Les conseillers en services financiers savent que leur travail consiste à gérer de l’argent. Beaucoup d’entre eux ne réalisent toutefois pas qu’une grande partie de leur travail consistera aussi à gérer du personnel si leur cabinet prend de l’ampleur.
« En tant qu’industrie, nous faisons un excellent travail pour enseigner les compétences techniques », a déclaré Chuck Grace, directeur du programme de leadership des professionnels de l’investissement à l’Ivey Business School de l’Université Western.
Toutefois, l’accent est moins accentué sur les compétences non techniques dont les conseillers auront besoin pour gérer un cabinet avec succès, a ajouté Chuck Grace, qui a pratiqué à titre de cadre en gestion de patrimoine avant de rejoindre l’Université Western.
Ces compétences sont pourtant nécessaires pour le recrutement, l’embauche, l’intégration et la gestion des employés. « Il y a un moment où vous ne pouvez plus le faire seul », a déclaré Chuck Grace.
Johnathan Nightingale, cofondateur de la société de formation en gestion Raw Signal Group, à Toronto, a indiqué pour sa part que le changement le plus important qu’une personne doit effectuer lorsqu’elle devient gestionnaire concerne son état d’esprit.
« Beaucoup de gens, lorsqu’ils passent d’un milieu de travail où ils sont seuls à [une équipe], pensent instinctivement que la partie gestion se trouve entre les mains de la firme à laquelle ils sont attachés », a-t-il évoqué, notant que beaucoup considèrent encore que leur travail principal consiste à assurer le service à la clientèle et le développement de leur pratique.
Mais ce n’est pas le cas.
« Dès que d’autres personnes font leur entrée au sein de votre organisation, votre travail a changé », a insisté Johnathan Nightingale. « Maintenant, votre travail consiste à rendre l’équipe efficace. Il faut vraiment que ce soit votre travail à plein temps, même si l’une des façons d’y parvenir est de continuer à faire du travail direct. »
Le fait de céder à la tentation de tout faire soi-même peut s’avérer néfaste, a-t-il mis en garde.
« Vous allez vous épuiser et signaler au reste de l’équipe qu’elle devrait passer des entretiens [pour trouver un autre emploi], en partie parce qu’elle sait qu’elle ne recevra pas la formation dont elle a besoin », a ajouté Johnathan Nightingale.
En effet, la formation est l’un des aspects les plus importants de la gestion d’un cabinet – et l’un de ceux qui posent le plus de problèmes à de nombreux conseillers.
« Souvent, les personnes très expérimentées oublient comment elles ont appris au départ ou elles oublient que certaines des choses qu’elles font par instinct ne sont pas intuitives », a indiquée pour sa part Melissa Nightingale, cofondatrice de Raw Signal Group.
Johnathan Nightingale abonde dans le même sens. « Beaucoup de patrons, lorsqu’ils embauchent quelqu’un pour la première fois, sont vraiment troublés et frustrés parce que leur employé ne trouve pas les choses évidentes », a-t-il dit. L’une des choses sur lesquelles nous donnons beaucoup de formation est donc d’être très clair sur les attentes, même si cela semble un peu irritant : « J’attends de vous que vous gériez environ tant de comptes ; j’attends de vous que vous répondiez aux courriels dans un délai de X heures ». Dans le pire des cas, la personne que vous avez engagée vous répondra : Oui, je le sais déjà. Ce qui est génial ! »
Chuck Grace et les Nightingales suggèrent aux conseillers d’envisager une formation formelle en gestion, comme des programmes structurés tels que ceux offerts par leurs organisations ou des cours en ligne.
« La pire chose à faire est d’essayer d’inventer au fur et à mesure », estime Melissa Nightingale. « La plupart des gens sont promus à la fin de la vingtaine, au début de la trentaine, et n’obtiennent pas leur première formation en gestion avant la quarantaine. Il y a donc un écart de 14 ans entre le premier moment de la promotion et la formation proprement dite, et vous pouvez causer beaucoup de dégâts à vous-même, à votre équipe et à votre organisation en une décennie à essayer de comprendre ce qu’il en est. »
La formation devrait trouver un écho favorable auprès des conseillers, car les compétences qui rendent les conseillers efficaces avec les clients sont également des compétences de leadership importantes : adaptabilité, quotient émotionnel élevé et capacité à avoir des conversations difficiles, a indiqué Chuck Grace.
« La première compétence transférable que nous voyons, en particulier pour les dirigeants hautement techniques, est qu’ils ont fait leurs preuves en matière d’apprentissage de choses complexes », a constaté Melissa Nightingale. « C’est un excellent point de départ pour comprendre comment gérer des équipes de personnes. »
Pour renforcer et étendre toute formation formelle, Chuck Grace recommande d’organiser des « cercles de pairs » avec des conseillers qui partagent vos objectifs – tout en soulevant quelques mises en garde.
« Il doit y avoir une structure et une facilitation. Vous pouvez faire appel à un tiers pour cela ou créer des règles au sein d’un groupe. Il ne faut pas que cela se transforme en une séance de pleurnichage », explique-t-il. Il suggère également aux conseillers de dissoudre le groupe ou de le recentrer une fois qu’il a atteint ses objectifs, par exemple lorsqu’il est parvenu à passer à une pratique rémunérée.