« Ils ne comparent pas seulement les outils d’IG à ceux d’une grande banque canadienne, souligne Brent Allen, responsable des ventes et de la distribution chez IG Gestion de patrimoine. Ils les comparent aux meilleures expériences qu’ils vivent chaque jour sur leur téléphone. C’est une barre très élevée à atteindre. »

Xin Liu, vice-présidente de la stratégie et du soutien opérationnel pour les services-conseils et solutions de détail chez Sun Life, affirme que l’implantation de logiciels appréciés des conseillers commence par une bonne compréhension de leurs processus de travail.

Par exemple, dans les pratiques regroupant plusieurs conseillers, un associé peut accomplir des tâches qu’un adjoint exécuterait dans un cabinet composé d’un seul conseiller.

« Il faut décortiquer le processus : qui fait quoi, pendant combien de temps et comment cette expérience est vécue. Ensuite, nous analysons chaque clic étape par étape », explique Xin Liu.

Selon un sondage publié en février par IG Gestion de patrimoine, plus de quatre conseillers sur dix (43 %) considèrent les technologies de gestion de pratique comme la principale priorité d’amélioration de leur firme. Par ailleurs, 45 % estiment que les outils actuellement mis à leur disposition ne leur offrent pas une vue complète de la situation financière de leurs clients.

Plusieurs courtiers, dont Sun Life, ont mis sur pied des comités consultatifs technologiques où les conseillers peuvent commenter les problèmes actuels et proposer des solutions logicielles. Xin Liu demande aux membres de ces comités d’établir une liste de souhaits afin de mieux cerner leurs priorités et les irritants mesurables, comme les gains de temps ou les occasions d’augmenter les revenus.

Cette phase exploratoire comprend notamment des démonstrations permettant aux conseillers membres du comité technologique d’essayer les outils afin de déterminer s’ils répondent réellement à leurs besoins, indique Brent Allen.

Les conseillers peuvent ainsi comparer des solutions offertes par plusieurs fournisseurs, poser des questions et transmettre leurs impressions à la firme.

« Une fois que nous obtenons l’adhésion autour du fait que nous réglons le bon problème, nous savons qu’il vaut la peine d’investir du temps dans cette initiative, dit Brent Allen. Les conseillers qui participent au groupe technologique deviennent ensuite des ambassadeurs auprès de leurs pairs. »

Tester, former, adopter et ajuster

IG remet à ses conseillers une feuille de route technologique couvrant 12 mois. L’entreprise prévoit les trimestres durant lesquels de nouveaux outils ou mises à jour seront implantés afin de permettre aux conseillers de se préparer, rapporte Brent Allen.

Lorsque les nouveaux logiciels approchent de leur version finale, les membres du comité technologique testent les prototypes et formulent leurs commentaires afin d’apporter les derniers ajustements, ajoute Xin Liu. Sun Life peut ensuite déployer un projet pilote ciblé selon certaines régions ou certains profils d’utilisateurs avant un lancement à l’échelle nationale accompagné de matériel de formation interne.

Chez IG, 25 gestionnaires spécialisés en technologie de pratique animent des ateliers dans leurs régions respectives afin de former les conseillers à l’utilisation des nouveaux outils, partage Brent Allen. Il est également utile pour les conseillers d’avoir une personne-ressource précise vers qui se tourner en cas de problème.

Même si un logiciel peut être implanté en un ou deux trimestres, il faut généralement jusqu’à deux ans avant qu’il soit pleinement adopté par les conseillers, ajoute-t-il. Afin de convaincre les retardataires, certaines firmes désactivent progressivement les solutions précédentes.

Lorsque IG a commencé à utiliser Conquest Planning, l’accès à NaviPlan a été retiré afin d’encourager les conseillers à migrer vers le nouvel outil. IG a toutefois aidé les conseillers à sauvegarder leurs anciens plans NaviPlan en format PDF afin d’éviter toute perte de données.

Les courtiers continuent également de mesurer les résultats des logiciels deux ou trois trimestres après leur lancement afin de déterminer si des ajustements sont nécessaires pour améliorer leur adoption, indique Xin Liu.

« Si certains utilisateurs ont utilisé [un outil] une seule fois avant de cesser de s’en servir, nous lançons alors un sondage ciblé afin de comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas », souligne-t-elle.

Les données de Sun Life montrent que les conseillers utilisant trois outils ou moins génèrent des ventes nettes moyennes inférieures à 200 000 $ par année, tandis que ceux qui utilisent cinq outils ou plus affichent des ventes nettes moyennes dépassant un million de dollars.

Encadrer clairement l’utilisation de l’IA

Même si les courtiers investissent beaucoup dans le développement de nouveaux outils, certains conseillers peuvent être tentés d’acheter des logiciels d’IA externes afin de combler certains besoins spécifiques, mentionne Christian Battistelli, conseiller principal en patrimoine et en assurance chez Unified Advisory Group, affilié à CI Assante.

Même si l’utilisation d’outils externes présente certains risques, les courtiers peuvent établir des lignes directrices claires afin de protéger les données des clients. Selon le sondage d’IG, neuf conseillers sur dix (91 %) estiment que l’IA pourrait améliorer leur pratique, mais 31 % ont des préoccupations liées à la conformité et 66 % craignent que ces outils nuisent à leurs relations avec les clients.

Les courtiers doivent donc offrir de la formation régulière et des règles précises concernant l’utilisation d’applications d’IA non fournies par la firme, estime Christian Battistelli, qui utilise à la fois des outils fournis par son courtier et des logiciels alimentés par l’IA provenant de fournisseurs externes.

Il privilégie les outils intégrant directement l’intelligence artificielle aux plateformes déjà approuvées par le courtier, celles-ci offrant un niveau de sécurité institutionnel. Lorsqu’il recourt à des solutions externes, il favorise toutefois des fournisseurs spécialisés dans l’industrie financière et bien au fait des exigences réglementaires.

La formation pourrait notamment inclure des directives sur l’utilisation responsable des outils d’IA externes, précise-t-il. Par exemple, plutôt que de transmettre un relevé complet d’un client à une plateforme d’IA, les conseillers pourraient simplement fournir une capture d’écran d’un tableau de placements afin d’éviter de transmettre des renseignements personnels.

« Si vous n’avez pas besoin de l’information pour accomplir la tâche, ne la fournissez pas à une IA externe, recommande Brent Allen. Il faut également avoir de bonnes politiques concernant la suppression des données […] afin d’éviter qu’une liste complète de clients ou l’ensemble d’une pratique soit exposée. »

Le sondage d’IG a été réalisé en août 2025 auprès de 309 conseillers en services financiers indépendants membres du panel de recherche d’Environics Research.

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Avec le vieillissement de la profession, les clients dits « orphelins », soit ceux qui se retrouvent sans conseiller attitré, notamment à la suite du départ à la retraite ou du décès de leur représentant, pourraient être de plus en plus nombreux dans les années à venir, indique Caroline Thibeault, présidente de SFGT. « Il va y avoir beaucoup de clientèles orphelines sans rémunération qui vont être disponibles », prédit-elle.

Actuellement, lorsqu’un conseiller prend en charge les polices en vigueur d’un collègue parti à la retraite, décédé ou devenu injoignable, il hérite de la responsabilité du service à la clientèle, sans pour autant recevoir de rémunération correspondante.

Ceci s’explique par les structures contractuelles de propriété et de transfert des clientèles. Selon certaines d’entre elles, les polices vendues par des représentants ou d’anciens représentants peuvent rester inscrites (codées) au nom de ceux-ci, aussi longtemps que ces polices sont en vigueur. L’enjeu perdure jusqu’à ce qu’un transfert soit formalisé.

Un répondant au sondage dénonce « le fait de ne pas être rémunéré sur un transfert de dossier sans nouvelle vente » comme une préoccupation. « La responsabilité est transférée, mais pas la rémunération. C’est un non-sens », résume-t-il.

Cette situation est exacerbée par le modèle de commission accélérée (dit high and low), qui prévoit une rémunération élevée au moment de la souscription, puis déclinante par la suite. Lorsqu’un dossier change de mains sans qu’une nouvelle transaction soit conclue, le conseiller repreneur se retrouve souvent à assurer le service essentiellement à titre gratuit.

Il peut toutefois être rémunéré par son agence en assurance ou compensé indirectement par celle-ci. Le repreneur peut parfois toucher des commissions de renouvellement ou recevoir une rétribution si les ententes contractuelles le prévoient.

Certains représentants y voient également un effet pervers : pour être rémunéré, le conseiller repreneur est incité à effectuer une vente auprès du client orphelin, qu’elle soit pertinente ou non pour ce dernier. Une pression qui peut, selon un répondant, inciter certains conseillers à dire « des faussetés sur les produits, juste pour faire une vente », juge un répondant au sondage. Or, quelle que soit la situation, un représentant reste encadré par ses obligations déontologiques, dont celles de convenance et d’agir dans le meilleur intérêt du client.

Ce contexte alimente un sentiment de déséquilibre dans le partage des responsabilités. « Les conseillers ont toutes les responsabilités alors que les assureurs et les agences leur transfèrent les leurs. Nous devons continuer de nous occuper de la clientèle, faire les rencontres annuelles, les suivis, la conformité, sans être rémunérés », signale un répondant. Un autre abonde dans le même sens : « Le représentant porte sur ses épaules une trop grande part de responsabilité par rapport à tous les aléas du secteur. Les compagnies ont le beau rôle. »

Cadre réglementaire

L’Autorité des marchés financiers (AMF) a établi depuis plusieurs années que la prise en charge continue des clients est une responsabilité des cabinets. Laisser des clients orphelins est incompatible avec leurs obligations de conformité et de protection des clients. En vertu de la Loi sur la distribution de produits et services financiers (LDPSF), les cabinets doivent aviser le client dans un délai raisonnable et assurer la continuité du service en cas de départ, d’absence prolongée ou de décès d’un représentant, notamment en désignant un remplaçant lorsque requis.

En théorie, la responsabilité ultime appartient à l’assureur. Pour ceux qui distribuent des produits par l’entremise d’agences en assurance (AA), des ententes ont été conclues pour déléguer cette responsabilité.

Les AA, qui agissent eux-mêmes comme cabinets inscrits, sont également soumis aux obligations réglementaires. Elles se retrouvent ainsi à devoir assurer une continuité de service sans nécessairement disposer des mécanismes de rémunération pour y faire face, indiquent des dirigeants interrogés dans le cadre du Baromètre.

Certains cabinets ont développé leurs propres réponses à cet enjeu. Chez IG Gestion de patrimoine, un mécanisme automatique de valorisation est prévu lorsqu’un dossier est transféré entre conseillers, assurant une compensation équitable pour le repreneur, précise Carl Thibeault, vice-président principal, Ventes et distribution, et président d’IG Gestion de patrimoine pour le Québec.

La firme adopte par ailleurs une approche intégrée de la relation client : assurance, placements et financement hypothécaire. Lorsqu’un conseiller quitte la pratique, c’est l’ensemble de la relation qui est transférée, non pas un produit isolé. « On ne transfère pas des dossiers d’assurance ou de placement. On transfère la clientèle au complet. Il y a une valeur qui est attachée au dossier de manière automatique d’un conseiller à un autre », précise-t-il.

Des situations délicates surviennent lorsqu’un conseiller devient injoignable ou décède sans avoir désigné de cessionnaire. Caroline Thibeault a vécu cette situation avec un conseiller qui avait omis de laisser ses coordonnées après son départ à la retraite. « On n’était pas capable de le faire signer pour qu’il cède sa clientèle », témoigne-t-elle. Le cadre contractuel de certains assureurs, qui permet de continuer à verser une rémunération à des représentants dont le permis n’est plus actif, complique également la gestion de ces dossiers.

Pour prévenir ces blocages, SFGT conclut des ententes à l’avance afin de garantir un transfert fluide de la clientèle et de la rémunération. Caroline Thibeault souligne que la firme réussit en général à replacer rapidement les clients orphelins auprès de jeunes conseillers, qui y trouvent l’occasion de développer leur propre offre de services.

La structure des commissions, qui relève des assureurs, et non des agents généraux, se trouve à la source du problème, selon Christian McGuire, vice-président régional, Développement des affaires pour le Québec, de PPI. Il souligne l’importance de définir des attentes claires et d’établir une bonne communication entre les parties concernées, à savoir les conseillers et les assureurs en particulier. « En ce qui concerne les responsabilités en matière de services et les structures de rémunération, on laisse aux assureurs de décider comment procéder », dit-il.

L’enjeu de rémunération lié aux clients orphelins est généralisé à l’ensemble du secteur. Il restera entier tant que la structure tarifaire de l’industrie ne sera pas revue pour intégrer une forme de compensation lors des transferts de dossiers sans nouvelle vente, estime pour sa part Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier. L’enjeu est appelé à prendre de l’ampleur, alors que les départs à la retraite de conseillers s’annoncent nombreux dans les prochaines années.

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D’après les conseillers en sécurité financière expérimentés, les jeunes doivent d’abord développer leurs compétences techniques. Fiscalité, connaissance des produits, qualité de la relation client, rigueur documentaire : ces dimensions sont jugées insuffisamment maîtrisées par les conseillers de la relève. Ils insistent aussi sur le besoin de mentorat, d’une prospection mieux structurée et d’un accès au financement pour amorcer leur pratique et faire l’acquisition de bloc d’affaires.

Certains évoquent la nécessité d’être « à jour technologiquement et intellectuellement », de maîtriser les outils de prise de notes, les plateformes intégrées, les fiches clients ou encore l’analyse des besoins en assurance. L’accès à des blocs de clientèle et à des logiciels de gestion de relation avec les clients (GRC), aussi appelés CRM, adaptés est également perçu comme un facteur déterminant.

De leur côté, les jeunes conseillers formulent des besoins plus concrets et immédiats. Ils veulent principalement accéder à une clientèle qualifiée, générer un revenu stable et bénéficier d’un accompagnement pratique au quotidien.

Plusieurs d’entre eux réclament du temps, du mentorat, des outils de prospection et, surtout, des occasions réelles de développer leur clientèle. « De la clientèle, une paie et du support », résume un conseiller de la relève à propos de ses besoins. Certains dénoncent aussi la qualité inégale des occasions offertes, déplorant de se voir attribuer des « dossiers laissés de côté » par d’autres conseillers.

Selon Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier, certaines attentes des jeunes qui réclament de « bons prospects » reposent sur une perception incomplète du métier. « Quand on parle de prospects qui en valent la peine, comment savoir qu’ils en valent vraiment la peine au jour 1 ? La capacité à qualifier une clientèle s’acquiert avec l’expérience », souligne-t-il. Il ajoute que certaines approches commerciales peuvent par ailleurs décevoir si elles sont mal comprises.

Le modèle de rémunération à la commission, particulièrement exigeant dans les premières années, revient aussi comme un obstacle, voire un risque d’affaires. « (Les jeunes doivent) faire attention à leur budget au lieu de vouloir vendre toujours la plus grosse prime et de courir après l’argent », estime un conseiller d’expérience. « Les conseillers de la relève ont besoin d’une rémunération sous forme de salaire afin que leur situation financière ne soit pas pénalisée pendant qu’ils bâtissent leur bloc d’affaires. Cela éliminerait une grande partie des tactiques de vente désespérées et éviterait de donner une mauvaise réputation à l’industrie », ajoute un autre conseiller expérimenté.

Autre obstacle : l’effet combiné notamment de la Liste nationale de numéros de télécommunication exclus et de la Loi canadienne anti-pourriel. « Lorsqu’on commence, il est très difficile de trouver de nouveaux clients avec toutes les règles sur le marketing », résume un répondant.

Pour Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, cet écart de perceptions reflète deux réalités professionnelles. Les conseillers d’expérience, déjà bien établis, cherchent à positionner leur pratique sur des marchés plus haut de gamme, tandis que les recrues doivent d’abord apprendre à bâtir une base. « Un jeune qui débute sa carrière doit avant tout rencontrer des clients, développer son réseau et être en mesure de bien gagner sa vie », souligne-t-il.

Dans ce contexte, le rôle des agences dépasse la simple formation théorique. Il s’agit d’accompagner les jeunes conseillers et de les aider à structurer leur pratique : organisation du travail, gestion de l’agenda, développement d’un réseau, prise de notes, utilisation des outils. « On veut qu’ils deviennent fonctionnels le plus rapidement possible, mais dans un délai réaliste, et qu’ils se raffinent à travers les années », dit Samuel Lajoie.

iA Groupe financier a développé une architecture de formation à plusieurs niveaux pour former les jeunes conseillers, incluant des programmes spécialisés pour accompagner leur progression, comme le programme Ascension menant au titre de planificateur financier, qui cible les conseillers souhaitant monter en gamme. Un parcours à plusieurs niveaux a aussi été créé pour les directeurs d’agence, qui sont en première ligne dans la formation des conseillers.

Chez PPI, le programme des « Étoiles montantes » vise à accélérer le développement des compétences des conseillers de la relève, notamment en souscription médicale et financière via l’intégration de l’intelligence artificielle. Ce programme mise sur un accompagnement en continu et donne accès à de la formation ainsi qu’à un réseau d’experts en planification, conformité, développement des affaires et banque numérique, ainsi qu’à du mentorat.

Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI, souligne la complémentarité entre l’humain et la technologie dans cette démarche : « Ce programme est apprécié par les conseillers de la relève qui sont un peu plus aptes à utiliser la technologie. »

Cloutier Groupe financier, de son côté, a lancé le programme Gen C, pour Génération Croissance, un espace qui permet aux jeunes conseillers d’échanger sur leurs défis, de bénéficier de mentorat et d’accéder à une clientèle par référencement interne. L’approche vise à répondre à la fois aux besoins techniques et aux dimensions humaines du développement professionnel, signale Patrick Cloutier.

Chez IG Gestion de patrimoine, des programmes salariaux et des stages rémunérés assurent une stabilité financière aux conseillers qui débutent. La prise en charge par IG du financement lors de rachats de blocs d’affaires permet d’éviter aux jeunes conseillers de s’endetter les premières années. Des outils de coaching les aident à se positionner sur des créneaux porteurs.

SFGT mise pour sa part sur une approche collaborative, fondée sur le partage et l’entraide entre conseillers. De « super équipes » de cinq à huit conseillers partagent leurs frais d’exploitation, coordonnent leur conformité et s’unissent pour accéder à des spécialistes. Un groupe de conseillers intermédiaires, âgés de 35 à 45 ans, joue également un rôle de mentorat auprès des représentants qu’ils intègrent à leur équipe, allant jusqu’à offrir un soutien financier aux recrues pour les aider à se constituer une clientèle.

Caroline Thibeault, présidente de SFGT, insiste sur cette culture de collaboration. « On rencontre nos conseillers sur une base individuelle régulièrement. Ils nous amènent leurs problèmes et on met immédiatement en place des groupes de soutien », explique-t-elle. Cette approche a notamment permis de faciliter l’adoption des outils technologiques, grâce au transfert de compétences entre pairs.

Car l’appétit pour la technologie est bien présent. Les jeunes conseillers demandent des plateformes intégrées, des logiciels de CRM adaptés à leur réalité et du soutien pour tirer parti des réseaux sociaux dans leur prospection. Un répondant plaide pour « l’efficacité électronique et le moins de papier possible », tandis qu’un autre évoque l’intelligence artificielle comme outil à intégrer dans la pratique.

Reste que, malgré ces avancées, une réalité demeure : les jeunes conseillers ont besoin de temps pour mûrir. « On ne peut pas tout apprendre la première année », rappelle Samuel Lajoie. Des qualités telles que la rigueur, la vision à long terme et la confiance en soi se construisent progressivement.

Dans une profession où la relation humaine est centrale, la capacité à aller vers les autres demeure également déterminante. Comme le résume un représentant en assurance de personnes sondé : apprendre à approcher les clients, sans retenue, fait souvent toute la différence entre une carrière qui décolle et une autre qui stagne.

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Ainsi, aux alentours du 17 avril prochain, le Fonds d’actions canadiennes IG Beutel Goodman et le Fonds d’obligations mondiales de base plus IG Mackenzie seront fusionnés respectivement au Fonds d’actions nord-américaines IG Mackenzie et au Portefeuille fondamental IG — Mondial Revenu.

Si vous désirez davantage de détails sur ces fusions, rendez-vous sur le site d’IG Gestion de patrimoine en cliquant ici.

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Avec 23 % des répondants insatisfaits (notes de 0 à 6) de leur courtier pour son soutien offert à la planification de la relève des conseillers, ce critère d’évaluation affiche la part de sondés insatisfaits la plus élevée parmi tous les critères d’évaluation des AA. À l’inverse, près d’un sondé sur deux (49 %) se dit très satisfait de ce soutien (notes de 9 ou 10). Une différence qui reflète les contraintes d’une industrie en transformation, où les pratiques évoluent à vitesse variable.

Face à la vague de départs à la retraite annoncée chez les conseillers, plusieurs organisations ont fait de la relève une priorité. « Nous avons rendu cet enjeu prioritaire cette année et avons mis plusieurs programmes en place pour l’adresser », indiquait en 2025 Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI.

Pour le gestionnaire, la prise de conscience est bien là chez les représentants, mais le passage à l’action reste inégal. « La difficulté réside souvent dans le point de départ. Les conseillers reconnaissent l’importance de préparer leur succession, mais ne savent pas où commencer ni quelles étapes suivre », observe-t-il

Un des défis qu’ils rencontrent : sur le terrain, l’accès aux blocs d’affaires disponibles à la suite d’un départ à la retraite demeure limité, et la redistribution de clientèles à la suite des départs peut entraîner une instabilité pour les clients. « La clientèle est parfois distribuée de façon aléatoire, ce qui occasionne pour les clients un roulement important des représentants attitrés à leur dossier », rapporte un conseiller.

Face à ces difficultés, les agences tentent de structurer leur offre. PPI déploie trois initiatives pour faciliter la transmission de blocs d’affaires : des volets dédiés à la succession lors des Journées de la conformité, des ateliers regroupant conseillers seniors et juniors, et une plateforme technologique, Matchbook, qui met en relation des conseillers souhaitant vendre, fusionner ou transférer leur cabinet, avec des acheteurs potentiels. « Cette plateforme facilite la mise en relation des conseillers partageant les mêmes idées. Elle leur permet d’avoir des discussions confidentielles sur les objectifs de succession et est accompagnée d’un soutien des équipes de développement des affaires et de la conformité pour les guider à travers le processus », détaille Christian McGuire.

Cloutier Groupe financier a mis sur pied une équipe dédiée à l’accompagnement des transferts et un programme structuré d’acquisition pour faciliter le processus. Un répondant note que « les meilleures pratiques d’affaires aident beaucoup » et que le groupe a mis en place « une belle structure interne favorisant l’achat-vente de blocs d’affaires ». Il ajoute du même souffle qu’« il faut des vendeurs pour qu’il y ait des acheteurs. »

Le président, Patrick Cloutier, reconnaît l’existence de ces défis. Il insiste sur une dimension souvent sous-estimée des transactions : la charge émotionnelle. « Les étapes logiques avant d’arriver à une transaction, ce n’est pas juste de dire : j’ai un vendeur, j’ai un acheteur, voici mon prix, c’est beau, on fait un mariage. Il y a aussi l’aspect psychologique. » Céder son bloc d’affaires, c’est souvent transmettre le travail d’une vie, un processus qui va bien au-delà de la transaction financière et qui nécessite un accompagnement empathique et progressif, estime le dirigeant.

Le financement constitue un autre point de friction. Plusieurs réseaux ont développé des solutions pour soutenir les acquéreurs dans ce domaine. Patrick Cloutier souligne que le financement constitue un pilier du programme d’acquisition de la firme, qui offre « un appui continu couvrant les aspects financiers, administratifs et opérationnels ».

L’accompagnement représente aussi la botte secrète de SFGT, qui offre aux conseillers une panoplie de services pour faciliter les aspects financiers d’une transaction, incluant la rédaction des lettres d’intention, la préparation des documents pour le financement et, dans certains cas, un prêt direct aux acheteurs. La présidente de SFGT, Caroline Thibeault, signale que la firme agit aussi dans certains cas comme intermédiaire avec les banques pour structurer des ententes à long terme.

La complexité des transactions s’est accentuée au cours des dernières années, constate Caroline Thibeault. Les scénarios de relève se diversifient. Les besoins des conseillers varient grandement. Les conditions associées à la transmission de blocs d’affaires se multiplient, notamment en lien avec la rétrofacturation dans certains produits, comme les fonds distincts. « C’est le genre d’informations dont on ne se préoccupait pas avant », admet-elle. Ces nouvelles réalités obligent les acheteurs à évaluer plus rigoureusement les risques et à prévoir des réserves financières adéquates.

Dans ce contexte, les approches standards montrent leurs limites. « Il faut vraiment faire du sur-mesure », résume Caroline Thibeault. Assouplir les conditions et inventer des solutions pour faciliter les transactions. Certains conseillers souhaitent vendre leur bloc tout en demeurant actifs pendant plusieurs années ; d’autres veulent alléger leurs paiements face aux nouvelles règles de rémunération. Chaque situation exige une solution adaptée, résume la dirigeante.

Pour aider les conseillers à prendre le virage, IG Gestion de patrimoine a développé un programme de succession baptisé « Planification successorale de sa pratique 2.0 » conçu à partir d’une étude interne menée auprès de conseillers ayant déjà vécu une transition. Il intègre les aspects financiers et juridiques du transfert, ainsi que les dimensions psychologiques et de préparation personnelle à la retraite. « L’essentiel est que les conseillers soient pleinement informés avant de s’engager », précise Carl Thibeault, Chef Québec et vice-président principal, Ventes et distribution chez IG Gestion de patrimoine.

Au-delà des outils, le décalage des attentes entre les générations corse le tableau. Les conseillers seniors mettent l’accent sur la compétence technique, la valeur de leur bloc d’affaires et la continuité de leur clientèle, tandis que les plus jeunes privilégient la stabilité financière immédiate, l’accès au financement et la constitution d’un réseau de soutien.

Pour que ces deux solitudes se comprennent, PPI propose une approche différenciée dans un premier temps, avec des ateliers distincts pour chacun des groupes d’âge, pour ensuite les faire se rapprocher autour d’objectifs communs. « Il est essentiel de trouver un équilibre entre leurs besoins », insiste Christian McGuire.

Les directeurs d’agence ont un rôle important à jouer dans cette équation, signale Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier. Il les considère comme « des détecteurs de talents et facilitateurs de relève », rappelant qu’un conseiller qui gère un portefeuille de plusieurs millions de dollars devrait préparer sa transition plusieurs années à l’avance. Ce constat a incité la firme à développer une formation spécialisée pour outiller les directeurs d’agence en vue de soutenir le processus de succession au sein de leurs équipes.

Chez iA, ces dernières années, le soutien individuel offert aux conseillers afin d’analyser et segmenter leur clientèle a amené beaucoup de ventes de clientèles, selon Samuel Lajoie. Certains défis peuvent se présenter pour identifier le bon repreneur. « On ne vend pas de clientèle à un conseiller qui a quelques mois de carrière. (Le repreneur doit avoir) la capacité de gérer un bloc de 300 ou 400 clients », note-t-il. Selon lui, son soutien offert est généralement bon, « mais une vente de clientèle demeure calme, assez complexe à traiter. C’est un processus assez lourd. » D’où l’importance de bien le préparer.

Si les initiatives se multiplient à l’intérieur des firmes, la relève des conseillers demeure un irritant pour certains. L’enjeu s’avère stratégique pour assurer la continuité du service et la croissance de l’industrie, pour les conseillers en fin de carrière comme pour leurs clients.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

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Alors qu’un nombre croissant de propriétaires d’entreprise amorcent une transition sans plan clairement défini, les enjeux liés à la relève n’ont jamais été aussi élevés — faisant de la préparation précoce et structurée un facteur déterminant du succès à long terme.

La préparation au transfert d’entreprise demande au dirigeant de prendre du recul sur son organisation et d’envisager sa trajectoire avec une perspective à long terme. Au-delà des aspects humains et identitaires, cette démarche exige une compréhension structurée des dimensions financières, fiscales, juridiques et opérationnelles qui influencent la transition. Elle implique également d’anticiper les besoins futurs de l’entreprise, d’évaluer la capacité de la relève et de s’assurer que chaque décision contribue à la continuité et à la valeur de l’organisation. Dans un contexte où les transferts s’échelonnent souvent sur plusieurs années, la planification devient un facteur déterminant : elle permet d’éviter les improvisations, d’aligner les intervenants autour d’une vision commune et de réduire les risques liés à l’incertitude. C’est dans cet esprit que s’inscrit l’accompagnement professionnel, qui aide le cédant à aborder chacune des étapes du processus avec une compréhension claire et une structure solide.

1. Reconnaissance des besoins et des objectifs

Toute démarche saine commence par une préparation soignée et exhaustive, tant sur le plan personnel qu’entrepreneurial. Sur le plan personnel, la mise à plat des besoins personnels et financiers est le point de départ. Il s’agit d’établir un véritable bilan : avoirs, passifs, besoins financiers de retraite, projets de vie après la vente et degré d’implication souhaité dans l’entreprise à l’issue du transfert. L’expert en planification financière transforme ces aspirations en scénarios financiers concrets, ce qui donne au propriétaire d’entreprise un point d’appui clair pour la suite. Sur le plan entrepreneurial, le travail inclut une réflexion sur la relève familiale, interne ou externe et sur les critères de choix d’un repreneur, afin d’aligner l’avenir de l’entreprise avec les objectifs personnels du dirigeant.

La planification de la relève n’est pas un exercice ponctuel, mais un processus évolutif, qui doit s’adapter au fil du temps à l’évolution des objectifs personnels du propriétaire, des conditions de l’entreprise et des réalités du marché.

2. Le plan d’action

Une fois les priorités clarifiées, il faut établir un plan d’action. Une des premières étapes est la constitution d’un comité de transfert rassemblant les expertises nécessaires : fiscalité, droit, comptabilité, évaluation d’entreprise, ressources humaines et accompagnement organisationnel. Ce comité permettra d’avoir une vue complète sur le processus et les étapes clés du transfert. Le planificateur financier tient ici un rôle de chef d’orchestre : il coordonne les interventions, aligne les différents experts et veille à la cohérence avec les besoins et objectifs du propriétaire d’entreprise. Son apport est précieux puisque la multiplication des intervenants peut créer des angles morts ; sa supervision continue maintient la lisibilité du processus, le rythme d’exécution, ainsi que le sentiment de confiance et de prise en charge complète pour le propriétaire d’entreprise.

3. La valorisation de l’entreprise

La valorisation constitue une étape déterminante, durant laquelle le cédant, entouré des experts mobilisés, établit la valeur actuelle de son entreprise et identifie les moyens concrets de l’augmenter d’ici le transfert. Cette démarche gagne à être amorcée tôt, idéalement avant même de penser à vendre, afin de laisser le temps à un plan d’amélioration détaillé et séquencé de produire ses effets. Elle suppose une compréhension fine de l’entreprise sous l’angle économique : ce que valent les biens par rapport aux dettes, la capacité de reconnaître ses forces et ses faiblesses, de situer son positionnement dans son environnement d’affaires et d’anticiper ses perspectives de développement. À partir de ce portrait, le cédant peut sélectionner des pistes de maximisation de la valeur, comme la réduction de l’endettement, la cession d’actifs non essentiels ou l’augmentation de la productivité. Les spécialistes en évaluation d’entreprise jouent ici un rôle central : leurs analyses permettent de fixer un objectif de prix de vente réaliste et atteignable, tout en aidant à définir le profil des repreneurs les plus pertinents. Avant toute démarche externe et tout partage d’information financière ou d’affaires, la prudence exige la signature préalable d’une entente bilatérale de confidentialité, généralement conclue avant l’ouverture des discussions et la rédaction d’une lettre d’intention.

4. Les conditions de transfert

Au moment d’entrer en discussion avec un repreneur, l’objectif est de parvenir à une lettre d’intention équilibrée qui trace les contours de la transaction. Le planificateur financier aide le cédant à analyser les conditions proposées, à comparer différentes structures (vente d’actions ou d’actifs, paiements au comptant ou échelonnés, clauses de garantie, engagements post vente) et à anticiper leurs incidences sur sa planification financière et les différents scénarios établis selon ses besoins par suite de la vente de son entreprise. Son regard extérieur tempère les décisions hâtives, souvent teintées par la fatigue ou la charge émotionnelle, et maintient l’alignement avec les objectifs établis au départ. Cette discipline de décision protège la valeur créée et prépare une vérification diligente fluide.

5. La transaction

Une transaction réussie repose sur des ajustements justes et des modalités de paiement sécurisées. Dans cette phase, le planificateur financier veille avec les expertises comptables et fiscales principalement à ce que les ajustements reflètent fidèlement la réalité au moment du transfert et que la structure financière de la vente soutienne durablement les besoins du propriétaire d’entreprise. Il évalue, par exemple, l’équilibre entre encaisse immédiate et versements conditionnels, les risques liés à un solde de prix de vente ou à un financement vendeur, et la robustesse des garanties. Son rôle est de transformer une négociation technique en décision sereine, où chaque clause est comprise, mesurée et cohérente avec le plan d’action initial.

6. Le plan de transfert

Après la signature, le cédant met en œuvre le plan de transfert convenu avec le repreneur afin d’assurer la pérennité de l’entreprise : il définit une nouvelle structure organisationnelle, précise les rôles et responsabilités des intervenants y compris les siens durant la période de transition et fixe un calendrier clair pour le transfert des responsabilités et du savoir. Une stratégie de communication est également arrêtée pour asseoir la légitimité du repreneur auprès des employés, des clients, des fournisseurs et des partenaires clés. Adapté aux réalités propres à chaque organisation, ce plan exige une durée définie et une implication soutenue. Le conseiller en services financiers soutient le cédant dans cette orchestration, en alignant décisions et échéances avec ses objectifs et sa sécurité financière.

Conclusion 

Le planificateur financier, lorsqu’il intervient auprès d’un propriétaire d’entreprise, dépasse largement le rôle technique : il devient un partenaire stratégique, un repère humain et un coordonnateur essentiel qui sécurise chaque décision. Son accompagnement transforme un parcours complexe en démarche structurée, alignée sur les objectifs de vie du dirigeant et sur la continuité de l’entreprise. Dans un contexte où les transferts échouent encore trop souvent pour des raisons autant humaines que techniques, s’entourer d’une expertise compétente et empathique n’est pas un luxe, c’est une condition de réussite.

Pour approfondir les étapes et préciser le rôle de chaque intervenant, le Guide de référence sur le transfert d’entreprise offre une trame claire et opérationnelle qui complète l’accompagnement du conseiller et permet au propriétaire d’entreprise d’aborder la transition avec lucidité, méthode et confiance.

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Depuis le 20 mars, Beutel Goodman & Company n’agit plus à titre de sous-conseiller du fonds. Ainsi, Corporation Financière Mackenzie assume toutes les responsabilités de sous-conseiller pour le mandat Valeur grande capitalisation canadienne du Fonds.

IG simplifie la structure du Fonds en retirant la stratégie de croissance des grandes capitalisations canadiennes. Les actifs ont été réaffectés aux stratégies de valeur et d’actions canadiennes de base, afin de renforcer l’exposition du Fonds aux principales stratégies d’actions canadiennes. Les placements privés n’ont quant à eux pas été modifiés.

À noter également qu’aucun changement n’a été apporté aux objectifs de placement du Fonds ni à son niveau de risque.

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• les outils technologiques,
• les services de soutien,
• l’environnement de travail.

Si vous êtes rattaché à l’un des courtiers suivants : Cloutier Groupe financier, SFL Gestion de patrimoine/Desjardins Sécurité Financière Investissements, IG Gestion de patrimoine, Investia, Patrimoine Manuvie, Mérici, MICA, Groupe financier PEAK, Placements Financière Sun Life (Canada), Gestion de Patrimoine CI Assante, Services d’investissement Quadrus, nous vous invitons à partager votre expérience.

D’ici le début de mai, vous pouvez participer :

• en remplissant le sondage en ligne (français ou anglais), ou
• en planifiant une entrevue téléphonique avec l’un de nos sondeurs :

Discuter de votre courtier avec Diane (en français)

Discuter de votre courtier avec Rosa (en français et en anglais)

Discuter de votre courtier avec Roland : Report Card survey interview (en anglais)

Si votre système informatique ne permet pas l’accès au sondage, il est possible de répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront analysés et publiés en septembre sur le site web de Finance et Investissement.

Pour en savoir plus sur la méthodologie ou consulter l’édition 2025 du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez suivre les liens.

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D’abord, Mélanie Ranieri est nommée vice-présidente régionale.

Comptant plus de 18 ans d’expérience dans les services financiers, Mélanie Ranieri est entrée à la Sun Life en 2022, à titre de directrice régionale des ventes. Elle a amorcé sa carrière au sein de la Great-West avant de se diriger chez Manuvie, puis chez IG Gestion de patrimoine, où elle a œuvré plus de six ans.

Dans ses nouvelles fonctions, elle dirige l’équipe québécoise formée de 17 professionnels, dont la priorité est de favoriser la croissance des partenaires. Mélanie et son équipe ont ainsi pour mission « de faciliter le quotidien des conseillers et des conseillères en sécurité financière afin qu’ils et elles puissent se concentrer sur ce qui compte le plus : offrir un service exceptionnel à la clientèle », selon la communication diffusée par la Sun Life.

Reconnue pour sa vision et son leadership, elle souhaite que son équipe devienne une référence dans l’industrie des services financiers.

De son côté, Patrick Than a été nommé vice-président adjoint, efficacité de l’équipe des ventes.

À la Sun Life depuis plus de 12 ans, Patrick Than se distingue par sa facilité à établir des relations influentes avec ses partenaires d’affaires et par son approche axée sur la rigueur et les résultats. Après avoir occupé différents postes au sein de l’entreprise, notamment celui de titre de vice-président régional pour le Québec, il est désormais responsable de maximiser la performance et l’impact de la force de vente à l’échelle nationale.

« Dans ce nouveau rôle, Patrick vise à outiller l’équipe des ventes avec des solutions efficaces et alignées sur les priorités d’affaires ainsi que sur les besoins des Clients et des Clientes en matière de finances et d’assurances », énonce la Sun Life.

Patrick Than possède notamment un MBA de HEC Montréal. Avant de se joindre à la Sun Life, il a œuvré plus de six ans au sein de la Great-West.

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Il succède à James O’Sullivan, nommé récemment président et chef de la direction de Power Corporation, en remplacement de Jeffrey Orr. Ce dernier assumera les fonctions de vice-président du conseil du groupe Power à compter du 1^er juillet 2026.

« Je me réjouis à l’idée de faire progresser notre stratégie avec notre équipe de direction et de générer de solides résultats pour nos principales parties prenantes. », a déclaré Damon Murchison dans un communiqué.

Lors de l’assemblée annuelle des actionnaires d’IGM prévue le 8 mai, James O’Sullivan présentera sa candidature à la présidence du conseil d’administration (CA). Il prendra ainsi la relève de Jeffrey Orr, qui demeurera président du conseil jusqu’au 30 juin 2026 et sollicitera un nouveau siège d’administrateur. Damon Murchison fera pour sa part son entrée au CA.

Damon Murchison s’est joint à IGM en 2014 à titre de vice-président exécutif et chef de la distribution au détail chez Placements Mackenzie, filiale spécialisée en gestion d’actifs du groupe IGM. Il a été nommé président et chef de la direction d’IG Gestion de patrimoine en septembre 2020.

Avant son arrivée au sein d’IGM, il a notamment occupé les postes de chef des ventes au détail à la Financière Manuvie et de chef des ventes nationales et alliances chez Fidelity Investments. Il détient un baccalauréat en économie de l’Université Western à London, en Ontario, ainsi qu’une maîtrise en administration des affaires (MBA) de la Richard Ivey School of Business.

Jeffrey Orr a salué son leadership, son engagement envers la clientèle et les employés ainsi que sa connaissance de l’industrie et de l’organisation. James O’Sullivan estime qu’il représente « le choix idéal » pour assurer la continuité du leadership et piloter la prochaine phase de développement.

IGM est membre du groupe de sociétés de Power Corporation du Canada et regroupe notamment IG Gestion de patrimoine et Placements Mackenzie. Le groupe détient également une participation de 20,5 % dans Rockefeller Capital Management aux États-Unis.

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