Alors que plusieurs entreprises songent à ramener leurs employés au bureau, notamment dans l’espoir de favoriser le mentorat, cette approche s’avère dépassée à l’ère post-pandémique, estime Gleb Tsipursky, PDG de Disaster Avoidance Experts, une société de conseil spécialisée dans l’avenir du travail, dans Fast Company.
Participant à ce mouvement, l’entreprise technologique Salesforce a mis fin à sa politique de travail flexible et a exigé, au printemps dernier, que son personnel des ventes et du marketing se rende au bureau quatre jours par semaine. « Pour nos nouveaux employés, nous savons empiriquement qu’ils réussissent mieux s’ils sont au bureau, s’ils rencontrent des gens, s’ils sont intégrés, s’ils reçoivent une formation. S’ils sont chez eux et ne suivent pas ce processus, nous pensons qu’ils ne réussissent pas aussi bien », indiquait alors dans un podcast le PDG de l’entreprise, Marc Benioff.
Cette approche a ses limites, prévient Gleb Tsipursky. L’expert constate que de nombreux cadres supérieurs ne sont pas enchantés à l’idée de retourner au bureau. Si on les y contraint, ils ressentent alors de la frustration et se montrent moins enclins à faire du mentorat auprès des jeunes recrues. Lors de focus groupes, plusieurs entreprises parmi ses clients ont rapporté que certains gestionnaires ont tendance à mettre des écouteurs quand ils sont au bureau et qu’ils évitent d’interagir avec les autres employés, ce qui annule l’effet d’osmose escompté à la suite de leur retour.
Dans une compagnie d’assurance qui a imposé le retour au travail à ses employés, les cadres supérieurs ont renâclé à faire du mentorat, ce qui a rendu plus difficile l’adaptation des jeunes employés à leurs nouveaux rôles et responsabilités. Cela a eu aussi pour conséquences de miner le moral des troupes et de réduire la productivité des employés.
En obligeant le personnel cadre à retourner au bureau, les entreprises engendrent par ailleurs une forme de disparité dans le mentorat. Les employés qui bénéficient du retour forcé au bureau des gestionnaires sont en général ceux qui savent gérer les interactions sociales avec habileté, tandis que les employés techniquement compétents mais moins habiles socialement sont laissés pour compte. « Ce déséquilibre peut entraîner un déficit de compétences qui nuit aux performances globales de l’organisation », mentionne l’auteur.
Au lieu d’essayer de favoriser le mentorat en obligeant les employés à retourner au bureau, les entreprises devraient plutôt créer un programme de mentorat hybride, qui englobe des éléments de mentorat en personne et en virtuel. « Cela rend les employés plus heureux et favorise un mentorat plus efficace », signale l’expert. Pour réussir un programme de mentorat hybride, il recommande d’appliquer ces principes :
– Assurez-vous que votre programme a des objectifs et des incitations clairs afin de maximiser l’engagement et l’efficacité.
– Alignez-vous sur les valeurs et les objectifs de l’organisation, afin que les employés à tous les niveaux de l’organisation en comprennent le but et l’importance.
– Évaluez régulièrement les progrès et le succès de votre programme de mentorat. Sollicitez les réactions des mentors et des mentorés afin d’assurer une amélioration continue.
– Organisez des sessions de formation pour aider les mentors à développer leurs compétences en matière de coaching et de communication, et offrez-leur un soutien continu.
– Concevez un programme qui s’adapte aux préférences et aux exigences de chacun de vos profils d’employés afin d’en maximiser l’impact et l’efficacité.
– Établissez des attentes claires pour les mentors et les mentorés. Assurez-vous qu’ils respectent leurs engagements et progressent vers leurs objectifs.
Plusieurs activités peuvent contribuer à créer des occasions de mentorat enrichissantes dans un environnement de travail hybride. Les déjeuners individuels entre cadres expérimentés et nouveaux employés favorisent les relations interpersonnelles. Si les mentors manquent de temps, remplacez les déjeuners par des rencontres plus courtes, telles que des pauses café. Les déjeuners de groupes réunissant un employé sénior et quelques employés juniors permettent aussi de faciliter le partage des connaissances et le développement de relations, tout en gagnant du temps. L’encadrement d’une cohorte d’employés juniors par employé expérimenté favorise l’apprentissage collaboratif. Enfin, vous pouvez organiser des séances de coworking avec un employé sénior et plusieurs employés juniors qui travaillent ensemble sur leurs tâches individuelles dans des espaces partagés au bureau pendant quelques heures. Ces séances de travail fonctionnent également par vidéoconférence, pour une plus grande flexibilité.
À l’ère du travail à distance et du travail hybride, il vous faut repenser votre approche du mentorat pour soutenir le développement et la réussite de votre relève.