Malgré le vieillissement de la profession et les nombreux regroupements de cabinets, la planification de la relève demeure l’un des angles morts les plus persistants dans les firmes de conseil financier, selon une étude de Financial Planning.
Deux obstacles dominent lorsqu’il est question de planification de la succession : l’incapacité à établir un échéancier de transition clair et la difficulté à se préparer aux événements imprévus, comme le décès ou l’invalidité du dirigeant, constate la recherche menée auprès de près de 200 conseillers.
Près de 59 % des répondants identifient ces éléments comme des freins majeurs ou importants. La transition des clients et le plan de communication suivent de près, cités par 58 % des conseillers sondés.
La préparation aux événements imprévus est désignée par 38 % des conseillers comme le défi numéro un dans la mise en place d’un plan de succession.
Viennent ensuite l’établissement d’un calendrier précis pour le transfert de propriété (45 %) et l’identification d’un successeur (35 %). D’autres enjeux reviennent régulièrement, notamment :
- l’adhésion du leadership et de la direction,
- la structure de financement de la transition,
- l’évaluation de la firme
- et la gestion de la relation client durant le transfert.
Malgré ces défis, la planification formelle de la relève demeure l’exception au sein des cabinets. Moins du tiers des firmes disposent d’un plan de succession documenté. Et environ 25 % déclarent avoir mis en place des arrangements informels, souvent incomplets ou insuffisamment détaillés.
Pour plusieurs dirigeants, le blocage est d’abord d’ordre psychologique. Aborder la succession, c’est accepter l’idée de passer le flambeau. « Pour les propriétaires, qu’ils soient fondateurs ou de deuxième génération, parler de succession, c’est accepter l’idée de partir et de laisser quelqu’un d’autre prendre la relève. C’est un sujet que beaucoup préfèrent remettre », explique un associé principal d’un cabinet-conseil.
Afin de débloquer la réflexion, certains suggèrent de modifier le vocabulaire et de parler plutôt de « plan de continuité en cas d’urgence ». L’objectif n’est plus de planifier une sortie définitive, mais de répondre à une question concrète : que se passe-t-il si le dirigeant n’est soudainement plus en mesure d’assurer la direction de la firme ?
Ce type de plan vise avant tout à garantir la gestion immédiate des opérations, le temps qu’une vente ou une transition plus structurée puisse être envisagée. Même imparfait, un plan de continuité vaut toujours mieux que l’absence totale de préparation.
Une autre approche consiste à distinguer clairement les tâches des défis. D’un côté, les éléments techniques et opérationnels, tels que la planification des imprévus, la souscription d’assurances, la mise en place d’un échéancier ou d’une structure de financement. De l’autre, les enjeux humains et organisationnels : l’adhésion des équipes de direction, la communication avec les clients, la gestion des perceptions internes et externes.
Dans les entreprises familiales, un risque supplémentaire s’ajoute : la perte de valeur ou de vision sur plusieurs générations. Un phénomène qui exige une intelligence émotionnelle élevée et une approche sur mesure, selon un dirigeant.
Les conséquences d’une planification insuffisante peuvent être lourdes. Un conseiller associé survivant d’un cabinet raconte avoir dû composer avec le décès soudain de son partenaire. L’évaluation de la firme a alors été confiée à un tiers indépendant, avec l’appui d’avocats spécialisés, et une entente de rachat progressif a pu être négociée avec la famille.
Cette expérience a profondément influencé sa propre approche de la relève. Désormais conseiller autonome, il s’apprête à finaliser une convention d’achat-vente. « J’ai réalisé à quel point l’absence de plan complique tout. Même lorsqu’on travaille seul, il faut se demander ce qui arriverait concrètement si on disparaissait. La réalité est presque toujours plus chaotique qu’on l’imagine », confie-t-il.