Les conseillers ont besoin d’accroître leur efficacité afin de réaliser certaines tâches répétitives de faible valeur. Cette amélioration marginale de leur productivité peut leur permettre de mieux servir leurs clients, d’en servir davantage, ou de se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée. Les courtiers l’ont compris : le temps des conseillers est précieux et ils travaillent fort pour les aider à l’utiliser à bon escient. Or, la solution à cette soif d’efficacité devrait-elle systématiquement passer par un nouvel outil technologique ? La réponse est nuancée, même si elle est, en pratique, souvent oui, mais parfois non. Chose certaine, elle doit tenir compte d’un impératif : le facteur humain.
Les résultats des diverses éditions du Pointage des courtiers québécois montrent d’ailleurs avec éloquence que tout défi organisationnel, même de nature technologique, reste d’abord un défi humain géré par des humains en fonction de leurs contraintes.
Prenons un peu de recul pour comparer la situation actuelle avec celle de la fin des années 2010, avant la pandémie et les épisodes de confinement. Avec leurs équipes et leurs ressources, les courtiers ont réalisé un travail colossal et bonifié de manière importante le coffre à outils des conseillers afin de les aider à mieux servir leurs clients.
Parmi leurs progrès les plus spectaculaires, notons ceux réalisés sur le plan du soutien technologique des courtiers à l’accueil de nouveaux clients (onboarding) et du soutien pour le travail à distance, l’accès au système et les transactions à distance. Beaucoup de conseillers peuvent désormais travailler d’où bon leur semble, utiliser la signature électronique, faire l’intégration de leurs clients pour la majorité des comptes 100 % à distance, échanger des documents avec eux par l’intermédiaire d’un portail en ligne, accroître l’efficacité de leurs communications avec un logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC) ou avec d’autres plateformes de conception de plans financiers. Et on en passe tellement l’industrie a progressé.
Même si les courtiers ne vivent pas leur poussée de croissance de manière égale, ils s’observent entre eux et ont tendance à s’imiter, ce qui les pousse à se maintenir à jour sur le plan technologique. Les courtiers ont d’ailleurs investi d’importantes ressources pour déployer nombre d’outils au fil des ans.
L’un des buts du Pointage des courtiers québécois est d’aider les dirigeants des courtiers à cibler des occasions d’amélioration et, ce faisant, de mieux outiller les conseillers. Force est d’admettre que les firmes ont répondu à l’appel et résolu plusieurs facteurs irritants ou qui limitent les représentants, tirant ainsi vers le haut toute l’industrie financière. Nous suivons chaque année les améliorations intégrées dans les firmes ainsi que leurs défis pour y parvenir, mais lorsqu’on regarde tout le travail accompli depuis à peine cinq ans, il y a de quoi se ranger du côté des optimistes, comme bien des répondants au sondage.
Revenons maintenant à l’humain, ce facteur clé. Les courtiers sont d’abord gérés par des humains, qui doivent composer avec une foule de contraintes, dont les conseillers ne sont peut-être pas conscients. Parmi celles-ci, on compte des budgets restreints, des exigences organisationnelles, des systèmes technologiques patrimoniaux, des risques technologiques à gérer et, surtout, un cadre réglementaire et légal important, parfois lourd à administrer. On pourrait ajouter à la liste la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, le roulement de personnel, les enjeux découlant de l’adoption répandue du télétravail et la mobilisation du personnel. Ce sont des contraintes de nature humaine complexes qui doivent être prises en compte par des êtres humains.
Souvent, la formation du personnel de soutien au conseiller ainsi que des conseillers eux-mêmes constitue un élément clé du succès d’une modernisation, comme le montre régulièrement le Pointage des courtiers.
Or, la personnalité du conseiller joue également pour beaucoup, tel que l’indique éloquemment Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), dans un texte publié en une : « Pour toutes les innovations technologiques, il y a plusieurs groupes d’employés : un premier tiers très enthousiaste, qui adopte rapidement les innovations et en redemande ; un deuxième tiers qui prend le temps d’étudier et de s’adapter aux nouvelles solutions ; et enfin, un dernier tiers qui rencontre encore des difficultés à les intégrer. »
S’ajoutent à cette équation complexe les priorités du conseiller découlant de son propre modèle d’affaires et de ses clients actuels et ciblés, ses motivations intrinsèques et extrinsèques, son âge et son nombre d’années avant la retraite, ses forces, ses faiblesses et ses obligations familiales. On voit à quel point ce genre de facteurs doit être bien géré, par exemple lorsqu’on planifie un éventuel transfert de bloc d’affaires d’un représentant à un autre. À plus petite échelle, ces facteurs doivent être aussi gérés lorsqu’on souhaite accroître l’efficience des conseillers. C’est tout un défi de gestion pour les courtiers, qui doivent au passage favoriser un environnement de travail et une culture d’entreprise qui encouragent à leur croissance à moyen et long terme.
Bien que rien ne soit parfait et que les occasions d’amélioration soulevées par les répondants au pointage soient légitimes, il vaut la peine de souligner les efforts réalisés par les courtiers et l’industrie dans son ensemble.
Ne l’oublions pas : cette industrie en est d’abord une de relations humaines avec les clients. Les conseillers peuvent avoir un effet décisif sur leur santé financière grâce à leur écoute, leurs services et leurs actions pour faire évoluer le plan financier personnalisé qui guide leurs clients. Les aider à réaliser cette mission est primordial.
Il reste et il restera toujours des manières d’accroître l’efficience des conseillers et des organisations de l’industrie financière. Quelle que soit la solution pour y parvenir, celle-ci devra tenir compte du fait qu’elle est développée par des humains et doit être au bénéfice d’autres humains : les clients.
L’équipe de Finance et Investissement