Pour répondre à cet enjeu, la firme, issue de l’acquisition du Groupe CGL par Groupe Robillard et InfoPrimes en 2013, a mis en place un modèle intermédiaire : elle rachète les portefeuilles des conseillers qui se retirent progressivement pour en faciliter la transmission. Dans le modèle traditionnel, la transaction repose sur la rencontre entre un vendeur et un acheteur. Or, cette dynamique se concrétise rarement. « On a cherché à simplifier ce processus en intervenant directement dans la transaction », explique-t-il.

Un autre frein tient au décalage entre les pratiques des différentes générations. Les conseillers expérimentés gèrent souvent des dossiers peu numérisés, tandis que les recrues s’attendent à travailler avec des données structurées. Cet écart complique les transactions, signale le dirigeant.

Pour contourner ces difficultés, la firme agit comme acquéreur, puis restructure les portefeuilles avant de les redistribuer. « On acquiert, on réorganise et on revend », résume Michael Robillard. Dans ce modèle, le conseiller vendeur reçoit une compensation pour sa clientèle. Il peut en conserver une partie (environ 10 %) s’il souhaite maintenir une activité partielle. Il peut choisir librement les clients qu’il conserve, souvent des relations personnelles. Avec le temps, certains conseillers cèdent l’ensemble de leur portefeuille.

Pour les conseillers en fin de carrière, cette approche permet de sécuriser leurs revenus tout en diminuant graduellement leur charge de travail eu vue de la retraite. De son côté, le cabinet se charge de la part restante des dossiers.

Le processus transactionnel est entièrement encadré à l’interne. L’équipe évalue la valeur du portefeuille et produit un rapport détaillé. L’intégration des données est facilitée grâce à un système de gestion client (CRM). Une équipe dédiée met à jour les dossiers, effectue l’analyse des besoins et rétablit un niveau de service parfois inégal, explique Vincent Morin, directeur des opérations. L’objectif est de structurer les données afin de rendre les portefeuilles conformes et transférables.

Une fois l’acquisition complétée, la firme prend contact avec chaque client. En devenant responsable du portefeuille, elle assume aussi les obligations de conformité. Cette approche permet notamment d’éviter la situation de « clients orphelins », laissés sans suivi à la suite du départ d’un conseiller.

Lorsque les portefeuilles sont à jour, ils sont segmentés en fonction des profils des clients et proposés aux conseillers intéressés. Des solutions de financement sont également disponibles pour faciliter leur acquisition. À défaut de repreneur, la clientèle continue d’être desservie à l’interne.

Cette approche répond aussi à un enjeu d’accès pour la relève. « Les jeunes conseillers veulent croître, mais ils n’ont pas toujours les moyens d’acquérir un portefeuille important dès le départ », observe Michael Robillard. En proposant des blocs de clientèle plus accessibles, la firme abaisse les barrières à l’entrée.

L’approche permet de mieux gérer les imprévus. En l’absence de planification, un décès ou une invalidité peut laisser une clientèle sans encadrement adéquat. La gestion du portefeuille peut alors risquer d’être transférée à des personnes non qualifiées », souligne-t-il. À l’inverse, une entente préétablie permet d’assurer une prise en charge rapide. Il cite le cas d’un conseiller décédé subitement dont le portefeuille comptait près de 1500 clients : grâce à une entente préalable, les dossiers ont pu être récupérés, numérisés et redistribués rapidement.

Selon Michael Robillard, un transfert efficace repose sur trois éléments : la préparation en amont, la transparence quant à la valeur du portefeuille et l’accompagnement tout au long du processus. Idéalement, la planification devrait débuter tôt dans la carrière. Dans un contexte de départ à la retraite, un préavis d’environ un an permet de structurer adéquatement le transfert et d’identifier les repreneurs.

Les transferts de portefeuilles demeurent toutefois complexes sur le plan opérationnel. La multiplicité des assureurs, chacun avec ses propres processus, rallonge les délais et complique l’intégration. Le fait qu’un même client puisse détenir plusieurs polices auprès de différents assureurs allonge le traitement des dossiers.

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Adoptée en juin 2025 à l’Assemblée nationale du Québec, la loi 92 a créé la Chambre de l’assurance (ChA) en fusionnant la Chambre de la sécurité financière (CSF) et la Chambre de l’assurance de dommages (ChAD). Elle prévoit également le transfert de l’encadrement des représentants en épargne collective du Québec vers l’OCRI.

La plupart des répondants (48 %) anticipent un transfert de la charge de conformité plutôt qu’un allègement réel. En tout, 26 % des répondants préfèrent attendre la version finale des règles de l’OCRI avant de se prononcer. Par ailleurs, 13 % des répondants anticipent une hausse de la charge de la conformité et 13 %, une baisse de celle-ci.

Les partisans de la réforme y voient une simplification bienvenue. « Ces changements simplifieront considérablement le cadre réglementaire pour les conseillers qui devront désormais interagir avec un nombre réduit de régulateurs », souligne un répondant. Un autre abonde dans le même sens : « Je crois que mettre tout sous un même toit est une bonne chose. »

Un répondant met cependant en garde : les représentants en épargne collective devront fournir plus d’efforts pour s’adapter à la nouvelle réglementation, par rapport aux conseillers en placement, qui connaissent déjà le cadre de l’OCRI et auront besoin de déployer moins d’énergie pour s’y ajuster.

La question des représentants à double certification, à la fois en valeurs mobilières et en assurance, soulève un irritant : la superposition des cadres réglementaires se traduit pour eux par un dédoublement des obligations, notamment en matière d’unités de formation continue. « On multiplie les régulateurs et on double le travail en matière d’UFC », signale un répondant.

Pour les conseillers en placement qui avaient aussi le permis de conseillers en sécurité financière, le déplacement de l’épargne collective change peu leur quotidien : ils devaient déjà composer avec deux régimes de formation continue, soit celui de l’OCRI et celui de la CSF, avant qu’elle ne devienne la ChA.

La manière dont la réforme a été adoptée par Québec, en juin 2025, suscite également des critiques. Un manque de transparence dans le processus législatif est dénoncé. « L’adoption du projet a manqué de transparence de la part du ministre des Finances du Québec », affirme un répondant, qui évoque une « grande confusion mystérieuse » dans l’industrie en résultant.

Maxime Gauthier, président de Mérici Services financiers, estime que la multiplication des régulateurs peut alourdir la charge de travail, en particulier pour les professionnels qui détiennent plusieurs inscriptions et que cela peut se traduire par des coûts supplémentaires. « Il y a des éléments en ce moment sur notre radar qui nous laissent entrevoir une augmentation de la charge et une augmentation de la charge financière. Est-ce qu’elle est disproportionnée? À la quantité de changements que nous subissons depuis de très nombreuses années, ça devient difficile de mesurer la contribution à la charge de chacun des éléments pris isolément », dit-il.

Il croit que l’arrivée de l’OCRI, combinée à la présence d’autres instances comme la Chambre de l’assurance, crée un environnement plus complexe à gérer. « Ça met beaucoup de pression sur une petite équipe. Mais les grosses firmes ont des enjeux de complexité. On manque de personnel dans nos équipes, qui sont dix fois plus grosses parce que c’est trop complexe. »

Cet alourdissement dépend toutefois du profil des inscrits. Les représentants actifs dans plusieurs sphères réglementaires sont davantage touchés que les autres, signale Maxime Gauthier. Il juge par ailleurs qu’il existe encore des marges de manœuvre pour améliorer la coordination entre organismes et simplifier les processus.

Selon lui, cette nouvelle réforme peut contribuer à un risque invisible de décrochage réglementaire par les firmes. « Ce ne sera pas de la mauvaise foi, ce ne sera pas de la malhonnêteté, mais il va y avoir des zones d’ombre qui vont se créer parce qu’on n’aura plus la capacité ou les ressources, ou encore la complexité grandissante de tout ça va faire en sorte qu’à un moment donné, il va y avoir des affaires dans l’angle mort et qu’il va finir par arriver quelque chose », dit Maxime Gauthier.

La formation est un aspect incontournable, selon lui. Que le régulateur demande d’effectuer « 30 ou 40 heures de formation continue sur un cycle de deux ans » ne lui semble pas une exigence irréaliste, l’offre étant abondante : en ligne, en salle, en participant à des conférences ou des congrès. « Si tu n’es pas prêt à faire de la formation continue, tu n’es pas prêt à être un professionnel », estime-t-il.

Difficile pour le moment de savoir si le transfert des responsabilités d’encadrement des représentants en épargne collective vers l’OCRI entraînera une hausse ou une baisse de la charge de la conformité.

« Il est encore trop tôt pour se prononcer. Vous savez, il y aura toujours un débat à savoir qui fait mieux », indique Jean-Paul Bureaud, directeur général de FAIR Canada.

Pour les cabinets en assurance qui mènent des affaires dans différentes provinces, il s’agit seulement d’un élément différent avec lequel on devra composer, résume Maxim Leclerc, directeur général du cabinet Planica Services Financiers. « Je comprends les craintes. Nous, on va s’adapter. » La nouvelle ligne directrice sur les fonds distincts, publiée en novembre par les régulateurs canadiens d’assurance (CCRRA/CCIR), ajoute une couche supplémentaire au portrait réglementaire. Elle rehausse les attentes face aux assureurs et aux distributeurs, et exige une meilleure divulgation des coûts ainsi qu’une gestion plus transparente des risques.

L’impact de cette réforme est jugé inégal selon les acteurs concernés. Maxim Leclerc estime que ce sont avant tout les agents généraux (AG) qui absorberont le choc. « Ça va être un gros changement pour les AG. Ce sont eux qui vont avoir du pain sur la planche, et pas nous. Sur le terrain, s’ils ne surveillaient pas les dossiers et qu’ils doivent maintenant le faire, ça représente un travail considérable. Nous, on surveillait déjà. »

William St-Sauveur, planificateur financier au sein de la firme, partage cette analyse. Certains conseillers de Planica travaillent avec des fonds distincts, mais la proportion qui le fait demeure limitée. « Puisqu’on a déjà des processus de conformité pour tout le reste de notre pratique, je suis assez convaincu que mes collègues vont s’en sortir sans problème », dit-il, soulignant que ces produits correspondent moins au profil de la clientèle de Planica, composée principalement de jeunes professionnels, qui se tournent plutôt vers des produits de croissance comme les fonds communs de placement ou les fonds négociés en Bourse.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Selon Kirk McMillan, président de Gryphin Advantage, dont le siège social se trouve à Flamborough, en Ontario, la ruée vers les regroupements d’AG dans les années 2010 n’a pas laissé beaucoup de grandes AG régionales au Canada. Et les pressions persistantes en faveur de la consolidation pourraient encore réduire leur nombre.

Lorsque Kirk McMillan a rejoint Gryphin Advantage en 2021, l’entreprise payait entre 30 000 et 35 000 $ pour un logiciel permettant de vérifier la conformité, les licences, les contrats et la solvabilité des clients.

Aujourd’hui, le système coûte plus de 100 000 $.

« Nous devons l’avoir. C’est le seul moyen pour nous de passer des contrats avec la plupart de nos transporteurs », rapporte Kirk McMillan.

Si Gryphin Advantage, qui compte environ 2 000 conseillers, a les moyens de faire cet investissement, les AG plus petites auraient du mal à faire de même, selon Kirk McMillan.

« Si je fais partie des grandes entreprises, je peux me permettre d’avoir un responsable de la conformité, je peux me permettre de mettre en place des contrôles de surveillance, etc. Mais si je suis une petite ou moyenne entreprise, cela pourrait être onéreux pour ma société », renchérit Byren Innes, consultant en services financiers et directeur général de Jennings Consulting à Toronto.

Selon Kirk McMillan, certains assureurs ont déjà annulé des contrats avec des AG plus petites, qui font désormais affaire avec Gryphin Advantage.

Le renforcement de la conformité se fait sentir tout au long de la chaîne de distribution. Le courtier d’assurance Zavitz Insurance & Wealth à London, en Ontario, compte cinq conseillers et a dû faire face à des audits de conformité de la part de trois assureurs en juillet, souligne la vice-présidente Justine Zavitz.

« Ils fouillent dans des années de notes et de paperasse », dit-elle.

Zavitz Insurance & Wealth dispose d’un responsable de la conformité pour gérer les audits.

Les courtiers et les AG devaient se regrouper pour réaliser des économies d’échelle, estime Justine Zavitz. Hub International a racheté Zavitz Insurance & Wealth en mars.

Il est difficile de développer et de gérer une entreprise en même temps, affirme Justine Zavitz, qui a racheté l’entreprise à sa mère, avec laquelle elle a travaillé pendant 20 ans. Justine Zavitz déclare que l’acquisition de Hub lui permettait de se concentrer sur sa pratique et lui offrait des opportunités de croissance et le confort de savoir que ses clients seraient pris en charge lorsqu’elle quitterait l’entreprise.

Les AG rachetées par les transporteurs et les plus grandes AG auront accès aux ressources juridiques, technologiques et de conformité de l’entreprise acquéreuse, ce qui leur permettra de répondre plus facilement aux exigences de conformité des transporteurs, dit Byren Innes.

Une grande partie des exigences de conformité se situent au niveau des conseillers, car ce sont eux qui s’occupent de la paperasserie pour les demandes de polices d’assurance, souligne Justine Zavitz. Les conseillers de Zavitz Insurance & Wealth peuvent poser des questions au personnel de conformité de Hub sur la façon de remplir les exigences de la demande de police, et un accès plus large aux ressources de conformité de Hub pourrait être disponible à l’avenir.

Par ailleurs, si les AG se regroupent, elles pourront conserver un rayon d’action plus important et proposer davantage de produits aux clients, analyse Byren Innes, mais au risque de fournir un service moins personnalisé aux agents d’assurance-vie.

« Dans le pire des cas, je risque de devenir un numéro, confie-t-il. J’étais un grand poisson dans un petit étang ; maintenant, je suis un petit poisson dans un grand étang. »

Gryphin Advantage affecte un coordinateur de cas à chaque agent vie, mais les grandes AG pourraient avoir du mal à faire de même avec leur grand nombre d’agents, selon Kirk McMillan. Si une AG cesse de se concentrer sur les petits cabinets, les agents partiront pour travailler avec d’autres AG.

Les agents d’assurance vie « veulent sentir qu’ils sont soutenus dans leur pratique », rapporte Kirk McMillan. « Nous [chez Gryphin Advantage] nous en préoccupons constamment ; notre entreprise est fondée sur les relations et la culture. »

Le Groupe financier BridgeForce, basé en Ontario, a été acquis par Hub en 2023, et BridgeForce était l’AG de Zavitz Insurance & Wealth à l’époque. Zavitz Insurance & Wealth a toujours le même coordinateur de dossiers qu’avant cette acquisition, rapporte Justine Zavitz, et elle n’a pas constaté de changement dans la qualité du service.

Byren Innes fait remarquer que les agents qui vendent relativement peu de polices au cours d’une année ont un potentiel de croissance et que les AG plus importantes peuvent fournir le soutien nécessaire pour aider ces agents à se développer.

Justine Zavitz déclare que sa société de courtage a obtenu un nouveau portail après l’acquisition de BridgeForce par Hub, avec plus de ressources éducatives pour les conseillers, telles que des webinaires et des programmes de formation.

« Si vous êtes un nouveau conseiller, ou même un conseiller expérimenté qui a juste besoin d’une petite mise au point de ses processus, ce serait une excellente ressource à exploiter, selon elle. C’est quelque chose qui n’était pas toujours facilement accessible auparavant. »

Certaines acquisitions récentes d’AG ont été réalisées par des transporteurs plutôt que par d’autres AG. Par exemple, en 2022, l’Empire Life Insurance a acheté et fusionné six sociétés (auparavant BridgeForce) en une seule AG, et le Mouvement Desjardins a acquis IDC Worldsource Insurance Network (ainsi que les courtiers en placements et en fonds communs de placement de Worldsource) pour 750 millions de dollars.

Les AG peuvent devenir si importantes que seules les compagnies d’assurance-vie ou les sociétés de capital-risque peuvent se permettre de les acheter, constate Byren Innes. « Ils sont devenus tellement gros qu’ils ne pouvaient pas vendre à l’homme de la rue », explique-t-il.

Justine Zavitz craint que l’intégration verticale ne crée un conflit d’intérêts, les agents étant incités à vendre les produits de l’assureur propriétaire de leur AG. « Je n’aime pas l’idée qu’un transporteur possède une AG parce que cela lui donne trop de contrôle », confie-t-elle.

Quant aux vendeurs, alors que les AG en pleine croissance peuvent rechercher des partenariats stratégiques avec d’autres AG de taille moyenne, les fondateurs de petites AG qui partent à la retraite peuvent rechercher le meilleur rapport qualité-prix possible plutôt que ce qui est bon pour l’avenir de l’entreprise, estime Byren Innes.

« Il suffit de me faire un chèque, résume-t-il. Il s’agit d’un contrat unique, alors je ferais mieux d’obtenir tout ce que je peux. »

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En novembre, l’ARSF a lancé une consultation de 90 jours sur une proposition d’orientation décrivant ses attentes en matière d’agents d’assurance-vie, y compris les agents généraux (AG), pour qu’ils soient considérés comme aptes à obtenir une licence. La proposition a été émise à la suite d’examens réglementaires qui ont mis en évidence un ensemble de pratiques commerciales troublantes.

L’autorité de régulation a constaté que la formation et la supervision des agents étaient insuffisantes, que la vente de produits était inadaptée et que les modèles de rémunération étaient susceptibles de porter préjudice aux consommateurs.

Un examen a révélé que 80 % des ventes de produits d’assurance-vie universelle ne correspondaient pas clairement aux besoins des consommateurs — une situation qui crée « un risque important de mauvais résultats », a souligné l’ARSF dans un rapport publié à l’automne dernier qui détaillait ses conclusions.

Un examen distinct des AG qui utilisent la commercialisation à paliers multiples a révélé des manquements généralisés à la conformité dans ces entreprises, y compris des conflits d’intérêts non divulgués, des manquements en matière de formation et de supervision, et des pratiques de vente médiocres.

Les directives proposées par l’ARSF visent à clarifier la conduite prise en compte pour déterminer l’aptitude à délivrer un permis. Ces nouvelles orientations visent également à rappeler aux assureurs et aux AG les attentes de la réglementation en matière de sélection et de supervision des agents d’assurance-vie.

Les orientations proposées bénéficient d’un large soutien.

L’évaluation de l’aptitude à la délivrance d’un permis est un élément essentiel de la protection des consommateurs, a assuré le groupe de défense des investisseurs FAIR Canada dans son mémoire.

« Étant donné les conclusions alarmantes des examens de l’ARSF, la clarification des attentes concernant la façon dont la conduite passée et actuelle peut influer sur l’aptitude d’un agent à détenir un permis est non seulement appropriée, mais aussi nécessaire pour protéger les Ontariens, a déclaré FAIR Canada. Ces conclusions appellent la réponse réglementaire la plus ferme possible de la part de l’ARSF ».

Le groupe estime également que les directives proposées devraient clarifier et combler les lacunes concernant les attentes liées à l’aptitude.

FAIR Canada pense que les décideurs politiques ont encore du pain sur la planche, d’autant plus que la législation provinciale sur les assurances est antérieure au modèle actuel d’AG et « ne définit ni n’envisage spécifiquement les AG, ni le rôle qu’ils jouent aujourd’hui dans les activités d’assurance en Ontario ».

Cette préoccupation a été reprise par les Courtiers indépendants en sécurité financière du Canada (CISF).

« Nous suggérons de moderniser la législation existante afin de mieux refléter les rôles et les responsabilités de tous les acteurs du système de distribution », avance le mémoire du groupe commercial de l’industrie.

FAIR Canada a également suggéré que le gouvernement permette à l’ARSF de créer et d’établir des exigences pour de nouvelles catégories de permis. Il a également recommandé que l’ARSF soit habilitée à déterminer si de nouvelles entreprises ou de nouveaux modèles d’entreprise exercent des activités qui devraient relever de la législation et de la réglementation en matière d’assurance.

Sans l’autorité nécessaire, l’organisme de réglementation pourrait être confronté à une contestation juridique de son interprétation de la législation de la part des assureurs et des AG, a suggéré FAIR Canada, ce qui pourrait entraîner des conséquences dommageables pour les consommateurs.

« Si une telle contestation aboutissait, elle entraverait sérieusement la surveillance des AG par l’ARSF et sa capacité à protéger le public », a averti FAIR Canada, en particulier à la lumière des récentes conclusions de l’organisme de réglementation.

Le Comité consultatif des consommateurs (CCC) de l’ARSF a appuyé les directives proposées, mais a demandé que des mesures supplémentaires soient prises.

Par exemple, le CCC a recommandé à l’ARSF de définir plus clairement les rôles et les responsabilités des assureurs et des AG, de renforcer la supervision afin d’améliorer le respect des normes réglementaires et de renforcer l’application de la loi afin de décourager les comportements répréhensibles.

En outre, le CCC a demandé à l’organisme de réglementation d’encourager la dénonciation des comportements contraires à l’éthique et illégaux en adoptant une solide protection des dénonciateurs, et d’intensifier l’éducation des consommateurs afin que les clients comprennent le service qu’ils peuvent attendre de l’industrie.

Le CCC a également poussé l’ARSF à tenir les assureurs et les AG responsables des préjudices subis par les consommateurs « s’il existe un lien significatif entre la création ou l’augmentation du risque et la conduite autorisée par l’assureur ou l’AG ».

L’ARSF a fait part de son intention de prendre un grand nombre de mesures de ce type dans le cadre de ses efforts visant à améliorer la protection des consommateurs dans le secteur de l’assurance-vie, y compris une nouvelle règle pour les AG qu’elle prévoit de publier cette année pour recueillir des commentaires.

En prévision de nouvelles règles et directives potentielles, les CISF ont demandé à l’ARSF d’harmoniser ses efforts avec des travaux similaires en cours dans d’autres provinces — telles que la Colombie-Britannique, la Saskatchewan et le Nouveau-Brunswick — afin de mieux définir le rôle des AG dans le cadre réglementaire de l’Ontario.

« L’harmonisation des définitions et des approches réduit la confusion réglementaire, les coûts et la nécessité de concevoir des approches sur mesure pour une juridiction particulière », ont souligné les CISF.

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« Nous générons 3 M$ de nouvelles primes annuelles en assurance individuelle. En fonds d’investissement, l’actif sous administration dépasse 600 M$. Les fonds distincts constituent environ 60 % de cette somme, le reste étant en fonds communs de placement », signale Caroline Thibeault, directrice générale du Groupe SFGT.

Rare agent général indépendant toujours en activité au Québec, le Groupe SFGT est établi à Coaticook, en Estrie.

« Contrairement à ce qu’on pourrait penser, nous ne sommes pas un agent général de dimension régionale. Une minorité de nos conseillers habite en Estrie. La majorité se trouve dans les grandes régions de Montréal et de Québec », signale Caroline Thibeault.

Le Groupe SFGT a été mis sur pied en 2002 lorsque Empire Vie s’est départi de son réseau de conseillers maison. « Mon père Gérald a alors obtenu un contrat d’agent général. La majorité des conseillers de l’ancien bureau montréalais d’Empire Vie se sont joints à nous », dit Caroline Thibeault. Plus de vingt ans plus tard, ajoute-t-elle, les produits d’Empire Vie occupent encore le « premier rang » des ventes du Groupe SFGT

Bond en avant

En mai 2021, le Groupe SFGT faisait un grand bond en avant en achetant le Groupe Maestro, un agent général regroupant une bonne centaine de conseillers. Exécuté dans la plus grande discrétion en pleine COVID-19, l’acquisition de Maestro a fait « doubler » le chiffre d’affaires du Groupe SFGT. « Nous sommes alors passés de 75 à 200 conseillers », précise Caroline Thibeault.

Selon la directrice générale, la direction de Maestro était à la recherche d’une insaisissable relève. « De notre côté, les ententes de distribution avec les assureurs n’étaient pas des plus avantageuses. Notre force était concentrée dans les fonds d’investissement. Maestro était très fort en assurance de personnes. Cette acquisition a fait du sens pour les deux parties », explique Caroline Thibeault.

En conséquence, le Groupe SFGT a accru le nombre de contrats directs avec les assureurs. « Il y a encore quelques assureurs comme Manuvie et Sun Life avec lesquels nous n’avons pas de contrats directs. Dans ce cas, nous passons par l’intermédiaire de la Financière S_entiel », dit Caroline Thibeault.

Avenir et marché familial

En 2022, reste-t-il de la place pour des agents généraux indépendants comme le Groupe SFGT qui visent prioritairement le marché familial ?

La directrice générale en est convaincue. « Le marché familial est souvent regardé de haut et il est parfois négligé. Mais pas chez nous. Le marché familial est rentable si les conseillers ont tous leurs permis. En tant qu’agent général, nous facilitons la rentabilité par l’informatisation, l’automatisation des façons de faire, le partage des bonnes pratiques et la formation continue des conseillers », dit Caroline Thibeault.

De façon générale, poursuit la directrice générale, le Groupe SFGT se définit comme « joueur d’importance » sur le marché familial.

« Certains joueurs de l’industrie ont décidé de concentrer leurs efforts sur les gros portefeuilles. Pour nous, c’est une opportunité. Bien que malmené par les changements réglementaires qui abolissent les frais d’acquisition reportés, le marché familial aura toujours besoin de conseils », affirme-t-elle.

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« Le paysage des agents généraux s’est transformé. D’une part, on trouve des agents généraux nationaux tels que IDC, Hubb et Horizons. Ils se développent par acquisitions. Leur modèle d’affaires repose sur l’augmentation des volumes de vente. D’autre part, il reste de petits agents généraux. Ils ont toujours un rôle à jouer et ils ne sont pas voués à disparaître. Mais pour réussir, ils doivent identifier leurs modèles d’affaires qui forcément devront être plus nichés », estime Serge Assayag.

C’est en visant prioritairement les clientèles d’affaires que Botica entend continuer à se faire une place au soleil.

« Nous voulons répondre aux besoins complexes des propriétaires d’entreprises et des professionnels. Notre valeur ajoutée ne réside pas dans la vente de Temporaires 10 ans, mais dans la planification de besoins d’assurance d’importance et dans l’élaboration des dossiers complexes qui requièrent une bonne dose de planification fiscale et successorale. Conseiller ce genre de clients nécessite non seulement une excellente maîtrise des produits mais, avant même le produit, il faut comprendre la structure et la fiscalité du client. L’assurance devient alors une partie du processus », dit Serge Assayag.

Le président de cet agent général montréalais signale que le secteur de l’assurance individuelle constitue environ 80 % de son chiffre d’affaires, le reste découlant du secteur placements qui englobe les fonds communs de placement et les fonds distincts.

Le volume de primes et l’actif sous gestion ne sont pas connus. Selon le site de Botica, la firme compte « plus de 120 conseillers partenaires » et « plus de 250 000 clients ».

Serge Assayag souligne que Botica a des contrats directs avec la totalité des assureurs, « à l’exception de deux ou trois qui sont de moindre envergure. » Botica emploie « près de vingt-cinq personnes », ajoute-t-il.

Mission de l’agent général

Que peut offrir cet agent général à ses conseillers sous contrat ?

« Notre mission consiste à les éduquer et à les former sur divers aspects fiscaux concernant les problématiques de propriétaires d’entreprises et de professionnels. Les conseillers doivent être suffisamment formés de façon à éventuellement pouvoir piloter eux-mêmes leurs propres dossiers. Mais nous restons impliqués dans beaucoup de dossiers conjoints », dit Serge Assayag.

Dans ses activités de recrutement, le président de Botica signale s’intéresser aux conseillers qui veulent accroître leurs connaissances et leurs chiffres d’affaires. « Ils peuvent vouloir développer de nouveaux marchés ou encore, doubler ou même tripler leurs chiffres d’affaires. Nous ne recherchons pas le statu quo », dit-il.

Chez Botica, enchaîne Serge Assayag, « 99 % des conseillers nous confient 100 % de leurs affaires », dit-il.

Cela ne veut pas dire que les agents généraux deviendront les garants de la conformité.

« Nous avons une responsabilité d’intervenir si on voit des cas structurés de façon trop risquée. Cela dit, les conseillers restent des travailleurs autonomes. En matière de conformité des conseillers, les assureurs et les agents généraux doivent travailler conjointement », dit-il.

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Le principal obstacle, rapporté par 50% des directeurs d’informatique recensés par l’étude, tient à des retards causés par les agents. Les deux autres difficultés tiennent à des retards numériques, relevés dans 40% des réponses, et à des retards de processus, dans 30% des réponses.

Les retards causés par les agents tiennent à des demandes incomplètes, au besoin de produire de nombreux scénarios, ou à la réticence chez les agents chevronnés de recourir à la technologie. Les retards numériques sont liés à la signature électronique, aux demandes par téléphone, à l’absence de rétroaction en temps réel. Enfin, des retards dans le processus, bien qu’inévitables, pourraient être réduits si les processus de traitement étaient plus transparents.

L’étude fait ressortir que les communications et les analyses d’affaires sont le plus souvent à sens unique. Par exemple, les assureurs analysent de multiples indicateurs, mais ce sont des indicateurs liés à leur propre performance d’affaires : nombre de dossiers conclus, soumissions globales, etc. S’il y a une analyse de l’expérience des agents, elle est le plus souvent faite de façon informelle et relève de divers services (ventes, distribution, marketing, informatique) qui n’intègrent pas leurs observations en un tout unifié. Ainsi, note l’étude, « les assureurs sont rarement conscients des mauvaises expériences des agents ».

Certes, les assureurs s’activent à améliorer leurs processus de soumission, surtout en recourant à l’informatique qu’ils privilégient par-dessus tout comme outil pouvant améliorer les choses. Par exemple, ils ont mis en place des portails d’accès où les agents peuvent remplir les formulaires de soumission électroniquement, un point d’entrée que la pandémie a favorisé. Il reste que les assureurs s’étonnent que les agents n’exploitent pas davantage ces plateformes.

Par contre, l’étude fait ressortir d’autres opérations électroniques qui n’ont pas été mises en place et qui pourraient contribuer à réduire les erreurs de soumission et à en accélérer le traitement, notamment des mécanismes de pré-remplissage de formulaires et les séances de clavardage en temps réel. Les agents sont dont obligés de recourir à des communications verbales par téléphone, mais celles-ci ont lieu après que la soumission a été déposée, alors qu’elles devraient plutôt accompagner la préparation d’une demande.

Cependant, même dans ces avenues numériques, les communications demeurent unidirectionnelles. « Les assureurs veulent bien transmettre les données à un système de gestion d’agence, mais ils sont réticents à accepter un flux de données entrant dans leurs systèmes centraux », note l’étude. Certes, les assureurs ont des réserves justifiées, craignant pour la sécurité de leurs systèmes informatiques, mais « ce besoin de gouvernance des données entre en conflit avec la pression grandissante de s’intégrer, laquelle provient surtout des grands agents généraux de courtage et de gestion. »

Dernier point névralgique de l’étude, selon la perception des directeurs d’informatique sondés, 65% des agents sont plus ou moins satisfaits des technologies de rémunération, une proportion de 22% étant carrément insatisfaits. Ces derniers demandent une rémunération plus rapide et plus flexible.

L’étude rend compte de l’expérience américaine. Pour savoir ce qu’il en est au Canada, nous avons sollicité quatre assureurs canadiens : Canada Vie, Desjardins Assurances, Manuvie et Sun Life. Tous ont refusé de nous faire le moindre commentaire.

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Un peu plus de 200 conseillers, majoritairement situés dans la région de la Capitale-Nationale, rejoignent ainsi l’enseigne d’IDC. Environ 750 M$ d’actifs seront désormais gérés par IDC. Le volume de primes n’est pas connu.

Joint par Finance et Investissement, le président-directeur général d’AFL, Yan Charbonneau, explique avoir pris les devants.

« Je n’ai pas été sollicité. J’ai moi-même contacté IDC afin de lancer la dynamique qui allait mener à la transaction. J’estime que le modèle d’affaires des agences générales régionales en assurance vie et maladie est épuisé. Les volumes de primes exigés par les assureurs sont de plus en plus importants. En conséquence, les contrats directs avec les assureurs sont beaucoup plus difficiles, sinon impossibles, à maintenir », dit-il.

Et cela, poursuit-il, a été nuisible aux marges bénéficiaires d’AFL.

Deux facteurs supplémentaires ont accentué cette pression. « Les coûts de conformité sont en augmentation. Il en est de même des coûts en technologies. Répondre à ces défis demande de grandes capacités financières », signale Yan Charbonneau.

Au final, AFL n’avait pas grand choix. « En assurance vie et maladie, il faut être un grand acteur pancanadien afin de satisfaire aux exigences des assureurs. Mais où sont les cibles d’acquisitions ? Les opportunités d’achats sont rares », constate-t-il.

La patron d’AFL a plutôt choisi de concentrer ses ressources en assurances générales et en assurances collectives. « Nous sommes l’IDC de l’assurance générale et collective. Dans ces deux secteurs, nous sommes parmi les principaux consolidateurs au pays », dit-il.

Rappelons que le groupe que pilote Yan Charbonneau a fait l’acquisition en septembre dernier d’un cabinet d’assurances collectives des Maritimes et, en avril, d’un cabinet albertain revendiquant un volume de primes de 75 M$.

Les gagnants

D’après Yan Charbonneau, les courtiers et les conseillers en sécurité financière sortent gagnants de la transaction. « L’offre sera plus diversifiée. Et les conseillers auront accès à d’importantes ressources de télémarketing et de référencement », soutient-il.

Cinq employés d’AFL passent dans les rangs d’IDC. « Certains ont 20 ou 25 ans d’expérience chez AFL ! Je voulais qu’ils puissent œuvrer dans une organisation solide et fiable comme IDC », dit Yan Charbonneau.

IDC ne s’arrêtera pas là

« Pour nous chez IDC, il s’agit d’une acquisition importante, dit Phil Marsillo, président d’IDC, à Finance et Investissement. Elle renforce notre plan stratégique qui est d’être présent partout au Québec sous le leadership de Christian Laroche. Nous continuons à avancer. »

D’autres acquisitions sont-elles en gestation ? « Il y en aura certainement d’autres. La consolidation a déjà touché le monde des assureurs. C’est maintenant au tour de la distribution », affirme le patron d’IDC.

À l’instar de Yan Charbonneau, Phil Marsillo évoque les forces favorisant la consolidation chez les agents généraux en assurance de personnes. « Un grand agent général peut investir davantage en technologies, en formations, en logiciels d’arrière-guichet, en conformité, etc. Et comme nous avons tous les contrats directs avec les assureurs, les conseillers ne subissent aucune pression pour le maintien des contrats en place », dit-il.

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AFL est une agence générale de gestion (AGG) fondée en 1983, dont le siège social est situé à Québec.

Christian Laroche, président de l’exploitation d’IDC WIN au Québec, assumera la direction des activités liées à AFL avec Lyne Lapointe, vice-présidente directrice actuelle d’AFL, qui assurera la continuité des activités de l’équipe et des conseillers affiliés d’AFL.

« Il s’agit d’une nouvelle étape passionnante dans l’orientation stratégique d’IDC WIN, a témoigné Phil Marsillo, président d’IDC WIN.

« L’ajout des activités d’AFL élargira notre portée à Québec, suppléant à notre présence déjà forte au Québec et démontrant davantage notre engagement envers la province », a-t-il ajouté.

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Rappelons qu’IDC WIN a effectué différentes acquisitions au Québec dans les derniers mois, dont celles d’Aurrea Signature, en janvier 2020, et des Agences d’assurance Copoloff, en octobre de la même année.

« Nous sommes extrêmement enthousiastes à l’idée d’ajouter à notre famille grandissante IDC WIN au Québec, sous la direction de Christian Laroche », déclare Paul Brown, président et chef de la direction d’IDC WIN.

Les bureaux d’AFL continueront à recevoir le soutien entier de l’équipe de direction et du personnel qui partagent à la fois un engagement envers la collaboration et une connaissance et une expérience approfondies du secteur.

« Nous sommes ravis de faire partie de la famille IDC WIN, a déclaré Lyne Lapointe. Nous nous réjouissons de ce que nous pourrons accomplir ensemble pour aller de l’avant en tant qu’AGG de premier plan dans le secteur du conseil indépendant. »

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Établie à Montréal, Botica a été fondée en 1997 par Serge Assayag, un actuaire de profession.

Quel type de conseillers se trouvera dans la ligne de mire du nouveau vice-président exécutif de Botica ?

« Ce seront des courtiers d’élite, ce qu’il ne faut pas nécessairement confondre avec les grands producteurs. Je connais des grands producteurs qui ne sont pas nécessairement des courtiers d’élite ! Les courtiers d’élite sont des professionnels qui ont le souci de la conformité, qui priorisent les intérêts du client et qui prennent le temps de développer leurs compétences et leurs connaissances. Pour eux, c’est une carrière et ça ne se résume pas aux ventes pures et simples », explique David Benamron.

Parallèlement à ses nouvelles fonctions, David Benamron continuera à chapeauter son propre cabinet Services Financiers David Benamron. « Mon cabinet existe depuis près de six ans. J’ai environ 700 clients », précise-t-il.

Chez MSA, David Benamron occupait le poste de directeur exécutif des ventes, marchés avancés. Il a travaillé pour l’agent général Copoloff entre 2000 et 2008.

Bachelier de l’Université Concordia en gestion, David Benamron a fait ses études collégiales au cégep Bois-de-Boulogne.

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