirme le patron d’IDC.

À l’instar de Yan Charbonneau, Phil Marsillo évoque les forces favorisant la consolidation chez les agents généraux en assurance de personnes. « Un grand agent général peut investir davantage en technologies, en formations, en logiciels d’arrière-guichet, en conformité, etc. Et comme nous avons tous les contrats directs avec les assureurs, les conseillers ne subissent aucune pression pour le maintien des contrats en place », dit-il.

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AFL est une agence générale de gestion (AGG) fondée en 1983, dont le siège social est situé à Québec.

Christian Laroche, président de l’exploitation d’IDC WIN au Québec, assumera la direction des activités liées à AFL avec Lyne Lapointe, vice-présidente directrice actuelle d’AFL, qui assurera la continuité des activités de l’équipe et des conseillers affiliés d’AFL.

« Il s’agit d’une nouvelle étape passionnante dans l’orientation stratégique d’IDC WIN, a témoigné Phil Marsillo, président d’IDC WIN.

« L’ajout des activités d’AFL élargira notre portée à Québec, suppléant à notre présence déjà forte au Québec et démontrant davantage notre engagement envers la province », a-t-il ajouté.

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Rappelons qu’IDC WIN a effectué différentes acquisitions au Québec dans les derniers mois, dont celles d’Aurrea Signature, en janvier 2020, et des Agences d’assurance Copoloff, en octobre de la même année.

« Nous sommes extrêmement enthousiastes à l’idée d’ajouter à notre famille grandissante IDC WIN au Québec, sous la direction de Christian Laroche », déclare Paul Brown, président et chef de la direction d’IDC WIN.

Les bureaux d’AFL continueront à recevoir le soutien entier de l’équipe de direction et du personnel qui partagent à la fois un engagement envers la collaboration et une connaissance et une expérience approfondies du secteur.

« Nous sommes ravis de faire partie de la famille IDC WIN, a déclaré Lyne Lapointe. Nous nous réjouissons de ce que nous pourrons accomplir ensemble pour aller de l’avant en tant qu’AGG de premier plan dans le secteur du conseil indépendant. »

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Établie à Montréal, Botica a été fondée en 1997 par Serge Assayag, un actuaire de profession.

Quel type de conseillers se trouvera dans la ligne de mire du nouveau vice-président exécutif de Botica ?

« Ce seront des courtiers d’élite, ce qu’il ne faut pas nécessairement confondre avec les grands producteurs. Je connais des grands producteurs qui ne sont pas nécessairement des courtiers d’élite ! Les courtiers d’élite sont des professionnels qui ont le souci de la conformité, qui priorisent les intérêts du client et qui prennent le temps de développer leurs compétences et leurs connaissances. Pour eux, c’est une carrière et ça ne se résume pas aux ventes pures et simples », explique David Benamron.

Parallèlement à ses nouvelles fonctions, David Benamron continuera à chapeauter son propre cabinet Services Financiers David Benamron. « Mon cabinet existe depuis près de six ans. J’ai environ 700 clients », précise-t-il.

Chez MSA, David Benamron occupait le poste de directeur exécutif des ventes, marchés avancés. Il a travaillé pour l’agent général Copoloff entre 2000 et 2008.

Bachelier de l’Université Concordia en gestion, David Benamron a fait ses études collégiales au cégep Bois-de-Boulogne.

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Comme nous l’avons vu précédemment dans un précédent article, l’acquisition d’un bloc d’affaire est une opportunité de croissance incroyable, mais doit être précédé d’une bonne analyse afin de confirmer votre choix. Nous vous partageons aujourd’hui la suite de cet article, soit 6 aspects à considérer pour vous aider à établir le potentiel d’un portefeuille et vous convaincre (ou non) d’acheter.

# 1 : Les prélèvements bancaires mensuels en placement

Quand on achète un bloc d’affaire en placement, le processus est assez simple, on gèle l’actif au moment de l’achat et on applique le facteur (qui varie habituellement entre deux et cinq fois les commissions de renouvellements) entendu entre vous et le vendeur.

Portez toutefois une attention particulière au montant provenant des prélèvements automatiques. Ceux-ci produisent un revenu annuel parfois significatif, puisque ce sont des montants récurrents à chaque mois et déjà mis en place précédemment par le vendeur. Une belle occasion d’augmenter son revenu annuel facilement.

#2 : Taux en fonds distincts

Autre aspect à tenir en compte, votre taux en fonds distincts. Parfois, le conseiller vendeur a un taux plus bas que votre taux actuel. Donc, dès que vous transférez le bloc, vous pourriez déjà toucher une rémunération supplémentaire en ne faisant rien de plus puisque c’est votre taux qui est ensuite appliqué !

#3 : Les structures de frais établies par le conseiller précédent

Attardez-vous aux types de structure de frais utilisées par le conseiller vendeur.  Comme vous le savez, les modes récupérations de commissions 3 ans, 5 ans ou avec frais de sortie, limitent la commission de suivi les années suivantes. Cependant, n’oubliez pas que ces dernières finissent par augmenter dans le temps. Donc un an ou deux suivant votre achat, la valeur de votre nouveau bloc d’affaire pourrait avoir augmentée de plus de 40% !

 #4 : Cibler les polices d’invalidité

Pour les blocs d’affaire qui contiennent des polices en assurance salaire, il est possible que les clients reçoivent des offres pour augmenter le montant mensuel, selon le type de protection en place et l’assureur.  Ça représente là aussi une opportunité où votre revenu peut s’accroître sans effort.

De plus, pour les clients qui ont une protection allant jusqu’à 65 ans, ce n’est pas monnaie courante de voir ce type de contrat s’annuler en cours de route. Donc vous avez une bonne garantie que les renouvellements seront générés jusqu’à l’expiration du contrat. Et si, en prime, le conseiller précédent a mis l’option de remboursement de prime, c’est une opportunité de plus pour vous d’avoir ce montant à placer lorsque le contrat prendra fin.

Une commission de vente nivelée apporte aussi beaucoup plus de valeur à votre portefeuille.

# 5 : Portez attention aux produits vendus

Du côté des polices d’assurance vie, notez le pourcentage de polices temporaires et de polices vie universelle TRA.  Ce sont des opportunités de ventes évidentes, car le client aura éventuellement une décision à prendre face à ce type de produit et ça représentera souvent des primes plus importantes.

Il faut également vérifier si le conseiller précédent avait opté pour un assureur qui offre des commissions de suivis à vie ou seulement sur une période donnée, puisque ceci peut avoir un impact sur le montant annuel de renouvellement.

# 6 : Les clients à 0$

Lorsque les renouvellements ne sont pas à vie, vous pourriez vous retrouvez avec un client payé zéro dollar. Oui, oui, un client gratuit ! Vous avez alors un nom et une raison d’appeler, et cela, sans rien avoir déboursé. Considérant la tendance des références clients en partage ou encore l’achat de prospects, ça ajoute de la valeur à ces noms de clients obtenus sans frais.

#7 : Le paiement du portefeuille acheté

Dernier truc à retenir : dans certaines situations, le conseiller vendeur acceptera une balance de prix de vente. Ça permet donc de financer votre achat à même les renouvellements achetés. Vous pouvez donc garder vos liquidités pour d’autres projets ou demander un prêt plus petit lors de la transaction, ce qui est un avantage lorsque vous êtes en mode achat de portefeuille.

La transaction d’un bloc d’affaire n’est pas une mince affaire.  On ne le dira jamais assez, n’hésitez pas à poser des questions au conseiller vendeur, demander de l’aide afin d’évaluer un bloc d’affaire et déterminer le bon facteur à appliquer ainsi que les opportunités qui s’y cachent.  Ce n’est donc pas au feeling que la vente se détermine, mais bien sur des points capitaux en termes de valeur et d’opportunités.  Allez-y, foncez, partez à la chasse des blocs d’affaires !

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«J’ai reçu mon projet de cotisation. On parle de millions», confirme Yan Charbonneau, président-directeur général d’AFL Groupe financier, en entrevue avec Finance et Investissement.

«Si rien ne se passe, ce genre de facture fiscale va tuer plusieurs agents généraux», ajoute celui qui est aussi vice-président et trésorier de l’Association canadienne des agences indépendantes de courtage d’assurance vie (CAILBA).

Tel que Finance et Investissement l’indiquait dans son numéro de décembre dernier, l’épreuve de force est de nouveau engagée entre les agents généraux et les assureurs et les autorités fiscales concernant l’application de la loi qui encadre les taxes à la consommation. Dans ce dossier, les premiers s’opposent à l’interprétation de leur revenu d’assurance par le fisc.

D’après le fisc, le service d’intermédiaires entre les clients et les assureurs serait taxable, ce qui ferait que les agents généraux devraient percevoir la taxe sur les produits et services (TPS) et la taxe de vente du Québec (TVQ).

L’industrie de l’assurance conteste ce point de vue. Entre autres, les agents généraux sont parties prenantes du processus de vente des polices d’assurance. «On ne fait pas juste fournir un service de traitement de propositions. Souvent, on rencontre le client, on lui donne des conseils. On a des employés dans nos agences qui ont des permis pour exercer», explique Yan Charbonneau.

Les agents généraux conseillent également les représentants afin de traiter des dossiers nécessitant une expertise en fiscalité ou en connaissance des produits. Yan Charbonneau donne l’exemple d’un conseiller qui veut faire souscrire une police à un client atteint du diabète de type 1 : «Même s’il offre un produit simple, il y a des assureurs qui vont l’assurer et d’autres qui ne le feront pas. Certains vont surprimer, d’autres non. Chaque assureur tarifie ses dossiers de manière différente, ce qui demande une expertise.»

Négociations en cours

Malgré les négociations qui ont eu lieu entre les parties au cours des dernières années, Revenu Québec est revenu à la charge.

«En 2016-2017, on a rencontré Revenu Québec et on lui a demandé de suspendre les audits et les avis de cotisation, le temps qu’on discute avec l’Agence du revenu du Canada, indique Lyne Duhaime, vice-présidente principale de la distribution de l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes (ACCAP) et présidente d’ACCAP-Québec. On a été en discussion avec eux depuis deux ans. Il y avait un dossier devant les tribunaux, qui portait sur le même sujet. On espérait qu’il y ait un jugement plus rapidement. Puis, récemment, Revenu Québec a commencé à réactiver ses dossiers au Québec.»

Au moment de mettre sous presse, des négociations avaient lieu entre l’ACCAP, CAILBA, ainsi que les autorités fiscales du Québec et du Canada. Les parties étaient ouvertes dans leurs échanges, selon Yan Charbonneau.

«Chaque partie maintient ses positions pour le moment. Ce sont de longues discussions où nous sommes accompagnés par des comptables experts», dit Lyne Duhaime.

Les différents lobbys entendent s’opposer en utilisant tous les outils à leur disposition, tant sur le plan de l’administration fiscale que des procédures judiciaires ou politiques. Lyne Duhaime préfère ne pas commenter le dossier pour éviter de nuire aux négociations et aux procédures judiciaires.

Si les agents généraux devaient se plier prospectivement aux exigences de Revenu Québec, ce serait gérable, explique Yan Charbonneau. Le coût fiscal additionnel serait probablement partagé entre les assureurs, les agents généraux et les conseillers. La facture à terme serait refilée au client, note-t-il.

«En reculant sur une période de quatre ans, [les autorités fiscales réclament] un montant astronomique, souvent l’équivalent d’au moins une année de profit d’un agent général qui est bien structuré et capitalisé. Ça peut être catastrophique», lance Yan Charbonneau.

Si Revenu Québec reste campé sur sa position et distribue des avis de cotisation en série, bon nombre les contesteront. Toutefois, la dette continue de porter intérêt jusqu’à son paiement final ou son annulation.

«Dans mon cas, il faut que je paie au moins les intérêts sur la facture totale qui est substantielle, dit Yan Charbonneau. Ça ne m’enverra pas en faillite, mais c’est un gros coût qu’on aurait et que nos concurrents ontariens n’ont pas à supporter, car l’Agence du revenu du Canada n’opère pas comme Revenu Québec. On est très défavorisé au Québec.»

Devant cette menace pour leur survie, les agents généraux risquent aussi de se tourner vers les assureurs afin de leur refiler la note ou, à tout le moins, de la partager avec eux.

Absurdité fiscale ?

MICA Cabinets de services financiers a été le premier agent général au Québec à recevoir un avis de cotisation dans ce dossier en 2016, d’après son président, Gino-Sébastian Savard.

«On a parlé à nos confrères agents généraux du reste du Canada. CAILBA et l’ACCAP s’en sont mêlés. On avait engagé un spécialiste de PwC pour nous défendre dans ce dossier. Finalement, ils [le fisc] ont laissé tomber leur avis de cotisation», raconte-t-il.

Le différend actuel connaîtra-t-il le même dénouement ? Difficile à dire. Or, une défaite des agents généraux bouleverserait l’industrie.

«Ça me donne toujours des frissons quand ils reviennent avec ce dossier, parce que [leur position] n’a pas de bon sens. Il faudrait que les assureurs changent complètement la façon de nous payer», dit Gino-Sébastian Savard.

Selon lui, les autorités fiscales et les ministères des Finances du Québec et du Canada semblent souffrir du syndrome de la main gauche qui ne parle pas à la main droite. «D’un côté, on est considéré comme des institutions financières et on paie des taxes en conséquence. D’un autre, il y en a qui disent qu’on ne procure pas de services financiers et [qu’]on donne du service administratif taxable. On dirait qu’ils ne se comprennent pas eux-mêmes», indique le président de MICA.

Il considère que ce risque fiscal menace la survie des agents généraux et appelle donc les gouvernements à collaborer avec l’industrie afin d’instaurer des règles claires et prévisibles pour celle-ci. «Ne brisez pas ce qui fonctionne», lance-t-il.

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«En vigueur 30 jours après la date de cette lettre, votre contrat sera résilié. Nous vous prions de faire transférer ces contrats et vos affaires dans les 60 jours suivant cette lettre», apprenaient-ils.

Cet AG, un des plus importants du pays, voulait ainsi concentrer son attention sur les conseillers «pleinement dévoués à leurs pratiques d’affaires».

Était-ce là une réaction aux coûts d’implantation d’APEXA, le nouveau portail de traitement des contrats de distribution des conseillers ?

Lancé en 2019, APEXA vise à fluidifier les processus de mise sous contrat et de suivi de conformité des conseillers. Les AG assument des coûts pouvant atteindre 75 $ par année et par conseiller.

«Chez certains agents généraux, les frais d’APEXA pourraient représenter plusieurs dizaines de milliers de dollars par année», constate Adrien Legault, directeur des finances et chef de la conformité chez Aurrea Signature.

Les AG doivent également consacrer du temps et des ressources humaines pour intégrer, à la plateforme d’APEXA, diverses données concernant leurs conseillers.

«Vaut-il la peine de donner du temps à des conseillers semi-actifs ou inactifs ? Et vaut-il la peine de leur fournir des services coûteux comme la formation ? APEXA entraîne des intervenants du milieu des agents généraux à se poser diverses questions, dont celle de la segmentation des conseillers», affirme Adrien Legault.

Directrice générale du Groupe SFGT, Caroline Thibeault estime que «sans être la cause unique, APEXA semble forcer certains agents généraux à faire un certain ménage de leurs effectifs».

Pour sa part, Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, croit voir dans ce mouvement vers la segmentation une justification de son modèle d’entreprise.

«Je comprends nos concurrents qui veulent segmenter leurs groupes de conseillers en se détachant de ceux qui ne produisent pas ou peu. Les modèles d’affaires basés sur n’importe quoi tirent à leur fin. APEXA nous y amène !» lance-t-il.

«Le milieu des agents généraux se dirige vers l’écrémage des conseillers», dit Yan Charbonneau, président et chef de la direction d’AFL Groupe Financier.

Selon lui, APEXA fait réfléchir sur l’atteinte des objectifs de rentabilité : «On ne peut plus repousser la réflexion sur les conditions de rentabilité. Les exercices annuels de segmentation des conseillers pourraient s’imposer dans l’industrie.»

À l’ombre de la conformité

Des AG attribuent une autre cause à cette segmentation : leur gestion, de plus en plus importante, de la conformité des conseillers.

«Les responsabilités des agents généraux en matière de conformité augmentent et continueront à augmenter. APEXA peut forcer les agents généraux à évaluer la production des courtiers ou, à tout le moins, à avoir des conversations avec les courtiers. Il y a une tendance de plus en plus forte à la rationalisation», dit Roger Boulos, directeur général du Groupe Financier Boulos.

L’arrivée d’APEXA fait ressortir de graves enjeux en conformité, d’après Dominic Demers, président de la Financière S_entiel : «APEXA constitue un premier pas vers l’imputabilité aux agents généraux de la conformité des conseillers. Cet outil nous est imposé par les assureurs qui veulent s’assurer de la conformité de nos conseillers.»

«Le jour où l’on deviendra juridiquement responsables et imputables sera celui où nous inviterons des conseillers inactifs et semi-actifs à quitter notre organisation. Et ça s’en vient !» prévient Dominic Demers.

Les lettres de résiliation de contrats pourraient être plus nombreuses en 2020 en raison de la progression d’APEXA auprès des AG.

Certains d’entre eux qui y ont adhéré en 2019 ont commencé par y intégrer les dossiers des nouveaux représentants. Dans leurs cas, les dossiers des conseillers sous contrat suivront en 2020. «C’est à cette étape que se posera l’enjeu des conseillers qui vendent peu», dit Adrien Legault.

Par ailleurs, à l’instar du Groupe Cloutier, d’autres AG n’ont pas encore adhéré à APEXA. Pour eux, 2020 sera l’année du passage à cette plateforme. Lorsque leur tour viendra, ils devront eux aussi envisager la segmentation des conseillers sous contrat.

L’évaluation concerne non seulement les coûts et la productivité des conseillers inactifs, semi-actifs ou qui génèrent relativement peu de primes, explique Adrien Legault : «Supposons qu’un agent général effectue son exercice de segmentation. Comment, ensuite, se fera le transfert des contrats et des books d’affaires à d’autres agents généraux ? Car rien n’oblige les agents généraux à reprendre toutes les gammes d’activité de conseillers aux contrats résiliés.»

Le milieu des AG se livrera à une réflexion en 2020, selon lui. «Jusqu’à quel point les AG ont-ils la responsabilité de venir à la rescousse de conseillers absents ?»

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