Cette citation de Warren Buffett souligne l’importance de maintenir un état d’esprit constant en matière d’investissement. Elle suggère qu’un investissement réussi ne consiste pas à réagir constamment aux fluctuations ou à tenter d’anticiper le marché, mais plutôt à s’en tenir à une stratégie d’investissement bien pensée et exécutée à long terme.

Les gestionnaires de portefeuille sont constamment bombardés par différents bruits de fond relatif aux marchés financiers, comme des nouvelles, des rumeurs, etc. De plus, comme gestionnaire de portefeuilles, nous sommes influencés par nos propres pensées et nos émotions — ainsi que celles de nos clients. Pour prendre de bonnes décisions d’investissement, il faut réfléchir clairement et résister à la tentation de réagir de façon impulsive aux mouvements à court terme du marché.

Au cours de mes plus de 35 années comme conseillère, de nombreux marchés baissiers ont mis à l’épreuve ma force mentale, mais la crise financière de 2008-2009 a été particulièrement éprouvante.

Cette période m’a amené à changer ma philosophie de gestion de portefeuille. Elle a également marqué le début de mon engagement dans la pratique de la méditation.

Pendant la Grande Récession, les marchés boursiers semblaient ne pas vouloir toucher le fond en tombant de plus en plus bas sur une période de 14 mois. L’incrédulité face à l’ampleur de la situation était généralisée. Le crédit s’est évaporé, personne ne voulait prêter de l’argent et, surtout, personne ne semblait savoir comment les choses allaient évoluer. De nombreux clients étaient naturellement pris de panique.

J’ai dû faire face au stress, à la peur et à la panique, ainsi qu’à la culpabilité de ne pas avoir agi différemment pour protéger mes clients.

J’ai expliqué dans un article précédent comment cette période m’a conduite à adopter une stratégie d’investissement dans les fonds négociés en Bourse (FNB) pour la gestion de mon portefeuille. À l’époque, les FNB n’étaient pas très connus, mais les statistiques d’après-crise confirmeraient que la plupart des gestionnaires de fonds actifs ont sous-performé leurs indices de référence sous-jacents.

Cependant, je savais que les FNB ne pouvaient pas à eux seuls garantir une bonne performance du portefeuille. Je devais également être en mesure de me protéger du bavardage mental qui peut obscurcir des décisions d’investissement judicieuses.

Je méditais de temps en temps depuis de nombreuses années et je savais que la méditation pouvait être un outil puissant pour cultiver un esprit stable. J’avais lu que la méditation aidait à développer la conscience de soi et la résilience émotionnelle, ce qui m’aiderait à reconnaître et à réguler les réactions aux facteurs de stress financier. La méditation enseigne des techniques pour rester présent dans l’instant, et d’ainsi éviter de ressasser les erreurs financières du passé ou de s’inquiéter excessivement des incertitudes de l’avenir.

J’étais convaincue des bienfaits d’une pratique régulière de la pleine conscience — il ne me restait plus qu’à la mettre en pratique. J’ai participé à une retraite d’une semaine pour apprendre les techniques de la pleine conscience et de la concentration. J’ai désigné un endroit chez moi pour méditer. Comme j’avais trois enfants à la maison et un emploi du temps chargé, je méditais surtout le soir, mais j’ai respecté mon engagement. Peu à peu, j’ai commencé à ressentir les bienfaits qui m’avaient attirée vers la pratique.

Non seulement la méditation m’a aidée à réduire mon niveau de stress, mais elle a aussi amélioré ma concentration. J’ai appris à faire régulièrement le point avec moi-même et mes pensées pour m’assurer que j’étais bien ancrée dans ma réflexion avant de prendre des décisions importantes. Cette technique de vérification de mes émotions avant de modifier mon portefeuille fait désormais partie de ma liste de contrôle en matière de gestion de portefeuille et de négociation.

Des années plus tard, lorsque la pandémie a frappé et que nous avons tous été contraints au confinement, mon coussin de méditation est devenu un endroit où je me réfugiais pour trouver la paix de l’esprit. Pendant l’isolement intense de la pandémie, beaucoup ont pris conscience du peu de temps que nous passons seuls avec nous-mêmes et nos pensées.

Au cours de cette période, la méditation s’est répandue et a lentement fait son entrée dans le monde de la finance. Des organisations telles que le CFA Institute ont commencé à proposer des séances de méditation à leurs membres. J’ai entendu de plus en plus de collègues et d’amis dire qu’ils essayaient des choses comme le yoga, le qigong et la méditation en ligne.

Récemment, le moment m’a semblé venu de créer un groupe de méditation national pour ma société de courtage. Le concept de webinaire d’une « sangha » ou d’un groupe de méditation, qui avait gagné en légitimité pendant la COVID-19, pouvait maintenant être utilisé pour aider les collègues à travers le Canada.

L’accueil réservé à cette nouvelle initiative chez Raymond James a été très positif. Depuis le bureau du président, des personnes se sont jointes à nous pour méditer avec notre professeur, pour créer un moment de calme dans leur journée et apprendre à stabiliser leur esprit.

Les gestionnaires de portefeuille ne sont pas les seuls à bénéficier de la méditation, les membres de notre équipe et de notre communauté de travail en profitent également. Et indirectement, nos clients bénéficieront d’esprits stables et concentrés pour superviser la gestion de leur argent.

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« ­La relève arrive de plus en plus armée de diplômes universitaires avec des baccalauréats, des MBA et des maîtrises obtenus dans des disciplines différentes, fait ressortir Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice. Il y a un écart entre ce que les nouveaux représentants attendent et ce que les firmes livrent. » ­Le sondage mené à l’occasion du pointage le confirme.

Les jeunes conseillers affrontent un milieu beaucoup plus compliqué, où les exigences se sont accrues. Auparavant, on demandait à un représentant « de suivre la montée et la baisse du titre de Bell Canada », se rappelle Jean Morissette. Depuis, le milieu financier s’est complexifié à une vitesse extraordinaire tant sur le plan de la conformité et de la fiscalité que des produits. « ­Il faut beaucoup de connaissances, sans quoi on sert mal ses clients », ­ajoute-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, on donnait à un jeune conseiller un bottin téléphonique et un bureau, et il devait se débrouiller à partir de là pour se constituer une clientèle en faisant des appels au hasard, rappelle Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale : « Avant, on pouvait être au top avec un portefeuille de 30 millions de dollars (M$). Aujourd’hui, 30 M$ ne te permettent même pas de te qualifier. »

Le nouveau seuil d’actifs gérés nécessaire pour conserver une pratique viable à moyen terme au sein d’un courtier de plein exercice se situe plutôt autour du double, à 60 M$. Et, souvent, si une recrue ne génère pas un revenu brut annuel d’au moins 500 000 $ après une certaine période, souvent sept ans, sa part de rémunération sur les revenus engrangés va chuter de moitié, passant d’environ 40 % à 20 %. C’est sans compter qu’on demande à un jeune peu argenté de faire son chemin auprès de clients fortunés, alors que son réseau naturel ne l’est pas particulièrement.

Bâtir un bloc d’affaires performant pour un nouveau venu est donc un défi, considérant la concurrence auprès des clients fortunés. D’où l’importance pour un conseiller d’être bien soutenu par sa firme. Est-ce le cas ? Oui, la plupart du temps, mais pas toujours.

Une comparaison entre les conseillers en placement ayant sept ans d’expérience ou moins et ceux détenant huit ans ou plus d’expérience, tous ayant participé au ­Pointage des courtiers québécois, nous donne des éléments de réponse.

D’abord, pour bon nombre de critères d’évaluation des courtiers, les notes des conseillers de la relève sont semblables à celles des conseillers expérimentés. Par contre, une tendance générale se dessine : l’appréciation des courtiers faite par les conseillers de la relève est généralement moins élevée que celle faite par les représentants expérimentés.

En moyenne, les conseillers débutants sont plus sévères envers leurs courtiers pour les critères d’évaluation suivants : soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients, systèmes de rémunération à honoraires, formation et soutien en conformité dans les médias sociaux, formation et développement professionnel, transfert de blocs d’affaires, soutien à la planification fiscale et successorale.

Par exemple, un jeune conseiller affirme à l’endroit des systèmes d’accueil des nouveaux clients : « À part la signature électronique, il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. » « ­La technologie est en retard. », lance une autre recrue. « ­Ce n’est pas intégré comme ça devrait l’être », ajoute une dernière.

Comme on peut s’y attendre, une génération élevée avec un cellulaire en main aura des choses à dire au sujet des médias sociaux. Un jeune conseiller souligne : « on a uniquement droit à ­LinkedIn. Ils ne sont pas arrivés en 2023 ».

Les systèmes de rémunération à honoraires sont un autre pan technologique qui passe à la moulinette. « C’est très compliqué de savoir comment on facture les clients, parce qu’on doit passer par plusieurs systèmes, constate un répondant de la relève. Et il y a plein de choses qu’on fait encore manuellement, il y a donc de nombreuses erreurs qui se glissent. » ­Un autre entonne un même refrain : « Tous nos systèmes sont séparés. Ça prend trop de temps d’aller chercher de l’information, alors que ça pourrait se faire en deux clics. Mais on est en train de travailler ­là-dessus. »

Notons que les jeunes ne détiennent pas le monopole de la critique acerbe, des vétérans de plus de 15 ans jugeant que certaines technologies sont archaïques, malgré de récentes améliorations.

Ces sujets de contestation échappent à ­Micol ­Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Je n’ai pas de commentaires négatifs », tranche-t-elle, n’ayant pas eu vent de critiques dont ce ­Pointage fait état (voir texte « Les équipes, ces amies de la relève »).

Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) travaille à améliorer la notoriété de son programme de transfert de bloc d’affaires, selon ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, ­à VMD. Quant aux autres mécontentements relatifs aux technologies, au développement professionnel ou au soutien en planification fiscale, il dit que l’approche par équipes de Desjardins « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place, avec une formation graduelle ».

À la décharge des firmes, l’activité dans l’organisation des équipes peut vite être surchargée, note Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national Québec et Atlantique, Financière Banque Nationale, qui se dit sensible aux critiques de la relève. « ­Les conseillers [expérimentés] se retrouvent à la tête de véritables PME et s’occupent de développement des affaires, d’administration, de conformité. Les équipes gèrent souvent un milliard et plus d’actifs. Je peux comprendre les frustrations de la relève. »

Défis technos

Jean Morissette constate « qu’il y a une remise en question du processus d’affaires qui n’est pas [terminée] dans l’industrie en général ». Les firmes ne sont pas les seules en cause, ­reconnaît-il : « ­Les régulateurs, qui changent constamment les choses [sont aussi à blâmer]. »

Au chapitre de la formation et du développement professionnel, un jeune conseiller juge « qu’il n’y en a pas beaucoup ; c’est toi qui dois t’en occuper ». Une autre débutante se plaint : « ­Je suis pas mal laissée à ­moi-même. À part les petites formations en ligne sur des questions de réglementation, il n’y a pas ­grand-chose. » Un nouveau venu tient le même discours : « ­Si on veut une formation, c’est nous qui devons payer pour, et je trouve [que c’est] une injustice. »

Les critiques sont loin d’être toujours justifiées, avertit Jean Morissette. Il y a un défi de formation pour les firmes et les organismes de formation, ­reconnaît-il, mais au bout du compte, « la responsabilité d’être proactifs incombe aux représentants ». Il souligne que cette proactivité manque souvent, plusieurs conseillers attendant les tout derniers mois dans les cycles de formation pour obtenir les 30 crédits réglementaires.

Le thème des transferts de blocs d’affaires est parfois remis en question, pourtant c’est un sujet qui est d’une grande importance pour la relève. Un débutant se sent frustré d’être tenu à l’écart : « ­Malheureusement, encore une fois, la firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers. »

« ­Il manque de clarté, de transparence et de précision. On est dépendants du conseiller qui prend sa retraite », indique un autre conseiller.

Plus grand contingent de femmes

Le Pointage fait ressortir certains traits plus distinctifs de la relève. Au premier chef, le contingent féminin y est plus substantiel et représente 24,2 % de cette cohorte, contre 19 % chez les conseillers qui comptent huit ans ou plus d’expérience.

Sans surprise, les conseillers de la relève géraient en moyenne 175 M$ à la fin de décembre 2022 pour le compte de 159 ménages, par rapport à 248 M$ pour 182 ménages du côté des expérimentés. Les premiers génèrent des revenus annuels de production brute médiane de 500 000 à 750 000 $ et les seconds, de 1,5 M$ à 2 M$.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) ont nettement la faveur. Les portefeuilles de la relève en contiennent 16,4 %, contre 8 % chez les vétérans. Les stratégies ESG ont également une plus grande présence, mais pas démesurément : 26,5 % chez les conseillers de la relève, contre 20,4 % chez les conseillers plus expérimentés.

Cette faveur accordée aux nouveaux véhicules d’investissement ne tient pas seulement à un intérêt de la part de la relève. « ­Bien des clients en demandent, signale Jean Morissette, ce n’est pas seulement un fait des représentants, mais de toute la clientèle des nouvelles générations. » ­Le spécialiste se porte aussi au secours des conseillers plus expérimentés qui sont surchargés par les exigences du métier. « ­Ce n’est pas certain qu’un conseiller veuille faire toutes sortes de manœuvres pour suivre un ­FNB au jour le jour. Et puis, ­devrait-il suivre un autre cours pour aller chercher un autre permis alors que ses clients n’en demandent pas nécessairement plus ? »

Jean Morissette accueille avec un certain grain de sel les critiques avancées par la relève. Conseiller en placements c’est « une superbe carrière. Elle permet de travailler avec des clients formidables et on peut un bon jour se retrouver multimillionnaire. Ça se mérite ».

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Le rôle de directeur producteur n’a pas été complètement éliminé, reconnaît ­Jean Morissette, consultant spécialiste du secteur du courtage de plein exercice. « C’est souvent fonction de la taille des unités d’affaires, ­précise-t-il. Dans une petite unité d’affaires, le directeur est aussi un producteur et s’adjoint des aides pour gérer et orienter les représentants. »

Selon le spécialiste, la fonction de directeur professionnel est la voie à privilégier. « ­Si l’organisation en a les moyens, un directeur dédié constitue la solution optimale. Un directeur qui gère 20 ou 30 conseillers ne peut pas faire un travail compétent (s’il a des centaines de clients à servir). Il y a trop à faire : formation, encadrement, conformité, meilleures pratiques. Si tu es enfermé les trois quarts du temps à t’occuper de tes clients, tu ne peux pas y arriver. »

De plus, la fonction de directeur producteur est propice à l’émergence de conflits inhérents aux tâches combinées de directeur et de producteur, particulièrement liés à des flottements de tâche et à l’autonomie. Un bureau est composé de conseillers qui sont en fait des entrepreneurs individuels ayant besoin d’autonomie, mais qui ont aussi besoin d’un soutien constant.

Un directeur producteur risque de ne pas accorder suffisamment d’attention à ces questions. « ­Souvent, les représentants ne savent pas bien ce dont ils sont responsables et ce qui relève de l’entreprise, soutient ­Jean Morissette. Il est important de bien délimiter les rôles et les responsabilités. »

Pour y parvenir, il faut la disponibilité nécessaire. « ­Si tu arrives à bien délimiter les zones, ajoute le consultant, tu n’auras pas vraiment de difficultés à gérer l’autonomie des conseillers. »

La ­Financière Banque Nationale a changé le modèle de direction il y a environ dix ans pour implanter un système de directeurs régionaux plutôt que de directeurs de succursale. « ­Ces gens-là ont beaucoup de personnel, dit Simon ­Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Atlantique, et doivent jongler au quotidien avec les quatre piliers de leur tâche entre lesquels ils doivent trouver un équilibre : gestion des ventes, administration, ressources humaines et conformité. Ce directeur régional devient davantage un partenaire. »

Cette réforme s’est souciée particulièrement de préserver l’esprit entrepreneurial des conseillers. « Notre structure est pas mal aplatie, avec un minimum de paliers entre la direction et les employés. » Son expérience sur Bay Street, à Toronto, où il a travaillé pendant dix ans, lui a montré que fréquemment, d’autres grandes banques imposent les pratiques « alors que nous, nous cherchons davantage à travailler en partenariat. Notre modèle a eu beaucoup de succès ».

Différences de modèles

« ­Le directeur producteur, je peux en parler longtemps parce que j’ai été directeur producteur et directeur à temps plein », lance David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Selon lui, le modèle de directeur producteur ne peut plus répondre aux exigences d’aujourd’hui, où les autorités réglementaires ont beaucoup travaillé sur la notion de conflit d’intérêts et où la taille des succursales a beaucoup augmenté. « ­Il n’y a plus de directeur producteur à ­VMD, affirme-t-il. C’est moi qui ai aboli le dernier il y a deux ans », mettant ainsi un terme à un processus d’élimination entamé il y a dix ans.

Un conflit d’intérêts inhérent au modèle de directeur producteur est la possibilité qu’au moment de superviser le transfert d’un bloc d’affaires, par exemple, le directeur se réserve les groupes de clients les plus rémunérateurs.

Micol Haimson apporte un regard différent et cela tient en grande partie au modèle de base de Raymond James, où les conseillers sont propriétaires de leur portefeuille de clientèle. « ­Si un conseiller quitte, il quitte avec tous ses clients », confirme la responsable. Ce n’est pas le cas chez la majorité des autres courtiers, notamment VMD où, comme le rapporte David Lemieux, « on ne parle pas d’achat ou de vente [de clients], mais de transfert de responsabilité. Les clients appartiennent à la firme. Ce sont des droits de gestion qui sont transférés. »

Ainsi, dans le modèle de Raymond James, un directeur ne prend aucune décision finale sur la vente d’un portefeuille. ­Celle-ci repose entièrement sur le conseiller. Cela amenuise les conflits d’intérêts potentiels à ce chapitre. C’est pourquoi Raymond James entretient les deux modèles de direction, « l’un n’étant pas meilleur que l’autre, soutient ­Micol Haimson. C’est certain, par contre, que dans de plus grandes succursales, comme celle de Montréal, où on compte 35 conseillers, c’est plus difficile d’avoir un directeur avec son propre bloc de clients ». ­

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Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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Une question du ­Pointage demandait aux conseillers d’accorder une note à leur firme pour son programme de transfert de bloc d’affaires à la relève. Si la plupart des répondants ont bel et bien donné une note, leurs commentaires laissent souvent croire que c’est un sujet dont leur firme ne se préoccuperait pas, ou peu.

« ­Nous sommes essentiellement laissés à ­nous-mêmes. Très décevant », commente par exemple un conseiller d’âge mûr à propos de la retraite. « ­Il n’y a rien en place et c’est pourquoi je ne suis pas satisfait », déplore un second, d’un autre courtier. « C’est comme les ovnis : on en parle et on ne les voit jamais ! », lance un vétéran d’une troisième firme.

Souvent, dans la même firme, d’autres avis contredisent ces critiques. Ceci laisse croire, de la part des firmes, à une livraison de service inégale auprès des conseillers ainsi qu’à des défis sur le plan des communications. « ­Nous avons acquis un bloc d’affaires en 2020 et le soutien tant pour l’acquisition que pour la transition a été exemplaire », affirme ainsi un autre conseiller d’expérience.

Évidemment, les notes accordées sont majoritairement positives : 52 % des répondants ont donné une note de 9 ou 10 sur 10 et seulement 14 % des répondants ont noté 6 ou moins. Cela fait en sorte que la moyenne de 2023, à 8,1, marque une hausse par rapport à celle de 7,9 en 2022. Ceux qui affichent une satisfaction à l’endroit du programme de transfert de bloc le font parce que la structure les encadre bien et que le financement est au ­rendez-vous. Les insatisfaits jugent qu’un programme d’aide au transfert est inexistant ou que l’approche est inadaptée, qu’elle manque de flexibilité ou qu’elle est injuste pour les conseillers de la relève.

« ­La firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers », dit un sondé.

Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN), est dérouté par les commentaires négatifs. « J’ai été surpris d’apprendre ça. Pourtant, on a un super beau programme pour les jeunes. On a réussi à réduire l’âge moyen de nos conseillers, alors qu’il est en hausse dans l’industrie. »

D’emblée, on a tendance à penser que cette mauvaise opinion de la part des conseillers prévaut surtout chez les jeunes. « ­Ceux qui méconnaissent notre programme doivent être ceux qui sont tout récemment arrivés dans la firme », estime Simon Lemay. Conclusion erronée : les notes plus faibles proviennent presque entièrement de conseillers de plus de 50 ans. Les jeunes, pour une grande majorité, accordent des notes de 8 et plus !

Corrigeons toute fausse impression : la note générale accordée à ­FBN pour les transferts de blocs d’affaires, à 8,7, est élevée et se situe parmi les plus hautes de l’industrie.

Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice, fait ressortir le paradoxe précédent : « ­Il y a des représentants qui sont rendus à 65 ans et qui n’ont jamais pensé à leur relève. C’est plus souvent le cas chez les courtiers indépendants, et c’est plus grave dans leur cas parce qu’ils n’ont pas derrière eux une grosse entreprise qui peut prendre le relais. »

On pourrait présumer que, parfois, les conseillers se jugent immortels ou procrastinent. En tous cas, ils sont bien vissés en place, reconnaît ­Micol Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Les conseillers adorent leur carrière et ne veulent pas prendre leur retraite, ­dit-elle. Et on n’est pas dans une industrie où on a un âge de retraite forcée. »

Valeurs mobilières Desjardins (VMD) est au courant du problème de méconnaissance des programmes de transfert. En effet, « il y a quelques années, on a senti le besoin d’avoir un programme très clair pour diffuser l’information, affirme David Lemieux, ­vice-président et directeur général de VMD. On a parlé à nos conseillers plus près de la retraite et on a fait un sondage auprès des plus jeunes pour connaître leurs préoccupations. Chez les plus âgés, même s’ils sont dans le métier depuis 30 ans, ça ne veut pas dire qu’ils connaissent le processus. »

Un programme réussi de transfert de bloc d’affaires requiert quelques incontournables. D’abord, « il faut planifier un transfert longtemps d’avance, insiste Jean Morissette. Tu ne le mets pas en branle six mois avant, sinon c’est la catastrophe assurée. Dans bien des cas, les gens attendent trop longtemps et là, il y a de nombreux problèmes qui surviennent, des problèmes de santé surtout ».

Simon Lemay abonde dans le même sens : « ­Il ne faut pas attendre que la maladie s’installe. Même les conseillers qui ont de 30 à 40 ans devraient avoir un bon plan de relève en place de façon à permettre une belle transition pour les clients. »

Une composante majeure d’un transfert réussi, juge Jean Morissette, tient à la présence continue du vendeur du bloc d’affaires après la transaction pour assurer le passage harmonieux de ses clients vers le nouveau représentant. Or, si le transfert a trop tardé, la présence du vendeur et le transfert peuvent justement être compromis par des problèmes de santé.

Une option à considérer de plus en plus, soulignent Jean Morissette et David Lemieux, est le morcellement d’un bloc d’affaires pour en vendre des parties à différents acheteurs. « C’est une tendance qu’on risque de voir plus fréquemment au cours des prochaines années », prévoit le second.

L’idée est de vendre des sections d’un portefeuille par affinité, explique le premier : par exemple, réserver à un conseiller plus jeune les clients plus axés vers des produits de pointe, comme les fonds négociés en ­Bourse (FNB) et les produits non traditionnels, et confier à un autre une clientèle plus concentrée dans une certaine région géographique.

Pour éveiller davantage les conseillers à l’importance du transfert, un répondant fait cette suggestion : « ­Une fois par année, une évaluation de notre bloc d’affaires devrait nous être remise [systématiquement]. »

Dollars et valeurs humaines

Les modes de financement dans les ventes et achats de blocs d’affaires gagnent en souplesse, juge David Lemieux. « ­On fait face à un défi : veiller à ce que ce ne soit pas toujours les plus gros qui achètent les portefeuilles, de façon à maintenir la jeunesse de notre organisation. On ne peut pas le forcer, mais on peut le favoriser. » ­Ainsi, pour un prêt plus substantiel consenti à un acheteur plus jeune, VMD, à titre de prêteur, va accorder des périodes de financement plus longues. « ­Si je ne favorise pas des échéances plus longues, le plus petit conseiller ne pourra pas acheter un bloc », ­ajoute-t-il.

À la FBN, on pratique trois différents types de programmes de financement ajustés à trois contextes différents. Outre la vente classique d’un bloc par un vétéran, la FBN, par exemple, va aider un jeune à acquérir une partie de clientèle, disons un bloc de 20 %, de façon à lui permettre de devenir partenaire de l’équipe à laquelle il est intégré. Un troisième modèle ne vise pas une telle intégration, mais aide un conseiller à faire l’acquisition d’un segment de clients dont un autre conseiller veut se départir.

Évidemment, le transfert d’un bloc d’affaires implique d’autres dimensions, que la direction de FBN aide à évaluer : établir la juste valeur d’un bloc, qualifier les clients et les conseillers acquéreurs de façon à assurer un appariement optimal, communiquer le transfert aux clients de manière à ce qu’ils perçoivent l’arrivée d’un nouveau conseiller comme une valeur ajoutée.

Car, ­au-delà des considérations financières et techniques, le transfert d’un bloc d’affaires est d’abord une affaire humaine, insiste David Lemieux. « ­Avant tout, c’est un défi d’humains qui sont engagés dans une transition. Avoir le bon mariage, être certain que les clients vont être entre bonnes mains, c’est un défi plus grand que la transaction financière. »

Tout est une question de valeurs, ­note-t-il, car un acheteur qui ne partagerait pas les mêmes valeurs avec un conseiller vétéran peut rendre la transition difficile. « C’est là que le directeur a un rôle majeur à jouer pour trouver le bon acheteur. Après ça, trouver les conditions pour mener la transition, c’est facile. »

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Jamie Coulter, chef de la direction de RJ, a indiqué que l’expérience de Samantha Ouimet sera « un ajout important pour Raymond James dans le cadre de [leurs] efforts visant à atteindre [leur] objectif de 100 milliards de dollars en actifs ».

Avant de se joindre à l’équipe de Raymond James, Samantha Ouimet occupait un poste similaire au sein de l’entreprise de services de flotte Element Fleet Management. Auparavant, elle a été responsable des communications d’entreprise pour l’Amérique du Nord de la société biopharmaceutique EMD Serono et était alors en poste à Boston. Elle a également été directrice des communications, stratégie et opérations, à la Banque de Montréal, à Toronto. Elle a commencé sa carrière dans l’industrie pharmaceutique chez Roche et Bayers.

Diplômée d’un baccalauréat en science politique de l’Université de Carleton, Samantha Ouimet a suivi des formations avancées en leadership et en marketing numérique à la Yale School of Management, à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto et à la Schulich School of Business de l’Université York.

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Ainsi, d’après le ­Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement liés à un courtier de plein exercice accordent à leur directeur de succursale une note moyenne de 8,5 sur 10 et une importance moyenne de 9,0. En 2022, ces notes étaient respectivement de 8,3 et 8,8.

Les notes varient d’une firme à l’autre, mais les écarts se sont réduits de 2022 à 2023. L’an dernier, les notes variaient de 6,6 à 9,5. Cette année, les évaluations vont de 7,3 à 9,3.

L’an dernier, par exemple, les conseillers de ­Gestion de patrimoine ­TD accordaient une note de 6,6 à leur directeur de succursale, par rapport à 7,3 en 2023. Le leader de l’année dernière, ­Raymond ­James, a reculé de 9,5 à 9,0, ce qui demeure une note honorable, mais le fait passer en deuxième position derrière iA ­Gestion privée de patrimoine, qui mène cette année le palmarès avec 9,3.

Le cas de ­Raymond ­James est exceptionnel, et guère représentatif. Pour toutes les firmes, le mouvement de 2023 est à la hausse, quelquefois de façon marquante. C’est le cas pour ­TD, comme noté précédemment, mais aussi pour ­CIBC ­Wood ­Gundy, qui voit sa note passer de 7,3 à 8,0, et pour ­Financière ­Banque ­Nationale, dont la note s’élève de 8,1 à 8,7.

Le recul de ­Raymond ­James reste quelque peu mystérieux pour ­Micol ­Haimson, première ­vice-présidente et directrice nationale du courtier. « ­Il y a eu un changement : c’est moi qui ai obtenu une promotion et j’ai dû embaucher une nouvelle personne pour diriger la plus grande succursale au ­Québec. Il faut ­peut-être du temps pour que les relations s’ajustent entre cette personne et les conseillers. Sinon, je ne peux pas expliquer la baisse. »

Fleurs et pots

En 2023, 67,7 % des représentants accordent à leur directeur une note supérieure de 9 ou 10 sur 10. Les éloges sont nombreux. « ­Depuis un an, [le directeur] fait un excellent travail, lance un conseiller de BMO Nesbitt Burns. Il est le meilleur directeur de succursale de mes 20 dernières années. »

Un conseiller de ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières lance aussi des fleurs à son directeur, avec une touche de commisération : « ­Il fait de l’excellent travail, mais il est débordé en ce moment ; il lui faudrait un adjoint. »

Par ailleurs, 10,7 % des conseillers accordent une note de 6 sur 10 ou moins à leur directeur. Cette proportion est inférieure par rapport aux autres critères.

On comprend qu’un directeur peut polariser certaines équipes, voire déplaire à certains conseillers, dont ­celui-ci : « ­Le directeur de la succursale ne peut jamais rien faire. Il est toujours réactif plutôt que proactif. Il n’y a pas de sens d’urgence dans ses interventions. Il y a place à amélioration. »

À la ­Financière ­Banque ­Nationale (FBN), une conseillère juge que son directeur « ne devrait pas avoir ce poste ; il devrait être dans un autre [service] ». Chez un autre courtier, un conseiller s’exprime sans ménagement. « ­Il a l’esprit très fermé. C’est une bonne personne. Comme management, il est trop banque, trop compagnie. Il va dire, par exemple, que ce n’est pas plus rose ailleurs. Quel argument ! »

Les différends entre directeurs et conseillers sont la principale cause des départs de ces derniers, reconnaît David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général de Valeurs mobilières ­Desjardins. « ­On le disait souvent, quand un conseiller quitte, c’est plus souvent à cause d’une mésentente avec le directeur ou la firme. » ­Micol Haimson est du même avis, mais elle constate que sa firme n’a pas connu de départs dans la dernière année. Pour elle, tout commence avec la sélection d’un directeur. « ­Quand on cherche, comme j’ai fait il y a un an, il faut s’assurer qu’on embauche quelqu’un qui a le souci d’être là pour les conseillers et de trouver la bonne solution pour tout le monde : clients, conseillers, firme. » ­Les conseillers sont les premiers « clients » des directeurs. « ­C’est avec cette attitude qu’on peut trouver une bonne recette », ­ajoute-t-elle.

Importante authenticité

Un autre critère majeur du sondage est celui de la réceptivité de la firme à l’égard des commentaires émis par les conseillers, également cruciale pour la motivation, à la fois celle du directeur et celle de l’entreprise.

Il vaut mieux ne pas prétendre à l’ouverture si elle n’est pas authentique. Un conseiller ironise : « ­Ah ! Pour être réceptifs, ils le sont, mais dès qu’ils se retournent, nos commentaires se retrouvent dans la toilette. » ­Un autre déplore ainsi de son directeur « ­son manque d’authenticité. Il pourrait n’y avoir personne à ce poste, ce serait la même chose. » ­Heureusement, les commentaires positifs l’emportent : « C’est une grosse entreprise, mais avec une impression d’entreprise familiale », dit un répondant chez Raymond ­James.

La forte remontée de la note de ­FBN laisse croire que certaines initiatives de la firme ont porté leurs fruits, particulièrement au chapitre de la réceptivité. « ­On fait beaucoup de sondages anonymes à l’interne, tout particulièrement reliés aux directeurs, ce qui nous permet d’ajuster nos relations », explique ­Simon ­Lemay, premier vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Est du ­Canada à la ­FBN.

De plus, la firme a mis en place un comité consultatif des conseillers – et du personnel de soutien – dans cinq régions. « ­Si on veut changer de politique, ­ajoute-t-il, le siège social utilise cette tribune pour consulter les gens. On est fort uniques avec un tel système. On est ambassadeurs de la communication ouverte. On ne se cache pas derrière des politiques trop rigoureuses et on encourage le dialogue avec les employés. »

Formation parfois carencée

Jean ­Morissette, consultant spécialiste du courtage de plein exercice, a aiguisé son regard puisqu’il a déjà eu plus de 2 500 conseillers sous sa direction. Selon lui, directeurs et firmes affrontent quatre défis majeurs : recrutement et rétention des conseillers, formation et développement de ceux-ci, encadrement et conformité, et accompagnement professionnel.

Tout cela constitue une charge considérable pour laquelle les directeurs peuvent manquer de formation adéquate. « Souvent, les directeurs ont une formation orientée surtout vers le développement de leur bureau, pas tant sur la gestion et les ressources humaines. Si les directeurs étaient mieux formés, ils seraient mieux armés pour appuyer leurs représentants dans tous les domaines, pas seulement celui des ventes. Ils sont l’interface entre la firme et les représentants et ils devraient très bien connaître tout le coffre à outils de la firme pour aider les conseillers : technologie, conseil, expertises comme la planification et la fiscalité, etc. Ce n’est pas qu’ils ne le connaissent pas, mais ils ne le connaissent pas assez. »

Le consultant met de l’avant une suggestion dont il a pu mesurer toute la valeur sur le terrain : effectuer un audit régulier des bureaux sur le plan des ressources humaines. « ­Chaque année, un [employé expérimenté] venait faire un audit et produisait un rapport. Si c’était fait [dans l’industrie], les directeurs seraient beaucoup mieux servis. Ça assurerait que les bonnes pratiques sont implantées et les mauvaises, éliminées. Où je l’ai vu réalisé, c’était grandement apprécié de part et d’autre. »

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À l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023, nous avons demandé aux conseillers de définir les défis auxquels ils sont confrontés en servant ces clients.

Six enjeux principaux ressortent de leurs réponses.

Risque d’attrition

La part de plus en plus grande de la clientèle en mode de décaissement suscite une préoccupation croissante de renouveler le bassin de clients. « ­Il faut remplacer cette clientèle-là et il faut s’occuper des successions, dit un conseiller de ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières. Les enfants de mes clients âgés ne se qualifient pas tous en gestion privée. Et il y aussi des enfants qui sont ailleurs qu’au ­Québec (au ­Japon, par exemple). ­Ceux-là, on les perd. » ­Dans le même souffle, ce représentant donne la seule solution : « ­Il ne faut jamais arrêter de prospecter, mais les comptables nous aident beaucoup », ajoute-t-il.

« ­Bien sûr, les conseillers qui gèrent de plus petits actifs peuvent avoir des difficultés de recrutement de clientèle, mais les professionnels qui prêtent attention à leur pratique planifient ça et structurent leur pratique de façon à assurer un renouvellement de clientèle, met de l’avant ­Jean Morissette, consultant et spécialiste de l’industrie des valeurs mobilières. Et ils s’arrangent dès le départ pour assurer un mélange équilibré de clients, par exemple 20 % de jeunes, 20 % de retraités et de décaisseurs, et au cœur, 60 % de clients en plus forte accumulation. Dans les équipes de gestion, ces questions forment les bases ; ça fait partie de la formation. »

Un conseiller du ­Groupe financier ­PEAK confirme la proposition de ­Jean ­Morissette : « ­Il n’y a pas de défi. Je connais les enfants de mes clients. Je sais qui va hériter. Ça va bien. »

Enjeux comportementaux

La gestion des émotions des clients relatives au rendement du portefeuille est un défi. « ­Il faut surtout rassurer les clients en leur disant qu’ils vont avoir suffisamment d’argent pour leur retraite malgré une année difficile en 2022 et les baisses de marché », dit un conseiller d’IG Gestion de patrimoine. Un autre, chez ­Gestion de patrimoine ­TD, peine avec les marchés baissiers. « ­Le défi fréquent ici est la séquence des rendements de marché, ­dit-il. Ça émerge comme le principal défi chez les clients qui décaissent. Les rendements incertains : tu commences ta retraite quand les marchés sont en baisse et tu te retrouves dans une position pire que celle de la personne qui prend sa retraite dans des marchés en hausse. »

Un vétéran chez ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières donne un son de cloche enthousiaste qui pourrait être une réponse au participant précédent : « J’ai vécu bien des périodes d’inflation et de hausses d’intérêts dans ma vie. Ça ne m’inquiète plus. Au contraire, j’ai du plaisir. Je ne suis plus là pour l’argent. »

Un conseiller chez ­Financière ­Sun ­Life abonde dans le même sens : « ­Ce n’est pas difficile du tout. Nos clients nous font confiance et ils sont également bien informés. Leurs émotions interviennent beaucoup, mais tant qu’ils sont rassurés, tout se remet en place. »

Enjeux de santé

Les retraités ont parfois des problèmes de santé. « ­Perte d’autonomie, solitude, insécurité, dégradation de capacité cognitive », énumère un conseiller d’IG ­Gestion de patrimoine. Certains clients comprennent moins bien leur conseiller, ce qui exige parfois que des membres de leur famille les accompagnent dans la gestion de leurs finances.

Une conseillère de plein exercice chez ­CIBC ­Wood Gundy considère cela comme étant assez éprouvant : « J’ai une clientèle relativement jeune, mais pour les ­84-85 ans, c’est le cognitif. Les discussions ne sont pas faciles. Ils ne veulent pas de gens qui pourraient les aider. »

Ces commentaires témoignent d’un certain défi, mais ne sont en aucune façon acerbes, si l’on en croit Nancy Lachance, chef de la conformité chez ­MICA. « ­Jamais en huit ans je n’ai entendu de mauvais commentaires, ­dit-elle. Au contraire, les conseillers m’impressionnent par leur souci du ­bien-être de leurs clients. Ils en font plus qu’on ne leur en demande par rapport à leurs clients plus âgés. » ­Par ailleurs, ­ajoute-t-elle, « la seule chose qu’on demande dans l’ouverture de compte, c’est la désignation d’une personne de confiance. Sur le plan de la conformité, les personnes vulnérables n’exigent pas plus que cela de notre part. »

Enjeux de conformité

La charge de travail liée à la conformité semble avoir un effet indirect sur la capacité à bien servir les retraités, selon plusieurs conseillers. L’un d’eux cite comme défi : « la paperasse et la lourdeur imposées par la conformité et l’anxiété de ne pas satisfaire les gens qui veulent nous contrôler de plus en plus, car ils pensent que nous sommes incompétents ! » ­Un autre déclare : « ­La gestion du temps. Beaucoup plus de tâches administratives et de conformité. Moins de temps pour servir les clients. »

Ce sont des complaintes auxquelles n’est pas sensible Denis ­Gauthier, ancien premier ­vice-président et directeur national de la ­Financière ­Banque ­Nationale. « J’ai toujours vu la conformité comme un allié des conseillers. On a peut-être raison de se plaindre de la charge administrative, mais le jeu en vaut la chandelle : ce sont de bons clients. S’il n’y avait pas de conformité, les troubles que ça entraînerait seraient bien plus grands. » ­Jean ­Morissette abonde dans le même sens et tranche : « ­La conformité entre en jeu seulement quand les choses ont été mal planifiées. »

Défis technologiques

« J’ai une clientèle vieillissante qui n’est pas très habile avec la technologie », signale un conseiller chez ­Groupe Cloutier. À une époque où le télétravail s’est largement implanté, cela implique un pas en arrière pour certains : « Les personnes qui décaissent veulent être rencontrées en personne, se plaint un conseiller chez ­Financière ­Sun ­Life. C’est un ajustement pour nous parce que nous sommes habitués à la technologie. » ­Des conseillers notent que certains n’utilisent pas les courriels et refusent la signature électronique.

« L’ignorance technologique, c’est réel, mais ça l’est de moins en moins, soutient ­Jean ­Morissette. Les défis sont anecdotiques et ne concernent pas la majorité. On peut voir venir et planifier en conséquence. »

Importante planification

Optimiser financièrement et fiscalement les décaissements afin de s’assurer que le client ait suffisamment de capital pour vivre, malgré l’inflation, et pour atteindre ses objectifs successoraux est un autre défi.

Composer avec le risque d’épuisement du capital avant le décès est une autre préoccupation, davantage présente parmi les clients des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires où les actifs sous gestion sont sensiblement plus modestes que chez les courtiers de plein exercice.

La préoccupation est beaucoup moins présente du côté plein exercice, ce témoignage d’un conseiller chez Raymond ­James est représentatif : « ­La plupart [de mes clients] ont beaucoup d’argent, de telle sorte qu’ils ne sont pas préoccupés. Les clients plus jeunes sont plus inquiets. Mais il n’y a pas de défi réel : ils vivent tous très bien, pratiquement personne ne se soucie de l’argent. »

Ces défis de planification fournissent « l’occasion de faire intervenir des spécialistes, par exemple des planificateurs, des comptables ou même des fiscalistes », fait valoir ­Denis ­Gauthier.

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La nouvelle société opérera dorénavant sous la marque Compagnie Trust Solus et continuera d’offrir des solutions fiduciaires et successorales. Grâce à ce regroupement, elle devient « la plus grande société de fiducie indépendante au Canada », selon Jennifer Hodgson, ancienne chef de la direction de Fiducie RJ et désormais à la tête de la nouvelle entité.

« Nous renforçons nos assises déjà solides en nous appuyant sur une offre de services fiduciaires unique, combinée à nos solutions fiduciaires transfrontalières faisant appel aux professionnels de Fiducie Raymond James aux États-Unis », a-t-elle ajouté.

John Blackmer, fondateur et président de STCL, se dit pour sa part « enthousiaste » à l’idée de démarrer ce nouveau chapitre de l’histoire de Trust Solus au sein du groupe Raymond James.

Concernant les opérations au Québec, durant la transition, la nouvelle entité poursuivra ses activités sous le nom de Fiducie Raymond James (Québec) (FRJQ) jusqu’à l’achèvement du processus de fusion.

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Son rôle sera « d’offrir des commentaires sur les marchés à valeur ajoutée afin d’aider les clients et les conseillers de la firme au sujet de leurs solutions de portefeuille », indique la société.

Neil Linsdell compte plus de 20 ans d’expérience liée aux marchés financiers. Selon son profil LinkedIn, il a notamment occupé la fonction de directeur général, analyste de recherche sur les actions et chef de la recherche chez iA Groupe financier (Industrielle Alliance) de 2012 à 2022, et, auparavant, celle de vice-président et analyste boursier chez Versant Partners de 2005 à 2012.

Titulaire d’un baccalauréat en ingénierie (mécanique) en 1993 et, en 1999, d’une maîtrise en administration des affaires de l’Université Concordia, il détient également le titre d’analyste financier agréé (CFA). Il a récemment obtenu la Certification professionnelle en placements durables (CPDD) du Centre des dirigeants John-Molson.

« Grâce à ses compétences analytiques attestées et à sa capacité à trier la pléthore d’informations sur les marchés pour formuler des stratégies à mettre en œuvre par tous les types d’investisseurs, Neil perfectionnera la qualité de nos stratégies d’investissement afin de soutenir nos conseillers et leurs clients », a déclaré Christopher Cafley, vice-président principal, Stratégie d’investissement, produits et négociation.

La firme de courtage Raymond James gère plus de 1 170 milliards de dollars américains en actifs clients sous gestion. En plus d’un réseau d’environ 8 700 conseillers en placement et gestionnaires de portefeuille au Canada, aux États-Unis et dans les principaux centres internationaux, elle emploie aussi plus de 65 analystes financiers analysant plus de 1 200 sociétés au Canada, aux États-Unis et dans le monde.

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