Il formera une équipe qui comprend trois conseillers en gestion de patrimoine et est composée de 10 personnes au total. Leur bureau sera situé à la Place Ville-Marie.

En plus de Marc Dalpé, l’équipe comprend Jean-Philippe Phaneuf, conseiller en gestion de patrimoine et gestionnaire de portefeuille, ainsi que Jean-Mikael Michaud, Conseiller en gestion de patrimoine.

Leurs actifs sous gestion s’élèvent à 850 millions de dollars. Les trois conseillers seront regroupés sont l’enseigne Patrimoine Dalpé et associés.

« Pour Patrimoine Dalpé et associés, être le conseiller financier principal signifie d’aller bien au-delà de la traditionnelle gestion de patrimoine et de la gestion privée. Grâce à la relation de confiance et à la fine compréhension des besoins de nos clients, nous pouvons offrir sans frais additionnels des services à valeur ajoutée facilitant la réelle mise en œuvre d’une planification financière couvrant toutes les étapes de la vie de nos clients », lit-on sur le site web de l’équipe.

Il s’agit d’un retour à la FBN pour Marc Dalpé, lui qui y a œuvré d’octobre 1990 à mai 2003 avec son ex-associé Jean-Marc Milette. Le duo avait passé chez Valeurs mobilières Desjardins en 2003 avant d’y être congédié, en novembre 2011, au même moment que sept autres conseillers de VMD, pour ne pas avoir divulgué à VMD des comptes offshore de quelques clients.

Marc Dalpé et Jean-Marc Milette ont toujours affirmé que les motifs de leur congédiement étaient la volonté de VMD de renégocier leur contrat de travail et ont contesté leur congédiement devant la Cour supérieure, en mai 2013. En 2018, un juge notait que les agissements off book des conseillers constituait une infraction grave, mais donnait raison aux conseillers : ils auraient dû être indemnisés pour leur congédiement. En raison d’une quittance signée peu après le congédiement, les conseillers ne recevront pas de compensation.

De novembre 2011 à novembre 2023, Marc Dalpé a travaillé chez Patrimoine Richardson comme conseiller en placement. Marc Dalpé est né à Montréal en 1959.

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Certains conseillers de ­GPTD vivaient alors avec plusieurs facteurs irritants, ce qui les rendait hésitants à recommander leur courtier, montre le ­Pointage des courtiers québécois. Parmi ­ceux-ci, figuraient notamment des lacunes sur le plan technologique, dont le soutien pour les fonctions administratives (back office), l’instabilité de l’équipe de direction et l’incompréhension de la vision stratégique de l’entreprise.

Suzanne ­Tremblay arrivait dans un poste stratégique, pourtant laissé vacant de novembre 2022 à février. Isabelle ­Ménard avait occupé les mêmes fonctions d’avril 2021 au 1er novembre 2022, avant de bifurquer vers le ­Marché des moyennes entreprises de la ­TD. ­Elle-même avait pris la relève de ­Stéphan ­Bourbonnais, en fonction de 2013 à 2021.

En arrivant, ­Suzanne ­Tremblay a « rencontré les gens sur le terrain et les a écoutés afin de m’assurer de bien capter quels étaient les besoins, les enjeux auxquels on faisait face afin de faire le diagnostic de la situation et déterminer les actions à poser ».

Sa visite de l’ensemble des succursales au ­Québec et en Atlantique lui a permis de bâtir un plan d’action qu’elle est allée présenter aux dirigeants de ­Toronto. « ­Et quels sont mes objectifs ? Croître, faire croître nos parts de marché et recruter », ­résume-t-elle.

Suzanne ­Tremblay est consciente de ses nombreux défis : « ­Gérer mon groupe, mobiliser les gens, recruter et exécuter [mon travail], pour en arriver à livrer la meilleure expérience client. »

La dirigeante devra redoubler d’efforts pour gagner des parts du marché. En effet, pour les activités de ­Conseils de placement privés, ­Gestion de patrimoine pour le ­Québec et les provinces de l’Atlantique, on comptait, à la fin d’août 2019, 101 conseillers en placement (CP), qui géraient un actif cumulatif de 14,5 G$. À la fin d’août 2023, les mêmes activités employaient 97 ­CP gérant 19,9 G$, ce qui correspond à une croissance annuelle composée des actifs gérés de 8,4 % de 2019 à 2023. À titre comparatif, l’actif géré au ­Québec par les sociétés de courtage en placement affichait une croissance annuelle composée de 12,9 % de la fin du troisième trimestre de 2019 à la fin du premier trimestre de 2023, selon l’Institut de la statistique du ­Québec.

Par ailleurs, les activités pour le ­Québec et les provinces de l’Atlantique de ­GPTD ont généré des revenus de production bruts de 129,8 M$ pour la période de 12 mois se terminant en août 2023, par rapport à 102,01 M$ pour la même période se terminant en août 2019, soit une croissance annuelle composée de 6,2 %.

Suzanne ­Tremblay a identifié plusieurs stratégies de croissance. « ­Le recrutement en est une, mais également la mise en valeur de tout le référencement du “One ­TD”. »

Le ­One ­TD, soit le fait que les quatre secteurs d’affaires, avec le bancaire, le commercial et les valeurs mobilières, soient intégrés et travaillent en collaboration, avec tout le potentiel d’accompagnement en matière d’expérience client que cela offre, « c’est un des éléments qui m’a attirée chez ­TD », mentionne ­Suzanne ­Tremblay.

De plus, elle est déterminée à faire croître son équipe au Québec et en ­Atlantique, en y ajoutant à la fois des conseillers en placement, des banquiers privés et des experts.

La relocalisation à venir de certaines succursales pourrait d’ailleurs « contribuer à attirer de nouveaux talents ».

Passionnée de gestion de patrimoine

Le parcours de ­Suzanne ­Tremblay ainsi que sa passion de la gestion de patrimoine devraient l’aider à faire sa place.

Native de ­Québec, elle possède plus de 25 ans d’expérience dans l’industrie financière, principalement dans le secteur de la gestion de patrimoine. Elle s’est orientée dans le secteur, inspirée par l’intérêt de son père envers l’investissement, qu’il a partagé avec ses quatre enfants.

Suzanne ­Tremblay a obtenu son baccalauréat en finances de l’Université ­Laval en 1990 et s’est jointe tout de suite après à ­Services financiers ­La ­Laurentienne à titre de représentante en épargne collective et assurance vie.

Elle est ensuite entrée chez ­Desjardins en 1996, où elle a évolué au sein de différentes divisions. « Au cours de cette période, je suis devenue planificatrice financière, j’ai déménagé à ­Montréal, j’ai fait mon ­MBA à l’UQAM et je suis allée chercher de l’expérience en gestion des ventes », explique ­Suzanne ­Tremblay, qui a été nommée ­vice-présidente, ventes à ­Fiducie ­Desjardins en 2000.

En 2003, elle a quitté ­Desjardins pour se joindre à Trimark, devenu ­Invesco ­Canada par la suite. « J’avais passé la trentaine et je menais une très belle carrière en gestion. Cette décision de retourner en représentation, de dire : “Ma passion est le wealth, le conseil. J’ai le goût de retourner à la base, d’avoir un territoire à gérer”, ce fut un moment clé », raconte ­Suzanne ­Tremblay.

Elle ne cache pas avoir craint que sa décision soit perçue comme un recul. Or, « c’était de ça dont j’avais le goût », affirme-t-elle.

En fin de compte, ses 17 années passées à ­Invesco lui ont permis de démystifier toutes les facettes de la gestion de patrimoine. « J’accompagnais des conseillers pour 25 rencontres par semaine, alors parfois je dis aux gens : “J’ai fait 11 000 meetings dans ma carrière, je pense que je comprends votre réalité” », lance ­Suzanne ­Tremblay.

Elle a quitté ­Invesco en septembre 2020, alors qu’elle était ­vice-présidente régionale des ventes, pour retourner chez Desjardins, cette fois comme ­vice-présidente et directrice générale, ­Gestion privée ­Desjardins, ­Desjardins ­Gestion de patrimoine. Elle est demeurée en poste deux ans et demi avant de faire le saut à ­GPTD.

Le recrutement d’un plus grand nombre de femmes est un enjeu qui lui tient à cœur. « ­Les femmes sont encore ­sous-représentées dans l’industrie, et ça m’apparaît important d’avoir un meilleur équilibre ­hommes-femmes », ­dit-elle.

Suzanne ­Tremblay, évoquant son propre parcours, se dit heureuse d’avoir pu compter sur de bons mentors « qui m’ont laissé ma place et m’ont permis de grandir dans la carrière ». Elle se rappelle qu’à son arrivée à ­Trimark, sur les 35 ­vice-présidents régionaux que comptait la firme, il n’y avait que deux femmes. Lorsqu’elle a dû prendre son congé de maternité, « ils n’avaient jamais eu à gérer ce genre de situation et ne savaient pas trop comment le faire », se ­souvient-elle.

Si les choses ont changé depuis, elle est d’avis que les hommes, mais aussi tout le monde, et à tous les niveaux, ont un rôle important à jouer pour accompagner et soutenir leurs collègues, qu’ils soient hommes ou femmes, dans le développement de leur carrière.

Pour croître, ­GPTD compte d’abord sur les gens en place et mise sur l’accompagnement, une façon de faire qui lui est chère.

« ­Notre mandat est d’accompagner nos gens pour faire croître leur entreprise et leur clientèle, rappelle-t-elle. C’est ça, la culture wealth, et la priorité numéro un. À partir du moment où tu as des gens heureux, ça devient plus facile de recruter comme on veut le faire. Alors mon plan de match est d’accompagner mes gens, les écouter et livrer en fonction de ce dont ils ont besoin. »

Le défi d’exécution est réel, affirme ­Suzanne ­Tremblay. « C’est correct de faire des promesses, mais il faut exécuter, et je suis une fille d’exécution. Si tu veux être capable de faire ta place et de gagner en crédibilité, il faut livrer ce que tu promets. »

À cet égard, lors du ­Pointage des courtiers québécois, le quart des 22 répondants de ­GPTD ont déploré certains problèmes liés au fait de servir les clients en français ou, pour un conseiller, de recevoir du soutien dans cette langue, bien qu’aucun critère du sondage n’ait porté précisément sur le français.

« ­On a entendu les messages », répond ­Suzanne ­Tremblay. Maintenant, les efforts sont faits pour s’assurer que les choses soient transmises dans les deux langues, ­affirme-t-elle.

« ­Il y a déjà une grande évolution », continue la dirigeante. Elle évoque d’abord l’ajout d’une ressource pour tout ce qui concerne la communication vers les clients, « que ce soient les sites web ou les capsules sur ­LinkedIn, ­cite-t-elle. On a besoin d’augmenter la visibilité de ­TD et ça nous prend une personne pour faire valoir ces ­contenus-là et nous aider à faire rayonner ­GPTD au Québec, en français ».

Elle mentionne que les formations internes portant sur les logiciels sont maintenant toutes disponibles en français, dans certains cas par l’intermédiaire d’une application.

Un renforcement de l’équipe d’experts chargée d’accompagner les conseillers, avec l’ajout de spécialistes s’exprimant en français, est aussi en voie d’être réalisé.

« L’enjeu au ­Québec est que nos clients fortunés veulent faire affaire en français. De plus, ici, il y a le ­Code civil plutôt que la common law, donc je ne peux pas faire venir quelqu’un de l’Ontario. Pour moi, et pour nos conseillers, ce genre d’enjeu était majeur », illustre Suzanne ­Tremblay.

S’inspirer des Family Offices

« ­La gestion de patrimoine est le secteur qui aura la plus grande croissance des dix prochaines années et les yeux sont tous sur nous », ­poursuit-elle.

Selon elle, environ 40 % des entrepreneurs prévoient vendre ou transférer leur entreprise au cours des 6 à 10 prochaines années. Il s’agit de familles fortunées qui vont se retrouver avec un patrimoine important et ­GPTD veut les servir.

Ce sont des clients dont les besoins sont complexes, que ce soit en matière de transmission d’entreprises et de création de fiducies. Des besoins auxquels un bureau de gestion de patrimoine de type family office peut répondre. Pour cette raison, ­Suzanne ­Tremblay prévoit créer un groupe d’experts chargé d’accompagner les familles d’entrepreneurs très fortunées, dont l’offre sera très près de celle d’un family office.

« ­GPTD est vraiment très forte en matière d’accompagnement de clients. C’est un acquis et il faut continuer d’investir pour demeurer un leader en cette matière. Mais c’est la technologie qui va probablement nous aider à aller encore plus loin », estime ­Suzanne Tremblay.

Sur ce volet, elle signale de récentes améliorations apportées au système de back office (­arrière-guichet), notamment en matière de processus. « ­On sait qu’il y a eu certains enjeux, mais on en entend moins parler et, en succursale, on me dit que ça va mieux », ­indique-t-elle.

« L’enjeu avec la technologie, c’est qu’il y a toujours des délais, c’est long, et ça coûte cher, mais nous sommes rendus à livrer », se réjouit ­Suzanne ­Tremblay. Des améliorations sont notamment prévues pour les processus d’ouverture de comptes (onboarding).

Déjà, les conseillers ont accès à deux nouveautés. D’abord, la « plateforme quatre piliers », développée dans la lignée de la proposition de valeur de ­TD, qui repose sur l’approche 360 visant à couvrir les quatre piliers des clients fortunés. Lancée à la fin septembre, elle donne aux conseillers une information complète sur les clients, par exemple s’ils ont eu des plans financiers avec ­TD.

L’autre pas en avant, c’est l’intégration, dans le logiciel de gestion de relation client ­Salesforce, des données détenues sur les clients par les banquiers privés. « ­Une nouveauté qui va permettre d’accentuer la collaboration entre les banquiers privés, les conseillers et les conseillers en placement, et qui permet d’offrir une meilleure expérience client », estime ­Suzanne ­Tremblay.

Malgré ces récentes avancées, la dirigeante le signale : il y a encore des changements en matière technologique à faire. « ­On reste donc à l’affût en matière d’innovation technologique, mais en gardant bien en tête que la valeur accordée au conseil et l’approche relationnelle sont les pierres d’assise de la pratique des conseillers », souligne Suzanne ­Tremblay.

Elle espère également faire croître le nombre de ­CP qui font de la gestion discrétionnaire : « J’y crois beaucoup pour plein de raisons, dont parce que la conformité est plus simple et l’expérience client est meilleure. »

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Les répondants au premier sondage ont accordé une note moyenne de 8 sur 10 à leur courtier et une importance moyenne de 9 à ce critère d’évaluation. Les sondés de la deuxième enquête ont donné une note moyenne de 8,2 et une importance moyenne de 9.

Ces écarts montrent que les attentes des conseillers ne sont pas tout à fait comblées, car dans les deux sondages, quatre répondants sur 10 accordent une note de 9 ou 10 à leur courtier. Pour les conseillers liés à un courtier de plein exercice, ils étaient 14 % à accorder une note de 6 ou moins à leur firme, et pour les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire, 13 % à en faire autant.

Les deux sondages mettent également en lumière des enjeux comme l’importance de la cybersécurité, le besoin d’offrir un portail client facile d’utilisation et le besoin croissant pour les clients d’avoir des applications mobiles performantes. Ces facteurs contribuent à la complexité des attentes des conseillers et sont devenus des critères pour les firmes qui cherchent à se distinguer.

Avis partagés

Les avis des conseillers sur la qualité des relevés de comptes sont partagés. Certains louent leur clarté et leur transparence, tandis que d’autres les critiquent pour leur complexité et le manque d’indications sur les rendements.

Cependant, cette année, de plus en plus de répondants accordent une importance aux portails clients et ciblent les forces et les faiblesses de ­ceux-ci, dont le manque de convivialité et l’absence d’une application mobile pour les clients.

« ­Le portail est bon, mais pourrait être beaucoup mieux (plus simple et clair). Les relevés ne sont pas très bons et les clients se plaignent », dit un répondant, exprimant un avis assez répandu.

« ­Les relevés de comptes sont excellents, mais le portail est mauvais. Il est compliqué à utiliser », dit un autre, formulant aussi un avis commun.

« L’accès en ligne est très facile, mais les relevés sont difficiles à lire pour les clients », note un troisième.

Louis H. DeConinck, président d’Investia ­Services financiers, concède que les ajustements aux relevés de comptes sont limités en raison des contraintes réglementaires qui limitent la marge de manœuvre des firmes. « ­Les seuls changements que nous avons apportés à nos relevés sont liés aux nouvelles règles concernant la divulgation des frais et des annexes, ­explique-t-il. Le relevé annuel peut faire entre sept et dix pages. Certains conseillers peuvent le trouver compliqué, mais on n’a pas le choix de respecter la réglementation. »

Par contre, ­Investia améliore de manière continue son portail client, en ajoutant des fonctionnalités comme la possibilité d’y échanger des documents de manière sécurisée.

À l’instar d’Investia, ces dernières années, plusieurs firmes se sont dotées d’un portail client et l’ont amélioré afin d’aider les conseillers à mieux servir leur clientèle. Quelques firmes offrent même une application mobile qui devient une extension du portail, répondant ainsi à la demande des conseillers. Cette option est en développement dans plusieurs firmes et semble attendue par bon nombre de répondants.

Le portail permet entre autres au client de télécharger différents documents, relevés de comptes, relevés fiscaux, etc. Cette amélioration permet de supprimer les envois de documents papier par la poste, explique ­Charles ­Martel, directeur général et chef régional, région du ­Québec à Gestionp rivée ­CIBC et ­Wood ­Gundy. « ­Seuls les relevés fiscaux des sociétés de fonds communs ne peuvent pas être téléchargés parce qu’ils sont émis par un tiers, souligne-t-il. Par la suite, on aimerait offrir des rendements personnalisés en ligne. On fournit les rendements de fin d’année dans le relevé de compte de décembre selon les exigences de la phase 2 du ­Modèle de relation client-conseiller. Par contre, on veut fournir quelque chose de mieux, mais je ne peux pas donner de date encore. »

À ­Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD), certains répondants jugent que le portail mobile est incomplet par rapport au site web. Un autre note qu’il y a presque trop d’informations en ligne : « Ça rend les clients nerveux lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes, ce qui les porte à faire trop rapidement des modifications à leur portefeuille. »

« ­Il y a effectivement un écart entre l’information disponible sur la plateforme mobile et le site Internet (ou le portail client), reconnaît ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général à VMD. Il y a un compromis à faire pour que l’application mobile demeure simple et performante, et par rapport à la quantité d’informations disponibles comparativement au site web complet. » ­Il comprend que pour certains, c’est trop d’information, pour d’autres, ce n’est pas assez. « ­Les deux plateformes font l’objet d’améliorations en continu pour combler les besoins de l’ensemble de nos utilisateurs », ­ajoute-t-il.

À ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante, qui affiche une note à la baisse par rapport à l’an dernier sur ce critère d’évaluation, les répondants sont partagés sur les outils de communication avec les clients. Un conseiller est particulièrement critique en disant que le portail est dépassé et lent. Éric Lauzon, ­vice-président développement des affaires et recrutement chez ­Assante, s’étonne d’un tel avis.

« ­Notre portail est récent, datant de cinq ou six années. On a une application mobile qui est très moderne, que j’utilise régulièrement. Tous les documents fiscaux sont disponibles sur le portail et l’application. Les taux de rendement sont disponibles partout. Cela dit, on fait des améliorations continuelles. »

Des sondés de ­SFL ­Gestion de patrimoine se disent généralement satisfaits du portail clients, le disant sécurisé. D’autres attendent des améliorations prévues. Même si la firme a travaillé fort pour améliorer l’ergonomie et ajouter des fonctionnalités au nouveau portail lancé il y a deux ans, il y a encore des progrès à faire, selon ­André ­Langlois, ­vice-président ventes et distribution, réseaux indépendants chez Desjardins Sécurité financière.

« ­Après ces améliorations de premier niveau, on a concentré nos efforts sur l’amélioration de l’efficacité des processus transactionnels, ­explique-t-il. On est fiers d’avoir rendu nos conseillers plus efficaces, plus performants et plus autonomes. La prochaine vague d’améliorations touchera le portail et les relevés clients. Il reste à déterminer ce qu’on veut véritablement et prévoir l’échéancier. »

SFL planifie également des améliorations concernant la présentation des taux de rendement. « ­Ce qu’on affiche, ce sont les fins de mois sur différents termes, un an, trois ans et cinq ans. Pour le moment, ça permet aux clients et aux conseillers d’avoir une bonne vue sur la performance des portefeuilles. Par la suite, on pourrait avoir les rendements fonds par fonds. Pour ce qui est des rendements au jour le jour, cela viendra plus tard », précise ­André ­Langlois.

À la ­Financière ­Sun ­Life, des conseillers ont souligné les améliorations apportées aux outils de communication. Les efforts ont surtout permis d’optimiser l’efficacité et la clarté de leurs processus grâce à l’automatisation robotique des processus et des systèmes de gestion des relations avec les clients, selon ­Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun ­Life et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle.

« ­Nous avons mis en place deux améliorations pour les conseillers de la distribution d’assurance. La demande en direct comprend maintenant un processus ­LBA simple et intégré dans l’appli qui permet de réduire jusqu’à 10 jours les délais de traitement pour les demandes préapprouvées. Nous avons aussi ajouté un processus de recouvrement des paiements plus facile et plus intuitif », ­précise-t-elle dans un courriel.

« ­Pour aider les conseillers à se préparer efficacement aux rencontres avec les clients, nous avons lancé un outil appelé ­Client 360, ajoute ­Rowena ­Chan. Il combine le pouvoir de l’automatisation robotique des processus (ARP) et de ­Salesforce, notre système de gestion des relations avec les clients. Le robot offre aux conseillers une expérience numérique simple lorsqu’ils collectent les données des clients à partir de cinq systèmes différents. En un seul clic, ils peuvent produire un rapport clair qui présente des renseignements clés axés sur le marché. »

En collaboration avec ­Richard ­Cloutier, ­Carole ­Le ­Hirez et ­Guillaume ­Poulin-Goyer.

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Possédant une double formation de planificateur financier et d’avocat (il détient une licence en droit de l’Université Laval), Carl Dubeau a débuté chez Gestion financière MD comme planificateur financier principal en avril 2002. Il y a occupé par la suite différents postes, dont celui de vice-président régional pour le Québec. Jusqu’à tout récemment, il agissait à titre de directeur principal pour l’Est du Canada.

« Sa carrière impressionnante en tant que planificateur financier et gestionnaire à divers niveaux de notre industrie lui confère une compréhension profonde des besoins de nos clients et des défis du marché actuel. Sa formation d’avocat ajoute également une dimension unique à son leadership. Elle renforce ainsi notre engagement envers l’intégrité et l’éthique dans toutes nos opérations », a déclaré David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD.

Des changements interviennent par ailleurs au sein de la direction principale de VMD. Mirella Tremblay, qui dirige les succursales de Rimouski, Matane et Rivière-du-Loup, prendra également en charge la succursale de Baie-Comeau.

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Et des vents contraires, ce fils d’entrepreneur en a affronté plusieurs au fil de son parcours.

À commencer lorsqu’il quitte sa ville natale de Princeville, dans les Bois-Francs, pour faire son baccalauréat en administration des affaires à l’Université du Québec en Outaouais. Il vise alors à suivre les traces de son père, qui exploitait une usine active dans l’industrie nautique.

« Princeville, c’est la ville des bateaux. On la qualifiait même de capitale nautique du Canada, illustre David Lemieux. Mais les années 1990-1991 n’ont pas été faciles et, au moment où je faisais mes études, l’usine a fermé. »

David Lemieux se tourne alors vers l’un de ses principaux intérêts : la Bourse. « Mon père avait un compte chez Lévesque, Beaubien et m’en a ouvert un alors que j’avais 14 ou 15 ans. C’est devenu une passion », évoque-t-il.

Or, faire sa place dans le secteur du courtage n’a pas été facile, en raison du contexte économique. Diplômé en 1994, David Lemieux tente d’intégrer Desjardins, où il avait travaillé à temps partiel durant ses études, « mais les débouchés se faisaient rares », relate-t-il.

C’est le groupe Option Retraite qui lui donne sa première chance. David Lemieux, qui a alors 24 ans, rencontre le président-fondateur, Richard Dorval, au début de 1996. Dans les mois qui suivent, il intègre un bureau nouvellement créé dans l’Outaouais.

« Le contexte économique était difficile. Le gouvernement fédéral faisait des coupes de personnel de façon assez importante, ce qui faisait que des gens recevaient des primes de séparation », raconte David Lemieux. Cela lui permet ainsi de bâtir sa clientèle qui, bien qu’elle n’était pas constituées de gens fortunés, se révélait « extrêmement intéressante pour un jeune qui commençait », estime-t-il.

Option Retraite a été « une super belle école. Nous étions parmi les premiers à mettre de l’avant la gestion de patrimoine », témoigne David Lemieux. Rapidement, il cumule les rôles de conseiller en placement (CP) et directeur de succursale. « C’était très valorisant. »

David Lemieux passe 12 ans à Option Retraite. L’affaire Norbourg, dont le détournement d’environ 130 M$ touchant plus de 9 000 investisseurs a fait grand bruit à compter de 2005, marque un tournant. La notoriété négative que cette histoire engendre envers des petites sociétés de gestion de placement indépendantes « joue dans l’esprit des investisseurs ». Option Retraite en souffre, juge David Lemieux. Selon lui, ce triste épisode explique en partie pourquoi « il n’y a plus beaucoup de firmes indépendantes en activité au Québec ».

Cela pousse son associé et lui à envisager d’autres avenues. En mai 2008, une occasion se présente chez Desjardins. David Lemieux y devient directeur pour les succursales de Gatineau et Ottawa.

« Le fit culturel était parfait. J’avais déjà travaillé chez Desjardins et ma mère aussi, dans une caisse de Princeville pendant une trentaine d’années. J’étais à l’aise avec les valeurs de cette organisation. Ce n’était pas un changement effectué pour des dollars, mais pour être bien dans la suite de ma carrière », indique David Lemieux.

Quant à Option Retraite, elle passera sous le contrôle de la Banque Nationale en septembre 2008.

Gérer le chaos

« Je ne me suis jamais dit : Un jour je vais diriger VMD. Je ne suis pas carriériste. Pourtant, les choses sont allées rapidement », raconte David Lemieux.

Son arrivée chez Desjardins coïncide d’abord avec la crise financière de 2007-2008. « Comme j’étais en période de transition, les portefeuilles de mes clients étaient construits de manière sécuritaire afin d’éviter qu’ils ne fluctuent beaucoup, ce qui s’est révélé positif dans le contexte. »

Il ajoute que chaque crise économique permet des apprentissages. « J’ai vécu celle de 1997, puis de septembre 2001, que j’ai trouvée particulièrement brutale. Mais les crises ont toujours été pour moi un moment important de prospection. » L’enseigne de VMD l’aide à en faire.

David Lemieux se définit encore aujourd’hui comme un conseiller en placement. Il possède d’ailleurs toujours son code de représentant, se disant « incapable de s’en départir ». Cela fait pourtant cinq ans qu’il a vendu son book et se concentre sur son rôle de gestionnaire. En 2018, il a d’abord accepté d’assumer la gestion d’une deuxième succursale, située en Abitibi, avant d’être nommé directeur régional en avril 2019.

Prêt à relever ce défi, David Lemieux admet toutefois que cette période « a été tumultueuse ».

VMD est alors engagée dans une restructuration. Bon nombre de dirigeants quittent l’organisation, dont Luc Papineau, vice-président et directeur général de VMD jusqu’en octobre 2019. Au début de 2020, Marc Lauzier, vice-président et directeur régional Centre-du-Québec, quitte à son tour.

Le changement d’orientation stratégique déplaît à certains conseillers. Les concurrents de VMD font du maraudage et recrutent des transfuges. C’est le cas de Mary Hagerman, de Montréal, ainsi que de l’équipe d’Alain Robitaille, d’Amos, en Abitibi, notamment, qui se joignent à différents compétiteurs. De la fin de février 2019 à la fin de février 2020, le nombre de conseillers en placement à VMD passe de 237 à 219.

« Lorsqu’on m’a nommé [directeur régional], c’était le chaos chez VMD, convient David Lemieux. Ma carrière aurait pu s’arrêter là si les choses avaient continué dans ce sens, mais nous avons pu rallier les CP qui étaient les leaders chez nous et nous avons réussi à gagner leur confiance. Pour moi, c’est un accomplissement majeur. »

Confiance renouvelée

David Lemieux est d’avis que cette période difficile a été un tournant pour lui et qu’elle a mené à sa nomination à titre de directeur général de VMD l’année suivante. Il est appelé à travailler étroitement avec Marjorie Minet, qui est vice-présidente exécutive, Services-conseils en gestion de patrimoine. Il estime que ce rapprochement lui « a permis de voir comment je pouvais apporter quelque chose à l’organisation ».

Il a fallu reconstruire la partie courtage en valeurs mobilières de l’organisation afin de se donner une structure efficace, mentionne David Lemieux. « VMD, c’est une startup de courtage. C’est une firme qui a 30 ans d’existence, ce qui n’est pas très long dans le domaine. D’autant que l’industrie évolue rapidement, que ce soit en matière de réglementation ou de technologie. Alors, on n’a pas le choix de s’adapter et il fallait se donner des structures. »

Il s’est donc adjoint une équipe de direction pour l’épauler, soit Karina Lafond, vice-présidente et directrice Administration du réseau, Courtage en valeurs mobilières, en janvier 2021, et Julie Ouellet, vice-présidente et directrice nationale des ventes, Courtage en valeurs mobilières, en mars 2022. « Ça a été le point tournant », dit-il.

Parmi les éléments rapidement mis en place, il mentionne une grille de rémunération sur trois ans, ce qui accroît la prévisibilité pour les conseillers (Lire : Paie satisfaisante, mais…), de même qu’un programme de soutien à la relève.

VMD a aujourd’hui stabilisé sa situation, et compte 219 conseillers ayant un code de représentant, lesquels géraient 42,6 G$ à la fin de mars dernier. De fin février 2021 à fin mars 2023, sa part de marché en termes d’actif géré au Québec est stable lorsqu’on la compare à un groupe de sept courtiers menant des activités au Québec, selon le Pointage des courtiers québécois. Durant cette période, l’organisation a crû au même rythme que ses pairs.

VMD ne manque cependant pas de défis. Tout comme ailleurs, le courtier doit améliorer son soutien technologique aux CP afin d’accroître leur productivité et répondre à leurs attentes ainsi qu’à celles des clients dans un contexte de travail hybride. Le dirigeant en témoigne d’ailleurs dans notre dossier.

Selon David Lemieux, la technologie est importante, car elle doit servir d’abord l’humain et non le contraire. Bâtir une relation de confiance avec un client demande du temps. « La valeur du conseiller ou de la conseillère, c’est sa présence. »

Accroître le nombre de CP qui ont un permis de gestion discrétionnaire reste une priorité pour les prochaines années, entre autres parce que ce mode de gestion permet au représentant de gagner du temps utile à servir ses clients.

La gestion discrétionnaire est aussi une manière de s’adapter à l’augmentation de la charge réglementaire pour les conseillers, dont la hausse de la documentation à remplir.

« Les [nouvelles] réglementations sont lourdes à mettre en place. Ça amène évidemment un fardeau supplémentaire dans le travail des conseillers qui vient peut-être un peu empiéter sur leurs relations humaines avec les clients », ajoute-t-il. Il convient que la conformité reste « un peu le miroir de ce que les clients s’attendent de nous ».

Augmenter le nombre de conseillères, qui s’établit à 21 % des CP de VMD, est une priorité, affirme David Lemieux. Avec environ 40 % de conseillères adjointes, VMD dispose ainsi « d’un bassin de relève plus féminin » qui deviendra avec le temps propriétaire de blocs d’affaires. « Pour nous, ça augure très bien et on continue nos efforts. »

Au sujet de l’investissement responsable (IR), David Lemieux signale que l’engagement de la vice-présidence service-conseil en gestion de patrimoine, incluant VMD, est de former 100 % de ses employés en IR. Donc, autant le personnel en lien direct avec les clients, comme les gestionnaires de patrimoine, que le personnel administratif, que ce soit des adjoints ou des assistants.

VMD désire gagner des parts de marché, insiste David Lemieux. Pour y parvenir, la firme prévoit notamment encore une fois mettre l’accent sur la gestion discrétionnaire. « On tend à avoir des clients de plus en plus fortunés. Le marché, la réglementation nous dirigent vers la gestion discrétionnaire. »

Desjardins a également identifié certains pôles de croissance en Ontario afin d’y développer une présence plus importante. « On désire y faire grandir le nombre de CP, mais on ne cherche pas nécessairement à acheter des books, comme ce fut le cas dans le passé. On veut trouver des gens qui partagent et incarnent nos valeurs, qui embarquent dans ce qu’on construit avec Desjardins ».

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Pour ce critère d’évaluation, les firmes de courtage obtiennent une note moyenne de 8 sur 10, comparativement à 7,9 en 2022. Or, l’importance moyenne à ce critère est de 9 sur 10, soit une différence d’un point par rapport à la moyenne, témoignant ainsi d’un écart de satisfaction.

Au chapitre du front office, bon nombre de firmes récoltent une note égale ou supérieure à celle de l’an passé. Malgré ce portrait positif, des facteurs d’irritation demeurent chez les conseillers en placement (CP) sondés.

Salesforce semble être le logiciel de gestion des relations avec les clients (CRM) privilégié dans l’industrie. Certains CP jugent l’outil adéquat, alors que d’autres ne l’aiment pas ou déplorent d’avoir à travailler avec une version qui ne serait pas aussi performante.

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), bon nombre de répondants sont satisfaits des outils de front office, qui se sont améliorés ces dernières années. La firme affiche d’ailleurs une note à la hausse, passant de 7,3 en 2022 à 8 cette année.

La récente implantation de Salesforce a été bien accueillie par les CP, selon Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. « Les conseillers l’attendaient depuis quelques années, et la réception est très bonne, dit-il. En plus d’être l’outil de gestion de la clientèle, Salesforce sert à la prise de notes lors des discussions entre le conseiller et son client. On a également intégré un outil qui simplifie la mise à jour des comptes clients. Elle se fait en quelques clics, ce qui procure un gain de productivité important aux équipes. » Le taux d’utilisation est élevé, frôlant 90 %, selon lui.

Le constat est un peu différent à BMO Nesbitt Burns (BMO NB), qui affiche néanmoins une note légèrement à la hausse, passant de 7,5 à 7,7 entre 2022 et 2023. « On travaille sur une vieille version de Salesforce, alors le CRM est déficient », rapporte un répondant. « C’est encore très archaïque. Les systèmes pourraient mieux se parler entre eux », dit un autre en regrettant que l’ouverture de compte ne puisse se faire avec Salesforce.

« Le réseau de courtage utilise une version de Salesforce différente de celle du réseau bancaire, mais même s’il y a des versions plus récentes, celle que l’on utilise fonctionne très bien, assure une source confidentielle à BMO NB. Cela dit, on travaille toujours à s’améliorer. »

Dans une réponse par courriel, BMO évoque une importante modernisation de ses plateformes numériques ayant pour but « l’amélioration de l’efficacité ». « Cette transformation de modernisation a été menée en partenariat avec nos conseillers en placement, dont bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai. Leurs commentaires alimentent une grande partie de ce travail et, ensemble, nous réalisons d’importants progrès », indique l’entreprise, sans préciser davantage.

À Gestion de patrimoine TD, certains semblent satisfaits de l’ajout du logiciel Salesforce, mais d’autres trouvent dommage que la version du logiciel ne soit pas adéquate. La banque continue de travailler à parfaire son offre de front office, selon Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD. « Salesforce satisfait grand nombre de conseillers et conseillères. Là encore, nous offrons du soutien à celles et ceux qui éprouvent des difficultés avec cet outil », écrit-elle dans un courriel.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), bon nombre de conseillers désapprouvent l’absence de CRM alors que d’autres qualifient le système en place de non performant. La situation devrait s’améliorer avec la mise en place d’un ambitieux projet de CRM, qui est en cours, selon David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

« C’est un projet qui touche tout Desjardins et qui permettra d’échanger avec la clientèle, mais aussi entre tous les acteurs à l’interne qui sont en lien avec le même client », précise-t-il.

Par ailleurs, un conseiller note que la plateforme interne pour la gestion clientèle et transactionnelle Smart D est assez capricieuse, mais elle s’est améliorée depuis l’an dernier. « Plusieurs événements externes à Desjardins ont nui à sa stabilité, ces problèmes ont été réglés. Nous continuons également à apporter des améliorations à cette application, les dernières livraisons permettent une meilleure gestion du risque de nos clients », ajoute David Lemieux.

En ce qui a trait aux outils de front office, iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) fait bande à part. La firme n’impose aucun CRM, laissant le soin à ses conseillers indépendants de choisir le système avec lequel ils veulent travailler. Elle s’efforce toutefois de développer des API (application programming interface) qui créent une passerelle entre le CRM du représentant et la base de données interne.

« Nous respectons le choix des outils de nos conseillers. Notre responsabilité, c’est de nous assurer qu’ils soient en mesure de rapatrier les informations de leurs clients », explique Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine.

Les conseillers d’iAGPP ont toutefois noté le courtier sur la convivialité du portail client et le lancement d’une nouvelle application pour la clientèle, qui semble appréciée. Ce genre de portail permet au client, par exemple, de changer son adresse lui-même sans passer par un conseiller, qui lui recevra une notification, option qui plaît à la majorité des conseillers, selon Adam Elliott, président d’iAGPP depuis avril.

Faire bonne impression

Par ailleurs, les firmes déploient encore beaucoup d’efforts pour améliorer leur processus numérique d’accueil de nouveaux clients (onboarding), et cela se reflète dans les résultats du pointage. En 2023, la note moyenne à ce critère d’évaluation est de 8,2 par rapport à 8 l’an dernier. Or, l’écart entre la note de cette année et l’importance que les CP accordent à ce critère, soit 9,1, reste appréciable (0,9). Il y aurait encore des progrès à faire, selon les répondants.

Depuis 2020, des pas de géant ont été réalisés tant sur le plan de l’adoption de la signature électronique que de l’intégration en ligne pour les comptes de particuliers. Par contre, pour les comptes plus complexes, comme ceux de sociétés par actions ou de fiducies, l’industrie est souvent encore en train de s’adapter. Et dans certaines firmes, certains procédés ne sont pas automatisés.

CIBC WG enregistre la plus forte progression de sa note, qui a monté de 6,3 en 2022 à 7,7 cette année. Si certains conseillers de la firme soulignent les améliorations technologiques apportées, d’autres trouvent encore difficile l’ouverture de compte en ligne.

Ce n’est que l’automne dernier que la firme a lancé sa solution de signature électronique pour les comptes de particuliers et les comptes conjoints. Dans une autre phase, elle sera aussi disponible pour les comptes d’entreprise et les comptes de fiducie.

« Le défi auquel on a fait face, c’est que nous avons des formulaires dynamiques [dont le contenu varie selon les choix du client]. Cela a ajouté un élément de complexité pour créer un outil efficace, explique Charles Martel. Avec un consultant, on a aussi revu tout notre processus d’onboarding et plusieurs ajustements ont été apportés. »

À VMD, la note est stable par rapport à l’an dernier. Là encore, les commentaires sont partagés. Certains sondés pointent les problèmes liés aux outils informatiques, alors que d’autres se réjouissent des progrès en ce qui a trait à la signature électronique et à l’ouverture de compte en ligne.

« Nous avons continué d’améliorer nos solutions de signature électronique durant la dernière année, et nous continuons de l’améliorer pour une meilleure fluidité des échanges entre les gestionnaires de patrimoine, les clients, les directions de succursales et finalement l’arrièreguichet [back office] », affirme David Lemieux.

Par exemple, VMD a réduit le nombre de sauvegardes nécessaires d’un même document. « Des travaux sont également en cours pour réduire la quantité d’informations à entrer sur les formulaires et ainsi réduire le travail administratif », ajoute-t-il.

BMO NB affiche une note de 8,2 pour le soutien technologique au onboarding, soit une note stable depuis l’an dernier. Certains répondants parlent de progrès, entre autres pour les signatures électroniques. « Le portail client a été revu en 2022 et a été grandement amélioré », affirme un répondant. « Il y a eu beaucoup d’innovations, mais il reste du travail à faire pour réduire les irritants. Certains systèmes ne se parlent pas », souligne un autre.

Ce problème devrait être corrigé à court terme, selon une source confidentielle interne. « D’ici les prochaines semaines, on devrait implanter un nouveau système qui sera déployé en différentes phases. Il fera en sorte que tous nos outils technologiques seront consolidés dans une seule plateforme. Conboarding sera encore plus facile et efficace. »

À iAGPP, la note est en hausse, passant de 7,7 en 2022 à 8,1 cette année. Ce résultat témoigne des optimisations apportées récemment.

« Toutes les procédures d’ouverture de compte ont été automatisées. C’est très simple par rapport à ce qu’on avait auparavant », explique un répondant. « Les clients ont accès à leur compte en ligne. Beaucoup d’efforts ont été mis pour l’accès aux informations. Les clients sont satisfaits », relate un autre. « Pour les comptes complexes, on doit encore utiliser le crayon, comme dans les années 1990 », note toutefois un sondé.

« Cela reflète bien l’évolution de la plateforme d’intégration des clients lancée il y a près de deux ans, explique Adam Elliott. L’an dernier, on a développé de nouvelles fonctionnalités. Il est maintenant possible d’effectuer une mise à jour des comptes et de procéder à l’ouverture de comptes d’entreprise. »

« L’an passé, six comptes sur dix étaient ouverts par le biais de l’application. D’ici la fin de l’année, on devrait frôler 90 % », précise pour sa part Stéphan Bourbonnais.

iAGPP veut accroître l’automatisation des fonctions dans les prochains mois. Elle mise sur le portail client et la nouvelle application mobile pour favoriser une meilleure interaction entre le conseiller et son client, et procurer « une expérience cinq étoiles » aux utilisateurs, affirme Stéphan Bourbonnais.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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Ainsi, en 2023, les conseillers sondés ont octroyé une note moyenne de 8,6 sur 10 à leur courtier, soit l’équivalent de la note l’an dernier. Les trois quarts des répondants accordent une note de 8 ou plus à leur firme.

Pour six des neuf courtiers évalués, la note est stable ou en progression de 2022 à 2023. Pour deux firmes, la note est en baisse et pour une, nous n’avons pas de comparatif avec l’année précédente.

Les CP sont habitués, voire résignés, à certains ajustements annuels à leur grille de rémunération. Par le passé et encore cette année, des courtiers ont majoré les seuils minimaux de revenus bruts générés (production) pour atteindre un taux de commission (payout) donné. Ils ont parfois transféré des dépenses à la charge de conseillers ou ajusté le seuil d’actif minimal par ménage afin qu’un conseiller soit payé.

Les changements touchent de manière inégale les conseillers. Pour certains, ils peuvent être coûteux, notamment quand le nouveau seuil minimal vient réduire leur payout. Un conseiller bien au fait de la rémunération des concurrents résume cette frustration : « Chaque année, toutes les banques se réunissent et pressent le citron des conseillers autant que possible. »

Dans ce contexte, les conseillers accueillent favorablement l’absence de changement à leur rémunération ou le fait que leur firme garde stable sa formule de rétribution pendant quelques années.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), on a établi un programme sur trois ans, ce qui donne une certaine prévisibilité. « Il n’y a donc eu cette année au programme aucun ajustement qui n’était pas connu à l’avance. Il en est de même pour les redevances aux caisses : une diminution au cours des deux dernières années de cette redevance », explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

Or, certains conseillers de VMD restent critiques, tantôt de l’importance de cette redevance, tantôt de l’absence de rémunération différée sous forme d’actions, appelée restricted stock units (RSU). « C’est un gros manque. Après 20 ans, les écarts sont très grands », dit un sondé à propos de ce régime.

VMD avait un programme de rémunération différé sur trois ans qui a été abandonné cette année, précise David Lemieux : « D’un point de vue du développement des affaires, cet argent retenu dans des programmes de rémunération différée du type RSU ne rapporte rien à l’organisation. Nos gestionnaires sont libres de réinvestir immédiatement ces sommes dans leurs équipes, dans le développement des affaires, dans le service à la clientèle. Nous ne regrettons aucunement notre choix. »

BMO Nesbitt Burns (BMO NB) se démarque cette année, avec une note pour le critère portant sur la rémunération qui est passée de 8,2 en 2022 à 8,9 en 2023. Le courtier avait annoncé des changements pour 2022 qui avaient été bien reçus.

Encore cette année, bon nombre parlent de changements à l’avantage du conseiller. Un répondant souligne qu’on a simplifié la grille de rémunération en novembre dernier, en diminuant le nombre de paliers de production brute. Un autre juge que la rémunération vise à encourager les jeunes à venir y travailler. Un troisième dit qu’on « nous aide dans l’embauche de personnel de soutien et on a bonifié les budgets pour le marketing ». Un autre soutient que la période durant laquelle les conseillers versent une redevance aux succursales est passée de dix à cinq ans.

D’après un répondant, «la rémunération est près du sommet de l’industrie lorsqu’on considère les bonis pour les nouveaux actifs»ainsi que la rémunération différée (RSU).

BMO NB n’a pas élaboré sur l’ensemble de ces éléments, mais évoque l’amélioration de son soutien aux équipes de CP. « Ce nouveau programme est plus flexible et a été élargi pour inclure un soutien au mentorat de la prochaine génération de conseillers en placement. Cela reflète l’idée que les conseillers qui bénéficient d’un mentorat au cours de leurs premières années d’exercice ont plus de chances de réussir à créer leur entreprise. Nous savons également que les femmes conseillères sont à la recherche de mentorat et ce programme remanié répond donc à ce besoin », écrit Marie-Catherine Noël, directrice des relations médias, Québec et provinces de l’Atlantique, à BMO Groupe financier, dans un courriel.

BMO offre également un service de coaching externe afin de soutenir le développement des affaires des conseillers et la gestion de leur équipe et de leur emploi du temps.

À CIBC Wood Gundy (WG), la note sur le plan de la rémunération progresse depuis un an et aucun changement notable n’a été fait pour 2023. Par contre, Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy, envisage d’en faire pour 2024 afin de simplifier la grille et de supprimer des motifs d’irritation.

Un conseiller dit que les coûts relatifs à l’administration de la clientèle ont augmenté, ce qui a indirectement réduit sa rémunération. Charles Martel répond que la lourdeur administrative des activités d’un conseiller varie en fonction de la complexité de son modèle d’affaires et que certains représentants devraient envisager de le simplifier.

Selon lui, depuis les dernières années, la gestion de leurs activités coûte moins cher administrativement aux CP. C’est vrai notamment parce que la firme a assumé elle-même les hausses salariales des employés de soutien sans modifier leur nombre par conseiller. « Par exemple, si un conseiller a droit à un adjoint payé parla firme en raison de son ratio de soutien, il n’est pas touché par l’ajustement de mi-année de 3 % sur le plan salarial des employés de soutien. Par contre, un conseiller qui a embauché un deuxième adjoint administratif à ses frais se verra facturer l’augmentation de 3 %. »

À Gestion de patrimoine TD, les sondés notent peu de changements, mais déplorent que la structure de rémunération soit trop complexe. Pour obtenir un boni, un conseiller doit atteindre bon nombre nombre de cibles, dont une à propos de la satisfaction de la clientèle. « Certains des objectifs sont difficilement atteignables à cause de la complexité de faire des affaires chez TD et aussi à cause du mauvais service obtenu par différentes divisions où nous sommes encouragés à [diriger] nos clients », dit un répondant.

« Notre système de rémunération n’a pas changé. Nous offrons à nos conseillers et conseillères une rémunération concurrentielle, incluant des incitatifs liés à leur performance », indique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note est en baisse par rapport à l’an dernier. Au nombre des changements à la grille, un répondant se réjouit de la mise en place d’attribution d’actions fantômes pour les meilleures équipes, lesquelles sont acquises après trois ans. Par contre, un autre déplore l’effet de la baisse des commissions pour un conseiller qui génère moins de 500 000 $ en production brute. « J’ai alors été forcé de me fusionner avec d’autres conseillers. La firme préfère de plus en plus qu’on soit en équipe », interprète-t-il.

La tendance au regroupement des conseillers en équipe en est une d’industrie, ce n’est pas cette dernière mesure qui stimule cette vague, selon Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine. Pour les conseillers générant un revenu brut de 250 000 $ à 500 000 $, le taux de payout est passé de 77% à 75 %. « On est en phase avec ce qu’on voit dans l’industrie avec les firmes qui ont un modèle comme le nôtre », dit-il.

Quant à la rémunération différée sur trois ans de type RSU, celle-ci est offerte aux 100 CP qui se sont les plus illustrés à la fois sur le plan de leur production brute, la croissance des nouveaux actifs nets et l’amélioration annuelle des revenus. « Ça a été très bien reçu », relate-t-il.

Par ailleurs, iAGPP a ajouté un « ticket modérateur » de 25 $ par compte pour les familles de client qui ont moins de 10 000 $ en actifs. Selon Stéphan Bourbonnais, ces frais fixes ne se comparent pas à ce qu’on voit chez certains courtiers où un courtier perd toute rémunération lorsqu’un ménage a moins de 100 000 $ ou 150 000 $ en actif.

« Ce sont des frais modérateurs de 25 $ par famille assumés par le conseiller en placement. S’il veut garder ce compte, parce que le client va grandir avec nous, c’est sa décision d’affaires à lui. Aussi, on a une définition assez large de famille, qui peut comprendre les parents et les enfants d’un client. »

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Sylvie Lemieux)

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Les outils et le soutien pour les fonctions administratives (back office) est en effet le critère d’évaluation où les firmes récoltent en général la pire note. En 2023, la moyenne québécoise est de 7,6 sur 10, légèrement à la hausse comparativement à 2022 alors que les répondants accordaient une performance moyenne de 7,3. C’est pourtant un critère auquel les conseillers accordent une grande importance, soit 8,8 en moyenne, ce qui représente le plus grand écart entre la performance moyenne et l’importance moyenne (1,2 point) parmi les critères évalués.

La bonne nouvelle, c’est que la plupart des firmes se sont améliorées à ce chapitre. C’est le cas, par exemple, de BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont la note pour l’arrière-guichet (back office) a fait une remontée, passant de 6,7 en 2022 à 7,5 en 2023. Il y a eu aussi progression à CIBC Wood Gundy (CIBC WG), qui obtient cette année la note de 7,6 par rapport à 7,3 l’an dernier, de même qu’à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), dont la note est passée de 7,4 à 7,7, et à Valeurs mobilières Desjardins (VMD), qui a obtenu la note de 7,1 (6,2 en 2022). C’est Gestion de patrimoine TD (GPTD) qui affiche la note la plus basse à 4,6, un meilleur résultat que l’an dernier alors que la firme obtenait 3,9.

Trois firmes récoltent une note supérieure à 8. À RBC Dominion, elle a avancé de 8,1 à 8,4, tandis qu’elle est restée stable à la Financière Banque Nationale à 8,5. Une seule firme enregistre une légère baisse, soit Raymond James, qui voit sa note passer de 8,7 à 8,3.

Notons que les outils et le soutien pour le back office sont nombreux et divers. Les répondants devaient accorder une note à l’ensemble de ceux-ci, même si, dans certaines firmes, des systèmes fonctionnent mieux que d’autres.

Les sources de frustrations sont donc nombreuses:certains se plaignent de leur système de paie, de la gestion des ordres. D’autres déplorent la qualité ou la lenteur de l’aide offerte par le personnel administratif pour certains systèmes, surtout lorsque des tâches sont manuelles.

Dans toutes les firmes sondées, des conseillers se montrent satisfaits ou soulignent les améliorations apportées à l’un ou l’autre des systèmes. Par contre, les détracteurs sont souvent très mécontents. « C’est encore une source de douleurs. Il y a encore énormément de tâches manuelles. C’est très déficient », dit un répondant.

Certains répondants insistent sur la surcharge de travail pour les adjoints administratifs découlant des ennuis de back office et de l’importance de faire des suivis auprès de ce service, lequel est souvent en pénurie d’employés. « C’est un ensemble de systèmes différents, ce qui rend la courbe d’apprentissage d’un nouvel employé très longue et augmente le risque d’erreurs », dit un répondant, exprimant là un des défis de l’industrie.

Malgré sa meilleure note en 2023, VMD compte bon nombre de répondants qui jugent qu’il y a des occasions d’amélioration, notamment en raison du manque de personnel de back office. « Il y a beaucoup de nouveaux employés qui sont en formation », note un répondant.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, se veut toutefois rassurant. « Les défis opérationnels sont bien cernés de même que les sources d’améliorations. Nos partenaires sont à l’écoute et le plan de simplification est en cours. Évidemment, dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, l’enjeu est d’autant plus grand. »

À BMO NB, le degré de satisfaction varie parmi les répondants. « On a un bon soutien, mais ça devrait être encore meilleur tellement c’est important », dit un conseiller. D’autres se désolent que leurs adjointes perdent un temps fou à régler des problèmes parce qu’il y a un manque de personnel de soutien.

« Est-ce que le back office est lourd ? Peut-être. Est-ce qu’il y a parfois des ennuis ? Peut-être des fois. Mais honnêtement, on a beaucoup de soutien », tempère une source confidentielle de BMO NB.

À GPTD, où la note pour le back office a augmenté, le fait que le personnel comprenne mal la réalité des conseillers est ennuyeux, selon un répondant : « C’est un cauchemar. On a formé beaucoup de gens, mais le taux de roulement est élevé. Et il y a beaucoup de délais, c’est frustrant. »

Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, assure que la banque, qui a procédé à plusieurs améliorations de ses systèmes au cours des dernières années, s’efforce de « corriger les irritants dans les plus brefs délais ». Pour un meilleur service, une liste de gestion des problèmes prioritaires a été développée dans le back office. « Nos conseillers ont également accès à du soutien et à de la formation sur les différents systèmes », ajoute-t-elle.

À iAGPP, dont la note est en légère hausse depuis 2022, plusieurs répondants condamnent le fait d’avoir à naviguer entre plusieurs plateformes qui ne sont pas interconnectées. « On reçoit des alertes à trois endroits différents et il faut faire le suivi dans plusieurs systèmes. Ce n’est pas très convivial », mentionne l’un d’eux. Certains jugent vieillot le système de courtage de Banque Nationale Réseau Indépendant, et d’autres, que les erreurs humaines des fonctions de back office sont sources de fautes.

Stéphan Bourbonnais, viceprésident exécutif à iA Gestion de patrimoine, est au fait des enjeux. La firme s’emploie d’ailleurs à les régler en améliorant les applications de front office, ce qui permettra à la fois de centraliser les informations et les données clients et de favoriser une meilleure intégration des systèmes.

« Les gens veulent pouvoir aller à un endroit où ils vont trouver leurs informations clients, les informations sur leur pratique. Ils ne veulent pas avoir à ressaisir à plusieurs occasions les informations quand ils doivent rentrer les informations des clients. En misant sur l’amélioration du front office, on sera en mesure de régler peut-être un peu les problèmes du back office », dit-il.

Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, à Gestion privée CIBC Wood Gundy, comprend que les systèmes peuvent parfois connaître des ennuis. Ça a été le cas lors d’une mise à jour du système transactionnel d’actions de son courtier, où certains bogues n’ont pas été repérés lors de la phase d’essai. « On a appris de ça et on va être en mesure de passer plus de temps quand on va faire des projets pilotes. On va s’assurer que ce genre de problème ne se reproduise plus. »

Il nuance par ailleurs le commentaire d’un répondant qui déplore que ses adjoints travaillent à temps plein à la gestion des tâches de back office, ce qui est trop selon lui. Charles Martel précise que, pour certaines équipes de conseillers, les systèmes peuvent paraître contraignants lorsqu’elles ont trop de ménages, ou des processus d’affaires éparpillés. « Elles sont en gestion discrétionnaire pour une partie de leurs clients, et sont en transactionnel pour une autre partie. C’est donc lourd à gérer. »

L’équipe des meilleures pratiques d’affaires leur propose souvent alors de simplifier leur processus d’investissement et de segmenter leur clientèle afin d’optimiser leur travail administratif. « Des équipes y sont réceptives, d’autres moins », note-t-il.

À l’aide

En 2023, Finance et Investissement ajoute un nouveau critère d’évaluation des courtiers, soit la formation en technologie et le soutien informatique qu’ils offrent aux conseillers. Les firmes obtiennent une note moyenne de 7,9 sur 10, ce qui est loin de l’importance que les conseillers accordent à ce critère, soit 8,7. Le service obtenu n’est donc pas toujours à la hauteur des attentes et des besoins.

Un segment de répondants se plaignent de ne plus pouvoir parler à un technicien en cas de besoin, surtout s’ils ont un problème urgent. Certains montrent du doigt des lacunes sur le plan des suivis ou le manque de personnel.

« C’est une boîte noire, on ne peut parler à personne, se plaint un répondant de GPTD, qui exprime une doléance généralisée. Il faut faire une demande de service par le biais d’un vieux système. Quelqu’un la prend en charge, mais il faut vérifier chaque jour qu’elle a été traitée. Si ce n’est pas le cas, on doit soumettre une autre demande. Il y a toujours des erreurs… »

Difficile d’avoir l’heure juste sur ce plan, puisque certains conseillers jugent recevoir un bon soutien informatique. Et même, parfois, ceux qui ont un avis favorable de leur courtier préféreraient en avoir un meilleur.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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Ainsi, cette année, les CP répondants avaient l’option d’accorder une note à leur courtier pour le soutien qu’il offre afin d’aider leurs clients à gérer leurs dettes. La note moyenne s’élève à 8 sur 10 et l’importance, à 8,5. Chez certaines firmes, pas assez de répondants ont noté leur courtier, souvent parce que leurs clients n’ont aucune dette.

Lorsque le soutien du courtier en la matière s’inscrit dans une logique de planification financière, il n’y a généralement pas de problème à soulever. Si le client est prêt à dévoiler son passif à son conseiller, celui-ci est mieux à même de l’intégrer à ses conseils et outils de planification.

Or, un CP peut voir son client contrarié si on lui refuse son financement. C’est arrivé à un sondé qui soutient qu’il a ainsi perdu son client. Il ajoute qu’une autre recommandation est restée lettre morte, faute de suivi adéquat. « Lorsque nous les [aiguillons vers] d’autres unités d’affaires de notre institution, nous nous mettons la tête sur le bûcher. » « Le service très décevant nous incite à ne pas [leur envoyer les clients] ou à [le faire] ailleurs », dit un répondant d’une autre firme.

À CIBC Wood Gundy, qui favorise ce type de recommandations, les répondants sont polarisés, tantôt enchantés du service de banquier privé, tantôt déçus. Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy, souligne qu’une bonne discussion préalable entre un CP et un banquier permet d’éviter de recommander un dossier qui ne passera pas au crédit. Selon lui, le service offert par le banquier doit également être à la hauteur des attentes. « On a de très belles histoires à succès, de très grandes collaborations. Ça nous a permis de consolider des actifs intéressants et de satisfaire les besoins de clients », dit-il.

Les répondants de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) sont également polarisés, notant parfois leur « très bonne relation avec les caisses»ou déplorant parfois la complexité du processus. «Nous avons des liens étroits avec les caisses pour les membres Desjardins. Au-delà de cela, une offre “bancaire” a été développée en collaboration avec les Services Signatures dans chacune des régions du Québec. Cette offre, pour les membres ou les non-membres, est très accessible et en plein déploiement », explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

À Gestion de patrimoine TD, les CP sont aussi divisés, certains parlant de plusieurs cas d’insatisfaction. « Pour ce qui est des relations avec les services bancaires, nous sommes fiers d’avoir des équipes qui collaborent les unes avec les autres », écrit Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, dans un courriel.

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À l’ère où la tendance vers l’automatisation de la gestion de portefeuille est forte, les CP doivent continuer d’ajouter de la valeur pour leurs clients et celle-ci passe par l’offre de conseils personnalisés et de plans financiers.

Les CP de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) lui accordent une note de 8,9 en 2023, en hausse par rapport à 8 en 2022. Bon nombre de répondants soulignent les efforts de VMD, même si certains jugent que les outils pourraient être meilleurs et le soutien, plus rapide.

VMD a développé son service de planification financière durant la dernière année, si bien que près de 20 personnes sont au service des succursales depuis le 3e trimestre de 2022, dit David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

« Il est vrai qu’il fut un temps où il y avait un certain ralentissement, mais ce n’est plus le cas. Nous avons en outre ouvert à un plus grand nombre de clients la possibilité d’accéder au service de planification financière. Ajoutons également l’accès à un service allégé, de planification simple ou de retraite, pour rendre encore plus accessible le service. »

Sur le plan des outils, tous peuvent utiliser le logiciel NaviPlan. « En plus de l’équipe de planification, les gestionnaires de patrimoine ont accès à des coachs en planification financière pour les aider dans les plans qu’ils font eux-mêmes pour les clients. Ajoutons les coachs en fiscalité, un coach en protection d’une équipe de notaires pour l’analyse successorale:tout est là pour une offre en gestion de patrimoine haut de gamme », énumère-t-il.

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Pour son soutien à la planification financière, CIBC Wood Gundy affiche une note de 8,6 en 2023 par rapport à 8,2 en 2022. Avec un ratio d’un planificateur financier pour 10 CP, le courtier mise résolument sur ce soutien pour accroître le nombre de plans financiers réalisés. « Les conseillers n’ont pas besoin de payer, contrairement à d’autres firmes, pour avoir les services d’un planificateur financier », soutient Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Il souligne que, dès que son équipe de 11 planificateurs financiers arrive à capacité, il ajoute des ressources, si bien que les délais de livraison d’un plan financier avoisinent un mois, « ce qui est excellent » selon lui.

Un répondant de CIBC WG indique que la firme utilise trois logiciels et que « celui qui a été choisi par la firme n’est pas au point ». Le courtier en a en effet trois, dont un qui cessera d’être en fonction d’ici la fin de l’année, car ses concepteurs abandonneront alors ce produit. À court terme, cela laissera aux conseillers deux autres outils. D’abord, RazorPlan, un logiciel facile d’emploi, « qui fait de belles illustrations, qui est très convivial, mais ne permet pas de faire des dossiers complexes », selon Charles Martel.

L’autre, Pro-objectifs CIBC, est un logiciel bâti sur mesure qui sera lancé en juillet et en différentes phases. « Cet outil est très convivial, facile d’utilisation et aussi très puissant. Notre groupe de planificateurs financiers l’utilise déjà et ça fonctionne très bien. »

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note reste plutôt stable et s’établit à 7,6 en 2023. Beaucoup de conseillers ont de la difficulté avec le nouveau logiciel Wealth Architect, qu’ils ne trouvent pas facile d’utilisation. Un conseiller se plaint d’un récent changement d’outil : « Nous utilisions NaviPlan avant et la majorité de mes clients avaient un plan. Ils ont changé pour Wealth Architect plutôt que de payer pour une mise à jour récente de NaviPlan. Cela a eu pour effet de perdre toutes les données de nos anciens plans et nous devons recommencer à zéro pour tous nos clients. Le nouveau système prend cinq fois plus de temps pour faire l’entrée de données, donc est beaucoup moins efficace. »

GPTD a en effet opté pour le nouveau système (architecte de données de gestion de patrimoine) et toutes les données essentielles y ont migré, indique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, dans un courriel. « Les anciens conseils n’ont toutefois pas été transférés, car dans le but d’offrir une saine gestion de patrimoine, ils doivent être régulièrement revus et mis à jour. Afin d’accompagner au mieux nos conseillers et conseillères, nous avons des équipes, ici au Québec, qui leur offrent de la formation et tout le soutien dont ils ont besoin pour mieux naviguer dans le système », précise-t-elle.

La note de BMO Nesbitt Burns (BMO NB) sur le plan de la planification financière reste également stable en 2023 (8,9) par rapport à 2022 (8,8). Une vaste portion des conseillers parlent de bonnes ressources à l’interne pour faire des plans destinés aux clients à valeur nette élevée, mais aussi du fait qu’il manque de personnel. Certains vantent les mérites du logiciel Plani-avenir.

Dans un courriel, Marie-Catherine Noël, directrice des relations médias, Québec et provinces de l’Atlantique à BMO Groupe financier, mentionne des développements sur ce plan. « Conscients delà complexité croissante de la gestion de patrimoine, nous avons continué à allouer davantage de ressources à notre base de professionnels qui offrent des conseils complets aux clients, afin de l’élargir et de la soutenir. Nous avons réalisé des investissements pour améliorer notre gamme de conseils en matière de gestion de patrimoine, en ajoutant des ressources de planification spécialisée à la Gestion bancaire privée », écrit-elle.

BMO NB offre également aux CP les services de professionnels et des ressources pour aider ceux qui concentrent leurs activités sur des clientèles ciblées, comme les femmes fortunées, les professionnels de la santé ou les athlètes professionnels, ajoute-t-elle.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note est relativement stable en 2023 à 5,2, mais on ne peut comparer son offre à celle de ses concurrents courtiers. Les conseillers choisissent eux-mêmes leur logiciel de planification financière et en paient les coûts, contrairement à la majorité des autres courtiers du Pointage des courtiers québécois. Selon le modèle d’affaires d’iAGPP, le courtier distribue au conseiller une plus grande part de ses revenus bruts générés, mais le CP doit assumer davantage de dépenses administratives.

Par contre, iAGPP envisage de nouer des partenariats avec des développeurs de logiciels de planification financière afin de créer des passerelles APIfeed qui permettraient d’importer des données d’iAGPP à même le logiciel, selon Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Sylvie Lemieux)

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