« La protection des clients doit primer sur la commodité, a affirmé Dave Faulkner, fondateur des logiciels de planification financière VibePlan et RazorPlan, lors de la conférence virtuelle annuelle de l’Independent Financial Brokers of Canada le mois dernier. Gagner 15 minutes sur un courriel ne vaut pas le risque de perdre son permis à cause d’une atteinte à la vie privée. »

D’un point de vue réglementaire, l’utilisation de l’IA est permise, mais elle doit s’accompagner d’une supervision humaine et de garde-fous adéquats pour demeurer conforme, a-t-il complété.

Agents conversationnels et règle 3600 de l’OCRI

Les firmes qui utilisent des agents conversationnels (chatbots) fondés sur l’IA doivent les configurer de manière conforme aux exigences réglementaires.

En vertu de la règle 3600 de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI), les plateformes numériques permettant des communications publiques en temps réel ou quasi réel, y compris les chatbots destinés aux clients, sont soumises aux mêmes normes d’exactitude, d’équité et de véracité que les autres formes de communication.

Par exemple, les chatbots peuvent fournir de l’information générale et éducative, comme expliquer le fonctionnement des comptes enregistrés, mais ne doivent pas formuler de recommandations de placement précises, a résumé Dave Faulkner.

Les firmes peuvent mettre en place des environnements d’IA fermés, où le chatbot ne peut répondre aux questions des clients qu’à partir de documents approuvés à l’avance, comme des commentaires de marché ou des contenus internes.

Après les échanges, ces outils peuvent signaler certains termes à risque, comme « bitcoin » ou « rendement garanti », pour une révision humaine, permettant aux conseillers d’assurer un suivi et d’offrir des explications supplémentaires, a-t-il ajouté.

Le piège de la « boîte noire » et l’avis 11-348 des ACVM

À l’instar des exigences applicables aux conseillers humains, les données et le raisonnement ayant mené à une décision prise par l’IA doivent être documentés afin que les résultats puissent être expliqués.

Les systèmes qualifiés de « boîte noire », qui ne permettent pas de comprendre leur processus décisionnel, ne sont pas appropriés et ne favorisent pas la confiance, selon l’avis 11-348 du personnel des Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM).

« Dire “je ne savais pas que l’IA l’avait suggéré” n’est pas une défense, a rappelé Dave Faulkner. Vous devez être en mesure d’expliquer la logique d’un algorithme à un régulateur, sinon vous ne respectez pas votre obligation de connaissance du produit. »

Les conseillers doivent également divulguer à leurs clients l’étendue et la nature de leur utilisation de l’IA, afin que ceux-ci comprennent les risques importants qui y sont associés, précise l’avis.

Réfléchir avant de téléverser des données

Les clients peuvent être tentés d’utiliser l’IA pour vérifier le travail de leur conseiller en téléversant des relevés de compte sur des plateformes accessibles au public comme ChatGPT, ce qui peut exposer leurs renseignements personnels.

« Si votre client téléverse son relevé de placement, comment pouvez-vous prouver que vous n’êtes pas à l’origine d’une fuite de données ? », a-t-il questionné, en soulignant que les systèmes d’IA publics ne garantissent pas la confidentialité.

Les conseillers devraient donc aborder la question de la sécurité de l’IA avec leurs clients, leur recommander de ne pas partager d’informations personnelles en ligne et consigner ces échanges dans leurs dossiers, a indiqué Dave Faulkner.

Des risques accrus de fraude ciblée

Un autre risque à considérer est l’utilisation de l’IA par des fraudeurs pour obtenir des renseignements financiers auprès des conseillers.

Par exemple, un conseiller peut annoncer sur LinkedIn sa participation à une conférence à venir, ce qui permet à un acteur malveillant d’utiliser l’IA pour créer un faux courriel et inciter le conseiller à transmettre des reçus ou des informations bancaires dans le cadre d’un remboursement.

« L’IA permet un hameçonnage ciblé : c’est intentionnel, personnalisé et direct, a expliqué Dave Faulkner. Et avant même de vous en rendre compte, votre paiement de loyer est refusé parce qu’un fraudeur a créé un faux site pour recueillir vos informations bancaires. »

L’article IA et conseil financier : des garde-fous essentiels est apparu en premier sur Finance et Investissement.

« Nous avons fondé MetabolIQ AI pour aider les professionnels à utiliser l’intelligence artificielle, à l’intégrer dans leur pratique, afin de mettre en valeur ce qui définit leur identité professionnelle : leur expertise, leur jugement et leur relation avec leurs clients », explique Jad Chehlawi, cofondateur et chef de la direction.

Selon lui, l’arrivée de l’IA bouleverse la façon d’apprécier et d’exprimer l’expertise professionnelle. « Dans le passé, l’expertise, c’était : “si je détiens des connaissances, je suis l’expert”. Aujourd’hui, tout le monde a accès à l’information. Ce n’est plus l’information qui donne un avantage compétitif, c’est la façon dont on tire le meilleur de ces connaissances. »

Dans ce nouveau contexte, la valeur ajoutée du professionnel se déplace vers l’analyse, le jugement, la compréhension des nuances et comment cela l’amène à nourrir la relation avec le client, estime Jad Chehlawi.

Deux fondateurs aux parcours complémentaires

La création de MetabolIQ AI repose sur la rencontre de deux profils complémentaires : l’un issu du monde des services financiers, l’autre de celui de l’IA, de l’innovation et de la transformation des organisations.

Richard Legault, cofondateur et chef de la direction client, évolue depuis longtemps dans le secteur financier. Comptable professionnel agréé (CPA) et détenteur du titre CFA, il a passé plus de 25 ans au sein d’iA Groupe financier, dont plus de six ans comme président d’iA Gestion privée de patrimoine. Impliqué dans des projets liés à la technologie, aux processus et à la transformation organisationnelle, il a pu constater les défis très concrets liés à l’adoption de nouvelles technologies dans les organisations et dans la pratique des professionnels.

Jad Chehlawi, pour sa part, a passé plus de 13 ans au service d’institutions financières, dont Placements Manuvie et Patrimoine Hollis/Scotia Capital. Il a ensuite créé des firmes technologiques, MetabolIQ AI est la dernière en date. Il travaille ainsi depuis plusieurs années sur les enjeux liés à l’IA, à la transformation du travail et à la collaboration entre l’humain et la machine. Notamment sur la manière dont les entreprises peuvent mieux structurer leur intelligence interne pour créer de la valeur.

« Jad et moi nous sommes connus à l’Industrielle Alliance, et nous avons collaboré sur plusieurs projets depuis. C’est cette expérience commune dans le secteur financier qui est à l’origine de MetabolIQ AI », raconte Richard Legault.

La fintech trouve ses fondations autour d’une observation très concrète : « 95 % des initiatives d’IA en entreprise n’atteignent pas leur plein potentiel. Pas parce que les outils sont mauvais, mais parce que l’IA n’a pas accès à ce qui compte vraiment : le jugement humain », ajoute Richard Legault.

Selon les fondateurs, le défi auquel les firmes sont confrontées ne se limite pas à l’intégration technologique, mais touche également le volet humain. « Je suis contre ce narratif selon lequel l’IA va nous remplacer. Je crois qu’il faut plutôt créer une synergie cognitive entre l’humain et l’intelligence artificielle pour mieux servir les clients », affirme Jad Chehlawi.

Dans cet esprit, MetabolIQ AI s’adresse aux professionnels des services financiers, où l’adoption technologique se révèle parfois difficile. « Les conseillers ont souvent l’impression que les nouveaux outils qu’on leur propose, par exemple des CRM, amènent des processus manuels supplémentaires. Ils ont déjà tellement de travail que les outils technologiques traditionnels ne peuvent pas réellement les aider à faire ce qu’ils doivent faire : avoir des conversations avec les clients, réfléchir à des solutions, établir des stratégies », illustre Jad Chehlawi.

L’objectif de notre solution n’est pas de remplacer le conseiller, mais de lui permettre de se concentrer sur sa vraie valeur. « Imaginez un assistant numérique assis aux côtés d’un conseiller, pas pour faire le travail à sa place, mais pour l’aider à réfléchir à n’importe quelle problématique, à identifier des pistes de solutions et à tenir compte du contexte et des risques pour y parvenir. », précise-t-il.

« La technologie ne fait pas le travail pour le conseiller, mais elle rend celui-ci plus disponible pour exercer son expertise », renchérit Richard Legault.

Canaliser l’expertise des professionnels

Dans une organisation, la majorité de l’expertise n’est pas documentée. Environ 20 % des connaissances existent sous forme de documents, de procédures ou de guides (politiques, SOP, manuels, etc.), mais 80 % du savoir réel se trouve dans la tête des professionnels : leur expérience, leur jugement, leurs réflexes, leur façon d’analyser une situation et de prendre une décision, développe Jad Chehlawi.

La particularité de la plateforme tient à sa capacité à capter et structurer l’expertise humaine, au-delà des données, dit-il.

MetabolIQ AI ne se contente donc pas d’ingérer la documentation existante. Elle vise à canaliser l’expertise tacite des professionnels, car la valeur d’une organisation se trouve surtout sous la surface : dans l’expérience et le jugement de ses professionnels, indique Jad Chehlawi.

« C’est cette partie invisible, ce que l’on appelle le Knowledge Iceberg — la partie de l’iceberg sous la surface — que les organisations ont le plus de difficulté à structurer et à transmettre. Et c’est que la technologie développée par MetabolIQ AI est capable de capturer. Nous avons bâti un moteur d’IA qui capture et élève la façon dont les experts pensent pour alimenter une IA qui fonctionne vraiment. », affirme Jad Chehlawi.

« Prenons le cas d’une institution financière qui souhaite intégrer davantage la planification d’assurance dans son processus de planification financière. Sur papier, le processus peut être documenté, mais dans la réalité, chaque conseiller et chaque expert aborde les situations différemment selon son expérience, son jugement et son interprétation des besoins du client », illustre Richard Legault.

L’objectif est de créer ce que MetabolIQ AI appelle une intelligence organisationnelle. « Nous amalgamons tous ces points de vue pour créer le cerveau intégré de l’organisation. », explique-t-il. Le but est donc de comprendre comment les experts réfléchissent réellement, au-delà de ce qui est écrit dans les procédures.

La plateforme repose ainsi sur trois grands piliers :

• Thinking Labs : le volet qui capture la réflexion des experts par des sessions guidées par l’IA, où l’humain et l’IA s’aiguisent mutuellement et où chaque contribution est attribuée ;
• Circles : le volet qui transforme la réflexion individuelle en intelligence collective, ce qui permet de structurer et d’agréger les réflexions des équipes ;
• Playbooks : le volet qui permet ensuite de déployer l’expertise à deux niveaux : former la relève (Playbooks humains) et alimenter les systèmes d’IA de l’entreprise (Playbooks IA).

Cette structure permet à terme de transformer l’expertise individuelle en une « intelligence collective » utilisable par toute l’organisation. « Cette intelligence organisationnelle de la firme peut notamment venir en aide aux conseillers moins expérimentés à utiliser un cadre d’expertise beaucoup plus avancé. », selon Jad Chehlawi.

Les prochaines étapes

MetabolIQ AI amorce la mise en marché de sa plateforme.

« Nous avons officiellement lancé la compagnie en début d’année. Le produit est prêt et nous le faisons vivre à travers des design partners, des anchor partners. C’est-à-dire quelques grandes firmes en services financiers et services professionnels qui réinventent littéralement la façon dont leurs experts travaillent », lance Richard Legault.

Il précise que MetabolIQ AI s’adresse principalement aux grandes organisations. « Des firmes qui investissent déjà en intelligence artificielle, mais qui n’obtiennent pas les rendements attendus. »

Selon Richard Legault, les firmes, dans leurs démarches d’adoption de l’IA, accusent souvent deux types de pertes : des dépenses qui peinent à récolter des rendements concrets, ainsi qu’un coût humain lié à la nécessité d’accompagner leurs professionnels dans leur transformation.

« À la fin, ce n’est pas intelligence artificielle ou être humain. Ce sont les deux, ensemble, qui vont créer le plus grand impact. », assure Jad Chehlawi. C’est pourquoi la proposition de valeur de MetabolIQ AI repose sur l’idée que la performance viendra de la combinaison entre l’humain et la technologie, résume-t-il.

Selon les deux entrepreneurs, la plupart des organisations prennent le problème à l’envers. « Nous ne pouvons pas activer les roues avant d’avoir installé le moteur. Aujourd’hui, nous avons besoin d’un moteur, et le moteur ce n’est pas un autre grand modèle de langage (LLM). Le moteur est un outil qui permet à l’humain et à l’IA de bien travailler ensemble. », conclut Jad Chehlawi.

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Cette approche évite le piège des conversations superficielles, centrées sur les faits et les objectifs, sans jamais aborder certaines préoccupations sous-jacentes qui comptent vraiment pour le client.

L’écart observé entre la simple collecte d’informations et la compréhension véritable des besoins du client tient souvent au type de questions posées par les conseillers, signale Advisorpedia.

En général, les questions visent d’abord à être efficaces et pratiques. Le but est d’organiser les informations, faire avancer la discussion. Cependant, le rythme rapide des conversations ne permet pas toujours au client de prendre du recul et de réfléchir à ses véritables priorités.

C’est là qu’interviennent les questions qui « font la différence ». Celles-ci ne visent pas à obtenir une réponse immédiate du client. Leur objectif consiste plutôt à l’aider à clarifier sa pensée et à révéler ses motivations profondes.

Par exemple, plutôt que de demander directement au client : « Quels sont vos objectifs ? », une question plus subtile serait : « Pourquoi commencez-vous à y penser maintenant ? » Cette tournure différente apporte du contexte et non des conclusions hâtives et permet de cerner le degré d’urgence derrière la préoccupation exprimée par le client.

Un autre exemple : lorsqu’un client expose un défi, lui demander depuis combien de temps il y pense lui offre un temps de réflexion. Cette pause permet de révéler des motivations qui risqueraient de passer inaperçues dans une discussion trop rapide.

Reconnaître les efforts du client

Certaines questions permettent de mettre en lumière les démarches déjà entreprises par le client. S’informer sur ce qu’il a tenté ou envisagé témoigne d’un respect pour son cheminement et évite au conseiller de se présenter comme l’unique source des idées avancées.

Ces questions changent la dynamique de la conversation. Elles montrent que la réunion ne se résume pas à une course vers une solution. Au contraire, elles ménagent un espace pour comprendre la situation du client en profondeur avant de décider d’une marche à suivre.

La valeur ajoutée du conseiller ne tient pas au nombre de questions posées, mais à sa capacité à amener le client à clarifier sa propre réflexion, souligne Advidorpedia. Les questions doivent susciter la réflexion plutôt que pousser à la justification.

Lorsque les clients ne se sentent pas dirigés vers un résultat immédiat, ils se détendent, s’expriment plus librement et partagent des préoccupations qui seraient restées silencieuses autrement.

En adoptant cette approche, les conseillers passent d’une logique de collecte d’informations à une compréhension plus globale de la situation du client. Les recommandations gagnent en clarté et en pertinence, et la relation avec le client se renforce.

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Les conseillers doivent donc être en mesure de reconnaître les signaux d’alerte liés à l’inaptitude ou à l’influence indue et de prendre les mesures appropriées pour protéger à la fois leurs clients et leur propre pratique.

L’inaptitude

Le testateur doit posséder la capacité juridique de contracter, c’est-à-dire être âgé de plus de 18 ans, comprendre la nature du contrat et en saisir les effets dans les circonstances particulières, rappelle Meagan Jennings.

Pour vérifier que le client possède les capacités mentales nécessaires, les conseillers peuvent lui poser des questions précises dont ils connaissent déjà les réponses. Il peut s’agir, par exemple, de questions sur la nature et la valeur approximative de ses actifs, ses relations et les noms des membres de sa famille, ou encore sur son historique de dons financiers et d’instructions testamentaires.

Parmi les signaux d’alerte fréquents d’une possible inaptitude, on retrouve notamment :

• des problèmes médicaux récents affectant la mémoire ou les capacités cognitives, comme une tumeur cérébrale ou un diagnostic de démence ;
• une désorientation dans le temps, le lieu ou la situation (par exemple ne pas savoir quelle saison il fait) ;
• des problèmes de vision ou d’audition, ou une difficulté à comprendre la langue de travail utilisée ;
• une apparence négligée ou des vêtements inadaptés à la météo ;
• des difficultés à se souvenir de certaines choses ou à rester concentré ;
• un raisonnement étrange ou une perception déformée de la réalité, comme nier l’existence de partenaires d’affaires.

Toutefois, un mauvais jugement, par exemple le fait de jouer à des jeux de hasard ou de suivre les conseils de voyants, ne constitue pas nécessairement une preuve d’inaptitude, souligne Meagan Jennings.

Si un conseiller s’inquiète des capacités mentales d’un client, il devrait documenter ces préoccupations dans ses notes et envisager une évaluation professionnelle.

Il peut notamment demander l’avis d’un professionnel de la santé et obtenir l’autorisation du client pour communiquer avec son médecin de famille, par exemple.

L’influence indue

De manière générale, un testateur doit avoir un esprit suffisamment indépendant pour résister aux pressions ou influences externes, explique Meagan Jennings.

L’influence indue en matière testamentaire survient lorsqu’une personne est contrainte de faire quelque chose qu’elle ne souhaite pas faire. Toute personne qui allègue une influence indue après le décès du testateur doit démontrer, selon la prépondérance des probabilités, que l’influence exercée était si forte que le document ne reflète pas véritablement la volonté du défunt.

Parmi les signaux d’alerte courants d’une influence indue, on peut observer :

• l’isolement social, la négligence ou des situations d’abus ;
• une dépendance envers certains bénéficiaires, par exemple pour l’épicerie ou les soins ;
• la consultation de plusieurs professionnels afin de signer plusieurs documents de planification en peu de temps ;
• des transferts importants de patrimoine à un bénéficiaire avant le décès ;
• l’absence d’explication quant à l’exclusion d’autres bénéficiaires ;
• un bénéficiaire qui transmet les instructions au conseiller ;
• des changements soudains ou incohérents dans les instructions.

Pour se protéger, les conseillers peuvent notamment :

• rencontrer le client seul, afin de s’assurer que les instructions proviennent directement de lui ;
• consigner la nature des relations du client avec les bénéficiaires ;
• noter tout indice d’influence indue dans les dossiers ;
• vérifier s’il y a eu des changements récents dans les relations ou les conditions de vie du client.

Lorsque vous êtes impliqué dans une procédure judiciaire

Les conseillers sont souvent parmi les premières personnes extérieures à la famille à constater des préoccupations liées à l’inaptitude ou à l’influence indue, souligne Meagan Jennings. Un tribunal peut alors exiger leurs notes comme éléments de preuve ou les convoquer comme témoins.

Pour protéger leur pratique, les conseillers peuvent refuser d’exécuter certaines instructions s’ils constatent des signaux d’alerte et documenter soigneusement les circonstances dans lesquelles chaque demande a été faite.

Meagan Jennings recommande également aux conseillers de communiquer avec leur assureur afin de vérifier si une assistance juridique peut être fournie, notamment pour anticiper une éventuelle défense contre une allégation de négligence.

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Volatilité accrue des marchés, montée des risques géopolitiques, hausses brutales des taux d’intérêt, complexification des produits financiers : pour toutes ces raisons, la gestion actif-passif devient un élément central d’une bonne gouvernance financière, signalent Denis Latulippe et Mathieu Corriveau-La Grenade, auteurs d’une édition enrichie de Gestion actif-passif : l’investissement adapté aux besoins des institutions, un ouvrage de référence publié par les Presses de l’Université Laval.

Les auteurs ont jugé essentiel d’ajouter à cette deuxième édition un chapitre entièrement consacré aux institutions bancaires. Dans la première édition, l’accent était surtout mis sur les institutions traditionnellement actives sur les marchés financiers, comme les compagnies d’assurance et les gestionnaires de régimes de retraite.

« Les banques y occupaient une place marginale, car leur modèle consistait surtout à recueillir des dépôts pour ensuite accorder des prêts. Cette distinction est de moins en moins pertinente, car près de la moitié des revenus des banques provient aujourd’hui d’activités liées aux marchés financiers », signale Denis Latulippe, professeur retraité de l’École d’actuariat de l’Université Laval et vice-président du conseil de Desjardins Sécurité financière.

Mathieu Corriveau-La Grenade, directeur des valeurs mobilières et instruments financiers dérivés chez Beneva, précise que la nouvelle édition tient également compte de l’évolution des normes comptables et réglementaires, notamment l’entrée en vigueur de la norme IFRS 17 pour les compagnies d’assurance à compter du 1^er janvier 2023. Le livre traite aussi d’instruments financiers qui se sont développés plus récemment, comme les titres hybrides et les actions privilégiées.

Limites d’une gestion centrée uniquement sur l’actif

Les auteurs considèrent qu’une gestion axée uniquement sur l’actif atteint aujourd’hui ses limites. Cette approche pouvait se justifier à une époque où les engagements des institutions financières étaient moins contraignants et les marchés plus prévisibles.

Un exemple parlant : les régimes de retraite à prestations déterminées. De tels régimes fonctionnent d’abord comme des fonds d’accumulation et peuvent être gérés, dans les premières années, comme des fonds communs de placement. Toutefois, à mesure que ces régimes mûrissent, l’ampleur des fonds investis augmente et les garanties offertes aux participants exposent les détenteurs de ces régimes à des risques majeurs, illustre Denis Latulippe, qui a été actuaire en chef et vice-président du Régime de rentes du Québec (RRQ) de 1998 à 2012 et actuaire principal auprès de l’Organisation internationale du travail, relevant des Nations unies.

« Une variation de rendement paraissant anodine pour une petite PME peut devenir critique pour un régime d’une grande entreprise ou d’institutions financières établies depuis longtemps », signale l’expert.

La logique est similaire dans le secteur de l’assurance, indique Mathieu Corriveau-La Grenade. « Le rôle (des assureurs) est de s’assurer que les placements seront suffisants pour honorer les engagements futurs, quelles que soient les conditions économiques. » Une gestion intégrée des risques s’impose alors, qui tient compte des engagements à long terme, insiste le co-auteur.

Pour cela, il estime que l’approche des gestionnaires se doit d’être holistique et globale. Ils doivent prendre en compte non seulement l’actif, mais aussi la structure du passif. Par exemple, différents produits d’assurance exposent les institutions à des risques distincts, comme le risque de longévité ou de mortalité. La gestion actif-passif doit alors permettre d’équilibrer ces risques complémentaires.

Des risques plus rapides et plus simultanés

Pour les gestionnaires, la nature des risques demeure relativement identique, signale Mathieu Corriveau-La Grenade, nommant les risques de marché, de crédit, de liquidité, de taux d’intérêt ou de change comme les plus courants. Dans l’industrie bancaire, le risque de crédit demeure central. Pour les régimes de retraite et les compagnies d’assurance, le risque de taux d’intérêt domine.

Ce qui caractérise la période actuelle, c’est la vitesse, l’ampleur et la simultanéité des chocs. Pour faire face à cette complexité, il faut des modèles solides et des structures de gouvernance robustes en matière de gestion actif-passif, souligne-t-il.

Denis Latulippe ajoute que le contexte géopolitique actuel marque une rupture importante avec les décennies précédentes, caractérisées par une intégration économique croissante.

« Le monde semble revenir à une logique de grands pôles d’influence et de tensions entre puissances, rappelant une période antérieure à la Seconde Guerre mondiale », dit-il. Les conséquences exactes de ces mouvements restent difficiles à prévoir avec précision, selon lui. Cependant, ils renforcent la nécessité d’une gestion rigoureuse et intégrée des risques, tant pour les régimes de retraite que pour les compagnies d’assurance et les institutions bancaires.

À cela s’ajoutent des risques non financiers liés à la cybersécurité, à la réputation et aux enjeux politiques et réglementaires. Les tensions commerciales internationales, la transition énergétique et la transformation numérique rendent par ailleurs l’environnement financier plus difficile à décrypter.

Parmi les autres risques préoccupants : la déstabilisation politique aux États-Unis susceptible d’entraîner des répercussions sur les marchés financiers mondiaux, la sécurité et les alliances internationales. Du point de vue canadien, la renégociation des accords de libre-échange est également à surveiller de près, indique Mathieu Corriveau-La Grenade.

L’essor rapide de l’intelligence artificielle peut aussi représenter un risque si son utilisation n’est pas adéquatement encadrée sur le plan de la sécurité, de la gouvernance et de la fiabilité de l’information, considère Denis Latulippe.

Des réflexes à abandonner, d’autres à développer

Prendre des positions excessives sans tenir compte de la réelle capacité à absorber le risque constitue le principal écueil à éviter, indiquent les auteurs. « La gestion actif-passif exige une compréhension fine du niveau, du type et de la tolérance au risque, qu’il s’agisse d’une institution ou d’un individu », indique Mathieu Corriveau-La Grenade.

Un réflexe à développer, à l’inverse : renforcer l’analyse des placements à travers des scénarios extrêmes et simultanés. Selon le directeur chez Beneva, plusieurs crises financières récentes, qu’il s’agisse de la crise des fonds de pension au Royaume‑Uni ou de l’effondrement de la Silicon Valley Bank, auraient pu être atténuées, voire évitées, si de tels scénarios de stress avaient été pleinement intégrés aux processus de gestion des risques.

La communication, élément essentiel

En matière de gestion actif-passif, la communication claire et continue est absolument essentielle. Tout mandat de gestion doit être accompagné d’une réflexion approfondie sur les objectifs poursuivis et le niveau de risque acceptable, soulignent les auteurs.

« Les spécialistes doivent sortir d’une logique strictement technique pour aller à la rencontre des clients et comprendre les raisons profondes pour lesquelles l’argent est investi », complète Denis Latulippe.

Selon lui, la gestion des investissements doit être cohérente avec les engagements sous-jacents des institutions et des individus, et non se réduire à une performance financière mesurée en pourcentage.

La multiplication et la complexité croissante des produits financiers pourraient-elles influencer la prise en compte des risques chez les professionnels de l’industrie ? Sur ce plan, les auteurs observent des progrès. « Au niveau institutionnel, le degré de sophistication et d’encadrement est désormais très élevé. Dans le conseil aux particuliers, des exigences réglementaires ont été mises en place afin que l’évaluation du profil de risque et de la capacité financière du client soit effectuée avant toute recommandation », croit Denis Latulippe.

En assurance, Mathieu Corriveau–La Grenade met de l’avant la collaboration croissante entre les actuaires et les autres professionnels de la finance. Il souligne que cette compréhension mutuelle est essentielle : « Le gestionnaire de placements doit comprendre le travail de l’actuaire, notamment en ce qui concerne la tarification des produits et l’évaluation des engagements », martèle-t-il.

L’article Gestion actif-passif : pourquoi les règles du jeu changent est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Plus précisément, les conseillers signalent un écart de satisfaction dans plusieurs domaines : les outils proprement dits (notamment les outils administratifs, les plateformes d’intégration des clients et les systèmes de gestion des relations clients), la qualité et la pertinence de la formation technologique et du soutien informatique interne, les relevés de compte et les portails clients, de même que la réceptivité de l’entreprise aux commentaires et suggestions des conseillers.

Voici cinq stratégies concrètes pour améliorer la satisfaction des conseillers vis-à-vis de la technologie, présentées le 13 novembre lors d’un webinaire.

1- Offrir une expérience technologique fluide
La performance d’un outil pris isolément ne suffit pas, ont indiqué les panélistes, Daniele Farinaccia, vice-présidente principale, Distribution et gestion des canaux, chez Sun Life, Jenny MacMillan Brown, vice-présidente, Développement des affaires, Logiciels pour conseillers, chez Morningstar, et Susan Silma, spécialiste de la transformation de l’engagement client, chez OMERS.

Selon eux, l’expérience technologique doit plutôt être considérée de bout en bout et couvrir l’ensemble du parcours quotidien du conseiller. Des plateformes performantes, mais mal intégrées entre elles, peuvent créer des frictions inutiles et des frustrations chez les conseillers, qui nuisent à l’adoption des outils.

D’après un sondage express réalisé durant le webinaire auprès des participants, 58 % des répondants estiment que le manque d’harmonisation entre les systèmes constitue le principal frein à l’utilisation optimale des technologies disponibles.

Il demeure souvent difficile dans la pratique d’obtenir et de maintenir une expérience fluide en continu avec ces plateformes, observent les panélistes. En effet, la plupart des entreprises font appel à différents fournisseurs de technologies qui ne sont pas toujours compatibles entre elles et sont constamment mises à jour, modifiées ou remplacées par de nouvelles versions.

Dans ce contexte, il peut être fastidieux et exigeant pour les firmes de réviser complètement l’expérience utilisateur à chaque fois. Néanmoins, il demeure essentiel d’effectuer cet exercice au moins périodiquement, de façon structurée et méthodique, signalent les panélistes.

2. Demander de la rétroaction (et en tenir compte)
   Lorsqu’une nouvelle technologie est implantée dans l’organisation, il est préférable de solliciter l’avis des conseillers de manière continue, et pas seulement de manière ponctuelle, lors du lancement initial, afin d’identifier rapidement les irritants, les incohérences ou les bogues techniques qui subsistent, signalent les experts.

Ils observent également que face aux problèmes techniques récurrents, certains conseillers recourent parfois à des stratégies de contournement, et font preuve de créativité dans le domaine, pour accomplir leurs tâches. Or, ces solutions de rechange improvisées peuvent finir par miner la confiance des utilisateurs envers les outils mis à leur disposition par la firme.

Que faire si cet enjeu se présente ? S’attaquer à ses causes profondes en sollicitant l’avis des conseillers concernés, répondent les experts. Pourquoi se comportent-ils ainsi ? Quels aspects précis de la technologie pourraient être améliorés ou repensés ? Cette approche permet non seulement d’améliorer les outils technologiques déployés, mais aussi de renforcer du même coup l’adhésion des utilisateurs au changement proposé.

3. Exploiter TOUS les avantages des outils
   L’éventail de technologies mises à la disposition des conseillers par les firmes est souvent sous-utilisé et leur adoption varie considérablement d’une entreprise à l’autre, constatent les panélistes. La raison principale évoquée : certains conseillers craignent que la technologie finisse par prendre le dessus sur leur pratique.

Or, c’est plutôt l’inverse qui se produit sur le terrain. L’intelligence artificielle et les outils d’automatisation, par exemple, peuvent aider les conseillers à se montrer plus efficaces sur le plan administratif et en matière de conformité réglementaire. Ces gains d’efficacité leur permettent de consacrer davantage de temps aux interactions avec les clients ainsi qu’au développement de leur pratique et à la prospection de nouveaux marchés.

4. Personnaliser la formation offerte

La formation figure parmi les principaux obstacles à l’adoption des technologies. Elle arrive au deuxième rang des freins les plus souvent cités par les participants au webinaire, mentionnée par 22 % des répondants.

Or, pour être efficace, une formation doit avant tout expliquer clairement les objectifs et les principes fondamentaux de la technologie, afin que les utilisateurs en comprennent le contexte et puissent résoudre efficacement les problèmes, indiquent les experts. Selon eux, la formation continue permet également de mieux exploiter les fonctionnalités avancées souvent méconnues et de réaliser les gains d’efficacité les plus importants.

Les formations génériques standardisées offertes par les fournisseurs externes de technologies sont moins efficaces, soulèvent-ils. Ils préconisent plutôt des approches personnalisées et sur mesure, adaptées aux réalités opérationnelles des firmes concernées et aux besoins particuliers des conseillers.

5. Soutenir la gestion du changement
   Voici quelques éléments éprouvés cités par les panélistes pour faciliter la gestion du changement :

• des communications claires, transparentes et répétées sur les objectifs poursuivis et la valeur ajoutée de la technologie pour les utilisateurs finaux ;
• des champions désignés à l’interne pour favoriser l’adoption et répondre aux questions des collègues ;
• des stratégies structurées pour comprendre, anticiper et gérer les résistances naturelles au changement ;
• des mécanismes de rétroaction continus et systématiquement suivis d’actions pour démontrer que les commentaires sont pris au sérieux.

En tirant parti de ces idées, il devient possible pour les firmes d’améliorer l’adoption et l’utilisation des technologies déployées, et ainsi obtenir un meilleur retour sur leurs investissements.

De leur côté, les conseillers qui s’engagent dans cette démarche peuvent améliorer leur efficacité quotidienne, réduire leur charge administrative et consacrer davantage de temps de qualité à leurs clients existants.

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Selon un sondage de Simplii Financial, un quart des Canadiens estiment que les conseils financiers hérités des générations précédentes ne sont plus applicables ou pertinents aujourd’hui. Chez la génération Z, cette proportion grimpe à 34 %. L’écart est encore plus marqué lorsqu’il est question de décisions importantes : près de la moitié des 18 à 34 ans estiment que les conseils traditionnels sur l’achat d’une maison ne tiennent plus la route, et un tiers remettent aussi en question ceux reçus de leurs parents pour orienter leur avenir professionnel.

Voici cinq « vérités » financières à réexaminer à la lumière de la réalité économique actuelle.

1. Devenir propriétaire le plus tôt possible

Être locataire peut aujourd’hui générer plus de richesse que l’achat d’un bien immobilier, compte tenu de la flambée des prix des propriétés. Encourager les jeunes à devenir propriétaire dès que possible faisait sens à une époque où l’immobilier était plus accessible, souligne Jessica Moorhouse. Or, avec des prix qui augmentent beaucoup plus rapidement que les salaires, ce conseil a aujourd’hui perdu de sa pertinence.

« Lorsqu’on fait les calculs, il n’est pas toujours logique financièrement d’investir tout son argent dans un condo. D’autant plus que certains types de logements ne prennent plus de valeur dans le contexte actuel », souligne-t-elle.

Les stratégies doivent aussi être revues à la lumière de nouveaux outils, comme le compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP). Même sans projet immédiat, ce véhicule peut s’avérer intéressant, puisque les sommes accumulées peuvent être transférées dans un régime enregistré d’épargne-retraite (REER) sous certaines conditions.

Dans une décision immobilière, rappelle Jessica Moorhouse, l’objectif ne devrait pas tant être l’acte de propriété en soi que la préservation d’une flexibilité financière à long terme.

2. Rester fidèle à son employeur

La stabilité financière repose désormais davantage sur les compétences acquises que sur l’ancienneté. Le marché du travail actuel est différent de celui qu’ont connu les baby-boomers, pour qui il était courant d’effectuer toute sa carrière auprès d’un seul employeur.

Aujourd’hui, la loyauté absolue n’est plus une valeur refuge. La reconnaissance, les possibilités d’évolution et la rémunération prennent le pas sur la fidélité, observe Jessica Moorhouse. La norme chez les jeunes consiste plutôt à réévaluer leur situation tous les deux ou trois ans et à demeurer en poste uniquement tant que cela demeure avantageux.

Autre évolution notable : les activités parallèles, autrefois purement alimentaires, deviennent de véritables laboratoires de carrière. Elles peuvent mener, dans certains cas, au travail autonome à temps plein ou à la création d’une petite entreprise.

Plus largement, les parcours professionnels sont de moins en moins linéaires. Les virages, la requalification et les détours sont désormais perçus comme des stratégies de carrière plutôt que comme des signes d’instabilité.

3. Épargner 10 % de chaque paie 

La règle qui consiste à se payer en premier en mettant systématiquement 10 % de son salaire de côté demeure pertinente, estime Jessica Moorhouse. « Ça crée une habitude et une preuve concrète qu’il y a toujours une façon d’épargner », dit-elle.

Cette règle gagne toutefois à être assouplie pour s’adapter aux réalités actuelles. Le principe demeure d’épargner en priorité et de façon automatique, mais le pourcentage peut varier selon la réalité financière. La planificatrice suggère de programmer des versements automatiques d’un montant réaliste vers un compte d’épargne ou de placement, puis de l’augmenter lorsque les finances le permettent.

Lorsque le revenu est insuffisant, chercher à générer des gains supplémentaires devient plus accessible qu’auparavant, notamment grâce aux emplois à temps partiel en télétravail et au travail flexible à domicile.

4. Avoir peur des cartes de crédit

Le crédit peut être un outil d’autonomie financière, à condition d’en comprendre les mécanismes, rappelle Jessica Moorhouse. Les cartes de crédit comportent des risques, notamment en raison de leurs taux d’intérêt élevés, mais elles jouent aussi un rôle pour se bâtir un historique de crédit, accéder au logement locatif ou profiter de programmes de protections et de récompenses.

L’approche moderne consiste à éduquer les jeunes sur le fonctionnement du crédit : taux d’intérêt, cycles de facturation, taux d’utilisation et importance de payer le solde en entier chaque mois.

5. Les REER sont dépassés

Les REER ont mauvaise presse auprès de la génération Z, souvent perçus comme des outils d’un autre âge. Cependant, ils demeurent essentiels dans une stratégie financière à long terme, particulièrement à mesure que les revenus augmentent. Ils favorisent l’épargne disciplinée et contribuent à se bâtir un patrimoine pour la retraite. Le compte d’épargne libre d’impôt (CELI) reste un excellent point de départ, mais les REER ne devraient pas être écartés trop rapidement, estime la planificatrice.

S’il n’y avait qu’une seule règle financière héritée du passé à conserver, selon Jessica Moorhouse, ce serait l’automatisation. Automatiser le règlement des factures, l’épargne et les investissements permet d’éviter les oublis, de réduire l’anxiété financière et de se protéger contre la tentation de réagir aux mouvements du marché.

Elle suggère également de suivre l’évolution de sa valeur nette au moins une fois par année, en dressant le bilan de ses actifs et ses dettes. Un exercice révélateur, qui agit à la fois comme test de réalité et moteur de motivation.

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Selon le rapport de l’Internet Crime Complaint Center (IC3) du FBI, les coûts mondiaux de la cybercriminalité ont dépassé 16 milliards de dollars (G$) en 2024, dont 13,7 G$ attribuables à des fraudes numériques, tandis que les brèches de sécurité impliquant des tiers ont doublé entre 2024 et 2025.

Aux États-Unis, le coût moyen d’une brèche de cybersécurité s’élève à 10,2 millions de dollars, selon IBM. Ce montant n’inclut pas les pertes indirectes liées à l’atteinte à la réputation, à l’interruption des activités ou aux sanctions réglementaires. « Dans une industrie fondée sur la confiance, un incident de sécurité peut devenir une menace existentielle », indique Shawn Waldman, chef de la direction de Secure Cyber.

Les techniques utilisées par les cyberpirates évoluent rapidement. Le clonage de cartes SIM, par exemple, permet de contourner l’authentification multifacteur (MFA) lorsque celle-ci repose sur des messages texte. L’essor de l’intelligence artificielle complique la détection des attaques, avec la multiplication de faux courriels, de voix synthétiques et de vidéos truquées de plus en plus crédibles. Les cyberpirates passent de plus en plus par des fournisseurs ou des partenaires externes pour s’introduire dans les systèmes.

Selon le Verizon 2025 Data Breach Investigations Report, 68 % des incidents de cybersécurité comportent un élément humain. Une simple erreur, comme cliquer sur un lien frauduleux, peut suffire à compromettre un système. L’ingénierie sociale, incluant l’hameçonnage et les demandes de paiement frauduleuses, demeure la menace la plus fréquente.

Voici dix pratiques à adopter au bureau comme à la maison pour prévenir les cyberattaques, selon des experts :

• Mettre en place des défenses multicouches : aller au‑delà des pare‑feu de base, inclure la détection et la réponse sur les terminaux (EDR), le filtrage des courriels et la surveillance continue. Mettre régulièrement à jour et appliquer les correctifs sur tous les systèmes, y compris les serveurs et appareils mobiles.
• Former les utilisateurs: investir dans la formation continue pour permettre aux employés de reconnaître l’hameçonnage, l’ingénierie sociale et les menaces émergentes comme les deepfakes. Favoriser une culture de « zéro confiance » : toujours vérifier, ne jamais présumer que les communications sont sécuritaires, surtout pour les communications non sollicitées.
• Adopter l’authentification multifacteur (MFA): utiliser des applications d’authentification plutôt que les SMS pour l’authentification afin de réduire les risques liés au clonage de carte SIM. Appliquer cette approche à tous les comptes, professionnels et personnels.
• Gérer les mots de passe: adopter des gestionnaires de mots de passe plutôt que ceux intégrés au navigateur pour créer et stocker des mots de passe forts et éviter la réutilisation ou l’utilisation de mots de passe faibles.
• Renforcer le contrôle des fournisseurs: effectuer un contrôle approfondi et un suivi continu des fournisseurs et partenaires externes. Utiliser des outils spécialisés pour évaluer les actifs accessibles publiquement.
• Déclarer les incidents : se tenir informé des exigences réglementaires et s’assurer de la déclaration obligatoire des incidents lorsqu’elle s’applique.
• Partager les données de manière sécurisée: utiliser des passerelles de courriels chiffrés et des portails sécurisés pour transmettre des informations sensibles.
• Développer les bonnes pratiques à la maison: encourager les employés à appliquer les bonnes pratiques de cybersécurité à domicile, en contexte de télétravail.
• Vérifier les courriels : avant de cliquer sur un lien inclus dans un courriel, passer la souris dessus pour vérifier l’URL. Si elle semble suspecte, ne pas cliquer.
• Protéger les terminaux pour le télétravail: mettre en place des solutions EDR aux terminaux et chiffrer les appareils, en particulier ceux utilisés par les employés à distance.

La cybersécurité doit être traitée comme un processus continu plutôt que comme un projet ponctuel, indiquent les experts. Elle repose sur une combinaison de technologies, de formation et de vigilance quotidienne.

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Le nouveau groupe d’investisseurs, mené par Mousse Partners, Progeny 3 et Abrams Capital, se joint aux investisseurs existants : Viking Global Investors, la famille Rockefeller et la famille Desmarais. Cette dernière contrôle la société mère d’IGM, Power Corporation du Canada.

Le montant levé et les modalités de la transaction n’ont pas été dévoilés. Toutefois, IGM a indiqué dans un communiqué que l’opération confère à Rockefeller, une société de services financiers indépendante spécialisée auprès des familles ultra-fortunées, une valeur d’entreprise de 6,6 milliards de dollars américains (G$ US).

« Le soutien continu de nos investisseurs actuels témoigne de la solidité et de la dynamique de notre entreprise alors que nous entamons cette prochaine phase de croissance, se réjouit Gregory J. Fleming, président et chef de la direction de Rockefeller Capital Management, dans le communiqué. Cette recapitalisation représente une étape importante, pleinement alignée sur les objectifs stratégiques à long terme de Rockefeller Capital Management. »

IGM avait acquis en 2023 une participation de 20,5 % dans Rockefeller Capital Management pour 622 millions de dollars américains (M$ US), tout en vendant sa filiale Investment Planning Counsel à Canada Vie pour 575 M$ CA.

D’après la nouvelle valorisation, la participation actuelle d’IGM dans Rockefeller est estimée à 1,13 G$ US (1,58 G$ CA), soit une hausse d’environ 45 % par rapport à son investissement initial.

« Nous sommes fiers des progrès rapides et constants réalisés par Rockefeller pour s’imposer au sommet du secteur de la gestion de patrimoine aux États-Unis, assure James O’Sullivan, président et chef de la direction d’IGM, dans un communiqué. Les données financières de la transaction parlent d’elles-mêmes. Nous demeurerons le seul gestionnaire de patrimoine dans leur structure de propriété et le deuxième actionnaire en importance de Rockefeller. Notre intérêt est stratégique et à long terme. »

IGM cédera une petite partie de sa participation afin de soutenir les objectifs de la transaction, dont les détails seront précisés lors de la clôture de l’opération, indique-t-il.

La transaction devrait être conclue d’ici la fin de l’année.

Rockefeller gère 187 G$ US d’actifs pour le compte de clients au sein de ses divisions Rockefeller Global Family Office, Rockefeller Asset Management et Rockefeller Global Investment Banking. La société dessert des clients fortunés et ultra-fortunés, des institutions et des entreprises à partir de bureaux situés aux États-Unis et à Londres.

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1. Confondre horaires de travail et temps personnel

L’un des défis potentiels du travail en famille consiste à réussir à préserver les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle. Chez Twin Peaks Wealth Advisors à San Francisco, un cabinet fondé par des jumeaux identiques, le duo partage tout, y compris les appels en soirée parfois jusqu’à 23 h pour le travail, sans crainte de froisser l’autre. Cependant, cette proximité peut devenir un piège si chacun ne respecte pas les limites de l’autre, signalent les deux frères.

Lawrence et Denise Sprung, fondateurs de Mitlin Financial, ont trouvé un compromis pour que leur couple survive au travail partagé : chacun garde son rythme. Lui se lève tôt, elle est plus du soir. Les discussions tardives en soirée sont reportées par courriel au lendemain, afin d’éviter les tensions et la fatigue. Michael et Lauren Sigmon, un couple qui collabore chez Summit Financial Partners, témoignent du même défi. « Quand nous parlons travail à la maison, elle comprend », se réjouit Michael. Il mentionne toutefois qu’il reste essentiel pour préserver la vie de couple de ne pas glisser constamment en mode professionnel.

Conseil : définissez clairement vos plages de travail et respectez les rythmes de chacun pour éviter le surmenage et les conflits.

2. Ne pas anticiper les déséquilibres générationnels

Des parents et des enfants qui travaillent ensemble peuvent avoir des visions différentes, et un déséquilibre de responsabilités peut parfois se manifester. En général, dans cette configuration, le parent apporte son bagage d’expérience, tandis que l’enfant procure un regard neuf et une énergie nouvelle. C’est le cas de Reggie et Ted Fairchild, un père et son fils chez Flip Flops and Pearls. Reggie Fairchild assure que Ted a dynamisé le marketing et la présence digitale de l’entreprise, en introduisant notamment l’intelligence artificielle pour mieux servir les clients.

Conseil : valorisez la complémentarité entre expérience et créativité pour éviter frustrations et rivalités.

3. Glisser trop facilement en « mode travail »

Travailler avec un conjoint ou un proche peut brouiller les cartes et entraîner un mélange constant entre vie privée et professionnelle. Michael Sigmon note que les discussions sur le travail à la maison sont fréquentes avec Lauren, son épouse, ce qui rend parfois la déconnexion du travail difficile.

Conseil : définissez une limite claire entre les moments réservés à la famille et les discussions professionnelles afin de préserver l’équilibre personnel.

4. Sous-estimer l’impact sur les relations familiales

Même avec la meilleure entente du monde, travailler ensemble peut provoquer des tensions. Tyson Sprick, conseiller chez Caliber Wealth Management, signale que quelques remarques sarcastiques ou disputes ont ponctué son parcours avec son père. Le départ à la retraite de celui-ci à la fin de l’année représente d’ailleurs un moment doux-amer à appréhender pour les deux.

Conseil : maintenez un dialogue ouvert et respectueux, acceptez que des désaccords surviennent et évitez de laisser les tensions professionnelles empiéter sur les liens familiaux.

5. Oublier de communiquer avec l’ensemble de la famille

Les vacances ou les réunions de famille peuvent devenir des extensions du bureau si l’on n’y prend pas garde. Courtney Mahoney, qui travaille avec sa fille chez RBC Wealth Management, souligne qu’il est essentiel de définir dès le départ des moments qui resteront exempts de discussions professionnelles.

Conseil : établissez des règles claires pour séparer travail et famille lors des rassemblements familiaux afin de protéger la vie privée et la cohésion.

Travailler avec des proches peut être une source d’efficacité et de satisfaction. Tout dépend cependant de la dynamique familiale et de la capacité des membres de la famille qui collaborent à poser des limites saines, insiste Michael Sigmon. Des rôles clairs, le respect mutuel et une communication solide sont absolument essentiels, précise-t-il. « Cela fonctionne bien pour nous, mais je sais que ce ne sera pas le cas pour tout le monde », reconnaît-il du même souffle. « Nous ne pouvons pas toujours nous retenir à l’Action de grâce, confie pour sa part Courtney Mahoney. Parfois, on ne peut simplement pas couper complètement du travail. »

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