En effet, constate Laurie Therrien, «l’actif global n’est pas toujours lié à la rentabilité, puisque des clients nantis peuvent confier une part importante de leur actif à des institutions et à des conseillers différents».
Avec l’aide de son associé Simon Alain, Laurie Therrien a refait l’exercice de la segmentation en fonction des critères suivants : l’actif confié, le potentiel de croissance, la capacité de susciter des recommandations et les affinités entre associés et clients.
Selon Laurie Therrien, il est important de tenir compte des affinités, car «avoir des rendez-vous agréables a beaucoup d’importance».
«Les clients qui posent souvent les mêmes questions causent beaucoup de stress inutile. Je cherche à avoir du plaisir à travailler», explique celle qui est à la fois conseillère en sécurité financière, représentante en épargne collective et planificatrice financière.
La refonte de la segmentation de Services financiers Therrien et Alain ne s’est pas faite en un rien de temps, puisqu’il a fallu prendre le temps d’étudier les critères qualitatifs (affinités et potentiel de croissance).
«Nous avons épluché notre liste de clients de A à Z, notamment pour intégrer le potentiel de croissance dans la segmentation. Par exemple, une cliente qui a repris une entreprise en difficulté pourrait faire appel à nos services plus souvent au cours des prochaines années. Ce serait la même chose pour un client qui étudie en médecine», précise Laurie Therrien.
Quatre échelons
Yan Charbonneau, directeur général de l’agent général AFL Groupe financier, est l’auteur de la conférence du RJCQ sur la segmentation. «J’ai suggéré de segmenter la clientèle en quatre échelons correspondant à quatre niveaux de service. Et de le faire en tenant compte de la commission par client, du bénéfice net par client et de la qualité de la relation», souligne-t-il.
Ainsi, dans un monde idéal, les clients «platine», soit les meilleurs clients, devraient représenter 20 % de la clientèle, suivis des clients «or» (50 %), «argent» (20 %) et «bronze» (10 %).
«Les clients platine doivent recevoir un service hors pair», remarque Yan Charbonneau.
Tous les clients sont rentables, du bronze au platine, et doivent être conservés. Toutefois, l’exercice de segmentation ne s’arrête pas là.
«Il faut repérer les clients qui ne sont pas rentables. Pour cela, on doit calculer la valeur réelle de son propre travail de conseiller et estimer le seuil de rentabilité minimal. Je suggère de transférer les clients non rentables vers la rémunération par honoraires, ou encore de les diriger vers des cabinets désireux de les accueillir», dit Yan Charbonneau.
Calculer la rentabilité
En s’appuyant sur un scénario fictif de revenus et de dépenses, Yan Charbonneau a calculé quel était le seuil minimal de rentabilité de trois types de conseillers en sécurité financière : le conseiller qui travaille seul de la maison ; celui qui a un adjoint et un bureau ; et celui qui travaille en cabinet avec deux adjoints (voir le tableau).
Le seuil minimal d’acceptation d’un client s’établit à 187,24 $ de revenus annuels dans le premier cas ; à 117,99 $ dans le deuxième cas ; et à 78,60 $ dans le troisième cas.
Ces différences entre les seuils s’expliquent principalement par la différence des revenus découlant du nombre de clients. Le scénario prévoit 500 clients chez le conseiller qui travaille seul, 1 500 chez celui qui a un adjoint conseiller avec un adjoint, et 3 500 chez celui qui travaille en cabinet avec deux adjoints. Les frais incluent notamment les salaires, le loyer, les déplacements et les dépenses de représentation.
«Mon scénario donne un ordre de grandeur qui montre que le seuil d’acceptation d’un client n’est pas le même pour les conseillers en solo, avec adjoint et en cabinet. Le conseiller solo doit faire ce type de calcul, sinon il pourrait avoir à travailler beaucoup d’heures pour produire de bons revenus», remarque Yan Charbonneau.