L’actif total sous gestion des FNB canadiens s’élevait à 857 G$ à la fin de mai, réparti entre 49 fournisseurs.

Les FNB d’actions demeurent le principal type de fonds en demande, avec 8,5 G$ de créations nettes en mai, soit près des deux tiers des entrées nettes du mois.

Les FNB d’actions internationales arrivent en tête des catégories les plus demandées avec près de 4 G$ de créations nettes en mai. Les FNB d’actions mondiales ont recueilli des entrées nettes de 3 G$. Les FNB d’actions canadiennes ont quant à elles reçu environ 2 G$ de créations nettes, et 1 G$ dans les FNB d’actions axés sur les marchés développés.

Depuis le début de l’année, les FNB internationaux ont attiré 26,7 G$ en créations nettes, soit davantage que les FNB d’actions canadiennes (15,5 G$) et américaines (13,8 G$). BNMF attribue cette tendance à la volonté des investisseurs de diversifier leurs portefeuilles au-delà de l’Amérique du Nord.

Les FNB d’actions américaines ont recueilli 2,5 G$ en mai, principalement dans les fonds qui suivent le S&P 500 et le marché américain, notamment VFV, HXS et XTOT. Selon les analystes de BNMF qui suivent les tendances du marché, Daniel Strauss, Tiffany Zhang et Linda Ma, le rebond des grandes capitalisations américaines et l’intérêt envers les entreprises liées à l’intelligence artificielle continuent de soutenir les entrées nettes dans cette catégorie.

Les FNB d’actions canadiennes ont pour leur part enregistré 2,1 G$ de créations nettes en mai. Les fonds indiciels couvrant le marché canadien dans son ensemble, comme XIU et ZCN, ont dominé les entrées, tout comme les FNB axés sur les dividendes tels que VDY, XDIV et TQCD.

Du côté des stratégies factorielles, les FNB d’actions axés sur le facteur valeur ont poursuivi leur croissance avec 400 millions de dollars (M$) de créations nettes, menés par FCUV et VXM, selon BNMF. Les FNB axés sur le momentum ont recueilli 211 M$ d’entrées nettes, alors que les produits à faible volatilité ont attiré 88 M$.

Les FNB thématiques ont récolté 655 M$ en mai. Contrairement à avril, où les entrées nettes avaient été dominées par quelques importantes souscriptions institutionnelles dans des fonds ESG, elles ont été plus diversifiées en mai, signale BNMF. Elles touchent notamment les thèmes liés à l’innovation, aux infrastructures, aux semi-conducteurs, aux actifs réels et à l’agriculture.

Les FNB d’actions sectoriels ont affiché des rachats nets de 418 M$. Les secteurs des services publics (155 M$) et de la finance (149 M$) ont enregistré les plus importantes sorties nettes, suivis des technologies (62 M$). Les secteurs des matériaux et des soins de santé affichent des entrées nettes.

Le revenu fixe rebondit

Après un ralentissement marqué en avril (922 M$), les FNB de titres à revenu fixe ont retrouvé un élan en mai avec 3,1 G$ de créations nettes. Ce résultat est toutefois inférieur à celui de mars (4,9 G$). Toutes les grandes catégories obligataires ont enregistré des entrées nettes, observe BNMF.

Les FNB d’obligations à échéances variées ont dominé avec 1,8 G$ de créations nettes, notamment dans les fonds ZAG, ZCPB et TDB. Les FNB du marché monétaire ont recueilli 165 M$ de créations nettes. Plusieurs produits, dont ZMMK, UCSH/U et CBIL, ont enregistré des rachats nets.

Les FNB multiactifs ont reçu 1,2 G$ de créations nettes en mai. Les FNB d’allocation d’actifs, qui comprennent les FNB d’allocation d’actifs 100 % actions, représentent plus de 10 % de l’actif détenu dans les FNB canadiens, avec un actif sous gestion cumulatif de 90 G$ à la fin de mai, selon BNMF.

Les FNB de matières premières ont enregistré des créations nettes de 124 M$ en mai. L’or demeure le principal moteur de la catégorie, le FNB ZGLD ayant attiré à lui seul 134 M$ d’entrées nettes. Les investisseurs continuent d’utiliser les FNB liés à l’or comme protection contre les risques géopolitiques, la volatilité du pétrole et les incertitudes inflationnistes, d’après l’étude de BNMF.

Les FNB de cryptoactifs ont subi des rachats nets de 33 M$ en mai.

Plus importants acteurs du mois

Les cinq émetteurs de fonds ayant attiré le plus de créations nettes en mai sont :

• RBC iShares (3,5 G$)
  • Vanguard (2,3 G$)
  • Fidelity (1,4 G$)
  • TDAM (1,1 G$)
  • BMO (1,0 G$)

Les cinq FNB ayant enregistré les plus importantes créations nettes en mai sont :

• XEQT (923 M$)
  • VEQT (579 M$)
  • VFV (522 M$)
  • ZAG (432 M$)
  • XIU (411 M$)

Les principaux rachats nets ont touché en mai :

• HBB (-577 M$)
  • ZEA (-316 M$)
  • ZEB (-277 M$)
  • XUT (-151 M$)
  • ZEM (-116 M$)

48 nouveaux FNB

Neuf fournisseurs ont lancé 48 nouveaux FNB en mai, principalement dans les produits de gestion active, les fonds multi-actifs, les FNB de matières premières, les FNB à action unique avec effet de levier ainsi que les stratégies axées sur le revenu.

Banque Nationale Investissements (BNI) a élargi son offre avec une série de mandats couvrant les actions canadiennes, américaines, internationales et émergentes, ainsi que plusieurs portefeuilles tactiques Meritage.

Global X a lancé des versions à capitalisation de ses FNB d’épargne à intérêt élevé et de bons du Trésor à court terme.

Fidelity, CIBC, TD, JPMorgan, Longpoint et Desjardins ont également lancé de nouveaux FNB.

Les FNB intégrant des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) ont enregistré des créations nettes de 281 M$ en mai, comparativement à 550 M$ en avril. Les entrées nettes ont été concentrées dans les stratégies ESG américaines, notamment grâce au FNB Invesco S&P 500 ESG, qui a attiré près de 200 M$. Depuis le début de l’année, les FNB ESG canadiens ont recueilli 1,2 G$ de créations nettes.

À la fin de mai, les créations nettes dans les FNB canadiens depuis le début de l’année atteignaient 86,7 G$. Les FNB d’actions représentent 65 % des entrées nettes. La part de marché des FNB d’actions mondiales est passée de 15 % à 17 % en un an.

Les FNB d’allocation d’actifs sont recherchés par les investisseurs, signale BNMF. Ceux qui sont entièrement investis en actions ont attiré près de 10 G$ depuis le début de l’année alors que les autres FNB d’allocations d’actif ont capté 7,5 G$ en créations nettes durant cette période. À la fin de mai, l’actif total dans cette catégorie s’élevait à 90 G$.

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Parmi les 285 conseillers qui ont répondu à cette question du sondage, 17 % placent la culture de leur firme au premier rang, derrière l’écosystème technologique (36 %) et les outils de gestion de patrimoine (21 %), mais devant la rémunération (14 %) et le soutien au développement des affaires et des compétences (10,5 %).

« C’est ce qui est à l’origine de tout », dit un représentant. « C’est l’ADN de la firme », résume un autre. « Ça vient rejoindre l’image que la firme dégage », ajoute un troisième. Quand la culture est absente, cela se ressent : « Malheureusement, il n’y a pas de sentiment d’appartenance. L’entreprise doit investir pour recréer une culture », témoigne un conseiller.

Le sondage montre que les conseillers privilégient une culture fondée sur la liberté d’action, l’autonomie, l’esprit entrepreneurial ou de bonnes relations avec la direction.

Se voir reconnus comme « des entrepreneurs et des partenaires d’affaires, plutôt que comme de simples employés » est essentiel pour plusieurs conseillers. Cette reconnaissance passe par la liberté de choisir les produits et les solutions recommandés aux clients, sans pression. Un conseiller dit : « Liberté absolue. C’est la principale raison pour laquelle notre relation est excellente. »

Les réponses au sondage montrent que la culture se vit dans la vision du courtier, ses actions en matière de diversité, la qualité de l’équipe de direction et l’appui opérationnel offert aux conseillers. Un sondé souligne même que la culture leur permet de « se distinguer de la mentalité anglophone ».

Chez ScotiaMcLeod, le récent changement de l’équipe de direction au Québec, qui selon les sondés a renforcé le sentiment d’appartenance des conseillers et leur satisfaction, illustre l’effet de la haute direction sur la culture. À son arrivée en 2023, Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, a placé la culture au cœur de sa transformation organisationnelle. Il résume sa philosophie par une formule souvent associée au professeur Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Autrement dit, même la meilleure stratégie échoue si la culture ne permet pas une exécution efficace. Le dirigeant a instauré une culture ascendante (bottom-up), où le conseiller, appuyé par la direction, reste maître de sa stratégie de croissance. Cette culture est fondée sur la transparence, la collaboration et une communication constante autour d’un but : doubler les activités sur un horizon de cinq ans. La culture est instaurée par la direction, mais s’épanouit grâce aux employés, insiste Martin Lavigne, qui se considère moins comme un supérieur que comme un collègue qui supprime les obstacles devant les conseillers.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, décrit son organisation comme fondée sur l’écoute. Elle ajoute que la firme place la culture au centre de ses décisions quotidiennes. « La culture est super importante, parce qu’elle est un peu différente. Et les conseillers veulent s’assurer qu’elle le reste », dit-elle. Raymond James se distingue par l’indépendance laissée aux conseillers dans le choix des produits ainsi que par une vision à long terme : les décisions stratégiques s’inscrivent sur des horizons de trois à dix ans, plutôt que par trimestre. Un conseil composé d’une dizaine de conseillers se réunit trois fois par an pour orienter les priorités. La haute direction se déplace régulièrement pour rencontrer les équipes dans leurs marchés. Une proximité que Micol Haimson considère comme un signe culturel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), l’indépendance est présentée comme la priorité absolue, que ce soit dans le choix des produits ou des outils technologiques, selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP. Les décisions stratégiques sont prises en partenariat avec les conseillers, notamment par l’entremise d’un conseil de 16 représentants. « On travaille ensemble pour décider où faire les investissements dans la firme », dit-il. Cette approche se reflète dans certains indicateurs, selon Adam Elliott. iAGPP affiche un taux de rétention de 99,6 %, avec seulement six départs sur 480 équipes au cours de la dernière année, dont la moitié étaient souhaités par la firme elle-même. En parallèle, 47 nouvelles équipes ont rejoint la firme en un an, apportant 3,2 milliards de dollars en nouveaux actifs. Adam Eliott attribue ce mouvement notamment à la priorité accordée à l’indépendance.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), met quant à lui en avant un élément souvent sous-estimé : la communication interne. Webdiffusions mensuelles avec la direction, infolettres hebdomadaires nationales et régionales, forte participation aux événements internes : il assume volontiers de « surcommuniquer ». Le dirigeant interprète cette mobilisation comme le signe d’un sentiment d’appartenance et d’une culture conviviale. Chez FBN, le personnel de soutien et les équipes du siège social bénéficient à l’instar des conseillers d’initiatives de reconnaissance dédiées, comme des clubs de reconnaissance ou des sommets pour les adjointes administratives. Simon Lemay signale par ailleurs l’importance de l’identité francophone de FBN comme facteur distinctif au Québec, tout comme le respect du caractère entrepreneurial des conseillers et leur liberté dans le choix de produits.

Chez CIBC Wood Gundy, Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, insiste sur la culture de proximité de la firme. Il décrit une équipe de direction locale accessible et engagée, appuyée par des conférences régionales, des formations et des activités de réseautage. L’absence de lignes directrices rigides laisse aux conseillers une grande latitude dans le respect des exigences réglementaires et de l’intérêt du client. La firme se présente comme l’une des plus indépendantes parmi les grandes banques, une posture qui, selon Charles Martel, se ressent dans la relation entre les conseillers et leur direction. « Tout ça fait que les conseillers sont heureux de la culture », résume-t-il.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), les ingrédients de la culture, selon des répondants, sont notamment l’indépendance accordée aux conseillers, l’accès à des outils adaptés aux clientèles fortunées et la collaboration interne. « Notre travail est de donner aux conseillers la meilleure plateforme et la meilleure structure possible, pour leur permettre de développer leur propre pratique », résume Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM.

Fier de la culture interne, le dirigeant met également en avant la stabilité de l’équipe de direction, menée par David Agnew, chef de la direction de RBC DVM, dans la haute direction du courtier depuis 23 ans. Selon lui, cette continuité contribue à maintenir une vision cohérente à travers l’organisation. « Le fait d’avoir des directeurs dans chacune de nos succursales, contrairement à plusieurs compétiteurs, a un impact majeur selon nous. Ça fait partie de notre culture », affirme-t-il. Même si les résultats du sondage témoignent d’une forte appréciation de cette culture par les conseillers, Jérôme Brassard évite toute complaisance. « Nous sommes toujours très conscients que ce n’est jamais acquis », dit-il.

Chez Gestion de patrimoine TD, la culture de la firme repose sur le travail d’équipe et l’accès à un réseau d’expertise destiné à soutenir les conseillers auprès des clients fortunés. Celui-ci comprend des experts en fiscalité, en assurance, en planification successorale, en services bancaires privés et commerciaux, ainsi que des spécialistes des fiducies et de la gestion de patrimoine. « En ayant accès à des référencements provenant de l’ensemble de nos lignes d’affaires, nos conseillers s’appuient sur une force collective qui leur permet de faire croître leurs portefeuilles et de couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients », indique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, GPTD.

La culture influence le sentiment d’appartenance à l’organisation, selon les dirigeants interrogés. Plusieurs conseillers insistent sur l’importance pour les conseillers de se sentir reconnus, soutenus et intégrés. Or, des signaux d’alerte émergent. Dans certaines firmes, des conseillers évoquent une érosion de la culture historique ou le sentiment d’être traités comme des employés plutôt que comme des entrepreneurs, ce qui peut nuire à la mobilisation et à la fidélisation.

La culture agit comme une infrastructure invisible de la rétention des conseillers, selon les avis recueillis. Moins tangible que la techno, elle se révèle surtout quand elle se détériore. Selon Charles Martel, il est donc normal que les conseillers priorisent la technologie et les outils, étant donné leur effet direct sur le quotidien des conseillers : « La culture, ce n’est pas ça qui va faire que l’ouverture de compte va se faire rapidement, que la transaction va bien s’effectuer ou que le portefeuille va être bien géré. »

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Dans cette série de deux textes, Finance et Investissement se penche sur la montée de la gestion discrétionnaire dans les firmes de courtage. (Lire « Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire »)

En 2026, 76 % des conseillers en placement (CP) sondés portaient le titre de gestionnaire de portefeuille et ont ainsi accordé une note à leur courtier pour son soutien à la gestion discrétionnaire, contre environ 69 % en 2023. La progression est constante depuis 2020.

En 2025, en moyenne 52 % des revenus de production bruts des conseillers sondés provenaient désormais d’honoraires liés à la gestion discrétionnaire, selon le Pointage des courtiers québécois. En 2020, cette proportion atteignait 36 %. En moyenne pondérée selon les actifs gérés par les conseillers, la part des revenus issus de ce type de rémunération s’établit à 63 % en 2025, comparativement à 38 % en 2019.

Au sein du sous-segment de conseillers qui ont adopté la gestion discrétionnaire — les données précédentes sont agrégées à l’ensemble des conseillers sondés — la moyenne pondérée des revenus de ce genre est restée stable, passant de 67 % en 2019 à 69 % en 2025.

En clair, ce ne sont pas tous les conseillers qui offrent la gestion discrétionnaire. Ceux qui l’adoptent tendent toutefois à conserver ce modèle à long terme et à maintenir une forte proportion de clients dans ce type de gestion. Les conseillers soulignent généralement le soutien des firmes dans ce domaine. Les répondants ont attribué une note moyenne de 8,6 sur 10 à leur courtier pour son accompagnement, pour une importance moyenne élevée de 9,4. Les répondants satisfaits (note de 9 ou 10 sur 10) représentent 62 % des répondants, tandis que les insatisfaits (de 0 à 6) constituent 8 % des troupes.

Cette tendance se traduit par un nombre croissant de CP qui deviennent gestionnaires de portefeuilles discrétionnaires, souvent afin de gérer davantage d’actifs de manière plus productive.

Pour le client, l’attrait principal de ce modèle est la simplicité : il délègue la gestion quotidienne à un professionnel tout en conservant un cadre clair. Pour le conseiller, la gestion discrétionnaire permet de gérer les portefeuilles de façon plus structurée et uniforme, de réduire le temps consacré aux appels transactionnels et d’en accorder davantage à la planification financière et au développement des affaires.

Cette progression s’inscrit aussi dans un contexte où les firmes cherchent à améliorer la productivité des conseillers, alors que les coûts réglementaires augmentent et que les clientèles deviennent plus complexes à servir. Le modèle discrétionnaire permet notamment à certaines équipes de gérer davantage d’actifs sans augmenter proportionnellement les tâches administratives.

Plusieurs conseillers jugent le soutien de leur firme à cet égard excellent. Certains dénoncent cependant des « plateformes archaïques » et des « outils vieillots ». Un conseiller décrit le processus pour devenir gestionnaire de portefeuille comme ayant été « très laborieux », même en détenant tous les permis requis. Les critiques convergent surtout vers la technologie et la lourdeur administrative. (Lire « Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire »)

Au sein des firmes, les dirigeants décrivent un secteur en pleine transformation. Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, note que la popularité croissante du modèle crée une pression interne.

« Il faut constamment engager du monde. Ça demande aussi une supervision accrue. Il faut trouver l’équilibre », explique-t-il. La firme a mis en place des équipes consacrées à la création de portefeuilles modèles et à la conformité, tout en préservant une grande liberté aux conseillers dans la construction de leurs portefeuilles. « C’est ce que les clients veulent. Ça simplifie beaucoup le travail du conseiller et optimise sa gestion du temps », dit Simon Lemay.

La gestion discrétionnaire est en général considérée par les firmes comme un moteur de productivité. « Elle permet de donner des effets de levier au niveau opérationnel et de gagner du temps pour donner sa pleine valeur au client. Plus les conseillers le font, plus ils le réalisent, plus ils s’en vont là », dit Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia. Il soutient que la gestion d’actifs tend à devenir une commodité dans la relation client-conseillers et que la gestion discrétionnaire sert surtout à libérer du temps afin de pouvoir offrir davantage de valeur-conseil (planification, accompagnement, etc.).

Le dirigeant souligne que les conseillers cherchent du soutien pour la transition de blocs d’affaires, mais aussi pour l’implantation et le suivi continu : « Il ne s’agit pas juste de transitionner vers le discrétionnaire, mais aussi de faire vivre un portefeuille et de faire les suivis discrétionnaires où la firme a une valeur ajoutée pour le conseiller et peut l’aider. ». Il anticipe néanmoins un plafonnement de la tendance, « certains clients et conseillers n’adhérant pas au modèle pour des raisons fiscales ou de style d’investissement ».

Certains conseillers sont réticents à adopter le modèle en raison de ses coûts, des enjeux fiscaux, ainsi que de la volonté de conserver une approche personnalisée dans la gestion d’actifs. La supervision accrue exigée par ce type de gestion, qui vient avec un devoir fiduciaire, représente aussi un défi opérationnel pour les firmes.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), Adam Elliott, président et chef de la direction, observe une concentration de ce modèle au sein des plus grandes équipes. Environ 35 % des équipes pratiquent la gestion discrétionnaire, qui représente près de 50 % des actifs sous gestion. Parmi les 40 plus grandes équipes de la firme, 32 utilisent ce mode de gestion, précise le dirigeant.

L’accès à la plateforme discrétionnaire est conditionné à un seuil minimal de 50 millions de dollars d’actifs. « Compte tenu de la taille moyenne des portefeuilles au sein de la firme, une grande proportion de conseillers est en mesure d’y accéder », estime-t-il. La croissance est aussi alimentée par les acquisitions de blocs d’affaires, souvent convertis vers le discrétionnaire après transaction.

Certains dirigeants voient dans la progression de la gestion discrétionnaire bien plus qu’une simple tendance : une évolution structurelle dans la profession. Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM) explique que l’industrie évolue de plus en plus vers des structures de gestion encadrées. Il constate que les conseillers accordent beaucoup d’importance à la mise en place de politiques d’investissement détaillées et à des discussions approfondies avec les clients sur la structure des portefeuilles.

Un facteur pouvant expliquer cette amélioration : « Les gestionnaires de portefeuille, même s’ils demeurent les architectes principaux des portefeuilles, réalisent désormais l’intérêt d’aller chercher des expertises complémentaires pour certaines portions spécialisées de la gestion. » Selon lui, cette évolution crée un nouvel élan : les gestionnaires délèguent certaines tâches à des spécialistes et enrichissent ainsi leur propre pratique.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James note que la gestion discrétionnaire est en forte croissance au sein de la firme, qui compte aujourd’hui 267 conseillers sur 520 détenant un permis en gestion discrétionnaire, contre une quinzaine à ses débuts. Elle croit que cette progression, « observée sur une période de 10 à 15 ans », devrait se poursuivre. Actuellement, environ la moitié des actifs sont gérés de façon discrétionnaire à l’échelle nationale par les conseillers de la firme.

Chez CIBC Wood Gundy, en cinq ans, la part des actifs gérés à honoraires est passée de 45 % à 63 %, avec une accélération particulièrement marquée au Québec, signale Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy. Selon lui, la formation des conseillers et la conversion d’importants portefeuilles vers la tarification à honoraires ont été les principaux moteurs de cette croissance.

« En moyenne, les clients voyaient leur facture augmenter en passant aux honoraires, mais ils comprenaient mieux les services et l’exécution obtenus en retour », explique Charles Martel. Chez Gestion de patrimoine TD, la gestion discrétionnaire devrait continuer à croître. « Pour nous, il s’agit d’une offre appelée à prendre davantage d’ampleur, à mesure que les besoins des clients évoluent et que les équipes cherchent des façons plus simples et plus efficaces de servir une clientèle de plus en plus complexe », précise Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, Gestion de patrimoine TD.

Dans le second article (« Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire ») sur le même thème, on examinera les initiatives mises en place par les courtiers en placement pour soutenir la croissance de la gestion discrétionnaire. Le défi demeure toutefois l’efficacité des outils au quotidien.

Derrière la hausse de la gestion discrétionnaire se dessine une mutation du métier de conseiller : moins centré sur l’exécution transactionnelle et davantage axé sur la planification. Il reste à voir jusqu’où l’industrie pourra pousser ce modèle sans accentuer les défis technologiques, réglementaires et organisationnels qui l’accompagnent.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Plusieurs courtiers n’ont pas apporté de changements majeurs à leur système de rémunération, rapportent les sondés.

La note moyenne accordée à un courtier pour sa structure de rémunération est stable de 2025 à 2026, soit 8,9 sur 10. L’importance moyenne atteint 9,5 en 2026. En tout, 69 % des répondants sont satisfaits (notes de 9 ou 10 sur 10), contre 5 % d’insatisfaits (notes de 0 à 6 sur 10). Chez six courtiers évalués sur neuf, la note moyenne baisse par rapport à 2025.

Au chapitre des autres avantages pécuniaires, la note moyenne est de 8,5 en 2026, contre 8,3 en 2025. La proportion de sondés insatisfaits s’établit à 12 %, contre 57 % de conseillers satisfaits.

Pour l’année 2025, le revenu annuel personnel médian des répondants, après dépenses, mais avant impôts, demeurait entre 500 001 $ et 750 000 $, comme en 2024.

« La grille est simple et assez généreuse dans le marché. La firme fait des changements mineurs à notre grille chaque année », dit un sondé en 2026. « Je suis satisfait : on gagne plus qu’un chirurgien ! » lance un sondé.

Un segment de conseillers reste critique, même quand ils se déclarent satisfaits. Certains préféreraient récupérer une part plus généreuse de leurs revenus générés de production (taux de payout). D’autres déplorent qu’il soit (plus) difficile d’avoir accès à certains bonis ou avantages, comme la rémunération différée sous forme d’actions, appelée souvent restricted stock units (RSU).

Des conseillers déplorent parfois de devoir générer davantage de revenus pour accroître leur salaire. « Notre grille ne tient pas compte de l’inflation », dit un répondant.

Les revenus bruts de production du bloc d’affaires d’un conseiller varient en fonction notamment de sa tarification, de l’évolution des marchés financiers ainsi que des apports nets d’actifs des clients. Cette dernière variable peut être négative, par exemple lorsque les décaissements d’actifs des clients sont élevés.

Certains répondants jugent la grille relativement incohérente. « On pousse beaucoup la planification financière [ce qui demande temps et ressources], mais notre grille demeure orientée vers la performance et la rentrée de nouveaux actifs », dit l’un d’eux. Des sondés font valoir que l’étendue du service offert par le courtier, y compris la disponibilité d’adjoints administratifs ou d’experts payés par la firme, a un effet indirect sur leur rémunération.

Un sondé témoigne d’ailleurs des enjeux à propos de l’offre d’adjoints administratifs. « Les adjoints ne sont pas assez payés. Je préférerais que la firme augmente leur salaire de base plutôt que de nous demander d’en absorber davantage le coût », explique un sondé. Le partage entre un conseiller et sa firme de ce coût d’opération influence la rémunération.

Ajustements mineurs

Plusieurs dirigeants de courtiers de plein exercice interrogés font état de la stabilité dans la structure de rémunération. Chez RBC Dominion Valeurs mobilières, Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, ne rapporte aucun changement majeur à la grille « C’est la même recette depuis des années », dit-il.

L’actif minimal par ménage donnant droit à rémunération demeure inchangé. « On est dans la bonne direction », ajoute-t-il.

À la Financière Banque Nationale (FBN), cet actif minimal par ménage passera de 200 000 $ actuellement à 250 000 $ au 1^er novembre 2026. La FBN prévoit toutefois plusieurs exceptions, notamment pour certains clients de longue date ou en décaissement. « On ne veut pas les pénaliser », dit Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez FBN.

Un conseiller peut aussi choisir de conserver un client non rémunérateur plutôt que de l’orienter vers une autre offre de service de la Banque Nationale.

Outre cet ajustement à venir, la grille reste stable à la FBN. « C’est une des plus généreuses sur la rue. Il n’y a pas de plan pour changer quoi que ce soit d’autre à court terme », explique Simon Lemay.

Alors que certains courtiers ajustent annuellement leur structure de compensation, ce n’est pas le cas à la FBN qui a pris l’habitude d’annoncer ces ajustements un an à l’avance, selon Simon Lemay. D’après lui, cette stabilité de la grille a permis aux conseillers de bénéficier de la progression des marchés financiers des dernières années.

Selon lui, la FBN soutient la croissance des équipes par le partage de certaines dépenses tout comme les bonis pour l’entrée de nouveaux actifs. « S’il y a de la croissance, on paye plus que notre portion de ce pourcentage. C’est quand même intéressant, dit-il. On récompense la croissance. »

Chez ScotiaMcLeod, la structure de rémunération reste stable depuis deux ans, dit Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia. L’actif minimal par ménage à partir duquel un conseiller commence à être rémunéré s’élève à 250 000 $. On récompense toutefois les conseillers qui récoltent des nouveaux actifs auprès de ménages en bonifiant leur ratio d’adjoints administratifs offert par la firme par tranche de revenu de production brut.

« Je veux que les conseillers en croissance aient un meilleur ratio d’adjointes », dit Martin Lavigne.

Chez CIBC Wood Gundy, la structure de rémunération est aussi généralement stable, selon Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy. L’actif minimal par ménage pour qu’un conseiller touche le boni lié au recrutement d’un nouveau ménage s’établit à 600 000 $, précise-t-il.

Le courtier a toutefois fait passer de 500 000 $ à 650 000 $ le seuil minimal de revenus bruts donnant accès à la grille normale en 2024-2025. « Pour les conseillers qui commencent, la période durant laquelle ils conservent la grille protégée (avec un payout de 40 %) est passée de six ans à neuf ans, car bâtir une pratique prend plus de temps », explique Charles Martel.

Par ailleurs, certains employés provenant de firmes acquises antérieurement par CIBC Wood Gundy sont passés d’un régime de retraite à prestations déterminées « très, très, très généreux à un régime généreux, note Charles Martel. Ces gens ont le régime de pension le plus généreux de toutes les firmes de courtage ».

Chez Gestion de patrimoine TD, plusieurs sondés jugent que les critères de performance donnant droit à une bonification du taux de payout sont compliqués et difficiles à atteindre.

Suzanne Tremblay, Vice-Présidente, Cheffe Régionale du Québec, Services privés, Gestion de patrimoine TD, n’a pas souhaité répondre à cette critique. « Notre grille de rémunération est compétitive et nous sommes à l’écoute de nos conseillers », note-t-elle.

Elle souhaite que sa rémunération soit évaluée plus largement, en fonction des occasions de croissance offertes aux conseillers, y compris les recommandations de clients provenant de l’interne. La dirigeante affirme évaluer sa compétitivité notamment par rapport à la croissance des actifs et soutenir les conseillers par le travail en équipe et la planification de la relève.

Chez iA Gestion privée de patrimoine, les conseillers sont considérés comme des entrepreneurs. Par rapport à de nombreux courtiers détenus par une institution de dépôt considérés comme des employés à commission, le taux de payout des conseillers est généralement supérieur, mais ils assument davantage de dépenses.

Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP, explique les récents ajustements à sa grille, revue tous les deux ans. La fourchette du niveau inférieur de revenus bruts de production est désormais de 0 à 150 000 $, alors qu’elle était de 0 à 100 000 $ il y a quelques années. La majorité des conseillers n’ont pas été touchés, selon lui. « Il se peut qu’un conseiller qui générait entre 100 000 $ et 150 000 $ soit descendu d’un niveau. La réalité est qu’on va continuer à rehausser [cette fourchette]. ». Selon Adam Elliott, la croissance des marchés des actions des dernières années compense cet ajustement.

L’ajout, il y a deux ans, de bonis qui majorent le taux de payout en fonction de l’entrée nette de nouveaux actifs, a aussi été bien reçu. Le boni s’élève à 1 point de pourcentage pour un apport net annuel d’actif de 1 à 5 M$, 2 points pour 5 à 10 M$ et 3 points pour 10 M$ et plus.

« Avant ces bonis, environ 40 % de nos conseillers avaient une croissance organique nette positive, l’an dernier, 60 % », affirme Adam Elliott.

Le dirigeant souligne que, chez iAGPP, il n’y a aucun seuil d’actif minimal par ménage. Il y a quelques années, le courtier avait ajouté un « ticket modérateur » de 25 $ par compte pour les familles de clients détenant moins de 10 000 $ en actifs, lequel est assumé par le conseiller. iAGPP a aussi majoré cette année l’enveloppe consacrée à la rémunération différée de type RSU.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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La gestion discrétionnaire des actifs des clients gagne en popularité dans le secteur du courtage. (Lire aussi notre premier texte d’une série de deux sur ce thème intitulé « La gestion discrétionnaire progresse »). Cette progression incite les firmes à favoriser des pratiques plus structurées, plus technologiques et davantage encadrées sur le plan réglementaire.

Selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les acquisitions de blocs d’affaires alimentent fortement cette croissance. « Ce qu’on voit souvent, c’est une équipe discrétionnaire qui achète le book d’un conseiller non discrétionnaire qui prend sa retraite », explique-t-il.

Pour aider ses conseillers, la firme a mis en place une équipe spécialisée composée d’une quinzaine de personnes travaillant exclusivement au soutien de la gestion discrétionnaire. Renforcée grâce à l’intégration des activités de Patrimoine Richardson en septembre 2025, cette équipe accompagne les conseillers dans la construction et l’optimisation de leurs modèles de portefeuilles.

Même logique chez CIBC Wood Gundy, où une équipe spécialisée dans les pratiques d’affaires aide les conseillers à mieux structurer la présentation de leur offre. « Cette équipe soutient les conseillers pour articuler leurs valeurs afin qu’ils soient en mesure de bien vendre l’offre de gestion discrétionnaire », indique Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Des outils de communication, notamment des documents synthétiques comme des fiches de fonds, présentent la stratégie de gestion proposée. « Le client aime voir que c’est bien structuré et bien encadré, et les conseillers apprécient beaucoup ce genre d’outil », souligne le dirigeant. Une équipe centralisée à Toronto accompagne également les conseillers dans la conversion de comptes et suit la performance des portefeuilles. « On suit la performance des conseillers et on travaille avec eux lorsqu’on constate des écarts par rapport aux indices [de référence] afin d’améliorer les résultats », ajoute Charles Martel.

Chez Raymond James, du personnel spécialisé assiste les conseillers pour la construction des portefeuilles, la transition des comptes et la gestion des modèles d’investissement. Ce soutien personnalisé est assuré à la fois par le groupe des solutions d’investissement et par celui de perfectionnement des pratiques, précise Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James.

Formation et perfectionnement

Les firmes investissent également dans la formation. RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) a choisi de renforcer ses équipes de coaching avancé. Les conseillers profitent de séances individuelles avec des coachs durant lesquelles leurs stratégies de portefeuille, leurs approches d’investissement et leurs choix de produits sont remis en question, explique Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM. « Les conseillers semblent surtout apprécier les améliorations apportées à leur capacité de négocier, de modéliser leurs portefeuilles et de prendre des décisions », dit-il.

« On soutient les conseillers pour les amener à faire des gains d’efficience », explique pour sa part Simon Lemay, premier vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique de Financière Banque Nationale (FBN). Selon le dirigeant, la FBN accompagne les conseillers afin qu’ils soient efficients sur le plan de la construction de portefeuilles modèles et du respect des exigences de conformité. « Ceux qui ont le plus de difficultés, on est là pour les assister », dit-il. Chez CIBC Wood Gundy, les efforts de formation en gestion de portefeuilles semblent porter fruit. En cinq ans, la proportion des actifs gérés à honoraires est passée de 45 % à 63 %, avec une progression particulièrement rapide au Québec, mentionne Charles Martel.

Plateformes technologies

Avec la formation, la technologie constitue l’autre chantier des courtiers pour soutenir la transition vers la gestion discrétionnaire. Les plateformes technologiques jouent un rôle central dans ce virage et répondent à plusieurs fonctions, soit le rééquilibrage, la modélisation, la conformité et le suivi des portefeuilles.

RBC DVM a ainsi amélioré ses outils de transaction et de modélisation afin d’aider les conseillers à prendre des décisions plus efficaces, souligne Jérôme Brassard. La firme de courtage travaille également à élargir l’éventail de ses produits pour diversifier les possibilités de construction des portefeuilles.

Raymond James possède déjà une plateforme technologique consacrée au soutien en gestion discrétionnaire. Celle-ci est actuellement en évaluation dans le cadre du projet d’implantation de la nouvelle plateforme FNZ. Conçue à partir d’une approche numérique centrée sur le client, elle est destinée à améliorer l’efficacité, la rapidité et la personnalisation tout au long du cycle de gestion de patrimoine.

Micol Haimson indique que la firme a par ailleurs fusionné des congrès distincts qu’elle organisait jadis pour la gestion discrétionnaire et pour l’ensemble des conseillers, afin de mieux refléter la convergence des pratiques.

Cette volonté de rassembler les ressources se retrouve dans une initiative de Groupe Gestion privée TD, qui a réuni en février dernier deux plateformes de gestion discrétionnaire pour les clients à valeur nette élevée. Cette refonte vise à simplifier les opérations et à intégrer plus durablement la gestion discrétionnaire au modèle d’affaires des conseillers, indique Suzanne Tremblay, vice-présidente et cheffe régionale Québec des services privés de Gestion de Patrimoine TD.

« Nous avons travaillé à simplifier et à renforcer notre proposition en gestion discrétionnaire en réunissant les meilleurs éléments de notre offre, de nos outils et de notre accompagnement, afin que davantage de conseillers puissent en bénéficier. Cela comprend du soutien pour la transition vers l’adoption de portefeuilles discrétionnaires, pour leur implantation, ainsi que pour leur suivi au quotidien », explique-t-elle.

GPTD soutient que les conseillers profiteront d’un modèle opérationnel consolidé qui réduira les causes de mécontentement et renforcera le soutien de la pratique.

Libérer du temps

Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia, soutient que la gestion discrétionnaire transforme le rôle du conseiller, lui libérant du temps afin qu’il puisse offrir sa pleine valeur au client. Selon lui, le courtier fournit aux conseillers un soutien en matière de gestion de portefeuille et d’efficacité opérationnelle. Les conseillers de la firme peuvent notamment consulter des spécialistes lorsqu’ils ont besoin d’aide pour certaines décisions de placement, comme le choix d’obligations.

« Il n’y a pas un conseiller qui est pareil. Nous les soutenons autant dans leur gestion de portefeuille que dans leurs processus et leur administration afin de leur faire gagner du temps », résume Martin Lavigne.

Simon Lemay abonde dans le même sens à propos du virage vers la gestion discrétionnaire. « Ça peut juste permettre une meilleure expérience client parce qu’on change complètement la conversation. On ne parle plus seulement de transactions, mais davantage de gestion de patrimoine dans son ensemble », affirme-t-il.

Croissance prolongée

Soutenue par la promesse de gains d’efficacité, la croissance de la gestion discrétionnaire est loin d’être terminée, selon plusieurs dirigeants. Charles Martel estime que le poids grandissant des exigences réglementaires accélérera le mouvement. « Plusieurs conseillers qui étaient dans un modèle à honoraires migrent vers la gestion discrétionnaire parce que la lourdeur de la prise de notes devient trop pesante », observe-t-il.

Jérôme Brassard aussi constate une croissance de l’adhésion au modèle discrétionnaire . Selon lui, les quelque 2 000 conseillers de RBC DVM voient l’avenir dans des modèles de ce type bien structurés. D’après lui, cette évolution ne repose pas sur une transformation spectaculaire, mais plutôt sur une accumulation de petites améliorations à divers niveaux, qui finissent par produire un impact tangible.

À mesure que les outils se raffinent et que les structures d’accompagnement gagnent en maturité, la gestion discrétionnaire est donc appelée à devenir le modèle dominant du conseil en placement, selon plusieurs dirigeants. Jérôme Brassard résume : « Ça libère beaucoup de temps pour faire d’autres choses. En fin de compte, ça permet de mieux servir le client. »

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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L’actif total sous gestion des FNB canadiens atteint désormais 815 G$, réparti entre 49 fournisseurs, selon le rapport.

Les FNB canadiens d’actions ont enregistré 10 G$ en créations nettes en avril, portés par les fonds d’actions internationales (4,3 G$) et d’actions canadiennes (3,6 G$). Malgré le rebond des marchés boursiers américains en avril, les FNB axés sur les actions américaines ont attiré seulement 2,2 G$, contre 3,1 G$ en mars. Les principales entrées nettes d’avril concernent des FNB canadiens qui suivent l’indice S&P 500 (HXS, VFV), signale BNMF.

Les FNB d’actions des marchés développés, qui avaient attiré plus de 2 G$ au cours de chacun des premiers mois de l’année, ont vu leurs entrées nettes ralentir. En avril, cette région a été à la remorque des marchés américains et émergents, qui bénéficient d’une plus grande exposition à l’intelligence artificielle et aux grandes entreprises technologiques, les principaux moteurs du rebond d’avril, signale BNMF.

D’après le rapport, les FNB canadiens axés sur le facteur valeur ont enregistré des créations nettes de 386 M$, menés par FCUV et VXM. Les FNB axés sur le facteur croissance, qui avaient enregistré des rachats nets en mars, ont enregistré 34 M$ de créations nettes en avril, portés par CMGG et JGRO. Les FNB thématiques ont bénéficié de deux importantes créations institutionnelles dans des FNB ESG (ESG, XSEM) et dans le FNB axé sur l’innovation FINN de Fidelity.

Les FNB canadiens du secteur financier subissent des rachats nets combinés de 751 M$, principalement dans ZEB, HBNK et ZUB, après avoir dominé les créations nettes sectorielles en mars. Les FNB du secteur des matières premières enregistrent également des sorties nettes (91 M$). Les fonds des secteurs des services publics (363 M$) et de la technologie (283 M$) dominent les entrées nettes du mois, selon BNMF.

Les créations nettes dans les FNB canadiens de titres à revenu fixe fléchissent à 922 M$ en avril comparativement à 4,9 G$ en mars. BNMF attribue cette diminution à un ralentissement des entrées nettes dans les FNB du marché monétaire. Elles sont passées de 897 M$ en mars à 234 M$ en avril. Les FNB tels que CSAV, CASH et HISU/U ont dominé les sorties nettes.

Par ailleurs, certains FNB canadiens d’obligations à long terme ont connu des rachats nets de taille institutionnelle, de même que des produits comme le FNB d’obligations américaines agrégées ZUAG/F, le FNB d’obligations du gouvernement canadien XGB, les obligations de sociétés canadiennes PSB et les obligations agrégées canadiennes HBB. Les investisseurs ont retiré des fonds des FNB d’obligations à très court terme comme ZST et ZST/L.

Les FNB canadiens multi-actifs ont attiré 1,3 G$ d’entrées nettes. La demande pour les FNB de commodités (commodities) a repris de la vigueur, pour un total de 201 M$ en avril comparativement à 20 M$ le mois précédent. Les entrées nettes dans les FNB à effet de levier et inversés demeurent stables à 651 M$ en avril.

En avril, les 5 fournisseurs ayant attiré le plus de créations nettes sont :

• RBC iShares (3,3 G$)
• Vanguard (1,9 G$)
• Fidelity (1,5 G$)
• TDAM (1,3 G$)
• BMO (1,2 G$)

Les 5 FNB ayant récolté les plus importantes créations nettes sont :

• XIC (933 M$)
• XEQT (638 M$)
• HXS (623 M$)
• XIU (467 M$)
• DCBC (456 M$)

Les FNB ayant connu les rachats nets les plus importants sont :

• NINT (-706 M$)
• HBB (-558 M$)
• ZEB (-509 M$)

30 nouveaux FNB lancés en avril

Neuf fournisseurs ont lancé 30 nouveaux FNB en avril. Ninepoint a été le plus prolifique, avec 9 nouveaux FNB qui étoffent la série de FNB d’actions individuelles, avec des produits couvrant des sociétés américaines et canadiennes, dont NVIDIA, Tesla, Palantir et Alphabet. CIBC a ajouté des options d’obligations échelonnées et des FNB d’obligations américaines de qualité investissement à échéance 2028 à 2031. RBC a lancé des FNB d’obligations à échéance 2032 ainsi que des FNB d’actions à gestion active.

CI et BMO ont introduit des options de devises supplémentaires pour deux de leurs fonds, tandis que First Trust et Global X ont ajouté des produits axés sur les infrastructures. Global X a lancé un FNB thématique ciblant le secteur des technologies spatiales (ORBX). IA Clarington a élargi sa gamme avec deux séries de FNB à gestion active : un fonds d’actions mondiales multifactoriels (IMFE) et un fonds axé sur l’innovation (ITIN). Manulife a lancé une suite de FNB d’allocation d’actifs, déclinée en profils prudent, équilibré et croissance.

Création nettes cumulées de 73 G$ au 30 avril

Au 30 avril 2026, les créations nettes cumulées dans les FNB canadiens ont atteint 73 G$ pour les quatre premiers mois de 2026. Les actions représentent 65 % du total des entrées depuis le début de l’année. La tendance à la « diversification hors de l’Amérique du Nord » a stimulé les entrées vers les marchés développés, émergents et les actions mondiales, signalent les analystes de BNMF. Toutefois, ils ajoutent que cette tendance montre des signes d’essoufflement.

Hormis les sorties nettes des FNB d’actions du secteur financier, qui totalisent 1 G$ depuis le début de l’année, tous les autres secteurs ont enregistré des entrées nettes. Depuis janvier, les FNB d’actions pondérés en fonction de la capitalisation boursière ainsi que les FNB d’actions à de dividendes et de revenus ont capté la part du lion des créations nettes. Les FNB à facteur unique momentum et valeur suivent sur le plan des créations nettes fonds d’actions, puis les FNB multifactoriels.

Les FNB du marché monétaire ont attiré moins d’entrées nettes que l’an dernier à la même époque, alors que les tarifs douaniers américains avaient provoqué un déplacement des investissements vers des actifs moins risqués. Les FNB d’allocation d’actifs demeurent chouchou des investisseurs, représentant environ 10 % des actifs détenus dans des FNB canadiens (83 G$ en actifs à la fin d’avril).

Les FNB canadiens de cryptoactifs affichent des sorties nettes de 5 M$ en avril, pour un actif total sous gestion de 6,4 G$ à la fin d’avril.

Les FNB canadiens intégrant des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) ont enregistré des entrées nettes de 550 M$ en avril, ce qui représente leur meilleur résultat de l’année, grâce principalement aux FNB indiciels Invesco S&P 500 ESG (ESG) et iShares ESG Aware MSCI marchés émergents (XSEM), indique BNMF. Pour les quatre premiers mois de 2026, les créations nettes en FNB de type ESG étaient de 952 M$.

En avril, un nouveau FNB ESG a été inscrit au Canada : le FNB First Trust Nasdaq Clean Edge SmartS Grid Infrastructure (SGRD), qui offre la même exposition que le FNB américain GRID.

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Cette consolidation technologique vise à simplifier la gestion discrétionnaire des placements, tant pour les clients à valeur nette élevée que pour les conseillers en gestion de patrimoine de TD, selon Paul Clark, chef de groupe, Gestion de patrimoine et TD Assurance. Elle vise à créer une expérience client plus fluide et cohérente, continue-t-il.

L’unification des deux plateformes de gestion de portefeuille permettra de « renforcer la capacité des conseillers de TD à offrir des conseils de premier plan et une valeur plus grande aux Canadiens qui cherchent un partenaire de gestion de patrimoine complet à long terme », résume-t-il.

L’objectif consiste à fournir une technologie améliorée et un plus grand éventail de solutions de placement aux clients à valeur nette élevée, tout en réduisant les irritants pour les conseillers en gestion de patrimoine, précise l’institution financière dans un communiqué.

En modernisant son offre de gestion discrétionnaire des placements, l’institution financière souhaite permettre aux conseillers de passer plus de temps à fournir des renseignements et des conseils aux clients de façon proactive, ajoute Ryan McNally, vice-président à la direction et chef, Services privés, Gestion de patrimoine TD.

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• les outils technologiques,
• les services de soutien,
• l’environnement de travail.

Si vous êtes rattaché à l’un des courtiers suivants : Financière Banque Nationale, RBC Dominion valeurs mobilières, iA Gestion privée de patrimoine, CIBC Wood Gundy, BMO Nesbitt Burns, Raymond James, ScotiaMcLeod, Valeurs mobilières Desjardins ou Gestion de patrimoine TD, nous vous invitons à partager votre expérience.

D’ici la fin de février, vous pouvez participer :

• en remplissant le sondage en ligne (français ou anglais), ou
• en planifiant une entrevue téléphonique avec l’un de nos sondeurs :

Discuter de votre courtier avec Diane

Discuter de votre courtier avec Rosa

Book time with Roland Inacay: Report Card Survey Interview

Si votre système informatique ne permet pas l’accès au sondage, il est possible de répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront analysés et publiés au cours des prochains mois sur le site web de Finance et Investissement.

Pour en savoir plus sur la méthodologie ou consulter l’édition 2025 du Pointage des courtiers québécois, veuillez suivre ce lien.

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« Certaines personnes veulent être investies en Bourse, mais sans subir la volatilité de l’indice général », observe Alain Desbiens, vice-président chez BMO FNB, qui cumule plus de 20 ans d’expérience dans le secteur.

Sur plusieurs mesures clés du risque, les FNB à faible volatilité ont rempli leur mandat, selon les données de Fundata Canada.

« Fidèles à leurs objectifs, leurs écarts-types sont beaucoup plus faibles », souligne Brian Bridger, premier vice-président, analytique et données, chez Fundata, à Toronto.

Un autre indicateur fréquemment utilisé pour évaluer ces stratégies est le taux de capture, c’est-à-dire leur capacité à suivre les rendements du marché à la hausse comme à la baisse.

« Un faible ratio de capture à la baisse montre que ces fonds limitent efficacement les pertes lorsque le marché recule, explique Brian Bridger. Les faibles ratios de capture à la hausse illustrent aussi à quel point ils sous-performent en période de marché haussier. »

Brian Bridger a comparé les rendements moyens des FNB à faible volatilité aux moyennes des catégories des marchés canadien, américain, mondial, international et émergent.

Les résultats, sur les périodes d’un, trois, cinq et dix ans se terminant toutes le 30 septembre, démontrent que la réduction de la volatilité s’accompagne souvent d’une réduction des rendements.

« Presque dans tous les cas, les FNB à faible volatilité ont sous-performé dans leurs catégories respectives, en moyenne, à court et à long terme », rapporte Brian Bridger.

Certaines des disparités de performance les plus importantes ont été observées dans le marché boursier américain, en plein essor récemment. Durant la période de trois années terminées le 30 septembre, selon Fundata, la moyenne de la catégorie s’élevait à 20,4 %, contre seulement 12,2 % pour la moyenne des FNB à faible volatilité.

Bénéfices comportementaux

Les stratégies à faible volatilité peuvent être utilisée de diverses manières. Elles peuvent constituer une position centrale dans la portion actions d’un portefeuille pour un investisseur ayant une aversion au risque. Elles peuvent aussi être détenues en combinaison avec un FNB indiciel suivant un marché large ou un FNB à gestion active, précise Alain Desbiens.

« Mais aussi, de plus en plus au fil des ans, les FNB à faible volatilité ont été utilisés comme instrument tactique pendant les périodes d’incertitude accrue sur les marchés. »

Dans le contexte d’incertitude élevée de cette année, les investisseurs continuent de chercher des stabilisateurs dans leurs portefeuilles équilibrés, observe Hail Yang, directrice, secteur canadien des FNB iShares, chez BlackRock Canada, chef de file du marché des FNB.

« Les FNB à volatilité minimale peuvent aider à réduire le risque global sans renoncer à l’exposition aux actions, commente-t-elle. Et comme certaines sources de diversification traditionnelles, telles que les obligations à long terme, se sont révélées moins fiables dans ce rôle ces dernières années, les stratégies à volatilité minimale peuvent jouer un rôle important dans la construction de portefeuille. »

Les stratégies à faible volatilité peuvent aussi avoir un effet positif sur le comportement des investisseurs, en réduisant la tendance à se retirer du marché lors des creux.

« Leur efficacité dépend vraiment du degré de protection que ces FNB offrent, souligne Maddy Griffith, directrice et gestionnaire de portefeuille institutionnelle chez Placements CI. Quand on perd moins, on rebondit plus vite, et ce parcours moins volatile fait qu’il est beaucoup plus facile pour les investisseurs de rester investis. »

Approches variées selon les fournisseurs

Bien que les divers FNB à faible volatilité ou à volatilité minimale aient des objectifs semblables, leurs méthodologies varient considérablement. Cela affecte le degré de différence de leurs placements par rapport aux FNB indiciels de marché, et donc leurs rendements relatifs, surtout à court terme.

Le bêta, qui mesure la volatilité d’un titre par rapport au marché, constitue le principal critère de sélection des titres pour la gamme de FNB à faible volatilité de BMO. Le produit phare, le BMO Fonds FNB d’actions canadiennes à faible volatilité, lancé il y a 14 ans, est à la fois le plus ancien FNB de ce type au Canada et le plus important, avec un actif de 5,3 milliards de dollars (G$).

Fait inhabituel pour une stratégie à faible volatilité, ce FNB a surperformé son indice de référence à long terme. Au 30 septembre, il affichait un rendement annualisé de 12,6 % depuis sa création en octobre 2011, contre 9,9 % pour l’indice composé S&P/TSX. Depuis son lancement, le FNB a capturé 79 % des rendements à la hausse, avec un ratio de capture à la baisse impressionnant de seulement 32 %.

L’exposition à un seul titre dans les FNB BMO est limitée à 10 %, et des plafonds sectoriels sont aussi en place : 35 % par secteur au Canada et 25 % aux États-Unis, à l’international et dans les marchés émergents.

Malgré ces contraintes, l’exposition sectorielle des FNB BMO diffère radicalement de celle de leurs indices de référence.

Le BMO Fonds FNB d’actions américaines à faible volatilité, par exemple, détenait récemment environ 10 % en titres technologiques, soit bien moins que la pondération de 42,6 % dans l’indice S&P 500. Le secteur le plus important du FNB était celui des services publics (20,2 %), contre seulement 2,4 % dans le marché général.

Méthodologies concurrentes

Les iShares MSCI Min Vol ETFs tiennent compte des corrélations entre les actions, tout en imposant des contraintes par secteur et par pays.

En cherchant à offrir une exposition semblable au marché, mais avec un risque moindre, le processus de sélection évite toute concentration excessive dans les secteurs « refuges », résume Hail Yang.

Les stratégies iShares ont historiquement offert des ratios de capture à la baisse plus faibles et des reculs maximaux moindres que les indices de référence. Elles ont aussi réussi à atténuer l’impact des baisses soudaines à court terme.

Hail Yang a donné l’exemple du 3 avril dernier, lorsque les marchés nord-américains ont chuté à la suite d’annonces tarifaires. Ce jour-là, l’indice S&P 500 a perdu 6,6 % (en dollars canadiens), tandis que le iShares MSCI Min Vol USA Index ETF a également reculé, mais seulement de 3 %. Pendant ce temps, l’indice S&P/TSX composé plafonné a baissé de 3,8 %, tandis que le iShares MSCI Min Vol Canada Index ETF n’a perdu que 1,6 %.

Une variation sur le thème de l’investissement en actions à moindre risque est la stratégie de « volatilité minimale à la baisse » employée par Placements CI dans les catégories d’actions mondiales et américaines. Elle vise uniquement à minimiser les pertes.

« En pratique, le modèle ignore la “bonne” volatilité et se concentre sur les entreprises qui se comportent historiquement mieux dans les replis, sans trop sacrifier le potentiel haussier, décortique Maddy Griffith. Le résultat est une expérience plus fluide, avec une meilleure protection à la baisse. »

Lancée en janvier 2023, la gamme de FNB CI n’a pas encore le long historique de ses concurrents plus anciens, comme BMO, iShares et Invesco Canada. (Parmi les nouveaux venus, dont l’historique est inférieur à dix ans, figurent les familles de FNB Brompton, CIBC, Fidelity, Franklin, Mackenzie, Manuvie, TD et Vanguard.)

Maddy Griffith souligne plutôt l’historique des indices sous-jacents des FNB, dont le Solactive US Minimum Downside Volatility Index. Depuis 2006, cet indice a capturé environ 70 % de la hausse du marché, mais seulement 54 % de la baisse, rapporte-t-elle : « Cette approche est conforme au comportement réel des investisseurs. La plupart des gens sont beaucoup plus sensibles aux pertes qu’aux gains de même ampleur. »

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Conçu pour simplifier la recherche de politiques et de procédures internes, le système de gestion des connaissances (SGC) regroupe les données principales au sein d’une interface unique. Ainsi, les conseillers n’auront plus besoin de naviguer entre plusieurs systèmes pour trouver l’information nécessaire, signale la TD.

« Les attentes pour un service à la clientèle exceptionnel étant de plus en plus élevées, nous dotons nos collègues des meilleurs outils pour les aider à offrir encore plus de valeur à nos clients », affirme Sara Thomson, première vice-présidente, Bureau national de Gestion de patrimoine à Gestion de patrimoine TD.

Selon TD, l’assistant virtuel permettra d’améliorer l’efficacité opérationnelle en fournissant des réponses précises de manière plus fluide dès la première requête, ainsi que des ressources pertinentes, tout en garantissant la fiabilité de l’information. L’outil intègre une fonction de rétroaction qui permet aux conseillers de proposer des améliorations en mode continu.

Selon Luke Gee, chef des analyses et de l’intelligence artificielle au Groupe Banque TD, l’assistant de gestion de patrimoine s’inscrit dans une stratégie plus large de transformation numérique de l’institution financière : « Miser sur l’IA est au cœur même de notre façon de bâtir une banque plus simple, plus rapide et plus efficace », affirme-t-il

Cet outil est l’un des sept assistants virtuels propulsés par l’IA générative que la TD prévoit déployer dans divers secteurs d’ici la fin de l’année. Ces technologies sont conçues à l’interne à partir des données récoltées lors de la migration vers la plateforme infonuagique sécurisée de la banque.

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