Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères d’évaluation s’établit à 8,5 en 2026, la même qu’en 2025 et 2024. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il s’établit à 70,6, soit tout près du taux de 71,5 en 2025. Ces deux indicateurs restent supérieurs à ceux enregistrés en 2023.

On compte donc pratiquement autant de CP promoteurs de leur courtier que de CP qui en sont détracteurs par rapport à l’an dernier. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 sur 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette possibilité.

Pour bon nombre de courtiers, les résultats sont stables de 2025 à 2026, tant pour leur NPS que leur Indice FI, lequel correspond à la moyenne des notes aux critères d’évaluation.

Pour la grande majorité des critères d’évaluation, plus de la moitié des répondants sont satisfaits du soutien offert par leur courtier. Et les trois quarts des répondants sont même prêts à les recommander. Souvent, seule une minorité de sondés ciblent des occasions d’amélioration, signe que la relation avec leur courtier est bonne, même si rien n’est parfait.

En tout, 36 % des répondants jugent que leur courtier devrait prioriser ses investissements dans l’écosystème technologique, 21 %, dans les outils de gestion de patrimoine et de planification financière, et 17 %, dans la culture de la firme.

La pression pour moderniser les plateformes s’explique notamment par la montée de la gestion discrétionnaire, l’alourdissement des exigences réglementaires et le besoin croissant d’automatiser certaines tâches administratives.

Les attentes des conseillers semblent moins bien comblées dans trois domaines : les outils pour les relations avec la clientèle (front office), le soutien à l’accueil de nouveaux clients (onboarding) et les fonctions administratives (back office). Ce sont ces critères qui affichent les plus grands écarts entre leur importance et la note moyenne obtenue. Les commentaires d’une minorité de sondés témoignent d’ailleurs de frustrations et d’occasions d’amélioration.

« Il faut investir en technologie pour rester à jour. C’est une roue sans fin », dit un répondant. « Les banques sont lentes à bouger. La technologie pourrait être bonifiée », ajoute un autre.

Toutes les firmes éprouvent des difficultés technos, d’après les répondants. Lenteur de l’intégration d’outils d’intelligence artificielle, déploiement retardé d’un logiciel de gestion de relation avec les clients, difficulté à migrer des systèmes ou à automatiser certaines tâches, dont celles de back office : les enjeux sont variés chez les courtiers.

« Il y a toujours des ajustements à faire en informatique. Le système de gestion des comptes devrait aussi être modernisé », dit un répondant. « Notre plateforme technologique devrait faciliter le rééquilibrage des portefeuilles en gestion discrétionnaire », ajoute un autre.

Une partie des représentants s’attendent également à ce que leur courtier améliore leurs outils de gestion de patrimoine. « C’est ce qui répond le plus à la demande des clients », dit l’un d’eux.

La désuétude de certains outils qui nuit à la productivité des conseillers et l’accès difficile aux spécialistes qui permettent d’offrir des plans personnalisés et de haut niveau sont les principales sources d’irritation.

« L’optimisation fiscale et de la planification financière est inexistante. La firme est en retard sur cet aspect qui est devenu une valeur ajoutée incontournable à l’heure où la gestion de portefeuille pure justifie difficilement notre paie », s’exprime un sondé.

La note moyenne accordée aux outils et au soutien à la planification financière est d’ailleurs passée de 8,3 en 2025 à 8,6 en 2026.

L’importance d’avoir une culture interne forte arrive au troisième rang des investissements que ciblent les conseillers. Finance et Investissement explore d’ailleurs ce thème avec différents dirigeants dans les articles « La culture, ce ciment invisible » et « La diversité passe d’abord par la culture ».

À l’instar des années passées, les critères d’évaluation des courtiers pour lesquels les CP accordent l’importance la plus élevée sont :

• La liberté et l’indépendance de choisir les meilleurs produits ;
• La structure de rémunération ;
• L’offre de produits destinés aux clients ;
• Les outils technologiques pour les relations avec la clientèle (front office) ;
• Les outils et le soutien à la planification financière.

Les CP continuent de chérir leur autonomie professionnelle et valorisent le fait de pouvoir choisir sans contrainte les produits qui conviennent le mieux à leurs clients ainsi que l’étendue de leur gamme de produits approuvés par leur firme.

Sur le plan de la rémunération, les courtiers ont effectué généralement peu de changements à leur grille, mais continuent d’y intégrer des mesures qui incitent les conseillers à faire croître leur actif (Lire « Paie : les courtiers récompensent de plus en plus la croissance »).

Le tableau ci-bas, qui vise à fournir à l’industrie des occasions de prioriser leurs cibles d’amélioration, montre que plusieurs firmes sont bien perçues par les CP qui y travaillent. Parmi les courtiers détenus par des institutions de dépôt qui se distinguent, notons la Financière Banque Nationale et RBC Dominion Valeurs mobilières, et parmi les courtiers non bancaires, Raymond James et iA Gestion privée de patrimoine.

Ces deux dernières firmes de courtage se démarquent par la hausse de leur Indice FI et de leur NPS. C’est un signe d’une amélioration de la perception des CP à leur égard.

Les différences de perception entre firmes du tableau doivent également être interprétées à la lumière des modèles d’affaires propres à chaque courtier.

La plupart des firmes qu’on y trouve ont un modèle de partage des revenus bruts générés par les conseillers de type moitié-moitié. Les CP y conservent de 40 à 60 % de leur production brute, ce pourcentage varie selon leur niveau de revenu généré annuellement. Leur modèle se rapproche de celui d’employé à commission.

Chez Raymond James et iAGPP, on retrouve différents modèles de partage de revenu, qui varie selon la part des dépenses qui est assumée par les CP eux-mêmes. Chez iAGPP, la totalité des sondés sont des conseillers dont le pourcentage de revenus conservé sur leur production est élevé, mais qui ont à charge plusieurs dépenses, dont leurs frais de bureau et certains frais technologiques. On doit donc en tenir compte dans l’interprétation des résultats du tableau.

iAGPP offre aux conseillers l’accès à une sélection de logiciels de planification financière, à des tarifs négociés. Les CP demeurent toutefois libres de recourir aux outils d’autres fournisseurs selon leurs besoins.

Depuis l’an dernier, iAGPP propose un accompagnement spécialisé en assurance. « Les conseillers conservent entière latitude quant au choix de leurs partenaires ou professionnels », précise l’entreprise. De plus, ce courtier a établi un partenariat de référencement avec un fournisseur spécialisé en planification et règlement de succession. « Les conseillers peuvent en bénéficier s’ils le souhaitent, tout en demeurant libres de faire appel aux services de leur choix. »

Malgré des niveaux élevés de satisfaction, les résultats du sondage montrent que les attentes des CP continuent d’évoluer rapidement. Les courtiers qui réussiront à moderniser leurs plateformes, améliorer leur efficacité opérationnelle et soutenir davantage la valeur-conseil pourraient accentuer leur avantage concurrentiel dans les prochaines années.

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Parmi les 285 conseillers qui ont répondu à cette question du sondage, 17 % placent la culture de leur firme au premier rang, derrière l’écosystème technologique (36 %) et les outils de gestion de patrimoine (21 %), mais devant la rémunération (14 %) et le soutien au développement des affaires et des compétences (10,5 %).

« C’est ce qui est à l’origine de tout », dit un représentant. « C’est l’ADN de la firme », résume un autre. « Ça vient rejoindre l’image que la firme dégage », ajoute un troisième. Quand la culture est absente, cela se ressent : « Malheureusement, il n’y a pas de sentiment d’appartenance. L’entreprise doit investir pour recréer une culture », témoigne un conseiller.

Le sondage montre que les conseillers privilégient une culture fondée sur la liberté d’action, l’autonomie, l’esprit entrepreneurial ou de bonnes relations avec la direction.

Se voir reconnus comme « des entrepreneurs et des partenaires d’affaires, plutôt que comme de simples employés » est essentiel pour plusieurs conseillers. Cette reconnaissance passe par la liberté de choisir les produits et les solutions recommandés aux clients, sans pression. Un conseiller dit : « Liberté absolue. C’est la principale raison pour laquelle notre relation est excellente. »

Les réponses au sondage montrent que la culture se vit dans la vision du courtier, ses actions en matière de diversité, la qualité de l’équipe de direction et l’appui opérationnel offert aux conseillers. Un sondé souligne même que la culture leur permet de « se distinguer de la mentalité anglophone ».

Chez ScotiaMcLeod, le récent changement de l’équipe de direction au Québec, qui selon les sondés a renforcé le sentiment d’appartenance des conseillers et leur satisfaction, illustre l’effet de la haute direction sur la culture. À son arrivée en 2023, Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, a placé la culture au cœur de sa transformation organisationnelle. Il résume sa philosophie par une formule souvent associée au professeur Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Autrement dit, même la meilleure stratégie échoue si la culture ne permet pas une exécution efficace. Le dirigeant a instauré une culture ascendante (bottom-up), où le conseiller, appuyé par la direction, reste maître de sa stratégie de croissance. Cette culture est fondée sur la transparence, la collaboration et une communication constante autour d’un but : doubler les activités sur un horizon de cinq ans. La culture est instaurée par la direction, mais s’épanouit grâce aux employés, insiste Martin Lavigne, qui se considère moins comme un supérieur que comme un collègue qui supprime les obstacles devant les conseillers.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, décrit son organisation comme fondée sur l’écoute. Elle ajoute que la firme place la culture au centre de ses décisions quotidiennes. « La culture est super importante, parce qu’elle est un peu différente. Et les conseillers veulent s’assurer qu’elle le reste », dit-elle. Raymond James se distingue par l’indépendance laissée aux conseillers dans le choix des produits ainsi que par une vision à long terme : les décisions stratégiques s’inscrivent sur des horizons de trois à dix ans, plutôt que par trimestre. Un conseil composé d’une dizaine de conseillers se réunit trois fois par an pour orienter les priorités. La haute direction se déplace régulièrement pour rencontrer les équipes dans leurs marchés. Une proximité que Micol Haimson considère comme un signe culturel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), l’indépendance est présentée comme la priorité absolue, que ce soit dans le choix des produits ou des outils technologiques, selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP. Les décisions stratégiques sont prises en partenariat avec les conseillers, notamment par l’entremise d’un conseil de 16 représentants. « On travaille ensemble pour décider où faire les investissements dans la firme », dit-il. Cette approche se reflète dans certains indicateurs, selon Adam Elliott. iAGPP affiche un taux de rétention de 99,6 %, avec seulement six départs sur 480 équipes au cours de la dernière année, dont la moitié étaient souhaités par la firme elle-même. En parallèle, 47 nouvelles équipes ont rejoint la firme en un an, apportant 3,2 milliards de dollars en nouveaux actifs. Adam Eliott attribue ce mouvement notamment à la priorité accordée à l’indépendance.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), met quant à lui en avant un élément souvent sous-estimé : la communication interne. Webdiffusions mensuelles avec la direction, infolettres hebdomadaires nationales et régionales, forte participation aux événements internes : il assume volontiers de « surcommuniquer ». Le dirigeant interprète cette mobilisation comme le signe d’un sentiment d’appartenance et d’une culture conviviale. Chez FBN, le personnel de soutien et les équipes du siège social bénéficient à l’instar des conseillers d’initiatives de reconnaissance dédiées, comme des clubs de reconnaissance ou des sommets pour les adjointes administratives. Simon Lemay signale par ailleurs l’importance de l’identité francophone de FBN comme facteur distinctif au Québec, tout comme le respect du caractère entrepreneurial des conseillers et leur liberté dans le choix de produits.

Chez CIBC Wood Gundy, Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, insiste sur la culture de proximité de la firme. Il décrit une équipe de direction locale accessible et engagée, appuyée par des conférences régionales, des formations et des activités de réseautage. L’absence de lignes directrices rigides laisse aux conseillers une grande latitude dans le respect des exigences réglementaires et de l’intérêt du client. La firme se présente comme l’une des plus indépendantes parmi les grandes banques, une posture qui, selon Charles Martel, se ressent dans la relation entre les conseillers et leur direction. « Tout ça fait que les conseillers sont heureux de la culture », résume-t-il.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), les ingrédients de la culture, selon des répondants, sont notamment l’indépendance accordée aux conseillers, l’accès à des outils adaptés aux clientèles fortunées et la collaboration interne. « Notre travail est de donner aux conseillers la meilleure plateforme et la meilleure structure possible, pour leur permettre de développer leur propre pratique », résume Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM.

Fier de la culture interne, le dirigeant met également en avant la stabilité de l’équipe de direction, menée par David Agnew, chef de la direction de RBC DVM, dans la haute direction du courtier depuis 23 ans. Selon lui, cette continuité contribue à maintenir une vision cohérente à travers l’organisation. « Le fait d’avoir des directeurs dans chacune de nos succursales, contrairement à plusieurs compétiteurs, a un impact majeur selon nous. Ça fait partie de notre culture », affirme-t-il. Même si les résultats du sondage témoignent d’une forte appréciation de cette culture par les conseillers, Jérôme Brassard évite toute complaisance. « Nous sommes toujours très conscients que ce n’est jamais acquis », dit-il.

Chez Gestion de patrimoine TD, la culture de la firme repose sur le travail d’équipe et l’accès à un réseau d’expertise destiné à soutenir les conseillers auprès des clients fortunés. Celui-ci comprend des experts en fiscalité, en assurance, en planification successorale, en services bancaires privés et commerciaux, ainsi que des spécialistes des fiducies et de la gestion de patrimoine. « En ayant accès à des référencements provenant de l’ensemble de nos lignes d’affaires, nos conseillers s’appuient sur une force collective qui leur permet de faire croître leurs portefeuilles et de couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients », indique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, GPTD.

La culture influence le sentiment d’appartenance à l’organisation, selon les dirigeants interrogés. Plusieurs conseillers insistent sur l’importance pour les conseillers de se sentir reconnus, soutenus et intégrés. Or, des signaux d’alerte émergent. Dans certaines firmes, des conseillers évoquent une érosion de la culture historique ou le sentiment d’être traités comme des employés plutôt que comme des entrepreneurs, ce qui peut nuire à la mobilisation et à la fidélisation.

La culture agit comme une infrastructure invisible de la rétention des conseillers, selon les avis recueillis. Moins tangible que la techno, elle se révèle surtout quand elle se détériore. Selon Charles Martel, il est donc normal que les conseillers priorisent la technologie et les outils, étant donné leur effet direct sur le quotidien des conseillers : « La culture, ce n’est pas ça qui va faire que l’ouverture de compte va se faire rapidement, que la transaction va bien s’effectuer ou que le portefeuille va être bien géré. »

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Dans le cadre du sondage du Pointage des courtiers québécois 2026, les conseillers sondés ont noté leur courtier sur ses formations et son soutien au développement professionnel des représentants.

Résultat : la note moyenne à ce critère poursuit sa progression, passant de 8,2 en 2025 à 8,3 en 2026. L’importance moyenne se chiffre aussi à 8,3, ce qui suggère que l’on comble généralement les attentes.

Si 50 % des répondants se déclarent satisfaits, avec des notes de 9 ou 10, le pointage révèle que 12 % des répondants se disent insatisfaits, accordant à leur courtier une note variant de 0 à 6 sur 10.

« Il devrait y avoir davantage de cours donnant des UFC offerts à l’interne », dit un sondé. « Ils pourraient être plus organisés et plus proactifs en matière de formation continue », ajoute un autre. « Il n’y a pas vraiment d’aide proactive pour l’obtention des UFC, seulement des avis lorsqu’on accuse un retard par rapport au calendrier », affirme un troisième.

Le principal risque pour les conseillers en placement demeure de voir leur permis suspendu s’ils ne respectent pas les exigences à la fin d’un cycle de formation. Le défi est que, s’ils cumulent d’autres permis, comme celui de représentant en assurance de personnes ou de planificateur financier (Pl. Fin.), ils doivent également se conformer aux exigences de la Chambre de l’assurance ou de l’Institut de planification financière. En tout, 39 % des répondants au sondage sont dans cette situation, car ils possèdent plus d’un permis.

Les conseillers membres de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) et de la Chambre de l’assurance doivent généralement accumuler 30 heures de formation continue par cycle de deux ans, auxquelles peuvent s’ajouter d’autres exigences selon les permis détenus. Pour les Pl. Fin., ce sont 40 UFC par période de deux ans.

Pour soutenir les conseillers face au casse-tête des exigences de formation continue, les courtiers multiplient les initiatives et les formations offertes à l’interne.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), Adam Elliott, président et chef de la direction, assure qu’un conseiller pourrait « faire tous ses crédits sur la plateforme à l’interne ».

Le dirigeant affirme offrir une vaste gamme de formations continues à l’interne par l’entremise de sa plateforme, où les conseillers peuvent effectuer l’ensemble de leurs crédits de conformité et de perfectionnement.

Du côté de CIBC Wood Gundy et de Gestion de patrimoine Scotia, les dirigeants Charles Martel et Martin Lavigne expliquent que les conférences organisées par leurs firmes donnent souvent accès à des UFC.

« Ça fait en sorte qu’il y a plus de personnes dans la salle et qu’on simplifie la vie à nos conseillers pour l’obtention de certificats ou de crédits », souligne Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy.

Chez ScotiaMcLeod, certaines rencontres de succursale permettent également d’obtenir des UFC. La firme organise aussi des événements ciblés lorsqu’elle constate qu’un nombre important de conseillers accusent un retard dans un domaine précis, observe Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia.

« Ils font preuve d’une grande proactivité pour faire avancer les choses et nous tenir à jour », souligne un répondant de ScotiaMcLeod,

À la Financière Banque Nationale (FBN), Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, explique que la firme s’appuie notamment sur une équipe spécialisée dans les meilleures pratiques d’affaires, qui contribue aussi au développement de formations internes.

De nombreux événements sont organisés et, bien que des classes virtuelles soient offertes, les équipes n’hésitent pas à se déplacer sur le terrain, précise-t-il. La légère baisse de satisfaction observée cette année serait notamment attribuable à un changement de plateforme de formation, la firme utilisant désormais Propulsion Carrière.

« Tout changement apporte son lot de défis », rappelle Simon Lemay.

Chez Raymond James (RJ), la satisfaction des conseillers semble bonne. « Nous avons beaucoup de ressources internes », affirme un répondant. « Il y a toujours des formations et des webinaires [qui sont] offerts », souligne un autre, tandis qu’un troisième met de l’avant « l’accès à de nombreux séminaires et autres activités ».

« Notre congrès annuel comprend plusieurs séances reconnues pour les UFC. Nous sommes également très bien soutenus par nos partenaires, notamment les sociétés de fonds communs, qui proposent souvent des formations admissibles aux UFC. Nous cherchons à multiplier les occasions pour aider les conseillers à satisfaire leurs exigences de formation continue », explique Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de RJ.

Jérôme Brassard, directeur général, leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières, affirme que la firme cherche avant tout à simplifier la gestion des UFC. Les conseillers ont accès à plusieurs plateformes de formation préapprouvées et la firme assure elle-même le suivi administratif et le traitement des crédits afin de réduire le fardeau opérationnel des conseillers.

« Nous avons différents outils pour leur rendre la vie la plus simple possible. Mais à la fin de la journée, il faut qu’ils fassent leurs UFC », rappelle Jérôme Brassard.

Soutenir les formations externes

Outre les formations offertes à l’interne, les courtiers se montrent généralement ouverts à ce que leurs conseillers suivent également des formations externes.

« Nous ne cherchons pas à garder l’exclusivité des bonnes formations. Il existe aussi d’excellentes initiatives à l’extérieur de la firme », souligne Simon Lemay.

La plupart des firmes répertorient d’ailleurs les formations disponibles, qu’elles soient offertes à l’interne ou à l’externe. « Nous avons un outil qui recense une vaste gamme d’unités de formation continue, gratuites ou payantes, explique Charles Martel. Nous cherchons à simplifier la vie des conseillers pour éviter qu’ils aient à chercher des UFC un peu partout. »

Les firmes mettent également à la disposition des conseillers des systèmes de suivi des UFC. « Le suivi est très bien fait », affirme Adam Elliott.

Charles Martel évoque pour sa part un « microsite interne permettant de suivre l’obtention des certificats et des UFC des conseillers ».

Un manque de discipline

Malgré les efforts déployés par les courtiers, certains conseillers procrastinent. « Comme dans bien des industries, tout le monde attend constamment à la dernière minute pour compléter ses formations », lance à la blague Simon Lemay.

« Il n’y a aucune négociation possible à ce sujet. Le défi, c’est de respecter l’échéance. Au début de novembre, plusieurs conseillers n’avaient toujours pas complété leurs formations. Les directeurs de succursale ont donc dû multiplier les appels pour s’assurer que les cours soient terminés à temps », explique Adam Elliott.

C’est notamment pour cette raison que les firmes ont mis en place différents systèmes de rappel et de suivi. « Nous nous assurons évidemment d’effectuer des suivis réguliers afin d’accompagner les conseillers qui tardent à accumuler leurs UFC », déclare Martin Lavigne.

Au-delà des UFC

Les courtiers québécois redoublent d’efforts pour soutenir leurs conseillers dans l’obtention de leurs UFC. Au-delà des formations internes, plusieurs encouragent les professionnels à explorer également les formations offertes à l’externe, dans l’objectif de faire de la formation continue un véritable levier de développement plutôt qu’une simple obligation réglementaire.

Certaines firmes utilisent d’ailleurs les UFC pour aborder des enjeux actuels. Adam Elliott explique ainsi qu’iA Gestion privée de patrimoine mise notamment sur des formations liées à l’intelligence artificielle et à la cybersécurité.

« Nous offrons de plus en plus de cours sur ces sujets, notamment parce que nous sommes très préoccupés par les enjeux de cybersécurité », souligne-t-il.

D’autres firmes vont encore plus loin. À la Financière Banque Nationale, des parcours de développement dépassant le simple cadre des UFC sont également proposés aux conseillers.

« Beaucoup de gens souhaitent poursuivre leur développement professionnel et cela ressort clairement dans nos sondages. Nous offrons différentes classes virtuelles, des appels à valeur ajoutée et des ateliers. Nous essayons aussi de favoriser le codéveloppement régional. Oui, les UFC répondent à une exigence de base, mais nous voulons aller au-delà du cadre réglementaire pour permettre aux conseillers de continuer à évoluer », explique Simon Lemay.

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Avec la collaboration de Carole Le Hirez et de Guillaume Poulin-Goyer

L’article La course aux UFC continue est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Dans cette série de deux textes, Finance et Investissement se penche sur la montée de la gestion discrétionnaire dans les firmes de courtage. (Lire « Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire »)

En 2026, 76 % des conseillers en placement (CP) sondés portaient le titre de gestionnaire de portefeuille et ont ainsi accordé une note à leur courtier pour son soutien à la gestion discrétionnaire, contre environ 69 % en 2023. La progression est constante depuis 2020.

En 2025, en moyenne 52 % des revenus de production bruts des conseillers sondés provenaient désormais d’honoraires liés à la gestion discrétionnaire, selon le Pointage des courtiers québécois. En 2020, cette proportion atteignait 36 %. En moyenne pondérée selon les actifs gérés par les conseillers, la part des revenus issus de ce type de rémunération s’établit à 63 % en 2025, comparativement à 38 % en 2019.

Au sein du sous-segment de conseillers qui ont adopté la gestion discrétionnaire — les données précédentes sont agrégées à l’ensemble des conseillers sondés — la moyenne pondérée des revenus de ce genre est restée stable, passant de 67 % en 2019 à 69 % en 2025.

En clair, ce ne sont pas tous les conseillers qui offrent la gestion discrétionnaire. Ceux qui l’adoptent tendent toutefois à conserver ce modèle à long terme et à maintenir une forte proportion de clients dans ce type de gestion. Les conseillers soulignent généralement le soutien des firmes dans ce domaine. Les répondants ont attribué une note moyenne de 8,6 sur 10 à leur courtier pour son accompagnement, pour une importance moyenne élevée de 9,4. Les répondants satisfaits (note de 9 ou 10 sur 10) représentent 62 % des répondants, tandis que les insatisfaits (de 0 à 6) constituent 8 % des troupes.

Cette tendance se traduit par un nombre croissant de CP qui deviennent gestionnaires de portefeuilles discrétionnaires, souvent afin de gérer davantage d’actifs de manière plus productive.

Pour le client, l’attrait principal de ce modèle est la simplicité : il délègue la gestion quotidienne à un professionnel tout en conservant un cadre clair. Pour le conseiller, la gestion discrétionnaire permet de gérer les portefeuilles de façon plus structurée et uniforme, de réduire le temps consacré aux appels transactionnels et d’en accorder davantage à la planification financière et au développement des affaires.

Cette progression s’inscrit aussi dans un contexte où les firmes cherchent à améliorer la productivité des conseillers, alors que les coûts réglementaires augmentent et que les clientèles deviennent plus complexes à servir. Le modèle discrétionnaire permet notamment à certaines équipes de gérer davantage d’actifs sans augmenter proportionnellement les tâches administratives.

Plusieurs conseillers jugent le soutien de leur firme à cet égard excellent. Certains dénoncent cependant des « plateformes archaïques » et des « outils vieillots ». Un conseiller décrit le processus pour devenir gestionnaire de portefeuille comme ayant été « très laborieux », même en détenant tous les permis requis. Les critiques convergent surtout vers la technologie et la lourdeur administrative. (Lire « Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire »)

Au sein des firmes, les dirigeants décrivent un secteur en pleine transformation. Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, note que la popularité croissante du modèle crée une pression interne.

« Il faut constamment engager du monde. Ça demande aussi une supervision accrue. Il faut trouver l’équilibre », explique-t-il. La firme a mis en place des équipes consacrées à la création de portefeuilles modèles et à la conformité, tout en préservant une grande liberté aux conseillers dans la construction de leurs portefeuilles. « C’est ce que les clients veulent. Ça simplifie beaucoup le travail du conseiller et optimise sa gestion du temps », dit Simon Lemay.

La gestion discrétionnaire est en général considérée par les firmes comme un moteur de productivité. « Elle permet de donner des effets de levier au niveau opérationnel et de gagner du temps pour donner sa pleine valeur au client. Plus les conseillers le font, plus ils le réalisent, plus ils s’en vont là », dit Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia. Il soutient que la gestion d’actifs tend à devenir une commodité dans la relation client-conseillers et que la gestion discrétionnaire sert surtout à libérer du temps afin de pouvoir offrir davantage de valeur-conseil (planification, accompagnement, etc.).

Le dirigeant souligne que les conseillers cherchent du soutien pour la transition de blocs d’affaires, mais aussi pour l’implantation et le suivi continu : « Il ne s’agit pas juste de transitionner vers le discrétionnaire, mais aussi de faire vivre un portefeuille et de faire les suivis discrétionnaires où la firme a une valeur ajoutée pour le conseiller et peut l’aider. ». Il anticipe néanmoins un plafonnement de la tendance, « certains clients et conseillers n’adhérant pas au modèle pour des raisons fiscales ou de style d’investissement ».

Certains conseillers sont réticents à adopter le modèle en raison de ses coûts, des enjeux fiscaux, ainsi que de la volonté de conserver une approche personnalisée dans la gestion d’actifs. La supervision accrue exigée par ce type de gestion, qui vient avec un devoir fiduciaire, représente aussi un défi opérationnel pour les firmes.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), Adam Elliott, président et chef de la direction, observe une concentration de ce modèle au sein des plus grandes équipes. Environ 35 % des équipes pratiquent la gestion discrétionnaire, qui représente près de 50 % des actifs sous gestion. Parmi les 40 plus grandes équipes de la firme, 32 utilisent ce mode de gestion, précise le dirigeant.

L’accès à la plateforme discrétionnaire est conditionné à un seuil minimal de 50 millions de dollars d’actifs. « Compte tenu de la taille moyenne des portefeuilles au sein de la firme, une grande proportion de conseillers est en mesure d’y accéder », estime-t-il. La croissance est aussi alimentée par les acquisitions de blocs d’affaires, souvent convertis vers le discrétionnaire après transaction.

Certains dirigeants voient dans la progression de la gestion discrétionnaire bien plus qu’une simple tendance : une évolution structurelle dans la profession. Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM) explique que l’industrie évolue de plus en plus vers des structures de gestion encadrées. Il constate que les conseillers accordent beaucoup d’importance à la mise en place de politiques d’investissement détaillées et à des discussions approfondies avec les clients sur la structure des portefeuilles.

Un facteur pouvant expliquer cette amélioration : « Les gestionnaires de portefeuille, même s’ils demeurent les architectes principaux des portefeuilles, réalisent désormais l’intérêt d’aller chercher des expertises complémentaires pour certaines portions spécialisées de la gestion. » Selon lui, cette évolution crée un nouvel élan : les gestionnaires délèguent certaines tâches à des spécialistes et enrichissent ainsi leur propre pratique.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James note que la gestion discrétionnaire est en forte croissance au sein de la firme, qui compte aujourd’hui 267 conseillers sur 520 détenant un permis en gestion discrétionnaire, contre une quinzaine à ses débuts. Elle croit que cette progression, « observée sur une période de 10 à 15 ans », devrait se poursuivre. Actuellement, environ la moitié des actifs sont gérés de façon discrétionnaire à l’échelle nationale par les conseillers de la firme.

Chez CIBC Wood Gundy, en cinq ans, la part des actifs gérés à honoraires est passée de 45 % à 63 %, avec une accélération particulièrement marquée au Québec, signale Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy. Selon lui, la formation des conseillers et la conversion d’importants portefeuilles vers la tarification à honoraires ont été les principaux moteurs de cette croissance.

« En moyenne, les clients voyaient leur facture augmenter en passant aux honoraires, mais ils comprenaient mieux les services et l’exécution obtenus en retour », explique Charles Martel. Chez Gestion de patrimoine TD, la gestion discrétionnaire devrait continuer à croître. « Pour nous, il s’agit d’une offre appelée à prendre davantage d’ampleur, à mesure que les besoins des clients évoluent et que les équipes cherchent des façons plus simples et plus efficaces de servir une clientèle de plus en plus complexe », précise Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, Gestion de patrimoine TD.

Dans le second article (« Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire ») sur le même thème, on examinera les initiatives mises en place par les courtiers en placement pour soutenir la croissance de la gestion discrétionnaire. Le défi demeure toutefois l’efficacité des outils au quotidien.

Derrière la hausse de la gestion discrétionnaire se dessine une mutation du métier de conseiller : moins centré sur l’exécution transactionnelle et davantage axé sur la planification. Il reste à voir jusqu’où l’industrie pourra pousser ce modèle sans accentuer les défis technologiques, réglementaires et organisationnels qui l’accompagnent.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Plusieurs courtiers n’ont pas apporté de changements majeurs à leur système de rémunération, rapportent les sondés.

La note moyenne accordée à un courtier pour sa structure de rémunération est stable de 2025 à 2026, soit 8,9 sur 10. L’importance moyenne atteint 9,5 en 2026. En tout, 69 % des répondants sont satisfaits (notes de 9 ou 10 sur 10), contre 5 % d’insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10). Chez six courtiers évalués sur neuf, la note moyenne baisse par rapport à 2025.

Au chapitre des autres avantages pécuniaires, la note moyenne est de 8,5 en 2026, contre 8,3 en 2025. La proportion de sondés insatisfaits s’établit à 12 %, contre 57 % de conseillers satisfaits.

Pour l’année 2025, le revenu annuel personnel médian des répondants, après dépenses, mais avant impôts, demeurait entre 500 001 $ et 750 000 $, comme en 2024.

« La grille est simple et assez généreuse dans le marché. La firme fait des changements mineurs à notre grille chaque année », dit un sondé en 2026. « Je suis satisfait : on gagne plus qu’un chirurgien ! » lance un sondé.

Un segment de conseillers reste critique, même quand ils se déclarent satisfaits. Certains préféreraient récupérer une part plus généreuse de leurs revenus générés de production (taux de payout). D’autres déplorent qu’il soit (plus) difficile d’avoir accès à certains bonis ou avantages, comme la rémunération différée sous forme d’actions, appelée souvent restricted stock units (RSU).

Des conseillers déplorent parfois de devoir générer davantage de revenus pour accroître leur salaire. « Notre grille ne tient pas compte de l’inflation », dit un répondant.

Les revenus bruts de production du bloc d’affaires d’un conseiller varient en fonction notamment de sa tarification, de l’évolution des marchés financiers ainsi que des apports nets d’actifs des clients. Cette dernière variable peut être négative, par exemple lorsque les décaissements d’actifs des clients sont élevés.

Certains répondants jugent la grille relativement incohérente. « On pousse beaucoup la planification financière [ce qui demande temps et ressources], mais notre grille demeure orientée vers la performance et la rentrée de nouveaux actifs », dit l’un d’eux. Des sondés font valoir que l’étendue du service offert par le courtier, y compris la disponibilité d’adjoints administratifs ou d’experts payés par la firme, a un effet indirect sur leur rémunération.

Un sondé témoigne d’ailleurs des enjeux à propos de l’offre d’adjoints administratifs. « Les adjoints ne sont pas assez payés. Je préférerais que la firme augmente leur salaire de base plutôt que de nous demander d’en absorber davantage le coût », explique un sondé. Le partage entre un conseiller et sa firme de ce coût d’opération influence la rémunération.

Ajustements mineurs

Plusieurs dirigeants de courtiers de plein exercice interrogés font état de la stabilité dans la structure de rémunération. Chez RBC Dominion Valeurs mobilières, Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, ne rapporte aucun changement majeur à la grille « C’est la même recette depuis des années », dit-il.

L’actif minimal par ménage donnant droit à rémunération demeure inchangé. « On est dans la bonne direction », ajoute-t-il.

À la Financière Banque Nationale (FBN), cet actif minimal par ménage passera de 200 000 $ actuellement à 250 000 $ au 1^er novembre 2026. La FBN prévoit toutefois plusieurs exceptions, notamment pour certains clients de longue date ou en décaissement. « On ne veut pas les pénaliser », dit Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez FBN.

Un conseiller peut aussi choisir de conserver un client non rémunérateur plutôt que de l’orienter vers une autre offre de service de la Banque Nationale.

Outre cet ajustement à venir, la grille reste stable à la FBN. « C’est une des plus généreuses sur la rue. Il n’y a pas de plan pour changer quoi que ce soit d’autre à court terme », explique Simon Lemay.

Alors que certains courtiers ajustent annuellement leur structure de compensation, ce n’est pas le cas à la FBN qui a pris l’habitude d’annoncer ces ajustements un an à l’avance, selon Simon Lemay. D’après lui, cette stabilité de la grille a permis aux conseillers de bénéficier de la progression des marchés financiers des dernières années.

Selon lui, la FBN soutient la croissance des équipes par le partage de certaines dépenses tout comme les bonis pour l’entrée de nouveaux actifs. « S’il y a de la croissance, on paye plus que notre portion de ce pourcentage. C’est quand même intéressant, dit-il. On récompense la croissance. »

Chez ScotiaMcLeod, la structure de rémunération reste stable depuis deux ans, dit Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia. L’actif minimal par ménage à partir duquel un conseiller commence à être rémunéré s’élève à 250 000 $. On récompense toutefois les conseillers qui récoltent des nouveaux actifs auprès de ménages en bonifiant leur ratio d’adjoints administratifs offert par la firme par tranche de revenu de production brut.

« Je veux que les conseillers en croissance aient un meilleur ratio d’adjointes », dit Martin Lavigne.

Chez CIBC Wood Gundy, la structure de rémunération est aussi généralement stable, selon Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy. L’actif minimal par ménage pour qu’un conseiller touche le boni lié au recrutement d’un nouveau ménage s’établit à 600 000 $, précise-t-il.

Le courtier a toutefois fait passer de 500 000 $ à 650 000 $ le seuil minimal de revenus bruts donnant accès à la grille normale en 2024-2025. « Pour les conseillers qui commencent, la période durant laquelle ils conservent la grille protégée (avec un payout de 40 %) est passée de six ans à neuf ans, car bâtir une pratique prend plus de temps », explique Charles Martel.

Par ailleurs, certains employés provenant de firmes acquises antérieurement par CIBC Wood Gundy sont passés d’un régime de retraite à prestations déterminées « très, très, très généreux à un régime généreux, note Charles Martel. Ces gens ont le régime de pension le plus généreux de toutes les firmes de courtage ».

Chez Gestion de patrimoine TD, plusieurs sondés jugent que les critères de performance donnant droit à une bonification du taux de payout sont compliqués et difficiles à atteindre.

Suzanne Tremblay, Vice-Présidente, Cheffe Régionale du Québec, Services privés, Gestion de patrimoine TD, n’a pas souhaité répondre à cette critique. « Notre grille de rémunération est compétitive et nous sommes à l’écoute de nos conseillers », note-t-elle.

Elle souhaite que sa rémunération soit évaluée plus largement, en fonction des occasions de croissance offertes aux conseillers, y compris les recommandations de clients provenant de l’interne. La dirigeante affirme évaluer sa compétitivité notamment par rapport à la croissance des actifs et soutenir les conseillers par le travail en équipe et la planification de la relève.

Chez iA Gestion privée de patrimoine, les conseillers sont considérés comme des entrepreneurs. Par rapport à de nombreux courtiers détenus par une institution de dépôt considérés comme des employés à commission, le taux de payout des conseillers est généralement supérieur, mais ils assument davantage de dépenses.

Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, explique les récents ajustements à sa grille, revue tous les deux ans. La fourchette du niveau inférieur de revenus bruts de production est désormais de 0 à 150 000 $, alors qu’elle était de 0 à 100 000 $ il y a quelques années. La majorité des conseillers n’ont pas été touchés, selon lui. « Il se peut qu’un conseiller qui générait entre 100 000 $ et 150 000 $ soit descendu d’un niveau. La réalité est qu’on va continuer à rehausser [cette fourchette]. ». Selon Adam Elliott, la croissance des marchés des actions des dernières années compense cet ajustement.

L’ajout, il y a deux ans, de bonis qui majorent le taux de payout en fonction de l’entrée nette de nouveaux actifs, a aussi été bien reçu. Le boni s’élève à 1 point de pourcentage pour un apport net annuel d’actif de 1 à 5 M$, 2 points pour 5 à 10 M$ et 3 points pour 10 M$ et plus.

« Avant ces bonis, environ 40 % de nos conseillers avaient une croissance organique nette positive, l’an dernier, 60 % », affirme Adam Elliott.

Le dirigeant souligne que, chez iAGPP, il n’y a aucun seuil d’actif minimal par ménage. Il y a quelques années, le courtier avait ajouté un « ticket modérateur » de 25 $ par compte pour les familles de clients détenant moins de 10 000 $ en actifs, lequel est assumé par le conseiller. iAGPP a aussi majoré cette année l’enveloppe consacrée à la rémunération différée de type RSU.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

L’article Paie : les courtiers récompensent de plus en plus la croissance est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En 2027, les clients recevront pour la première fois un relevé annuel bonifié indiquant, en dollars, le coût total de détention des fonds visés, en plus des frais directs de distribution déjà divulgués. L’entrée en vigueur de la troisième phase du Modèle de relation client-conseiller (MRCC3), qui mettra en lumière les coûts totaux de détention des produits visés par la règlementation de l’année 2026, s’accompagne d’un enjeu important. Dire à un client qu’il paie 1 % de frais est une chose. Lui annoncer qu’il a déboursé 10 000 $ sur un portefeuille d’un million de dollars en est une autre. Ceci rendra les discussions concrètes, voire inconfortables.

Dans le Pointage des courtiers québécois 2026, 244 conseillers se sont exprimés sur l’arrivée du MRCC3. Parmi eux, 63 % se disent tout à fait préparés, 31 % plutôt préparés, 4,5 % pas du tout, et 2 % ignorent les détails de la réforme.

Ces résultats ont de quoi surprendre, alors que le format définitif des nouveaux relevés que les firmes enverront à leurs clients n’est pas encore disponible chez tous les courtiers et que des ajustements technologiques restent à achever. Ce décalage apparent peut s’expliquer en partie par le fait que plusieurs conseillers estiment déjà divulguer adéquatement les frais à leurs clients. Pour eux, MRCC3 ressemble moins à une révolution qu’à une mise en forme plus visible d’informations déjà disponibles.

Certains conseillers se montrent optimistes. « Nous avons un modèle à honoraires, transparent, avec des actions et des obligations à la pièce seulement, donc nous sommes peu touchés par MRCC3. C’est même une occasion de rapatriement d’actifs », dit l’un d’eux. Un autre déclare : « Chez nous, tout est déjà divulgué. J’ai hâte qu’on en arrive là parce qu’on pourra marquer des points. »

D’autres adoptent un ton plus nuancé. « On a déjà tenu des réunions pour se préparer. On divulgue automatiquement tous les frais aux clients depuis longtemps. Ils n’auront pas de surprises », explique un conseiller. Un autre reconnaît que la route n’est pas entièrement tracée : « On n’est pas 100 % prêt. On y travaillera encore dans la prochaine année. »

Quelques sondés évoquent des risques. « Les clients sont bien au courant des frais en pourcentage, mais les voir en dollars est totalement différent », illustre un conseiller qui imagine une réaction du genre : « Wow, je paie 50 000 $ pour la gestion de mon portefeuille ».

Un autre exprime une inquiétude : « Ça va modifier le comportement des investisseurs, mais pas nécessairement dans la bonne direction », estime-t-il. Certains acteurs craignent que des clients veuillent réduire les frais à tout prix en migrant vers des produits à faible frais, sans tenir compte de la valeur du conseil et de l’accompagnement qu’il reçoit.

Ces avis reflètent une inquiétude chez plusieurs conseillers : présentés sans contexte, les frais en dollars pourraient nuire à la relation conseiller-client. Plusieurs firmes misent donc sur la pédagogie et la communication proactive avant l’envoi des relevés.

Pour plusieurs dirigeants de firmes, la préparation au MRCC3 s’inscrit dans un tableau complexe. Leur discours converge sur un point : la préparation commerciale est en bonne voie, mais le vrai travail se joue dans les systèmes, les données et les infrastructures technologiques.

Complexité dans les tuyaux

Pour Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, à Gestion de patrimoine Scotia, l’effet de la réforme sur les conseillers de la firme sera limité, d’autant qu’elle compte proportionnellement moins de fonds communs que d’autres. La vraie complexité, dit-il, se situe « en arrière-scène ».

Si un client détient un fonds négocié en Bourse (FNB) pendant trois jours seulement dans un portefeuille de 100 000 $, les systèmes doivent récupérer son ratio des frais du fonds (RFF), le convertir en dollars pour cette période, puis l’agréger aux autres transactions de l’année pour produire un chiffre global, illustre-t-il. Cette mécanique exige des infrastructures de données importantes.

Le fardeau principal lié aux exigences de coût total des fonds repose, selon lui, sur les émetteurs. Un seul produit peut comporter jusqu’à douze séries, chacune avec son propre RFF et son code produit. Il faut mettre à jour ces données, les structurer et les rendre accessibles via un « entrepôt centralisé » auquel les courtiers se connecteront pour générer les rapports sur le coût total. « C’est un défi d’industrie en général », résume Martin Lavigne, tout en se disant confiant que le secteur le relèvera.

Formation et microsite

Sur le plan opérationnel, Charles Martel, directeur général et chef régional pour la région du Québec chez Gestion privée CIBC et Wood Gundy, a une approche structurée autour de trois axes. D’abord, un programme de formation soutenu, avec des ateliers en succursale animés par des équipes internes et des partenaires externes. Ensuite, un microsite interne présentant une foire aux questions, accompagné d’un exemple du relevé qui sera envoyé aux clients en 2027 et auquel ces derniers ont accès. Enfin, un outil central mis à la disposition des conseillers recense l’ensemble des positions de leurs clients avec leurs RFF respectifs.

Le dirigeant insiste sur le fait que les frais ont déjà été divulgués au moment de l’achat des produits. MRCC3 ne révèle donc rien de nouveau. Il met en lumière des informations existantes sous une forme plus visible, signale Charles Martel. Il anticipe un effet similaire à celui observé lors de la mise en place de MRCC2 : quelques discussions additionnelles, mais sans bouleversement majeur.

Il note toutefois un fait intéressant : lors d’une présentation récente d’une société de fonds, des conseillers ont posé des questions sur les frais associés aux produits, signe de leur sensibilité croissante à cet enjeu.

La formation des conseillers au MRCC3, chez Gestion de patrimoine Scotia, est prévue à l’automne. Une conférence sur le sujet devrait avoir lieu en novembre, une fois les rapports finaux stabilisés. « Il est encore trop tôt, estime Martin Lavigne. Il risque d’y avoir encore des changements. »

Simuler pour éviter les surprises

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), à partir de juillet, des simulations mensuelles des nouveaux relevés seront transmises aux conseillers, reproduisant le format exact que les clients recevront en 2027. Le but est d’éliminer toute surprise et de donner aux conseillers le temps d’adapter leurs pratiques et, si nécessaire, la composition des portefeuilles, indique Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Des lettres explicatives et des guides ont été préparés pour informer la clientèle, même s’ils ne seront déployés que durant l’été. La mission de l’équipe de gestion de pratiques de la firme a évolué en prévision de la mise en place de MRCC3, ajoute Adam Elliott. L’équipe de gestion de pratiques, autrefois centrée sur les portefeuilles modèles, sera désormais davantage consacrée à la préparation des conseillers aux discussions sur les frais. Dans les groupes plus importants, les portefeuilles des clients sont analysés pour cerner les situations où les frais sont plus élevés, dans le but de construire des argumentaires adaptés. « Il ne s’agit pas nécessairement de modifier les portefeuilles, mais de s’assurer que les conseillers peuvent expliquer et justifier les choix d’investissement », précise Adam Elliott.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM) le travail opérationnel est terminé et le courtier se concentre désormais sur l’éducation des clients. « Il s’agissait surtout de s’assurer que les clients comprenaient bien la situation afin d’éviter les malentendus. Ça a davantage relevé du fine-tuning que d’une grande stratégie ou d’une initiative », a indiqué Jérôme Brassard, directeur général, leadership d’entreprise, RBC DVM.

L’expérience MRCC2 comme boussole

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), aborde le MRCC3 avec le recul des leçons tirées de la deuxième phase de la réforme (MRCC2), dont l’implantation a commencé en 2014. Chez la FBN, des rapports inspirés du MRCC2 sont disponibles pour permettre aux conseillers de repérer les clients susceptibles de poser des questions sur les frais et d’ajuster les portefeuilles en amont. Peu d’ajustements ont été nécessaires à ce stade, les portefeuilles étant jugés bien structurés, précise Simon Lemay.

Il indique que malgré une forte pression médiatique à l’époque de l’implantation du MRCC2, la transition s’est déroulée sans faire de vagues. Grâce à la formation dispensée par la FBN, les conseillers ont su expliquer la valeur de leurs services, ce qui a facilité l’acceptation de la nouvelle manière de communiquer les frais et les rendements.

Le dirigeant anticipe cependant que le contexte du MRCC3 pourrait être différent pour certaines firmes. Celles qui ont été moins touchées par la deuxième phase de la réforme pourraient se retrouver plus exposées cette fois-ci. Il insiste sur l’importance de « surcommuniquer ».

Une partie de la confiance affichée par les conseillers sondés semble venir du fait qu’ils expliquent déjà bien leurs frais et leur valeur ajoutée. Cette confiance repose toutefois sur l’hypothèse que les systèmes informatiques seront au rendez-vous, que les manufacturiers auront livré leurs données à temps et que les rapports reflèteront la réalité des portefeuilles. Des conditions que les dirigeants de firmes ne tiennent pas encore pour acquises.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

L’article MRCC3 : la bataille se gagnera en coulisses est apparu en premier sur Finance et Investissement.

La gestion discrétionnaire des actifs des clients gagne en popularité dans le secteur du courtage. (Lire aussi notre premier texte d’une série de deux sur ce thème intitulé « La gestion discrétionnaire progresse »). Cette progression incite les firmes à favoriser des pratiques plus structurées, plus technologiques et davantage encadrées sur le plan réglementaire.

Selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les acquisitions de blocs d’affaires alimentent fortement cette croissance. « Ce qu’on voit souvent, c’est une équipe discrétionnaire qui achète le book d’un conseiller non discrétionnaire qui prend sa retraite », explique-t-il.

Pour aider ses conseillers, la firme a mis en place une équipe spécialisée composée d’une quinzaine de personnes travaillant exclusivement au soutien de la gestion discrétionnaire. Renforcée grâce à l’intégration des activités de Patrimoine Richardson en septembre 2025, cette équipe accompagne les conseillers dans la construction et l’optimisation de leurs modèles de portefeuilles.

Même logique chez CIBC Wood Gundy, où une équipe spécialisée dans les pratiques d’affaires aide les conseillers à mieux structurer la présentation de leur offre. « Cette équipe soutient les conseillers pour articuler leurs valeurs afin qu’ils soient en mesure de bien vendre l’offre de gestion discrétionnaire », indique Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Des outils de communication, notamment des documents synthétiques comme des fiches de fonds, présentent la stratégie de gestion proposée. « Le client aime voir que c’est bien structuré et bien encadré, et les conseillers apprécient beaucoup ce genre d’outil », souligne le dirigeant. Une équipe centralisée à Toronto accompagne également les conseillers dans la conversion de comptes et suit la performance des portefeuilles. « On suit la performance des conseillers et on travaille avec eux lorsqu’on constate des écarts par rapport aux indices [de référence] afin d’améliorer les résultats », ajoute Charles Martel.

Chez Raymond James, du personnel spécialisé assiste les conseillers pour la construction des portefeuilles, la transition des comptes et la gestion des modèles d’investissement. Ce soutien personnalisé est assuré à la fois par le groupe des solutions d’investissement et par celui de perfectionnement des pratiques, précise Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James.

Formation et perfectionnement

Les firmes investissent également dans la formation. RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) a choisi de renforcer ses équipes de coaching avancé. Les conseillers profitent de séances individuelles avec des coachs durant lesquelles leurs stratégies de portefeuille, leurs approches d’investissement et leurs choix de produits sont remis en question, explique Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM. « Les conseillers semblent surtout apprécier les améliorations apportées à leur capacité de négocier, de modéliser leurs portefeuilles et de prendre des décisions », dit-il.

« On soutient les conseillers pour les amener à faire des gains d’efficience », explique pour sa part Simon Lemay, premier vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique de Financière Banque Nationale (FBN). Selon le dirigeant, la FBN accompagne les conseillers afin qu’ils soient efficients sur le plan de la construction de portefeuilles modèles et du respect des exigences de conformité. « Ceux qui ont le plus de difficultés, on est là pour les assister », dit-il. Chez CIBC Wood Gundy, les efforts de formation en gestion de portefeuilles semblent porter fruit. En cinq ans, la proportion des actifs gérés à honoraires est passée de 45 % à 63 %, avec une progression particulièrement rapide au Québec, mentionne Charles Martel.

Plateformes technologies

Avec la formation, la technologie constitue l’autre chantier des courtiers pour soutenir la transition vers la gestion discrétionnaire. Les plateformes technologiques jouent un rôle central dans ce virage et répondent à plusieurs fonctions, soit le rééquilibrage, la modélisation, la conformité et le suivi des portefeuilles.

RBC DVM a ainsi amélioré ses outils de transaction et de modélisation afin d’aider les conseillers à prendre des décisions plus efficaces, souligne Jérôme Brassard. La firme de courtage travaille également à élargir l’éventail de ses produits pour diversifier les possibilités de construction des portefeuilles.

Raymond James possède déjà une plateforme technologique consacrée au soutien en gestion discrétionnaire. Celle-ci est actuellement en évaluation dans le cadre du projet d’implantation de la nouvelle plateforme FNZ. Conçue à partir d’une approche numérique centrée sur le client, elle est destinée à améliorer l’efficacité, la rapidité et la personnalisation tout au long du cycle de gestion de patrimoine.

Micol Haimson indique que la firme a par ailleurs fusionné des congrès distincts qu’elle organisait jadis pour la gestion discrétionnaire et pour l’ensemble des conseillers, afin de mieux refléter la convergence des pratiques.

Cette volonté de rassembler les ressources se retrouve dans une initiative de Groupe Gestion privée TD, qui a réuni en février dernier deux plateformes de gestion discrétionnaire pour les clients à valeur nette élevée. Cette refonte vise à simplifier les opérations et à intégrer plus durablement la gestion discrétionnaire au modèle d’affaires des conseillers, indique Suzanne Tremblay, vice-présidente et cheffe régionale Québec des services privés de Gestion de Patrimoine TD.

« Nous avons travaillé à simplifier et à renforcer notre proposition en gestion discrétionnaire en réunissant les meilleurs éléments de notre offre, de nos outils et de notre accompagnement, afin que davantage de conseillers puissent en bénéficier. Cela comprend du soutien pour la transition vers l’adoption de portefeuilles discrétionnaires, pour leur implantation, ainsi que pour leur suivi au quotidien », explique-t-elle.

GPTD soutient que les conseillers profiteront d’un modèle opérationnel consolidé qui réduira les causes de mécontentement et renforcera le soutien de la pratique.

Libérer du temps

Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia, soutient que la gestion discrétionnaire transforme le rôle du conseiller, lui libérant du temps afin qu’il puisse offrir sa pleine valeur au client. Selon lui, le courtier fournit aux conseillers un soutien en matière de gestion de portefeuille et d’efficacité opérationnelle. Les conseillers de la firme peuvent notamment consulter des spécialistes lorsqu’ils ont besoin d’aide pour certaines décisions de placement, comme le choix d’obligations.

« Il n’y a pas un conseiller qui est pareil. Nous les soutenons autant dans leur gestion de portefeuille que dans leurs processus et leur administration afin de leur faire gagner du temps », résume Martin Lavigne.

Simon Lemay abonde dans le même sens à propos du virage vers la gestion discrétionnaire. « Ça peut juste permettre une meilleure expérience client parce qu’on change complètement la conversation. On ne parle plus seulement de transactions, mais davantage de gestion de patrimoine dans son ensemble », affirme-t-il.

Croissance prolongée

Soutenue par la promesse de gains d’efficacité, la croissance de la gestion discrétionnaire est loin d’être terminée, selon plusieurs dirigeants. Charles Martel estime que le poids grandissant des exigences réglementaires accélérera le mouvement. « Plusieurs conseillers qui étaient dans un modèle à honoraires migrent vers la gestion discrétionnaire parce que la lourdeur de la prise de notes devient trop pesante », observe-t-il.

Jérôme Brassard aussi constate une croissance de l’adhésion au modèle discrétionnaire . Selon lui, les quelque 2 000 conseillers de RBC DVM voient l’avenir dans des modèles de ce type bien structurés. D’après lui, cette évolution ne repose pas sur une transformation spectaculaire, mais plutôt sur une accumulation de petites améliorations à divers niveaux, qui finissent par produire un impact tangible.

À mesure que les outils se raffinent et que les structures d’accompagnement gagnent en maturité, la gestion discrétionnaire est donc appelée à devenir le modèle dominant du conseil en placement, selon plusieurs dirigeants. Jérôme Brassard résume : « Ça libère beaucoup de temps pour faire d’autres choses. En fin de compte, ça permet de mieux servir le client. »

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Interrogés sur le soutien reçu par leur courtier en matière de formation, de contenu et de restrictions pour les médias sociaux, les conseillers sondés sont peu enclins à louanger leur firme de courtage.

Ils accordent en moyenne 7,9 sur 10 à leur firme, et seulement 37 % des sondés en sont satisfaits (notes de 9 et 10). De plus, 15 % des répondants se disent insatisfaits à ce chapitre, une proportion relativement élevée.

« On a énormément de ressources, mais aussi, beaucoup de restrictions », dit un répondant. « C’est pourri. Le seul média qu’on peut utiliser est LinkedIn, mais on ne retrouve pas de clients sur cette plateforme, mais des collègues ! » décrit un autre.

« La base au service de communication est très bien ! Le plus difficile est la conformité : approbation, délai, rigidité dans l’accompagnement. C’est impossible d’avoir un LinkedIn d’équipe », affirme un troisième.

Parmi les répondants qui utilisent ces outils, certains soulignent les efforts récents. « C’était un point faible dans les dernières années, mais la constitution d’une nouvelle équipe de marketing qui crée du contenu moderne fait beaucoup plaisir », se réjouit un quatrième sondé.

Les dirigeants des courtiers comprennent ces enjeux et cherchent des solutions, conscients que les médias sociaux sont devenus incontournables, notamment pour la prospection. Les jeunes générations sont actives sur ces plateformes. Les conseillers ont intérêt à y développer une présence conforme aux politiques de leur courtier et aux exigences réglementaires s’ils veulent accroître leur visibilité auprès d’eux.

« Il faut aussi établir un lien avec la prochaine génération de clients et leurs familles, et cette génération est sur les réseaux sociaux », souligne Adam Elliott, président et directeur général, iA gestion privée de patrimoine (iAGPP).

Dans cette optique d’ouverture, les firmes permettent progressivement à leurs conseillers d’explorer plus de plateformes, dont LinkedIn et, dans certains cas, Facebook, Twitter, YouTube et Instagram.

Des plateformes comme TikTok et SnapChat sont également envisagées, mais plusieurs firmes n’y donnent pas encore accès en raison des exigences de conformité, de supervision et de conservation des communications.

« L’industrie doit continuer d’évoluer », renchérit Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, chez Gestion de patrimoine Scotia.

Vitrine pour les conseillers

Si la Financière Banque Nationale (FBN) offre du contenu clé en main pour les médias sociaux, Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, estime que, pour avoir un impact, les conseillers ont intérêt à personnaliser leur contenu.

Selon lui, les médias sociaux permettent aux professionnels de montrer leurs couleurs et ainsi, de toucher leurs clients d’une façon plus personnelle.

« Les médias sociaux sont souvent le reflet de qui l’on est : ils permettent de mettre de l’avant sa personnalité et son approche », renchérit Martin Lavigne.

Les clients veulent souvent travailler avec quelqu’un qui leur ressemble. Les médias sociaux leur permettent de vérifier si un professionnel partage leurs valeurs, expliquent les deux dirigeants.

« Un client ne choisit pas un conseiller uniquement en fonction du rendement de son portefeuille, mais aussi selon les valeurs qu’il projette et l’affinité qu’il ressent avec lui », soutient Martin Lavigne.

Selon lui, un conseiller actif sur les médias sociaux peut projeter une image forte et crédible de sa personnalité, une présence qui pourrait permettre de gagner la confiance de clients potentiels.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James (RJ) ajoute que les médias sociaux constituent un outil pour mettre en valeur les valeurs de l’entreprise et son implication dans la communauté.

« Les activités que nous faisons ensemble, entre collègues, les événements destinés aux clients ou encore les initiatives caritatives […] font aussi partie du contenu que nous diffusons sur les médias sociaux. Il y a l’aspect affaires, mais aussi la dimension humaine et communautaire, qui est importante », souligne-t-elle.

Martin Lavigne nuance toutefois l’enthousiasme suscité par ces plateformes. « Les médias sociaux ne conviendront jamais à tout le monde, mais ils représentent probablement la meilleure carte professionnelle qu’un conseiller puisse avoir auprès d’un client ou d’un prospect », affirme-t-il.

Outils disponibles

D’autres firmes, dont Financière Banque Nationale, CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy, misent également sur du contenu clé en main pour soutenir les conseillers sur les médias sociaux.

Malgré une baisse récente de sa note, CIBC Wood Gundy propose notamment des campagnes préprogrammées, diffusées automatiquement à intervalles réguliers sur les plateformes sociales. Ce contenu préapprouvé, offert en français et en anglais, couvre divers secteurs d’activité. CIBC Wood Gundy met aussi à la disposition des conseillers du matériel personnalisable afin qu’ils puissent l’adapter à leur image de marque.

« Peut-être que nous ne faisons pas encore un assez bon travail pour expliquer toute l’étendue des outils disponibles. Mais le coffre à outils est très vaste », soutient Charles Martel, directeur général et chef régional pour le Québec chez CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy.

Au-delà du contenu clé en main, les courtiers multiplient les formes de soutien offertes aux conseillers. La FBN propose notamment des services de consultation afin d’aider les professionnels à mieux exploiter les possibilités offertes par les médias sociaux.

Plusieurs firmes ont également développé des outils d’approbation en ligne pour simplifier les démarches liées à la conformité. C’est notamment le cas d’iAGPP, qui utilise la plateforme d’intelligence artificielle Red Oak, notamment afin de repérer automatiquement les termes susceptibles de poser problème.

Cette amélioration n’est pas passée inaperçue auprès des conseillers. « Notre outil d’approbation en ligne accélère tout le processus », souligne l’un des répondants de la firme. Une avancée qui pourrait expliquer en partie la progression de la note accordée à ce critère chez iAGPP, passée de 7,5 en 2025 à 8,3 en 2026.

Chez RJ, la note liée au soutien accordé aux médias sociaux a également progressé en un an, passant de 8,3 à 8,8. « C’était un point faible ces dernières années, mais la création d’une nouvelle équipe marketing qui produit du contenu moderne de façon régulière est très appréciée », explique l’un des répondants.

Contraintes ennuyeuses

La conformité liée à l’utilisation des médias sociaux demeure toutefois perçue comme contraignante par plusieurs répondants au sondage. « J’ai l’impression qu’on ne peut rien faire sur les médias sociaux dans notre domaine », déplore l’un d’eux. « C’est vraiment sévère », ajoute un autre, tandis qu’un troisième souligne que « ça prend du temps. Mais, que voulez-vous, il faut des autorisations ».

Malgré ces frustrations, les courtiers québécois ne semblent pas prêts à assouplir les règles encadrant leur présence numérique.

« Il faut qu’il y ait un cadre réglementaire et que le régulateur ait des dents pour faire le ménage auprès de ceux qui n’ont pas le permis nécessaire et qui racontent n’importe quoi sur les médias sociaux », avance Charles Martel.

Les régulateurs surveillent de plus en plus étroitement les contenus financiers diffusés en ligne et ont récemment rappelé que certaines publications promotionnelles, divulgations insuffisantes ou recommandations non autorisées peuvent contrevenir aux règles.

Une position partagée parmi les dirigeants interrogés. « J’apprécie la réglementation à ce sujet, parce qu’il ne faut pas non plus tomber dans l’autre extrême et laisser place à n’importe quoi », affirme Martin Lavigne.

« D’un point de vue réglementaire, il est vrai que ce que les gens peuvent faire demeure très encadré, reconnaît Simon Lemay. Mais lorsqu’une mauvaise information circule, les conséquences peuvent survenir très rapidement. »

Ainsi, à la FBN, les conseillers doivent suivre une formation réglementaire avant d’utiliser les médias sociaux. Leurs contenus sont également révisés avant et après leur diffusion.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), Bruno St-Jean, directeur régional associé pour le Québec, comprend l’impatience de certains conseillers face aux limites imposées par l’encadrement réglementaire des médias sociaux, particulièrement pour la création de contenu vidéo. Or, le courtier RBC préfère avancer prudemment afin d’éviter des dérapages.

« Notre plus grosse crainte, c’est le risque réputationnel et l’agilité d’un conseiller. Il se compare beaucoup aux gens qui ne sont pas régis, qui peuvent faire n’importe quoi », explique-t-il. Selon lui, RBC DVM mise sur des mécanismes de préapprobation et de vérification du contenu en amont afin de limiter les risques, tout en poursuivant graduellement ses tests liés à YouTube et aux nouvelles technologies de supervision du contenu.

Entre visibilité, proximité et encadrement réglementaire, les firmes cherchent le bon équilibre. « La meilleure façon de le décrire : on leur accorde une certaine autonomie, mais dans un cadre bien défini », conclut Simon Lemay.

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Avec la collaboration de Carole Le Hirez et de Guillaume Poulin-Goyer

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Voici leurs points de vue.

Sur les communications entre l’AMF et l’industrie.

« Malgré la reconnaissance de leurs efforts et les comités consultatifs qu’elle a créés, l’AMF reste néanmoins moins accessible aux gens de l’industrie. On n’est pas autant en contact avec eux qu’on l’est avec l’OCRI. Dans certaines situations, ils ont du mal à naviguer entre la théorie et la pratique. L’AMF a une opportunité d’être davantage connectée à l’industrie financière québécoise, étant donné qu’il est un régulateur intégré et que certains acteurs de l’industrie s’orientent vers une approche multifamily office, avec de l’assurance, de la planification financière et des investissements sous le même toit. Un exemple de manque d’aspect pratique a été le cas lorsqu’elle a adopté le règlement sur les plaintes, qui est venu désharmoniser le Québec avec le reste de l’industrie en valeurs mobilières, forçant les joueurs à avoir un système à deux vitesses. Les scores encouragent plus de dialogue avec eux. L’AMF est une grande organisation avec de l’expertise, qui a beaucoup à offrir. Avant, l’AMF faisait plus de conférences. Ils étaient plus visibles dans l’industrie. Ça pourrait les aider d’en faire plus et d’établir un calendrier annuel. » – France Kingsbury, cheffe des affaires juridiques et de la conformité (CCO) à PWL Capital

« La communication avec l’AMF est très bonne : la plateforme est facile à utiliser et le service à la clientèle est efficace. Cela dit, comme cabinet, on s’attend parfois à plus d’accompagnement. Souvent, on nous répond : “consultez vos avocats”. Quand on appelle pour une question précise, ils nous renvoient à la loi et expliquent le cadre, mais sans donner de réponse directe. Pour un représentant seul avec son cabinet, ça peut être plus difficile. » – Maxim Leclerc, directeur général du cabinet Planica Services financiers

Sur l’importance de la collaboration entre la Chambre et l’OCRI face au risque qu’un conseiller fautif poursuive certaines activités via un agent général après avoir quitté une firme.

« Il a des raisons d’être préoccupé. Si la personne exerce une activité d’investissement réglementée par l’OCRI, elle peut aussi exercer une activité externe auprès de l’AMF, par exemple de planification financière ou en assurance. Alors, si, pour des raisons d’infraction, on met fin à son contrat, ce n’est pas toujours clair. Est-ce que du côté de l’inscription à l’AMF, le permis sera révoqué ? On va s’assurer de collaborer avec le régulateur si on devait gérer ce genre de problématiques », dit Alexey Burakovski, chef de la conformité par intérim chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP).

« Ça préoccupe. Ça devient une responsabilité de la firme. Cette situation est encore plus difficile à déceler chez les courtiers où les conseillers sont des indépendants, parce que c’est le représentant inscrit qui choisit ses employés, qui paie leur salaire. Est-ce qu’on pourrait l’empêcher ? Probablement contractuellement. Ces enjeux de récalcitrants qui se promènent se gèrent avec une vérification diligente robuste, mais ce n’est pas parfait et parfois on n’est pas au courant de tout. Comment les organismes de réglementation pourraient-ils aider ? Est-ce qu’ils pourraient faire des inspections et aider à signaler ces cas-là ? Bonne question », dit France Kingsbury.

« Quelqu’un peut être autorisé au Québec, commettre une infraction et faire l’objet de mesures, puis se réinscrire ailleurs, par exemple dans une autre province comme conseiller en placement. Il passe donc d’un encadrement à un autre — ce qu’on appelle le rolling bad apple, la “pomme pourrie itinérante”. C’est un enjeu réel.

Il existe des mécanismes comme les ordonnances réciproques : si l’AMF sanctionne un individu et qu’il se déplace en Ontario, la CVMO (OSC) peut répliquer et imposer des sanctions similaires, sans refaire toute l’enquête. Les ACVM coordonnent leurs actions et sont conscientes du problème.

Cela dit, c’est plus complexe quand une personne passe de l’assurance aux valeurs mobilières, notamment parce que les régulateurs en assurance ne communiquent pas nécessairement avec ceux en valeurs mobilières. Toutes les provinces n’ont pas un régulateur intégré comme le Québec.

Il y a aussi des cas où quelqu’un renonce à son permis, mais continue de travailler avec ses clients, par exemple après avoir vendu son bloc d’affaires. Cela pose problème, car il peut continuer à exercer sans être inscrit. C’est un autre enjeu bien connu des régulateurs. » – Jean-Paul Bureaud, directeur général de FAIR Canada

« Je ne pense pas que ce soit un enjeu de communication, mais plutôt le fait que chaque instance doit mener son propre processus d’enquête et d’audit, même lorsqu’une information est transmise, ce qui peut sembler inefficient. La question est de savoir si quelqu’un condamné dans une discipline doit conserver le droit de travailler dans d’autres ; cela dépend de la probité de l’individu. Il peut y avoir des fautes qui ne remettent pas en cause cette probité, et chaque cas est différent.

Je n’ai pas de pierres à jeter au régulateur sur cette question-là, mais on peut certainement avoir une discussion sur la fluidité du processus. Parce qu’on gagnerait tous collectivement si on était capables d’aller un peu plus rapidement pour moins laisser traîner les choses. » – Maxime Gauthier, président de Mérici Services financiers

Sur le risque que des représentants sanctionnés poursuivent leurs activités comme non inscrits au sein d’une autre firme.

« Chez iAGPP, on a certains standards qu’on veut respecter lorsqu’on engage un conseiller, qui reflètent bien la formation, l’expérience, et qui n’entraînent pas de problématiques avec la réglementation. Ce n’est pas toujours évident avec les personnes non inscrites parce que, le conseiller, il a quand même une certaine discrétion avec les personnes qu’il veut engager. On fait une certaine diligence auprès de quelqu’un qui est inscrit, on a des attentes plus élevées », dit Alexey Burakovski.

« C’est une préoccupation légitime. Le fait d’être inscrit établit une imputabilité plus claire. Si vous donnez des conseils au quotidien, vous ne devriez pas le faire sans être inscrit. L’inscription ne suppose pas seulement un niveau de compétence et de qualification, elle établit aussi des lignes claires de responsabilité. Un courtier est responsable de la supervision de ses conseillers — c’est-à-dire des personnes inscrites. Ainsi, lorsqu’un problème d’application de la réglementation survient, cette clarté est essentielle. » – Jean-Paul Bureaud

Sur la suggestion de créer un service d’examen volontaire, sans sanction, permettant aux firmes de recevoir un rapport de correctifs.

« Il peut y avoir une plus-value à cela, mais on peut y arriver avec l’inspection actuellement en place. Parce qu’on peut discuter avec l’OCRI. Ils connaissent nos firmes et comprennent qu’on adapte la règle à notre réalité d’affaires. Il y a deux aspects à l’inspection. Le premier est que l’on veut être bon élève, mais, des fois, de bonne foi, on a manqué quelque chose, puis on ne veut pas être réprimandé. C’est désagréable, mais c’est l’objectif de l’inspection.

Le deuxième est que le régulateur devient le partenaire du service de la conformité pour ses demandes au sein de la firme. Ça se peut aussi qu’il y ait des choses que la conformité a voulu mettre en place, mais qu’on n’ait pas eu l’écoute nécessaire à l’interne. Bien oui, ça arrive ! Quand le régulateur se joint à notre voix, ça peut débloquer des budgets, ça peut ajouter à l’argumentaire de la conformité. Dans mon rôle de conformité, c’est précieux. C’est un travail d’équipe. » – France Kingsbury

« Je ne pense pas qu’un régime sans sanctions soit une solution. S’il n’y a pas de sanctions, il n’y a pas de conséquences, et certains pourraient se mettre à faire n’importe quoi. Il y en a qui sont de bonne foi, dans un processus d’amélioration continue, et qui n’ont pas besoin de se faire taper sur les doigts. Mais il y en a d’autres qui ont besoin d’un coup de pied au derrière de temps en temps. Donc, c’est important que cela demeure.

Ensuite, mon expérience avec l’AMF, c’est que c’est extrêmement variable selon l’individu que tu as devant toi — et ça vaut aussi pour moi. Selon les personnalités, les biais, l’émotivité, les interactions ne sont pas les mêmes. Il y a des gens à l’AMF avec qui la collaboration est très facile et agréable, en mode solution. Et il y en a d’autres qui ont le piton de la menace ou de l’hyper-rigidité beaucoup plus développé. Ton expérience, selon les personnes avec qui tu as traité, teinte énormément ta perception. » – Maxime Gauthier

Sur la cybersécurité et la pertinence de doubler les ressources de l’AMF pour lutter contre la fraude en ligne.

« C’est sûr que la fraude et la cybercriminalité progressent plus vite que la capacité d’intervention d’un seul régulateur. Ajouter du personnel au niveau provincial peut aider, mais cela entraîne des coûts qui finissent par retomber sur les investisseurs. Une approche plus efficace serait d’améliorer la coordination entre régulateurs et autres organismes. Le gouvernement fédéral a d’ailleurs annoncé une initiative nationale contre la fraude, visant à réunir institutions financières, télécoms et grandes plateformes ainsi qu’à créer une agence spécialisée. C’est une bonne idée : on a besoin d’une approche coordonnée à l’échelle fédérale. S’attendre à ce que l’AMF combatte la fraude seule n’est pas réaliste. » – Jean-Paul Bureaud

Sur le commentaire d’un répondant selon lequel, dans des cas de manquements graves à l’éthique (falsification de documents ou des actes remettant en question leur honnêteté), les sanctions disciplinaires sont trop clémentes et protègent insuffisamment le public.

« Je n’ai pas de préoccupations générales majeures, même si certaines situations ont été portées à notre attention, comme un cas où des allégations de fraude ont mené à une sanction jugée légère. À première vue, c’est préoccupant, mais lorsqu’on examine les faits, la situation peut apparaître moins inquiétante : par exemple, une signature falsifiée dans un contexte où le client était présent peu avant et avait donné ses instructions. Tout dépend donc des faits.

Je ne peux pas me prononcer sur les cas évoqués, mais je n’ai pas observé suffisamment de problèmes pour soulever des préoccupations plus larges quant aux dossiers traités par l’OCRI.

Cela dit, il existe une perception — qui me semble fondée — selon laquelle les mesures d’application visent surtout les individus plutôt que les firmes, alors que ces dernières sont responsables de la supervision. Statistiquement, la majorité des sanctions visent en effet les individus. » – Jean-Paul Bureaud.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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Plusieurs organisations indiquent être bien avancées, parfois depuis longtemps, dans cette réforme qui ajoutera de nouvelles obligations aux courtiers en valeurs mobilières canadiens et sociétés d’assurance en matière de rapports réglementaires de divulgation des rendements et des frais pour les clients. Les premiers rapports seront remis au client en 2027 pour l’année 2026.

Des responsables de la conformité qui ont répondu au sondage soulignent les coûts et la complexité du chantier. « Nous avons consacré beaucoup de temps et d’argent à la préparation de MRCC3 », affirme un répondant. « Nous sommes à l’évaluation et à la mise en œuvre depuis déjà plusieurs mois », indique un autre. Certaines firmes sont déjà en phase d’implantation concrète, avant l’entrée en vigueur officielle de la réforme. « Nous surveillons l’évolution des exigences, nous révisons nos processus internes et adaptons nos politiques en fonction des attentes. »

Pour plusieurs répondants, le chantier du MRCC3 ne se résume pas à un ajustement technique, avec notamment l’arrimage des systèmes des courtiers, assureurs et émetteurs de fonds. Il mobilise des ressources importantes et met en relief certains défis. « Nous dépendons fortement de notre fournisseur de services de garde, ce qui limite notre marge de manœuvre », affirme un responsable de la conformité.

Parmi les constats qui dérangent : certains produits ne sont pas pleinement couverts ou sont traités différemment selon leur structure de frais. Les fonds communs et les fonds distincts sont visés ; les billets structurés et certains produits offerts par notice d’offre, non. Cette situation inquiète. « Nous craignons que certains conseillers se dirigent vers ces produits » pour échapper à la réglementation, avertit un répondant.

La clarté des relevés de rendement et de frais ressort également comme un enjeu pour les conseillers et les clients, même chez les organisations qui se disent prêtes. « Clarté requise pour les représentants », dit un répondant. « Et pour les clients », ajoute un autre. Pour s’assurer de cette compréhension, certaines firmes misent sur la formation et l’accompagnement des conseillers. « Nous planifions de la formation et de l’accompagnement puisque les conseillers devront expliquer clairement les nouvelles divulgations de coûts aux clients. »

Mais trop d’information peut nuire. À ce sujet, certains acteurs doutent que des tableaux plus explicites améliorent réellement la compréhension. « Les tableaux requis seront tellement détaillés qu’ils risquent d’embrouiller les clients plutôt que de les éclairer. Si l’intention était de mettre l’accent sur le coût de détention total, une présentation plus simple et globale aurait été plus efficace que de décomposer chaque élément des frais de gestion. En surchargeant l’information, on risque plutôt de décourager l’intérêt des clients », indique un répondant.

Dans tous les cas, la capacité des représentants à expliquer les changements aux clients est considérée comme déterminante.

Le changement le plus visible de MRCC3 inclut la divulgation des coûts totaux en dollars, incluant des éléments auparavant moins visibles.

Ce changement est globalement bien accueilli. Pour Maxim Leclerc, directeur général du cabinet Planica Services Financiers, le MRCC3 est perçu comme une continuité. Il ne modifie pas fondamentalement le rôle du conseiller. « Même avant le MRCC3, le rôle du représentant restait le même : trouver pour le client le produit offrant le meilleur rendement, au bon prix, avec le moins de risque possible. »

« Personnellement, ça ne me choque pas du tout », dit William St-Sauveur, planificateur financier chez Planica, à propos de la divulgation supplémentaire des frais. Il ne s’attend pas à une charge de travail considérablement accrue liée au MRCC3 et précise que la responsabilité de production du relevé annuel devrait incomber au courtier, non au conseiller.

Planica avait déjà des pratiques transparentes quant aux frais et des outils explicatifs (documents PDF, discussions systématiques avec les clients) sont en place depuis plusieurs années, indique Maxim Leclerc. À ses yeux, le MRCC3 représente donc davantage une officialisation de pratiques déjà en place qu’un bouleversement opérationnel. « Ces changements peuvent créer des enjeux pour les représentants qui sont seuls, qui ne sont pas en équipe ou qui ne se sont pas gardés à jour, mais ça va peut-être créer des opportunités pour des cabinets structurés et capables d’accompagner les conseillers », indique-t-il.

Maxime Gauthier, président de Mérici Services Financiers, considère que l’application de certaines exigences de la réforme demeure lourde et longue à intégrer dans les pratiques quotidiennes. La difficulté, selon lui, n’est pas tant l’intention réglementaire que le passage de la règle à une action concrète, bien comprise et maîtrisée par tous les acteurs. « Avant que les règles soient claires et comprises, et que ça se transforme en processus clair, compris, […] tout ça prend du temps », dit-il.

À l’instar des exigences relatives au KYP (connaissance du produit), deux écoles de pensée coexistent sur la question : une première approche très structurée et documentée, « lourde, mais démonstrative ». Une seconde approche plus philosophique mise sur le jugement professionnel et la responsabilisation des conseillers, mais risque de créer davantage de zones grises. « On a laissé une plus grande latitude à nos conseillers, mais ça vient avec une zone de flou plus grande », résume le dirigeant. Il défend une approche fondée sur la compétence, la formation continue et la confiance envers les conseillers et estime que le MRCC3 doit permettre une certaine flexibilité afin de respecter la réalité des pratiques, notamment selon la taille de la clientèle et la nature des activités du conseiller.

Alexey Burakovski, chef de la conformité par intérim d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), partage ces préoccupations, particulièrement en ce qui concerne les produits sans équivalent direct sur le marché. « Si on prend un produit où il n’y a pas d’équivalent et qu’un conseiller doit justifier le KYP par manque d’autres possibilités, ce n’est pas toujours évident. »

iAGPP travaille en étroite collaboration avec son fournisseur, Banque Nationale Réseau indépendant (BNRI), responsable de la mise à jour de la documentation et des relevés. Des tests sont en cours avec différents formats de relevés, et des exemples sont déjà communiqués à la firme, signale Alexey Burakovski.

Il voit les choses sous un jour plutôt positif : « Depuis MRCC1, 2 et maintenant 3, graduellement, les normes se sont de plus en plus élevées, et les investisseurs bénéficient d’une bien meilleure transparence. »

Il ne partage pas la crainte voulant que l’exclusion de certains produits ouvre la porte à des abus, des conseillers les privilégiant pour éviter la transparence. Le risque de comportements déviants liés à certains produits est, selon lui, d’abord une question de contrôles internes. Si un conseiller modifie soudainement sa stratégie (exemple : passage des fonds conventionnels vers des produits plus exotiques), le service de conformité a l’obligation de poser des questions et d’exiger des justifications. Il ne s’attend donc pas à une vague de contournement des règles causée par le MRCC3, selon certains répondants.

France Kingsbury, cheffe des affaires juridiques et de la conformité (CCO) à PWL Capital, abonde dans le même sens. Bien que certains produits soient difficilement couverts par MRCC3, la réforme « est un bon pas vers la transparence », dit-elle. Elle s’attend aussi à travailler sur la formation des conseillers afin qu’ils soient proactifs : « Une fois que le client va recevoir le rapport, il faut que le conseiller soit capable de l’expliquer. »

Perçu comme une réforme exigeante, y compris sur le plan technologique, le MRCC3 renforce la transparence avec le client, sans provoquer de charge de travail majeure pour les conseillers, selon certains répondants du Pointage des régulateurs 2026. Il reste à voir comment sera accueillie cette nouvelle transparence par les clients concrètement.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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